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• Tomas Gaviria

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1. Valve es una empresa de software que diseñaba videjuegos para PC fundada por Gabe Newell quien venía de trabajar en Microsoft 13 años como productor de tres versiones de Windows. En el 1996 empezó a nacer Valve, una empresa sin estructura y jerarquía no existía un cargo quien decidiera que hacer, Valve carecía de la mayoría de las características de las jerarquías empresariales clásicas: niveles de gestión dedicados, canales de reporte codificados e incluso perfil de cargos (Caso Valve, P.3) tanto así que los propios empleados no estaban seguros de que Gabe fuera el CEO. Para el entorno en el que se movía la empresa es difícil creer que fuera exitosa sin ninguna estructura especifica, sin embargo, una fuerte cultura organizacional ayudó a su éxito ya que a pesar de la falta de estructura los integrantes de la organización aceptaban este modo de trabajo, haciendo el entorno más amigable y así eficiente. Gabe reclutaba la gente por su habilidad de trabajar en equipo, generalistas y los mejores en su campo (Caso Valve, P.4) y más que eso su relación y colaboración con los compañeros de trabajo, ya que la empresa ofrecía completa libertad a sus empleados a la hora de elegir el proyecto en el que quisieran trabajar, así teniendo que trabajar con diferentes tipos de personalidades. Sin embargo, a pesar de la falta de formalidad, sabían su trabajo, según el manual de empleados, "aunque las personas en Valve no tienen descripciones de puestos fijos de trabajo, pueden y, a menudo tienen claridad en torno a la definición de su "trabajo en un día cualquiera." (Caso Valve, P.3) La estructura organizacional de Valve comenzó de manera ad hoc, es decir, lo hacían temporalmente para cumplir las metas determinadas o planeadas (Caso Valve, P.3). El éxito de Valve es en gran parte por la colaboración de los integrantes y empleados y que nadie era superior ni se sentía por encima de ningún miembro “No hay estatus, no hay dinero asociado con un papel de liderazgo. Hay pistas de facto, pero los títulos no tienen autoridad formal.” (Caso Valve, P.4) Me parece una manera diferente e interesante de manejar una compañía ya que por lo general al pasar del tiempo y el crecimiento se generan cambios, pero debido a su lealtad a sus valores, Gabe vio crecer Valve como el quería.

2. En este expandirse de crecer de software a hardware es un crecimiento significativo para Valve al incorporarse y adaptarse más al entorno y poder competir con los competidores. Valve era una empresa con los valores empresariales claros con los cuales pudieron llegar a crecer hasta el punto de considerar un cambio extremo de su empresa, lo cual implicaría una reestructura organizacional en la empresa para poder empezar a producir hardware. A pesar de ser consciente del mundo cambiante en el que están, considero que si no están dispuestos a hacer cambios empresariales Valve no debería empezar a producir hardware. Como dice Coomer, “producir hardware requería la escritura de "controles realmente grandes que en otras partes de la organización no era necesario escribir "” (Caso Valve, P.8) sumado a lo que dice Abrash, “El hardware tiende a ser más una interacción de un equipo de especialistas cuyas habilidades se entrelazan, y generalmente requiere mucho más planeación e inversión inicial” (Caso Valce, P.8). Esto demuestra que para ser exitosa la producción de hardware, deberían cambiar la estructura organizacional lo cual afecta la cultura organizacional, lo cual como mencione previamente son aspectos claves

en el crecimiento y diferencian la empresa de su competencia. A la hora de considerar el cambio valve tendría que tomar decisiones claves, primero sería decidir si estaban dispuestos a cambiar lo que les gustaba hacer que era sacar algo y que sus clientes le den retroalimentación sobre si les gusta o no el producto diseñado, “uno de los desafíos más difíciles para nosotros era que en el modelo de software, lo que nos gusta hacer es poner algo ahí fuera y obtener retroalimentación en tiempo real y luego iterar constantemente sobre ella” (Caso Valve, P.9). Otra decisión que deberían tomar era como deberían incorporarse a la producción de Hardware, deberían o no hacer sus dispositivos de entrada y consola o si debieran subcontratar a externos, sin embargo, en ambos casos la estructura de Valve se vería afectada negativamente. Por último, deberían decidir los enfoques para la fabricación de los componentes necesarios para fabricar el hardware, lo cual implicaría agrandar y contratar más personas encargadas de la parte de fabricación de la empresa. En conclusión, de querer empezar a producir Hardware Valve tendría que reestructurar la empresa a una con. Una estructura organizacional visible y la que mejor los beneficie, de lo contrario no sería benéfico la producción de este.

Referencias

 Bernstein, E. s, Gino, F., & Staats, B. R. (2015, August 10). Opening the Valve: From Software to Hardware (A) PDF. Boston.