• Author / Uploaded
• GABRIEL BENITEZ

Citation preview

Nota: Este caso fue extraído del libro “Auditoria Administrativa”, segunda edición, del Dr. Enrique Benjamín Franklin F. al solo efecto de su estudio y discusión en clase

CASO PRÁCTICO: TRUCHAS DEL VALLE DE LA LUNA

544

ANTECEDENTES La empresa se fundó en 1994. Su giro es el denominado restaurantero, caracterizado por la venta de platillos hechos a base de truchas, en un ambiente agradable y familiar, ubicado en un tranquilo pueblo de provincia. La idea de su creación surge cuando los dueños detectan que en la zona hay una gran afluencia de turistas y visitantes que requieren de este servicio.

Por espacio de tres años opera con promedios de rentabilidad aceptables y buenas utilidades. Sin embargo, en 1997, su dueño, Humberto Osnaya, abandona el negocio. Con el tiempo reconsidera su decisión y, en el año 2000, crea su propia cabaña-restaurante para retomar el negocio. Como servicio adicional incluye la práctica de la pesca deportiva y construye un criadero de truchas, con lo cual alcanza dos importantes logros: proveerse de materia prima y convertirse en vendedor a otros negocios. Actualmente, el negocio funciona adecuadamente, con buenos rendimientos y la lealtad de su clientela.

JUSTIFICACIÓN Con el propósito de mantener una dinámica de servicio homogénea, los directivos del restaurante optaron por abrir la posibilidad de emplear una técnica que les permitiera hacerlo. En función de ello, se inclinaron por una auditoría administrativa ya que la consideran la herramienta de diagnóstico idónea para evaluar la situación de la empresa. Con base en la experiencia, a los resultados obtenidos y a la opinión de sus clientes, decidieron enfocarse en el área de producción, por ser una de las áreas más rentables y clave para la imagen del negocio. OBJETIVO DE LA AUDITORÍA Evaluar el comportamiento del area de producción y sugerir las medidas requeridas para mejorar su desempeño. Para integrar la información por rubro específico se convino en ordenarla de acuerdo con las etapas de la metodología de auditoría. PLANEACIÓN Objetivos específicos • Ofrecer al cliente un producto que satisfaga sus necesidades completamente, a través de la elaboración de platillos de trucha de la más alta calidad. • Lograr que la estancia del comensal en el establecimiento sea lo más placentero posible, en un ambiente familiar. Misión “Ofrecer al cliente deliciosos platillos hechos a base de trucha, que practique pesca deportiva y disfrute de un agradable ambiente familiar”. Visión “Convertirnos en el restaurante, criadero y distribuidor de truchas número uno de la región, difundiendo la calidad y el buen sabor de nuestros platillos, así como las bondades de practicar la pesca deportiva”. FILOSOFÍA La filosofía empresarial consiste en criar las truchas y elaborar los platillos con la más alta calidad, que cada miembro de la organización tenga la responsabilidad de conseguirla, así como mantener un ambiente agradable por medio del trabajo en equipo, la mejora continua y un magnifico servicio postventa, para alcanzar la satisfacción de los gustos y preferencias de los clientes.

545

Valores INSTITUCIONALES

INDIVIDUALES

Ética

Honestidad

Respeto

Integridad

Compromiso

Disciplina

Excelencia

Orden

Cooperación

Responsabilidad Trabajo en equipo

ORGANIGRAMA GENERAL DIRECTOR GENERAL

ABSTECIMIENTO Y DISTRIBUCIÓN

PRODUCCIÓN

RESTAURANTE

CONTABILIDAD

CRIADERO

ÁREA

ORGANIGRAMA ESPECÍFICO

RESTAURANTE

JEFE DE COCINA Y COMEDOR

COCINERO

MESEROS

AUXILIAR DE COCINA

MOZO

LAVAPLATOS

546

Estrategia para la captación de información • • • • • •

Elaboración de formatos para recopilar información. Recopilación de información. Análisis e interpretación de la información. Registro y documentación de los avances de la auditoría. Derivar observaciones y recomendaciones. Presentación de resultados.

Otros medios auxiliares para la recolección de datos serán: • Video del lugar. • Fotografías del proceso de elaboración del producto. • Grabación de la entrevista hecha al dueño del lugar. Factores a revisar • Objetivos. • Políticas. • Procedimientos. • Estructura orgánica del área de producción. • Liderazgo. • Comunicación. • Motivación. • Trabajo en equipo. • Controles. • Calidad. • Servicio. Fuentes de estudio Ámbito interno: • • • • •

Órganos de administración (descripción de puestos). Dueños (cuestionarios y entrevistas). Empleados (entrevistas y observación directa de procedimientos operativos). Grupos de trabajo (observación directa de su labor). Sistemas de información internos (cartas y oficios).

Ámbito externo: • Clientes (cuestionarios).

547

Necesidades específicas Etapa del proceso administrativo

Necesidades específicas

Planeación

Replantear objetivos y/o metas Redefinir políticas y reglamentos claros Establecer procedimientos de trabajo eficaces

Organización

Verificar la estructura organizacional Identificar funciones y actividades de cada puesto

Dirección

Comprobar si el liderazgo es el adecuado, así como la motivación y la comunicación Corroborar que exista trabajo en equipo y la coordinación entre puestos

Control

Controles (verificar su existencia) Servicio Calidad

Descripción de la ubicación y naturaleza de los factores de referencia Factor

Ubicación

Naturaleza

Objetivos

Nivel directivo

Planeación

Políticas

Nivel directivo, medio y operativo

Planeación

Reglamentos

Nivel operativo

Planeación

Procedimientos

Nivel operativo

Planeación

Organigrama

Toda el área

Organización

Descripción de puestos

Toda la organización

Organización

Dirección

Nivel directivo y medio

Dirección

Comunicación

Nivel directivo y medio

Dirección

Liderazgo

Nivel directivo y medio

Dirección

Controles

Nivel operativo

Control

Calidad

Nivel operativo

Control

Servicio

Nivel operativo

Control

INSTRUMENTACIÓN Técnicas de recopilación En esta etapa el equipo auditor seleccionó y aplicó como técnicas de recolección de datos las siguientes:

548

• • • •

Investigación documental. Observación directa. Entrevistas. Cuestionarios.

Auditoría administrativa

EXAMEN La aplicación de la auditoría administrativa se efectuó por área y función específica, de acuerdo con el flujo de trabajo, los canales de comunicación y los sistemas de información existentes. En forma paralela se identificaron los procesos actuales de la empresa, los que influyen de manera sustancial en los resultados y dan un valor agregado al producto y servicio que ofrece el restaurante. Por lo tanto, el enfoque de esta auditoría administrativa es integral del área de producción de la empresa. Asimismo, la aplicación de la auditoría administrativa está sujeta a un escenario de organización vertical, conocido comúnmente como piramidal, ya que la estructura orgánica que presenta dicha empresa desagrega las unidades en forma progresiva de acuerdo con una jerarquía. Criterios de evaluación Puntos máximos

Elementos específicos

Establecidos

Objetivos

56

Políticas

51

Procedimientos

80

Estructura orgánica del área de producción

21

Liderazgo

26

Comunicación

55

Motivación

18

Trabajo en equipo

20

Controles

8

Calidad

26

TOTAL

361

Resultados de la evaluación del servicio Núm. de cliente

Ambiente del restaurante

Rapidez del servicio

Atención de los meseros

Sabor del platillo

1

5

4

3

4

2

5

4

4

4

3

5

5

4

5

4

5

4

5

4

5

5

3

4

5

2.5

20

20

22

Promedio

5

4

4

4,4

Promedio ideal

5

5

5

5

Total

549

Núm. de cliente

Presentación Presentación de los platillos de los meseros

Variedad de platillos

Precio de platillos

1

5

3

4

3

2

5

4

4

4

3

3

3

4

4

4

5

4

4

5

5

5

2

3

5

Total

23

16

19

21

Promedio

4,6

3,2

3,8

4,2

5

5

5

5

Promedio ideal

Escala Muy insatisfactorio

1

Insatisfactorio

2

Normal

3

Bueno

4

Excelente

5

Evaluación final Criterios de puntuación de la evaluación final Elementos específicos

Puntos máximos

Calificación

Establecidos

Obtenidos

Objetivos

56

29

5.2

Políticas

51

24

4.7

Procedimientos

80

38

4.8

Estructura orgánica del área de producción

21

18

8.6

Liderazgo

26

22

8.5

Comunicación

55

41

7.5

Motivación

18

15

8.3

Trabajo en equipo

20

16

8.0

8

3

3.8

Calidad

26

21

8.1

TOTAL

361

227

6.28

Controles

INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

550

• Objetivos Aunque los objetivos están delimitados, no se encuentran documentados, por lo cual sólo el dueño los conoce. Es primordial que se emprenda una campaña de

Auditoría administrativa

•

•

•

•

•

•

•

•

•

sensibilización en todos los niveles de la empresa para dar a conocer los objetivos, tanto por escrito como de manera verbal. Políticas No existe un documento de referencia que consigne las políticas, por lo que tienen que incorporarse, en una primera fase, en un manual de políticas y, en una segunda fase, en un manual de procedimientos. Procedimientos La organización no cuenta con procedimientos escritos. Sin embargo, la elaboración de los platillos se lleva a cabo correctamente y cada trabajador conoce sus tareas. Por lo tanto, es indispensable proceder a diseñar y elaborar los procedimientos, lo que hará posible homogeneizar el desempeño, prever contingencias y apoyar la integración de nuevos empleados. Estructura orgánica La estructura orgánica está bien definida, pero no existe un puesto de auxiliar para atender contingencias. En el restaurante la dinámica de trabajo es acuciante. Liderazgo Existe un liderazgo carismático por parte de los jefes, lo cual favorece la relación con los trabajadores. Comunicación Debido al tamaño de la empresa, el tipo de comunicación directa es el más adecuado; aun así, el dueño debe fortalecer esta área, mediante la asignación de un tiempo para atender los problemas, quejas y sugerencias de los empleados. Motivación En la empresa prevalece un clima organizacional de alta motivación, pero es necesario balancearlo con parámetros de remuneración acordes con las cargas de trabajo. Trabajo en equipo Las características de la empresa exigen que se formen equipos de trabajo que capitalicen la experiencia de grupos informales prevalecientes. No obstante, estos equipos deben constituirse bajo premisas de funcionamiento bien definidas. Controles Debido a que no hay medidas de control estrictamente establecidas en el área de producción, se registran pérdidas y deterioro de la imagen. Por consiguiente, es conveniente establecer controles claramente definidos, particularmente en lo que respecta a empleados y al uso de materias primas. Calidad La calidad de la producción se basa en la estricta higiene y la mejor materia prima, que la empresa se encarga de mantener, lo que es consecuencia, en gran medida, del tipo de clima que predomina en el lugar. Ahora bien, aunque en este rubro no hay problemas, es recomendable definir estándares y supervisar su cumplimiento.

INFORME CONCLUSIONES • En cuanto a la estructura organizacional y de acuerdo con la escala de evaluación aplicada se puede decir que la empresa tiene una calificación de 8.6,

551

Capítulo 8: Normas de calidad

• • • • • •

•

•

en función de que cuenta con un organigrama. Su calificación disminuyó porque sólo los dueños lo conocen. En liderazgo la empresa registra 8.5, calificación en la cual influye el éxito actual de la organización, aunque en mucho del mismo se basa en los lazos familiares. La motivación en la organización, que se fundamenta en lo que el líder proyecta a sus empleados, obtuvo una calificación de 8.3. El apartado de grupos y equipos de trabajo de la organización, que se adaptan con rapidez a las temporadas de ventas, alcanzó una calificación de 8.0. El control dentro del restaurante es muy deficiente. En este rubro la empresa obtuvo solamente 3.8. En lo que refiere a los objetivos, la empresa sólo logró una calificación de 5.2, pues aunque se cuenta con ellos, no son del dominio del personal. El principal problema que se percibió en las políticas y procedimientos fue que aunque se conocen, no se encuentran por escrito, lo que hace vulnerable a la empresa ante las crecientes demandas de servicio, además de que dificulta su comunicación a los nuevos empleados. Por lo anterior, la empresa alcanzó una calificación de 4.7 y 4.8, respectivamente. La calidad percibida en los dos aspectos que se auditaron (elaboración de platillos y servicio al comensal), fue satisfactoria, aunque la empresa obtuvo una calificación de 8.1, consecuencia, en parte, de la falta de estándares y controles. El principal obstáculo a la comunicación es el predominio de la comunicación verbal y la ausencia de la escrita. Este rubro la calificación alcanzó 7.5.

RECOMENDACIONES

552

• En lo concerniente a los objetivos de la empresa, los directivos deben destinar más tiempo para analizar el rumbo del negocio. Al mismo tiempo, deben transmitir los objetivos a los empleados, para que se sientan parte de la organización y puedan ayudar a cumplirlos. • En lo que respecta a las políticas y procedimientos, es prioritario que se plasmen por escrito, pues ello contribuiría a dar mayor fluidez al trabajo, optimizaría rendimientos y racionalizaría las cargas de trabajo. • Para optimizar la estructura orgánica, la empresa debe dar a conocer a los empleados el organigrama. Asimismo, debe sensibilizarlos y concientizarlos sobre la organización a la que pertenecen. • Para motivar a los empleados es recomendable incorporar un sistema de evaluación de desempeño, así como llevar a cabo una campaña permanente de reconocimiento personal basada en valores. • Por lo que toca a los grupos y equipos de trabajo, es conveniente definir la cantidad de personal que se requiere de acuerdo con la temporada (baja o alta). Al mismo tiempo, se deben realizar pláticas y pequeños talleres para desarrollar las capacidades y destrezas necesarias para el trabajo en conjunto. • La comunicación debe ser más directa y accesible, tanto la verbal como la escrita. Para ese efecto, los directivos pueden promover reuniones formales para fortalecer la coordinación y reuniones informales para estimular la convivencia y la integración del personal. • Para mejorar el liderazgo, los directivos tienen que promover un mayor acercamiento con los mandos medios y operativos.

Capítulo 8: Normas de calidad

• La calidad siempre es muy importante en cualquier empresa, pues de ella depende la elección del cliente, por lo que es vital que la empresa prepare un manual en la materia, pero sobre todo, que estimule una cultura de la calidad. • En el aspecto del control, se deben establecer estándares de servicio, como registros de entrada y salida de alimentos y bebidas, evaluación de satisfacción del cliente, asistencia del personal y coordinación de las actividades.

PREGUNTAS 1. ¿Qué tipo de estructura organizacional requiere el restaurante para lograr una ventaja competitiva sustentable? 2. ¿En qué forma ayudaría a mejorar la comunicación en el restaurante el empleo de grupos de enfoque? 3. ¿Qué representan los valores para el personal del restaurante? 4. ¿Cómo se puede impulsar el trabajo en equipo? 5. ¿Cómo fomentaría usted una cultura de calidad en el servicio del restaurante? 6. ¿Es la evaluación del servicio un control idóneo para mejorar la capacidad de respuesta? 7. ¿Cómo influyen los estándares de servicio en la imagen del restaurante?

553