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Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Ismael Romero Mancheño, 2014-03-21

FEBRERO 12, 2008

ROSABETH MOSS KANTER RYAN L. RAFFAELLI

Innovación en Timberland: Pensando por fuera de la caja de zapatos En diciembre del 2005, el Presidente Ejecutivo Jeff Swartz y el Funcionario Operativo en Jefe Ken Pucker iban a una reunión en la sede mundial de Timberland en Stratham, New Hampshire, para celebrar sus logros y asegurarse de que los planes estuvieran listos para varios importantes lanzamientos de productos en la primavera. La llegada de un nuevo año les daba la oportunidad de pensar en el progreso logrado y considerar las oportunidades que tenían por delante. Jeff y Ken pasaron por la tienda de la empresa, decorada para las fiestas con su promoción de ornamentos para apoyar a Compartamos Nuestra Fuerza (Share Our Strength), una organización contra el hambre. A la entrada de la cafetería de la Compañía, se detuvieron en un display que mostraba una campaña para parar el genocidio en Darfur y un muro adyacente de botas Timberland personalizadas diseñadas por City Year para celebrar dieciséis años de participación en la comunidad. Desde 1989, Timberland ha sido el Patrocinador Nacional de Liderazgo del cuerpo nacional de servicio juvenil. Todo esto reflejaba los valores que constituían el alma de Timberland. Durante los últimos 3-4 años, Timberland había iniciado un sistema formal para producir una mayor innovación – en alguna forma, volver al pasado. El crecimiento inicial de la compañía había vendido dado por el arranque de importantes invenciones en calzado, incluyendo las primeras botas impermeables del mundo, Más recientemente, el dramático brinco de Timberland al pasar a $ 1.500 millones de dólares en ingresos había vendido dado por la proliferación de 1.400 nuevos productos de calzado y casi la misma cantidad de ofertas de confecciones cada año (vendidos a través de 25.000 mayoristas a nivel nacional e internacional y más de 650 minoristas) que ponían a Timberland en competencia con prestigiosas casas de modas. Aunque estaban complacidos con el rentable crecimiento, Jeff y Ken no se habían detenido a reflexionar, un error común en la volátil industria de la moda. Ya habían tomado medidas para desarrollar una unidad de I&D, la Fábrica de Inventos (llamada iF, por sus iniciales en inglés – Invention Factory) para crear un futuro que no dependiera exclusivamente de la moda. Bajo Doug Clark, un experto en biomecánica y veterano del calzado, iF produjo conceptos premiados. En el 2005, en las reuniones semestrales con analistas, Clark describía prototipos de botas resistentes a las llamas y a los golpes para bomberos, zapatos con una alta tracción modelados con fundamento en las patas de las lagartijas gecko, y botas para caminar con mecanismos de chimenea para canalizar el calor hacia afuera del pie.

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 310-S17 es la versión en español del caso de HBS número 9-306-064. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2010 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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En más de 3 años de operaciones, la Fábrica de Inventos había demostrado ser altamente imaginativa pero aún no había tenido un impacto real en el resto del negocio. Ahora Jeff y Ken querían tomar medidas para garantizar que la innovación tuviera una influencia más profunda en los resultados y en la cultura de Timberland. Para ello, necesitaban examinar iF tal como estaba actualmente constituida, para ver si la estructura era efectiva y si estaba usando las habilidades para el manejo del cambio adecuadas para conectarse con el resto de la organización. Era posible que ellos necesitaran preguntarse cuál era en realidad la esencia de la marca Timberland, dado que eso ayudaría a determinar el papel de iF y cuantos caminos abrir para el futuro.

La Historia de Timberland: Las 3 Grandes Ideas Nathan Swartz comenzó su carrera de zapatero como aprendiz de puntadas en 1918. En 1952, compró la mitad de las acciones de la Abington Shoe Company en Boston, Massachusetts. Tres años después compró el resto de las acciones y trajo a sus hijos, Sidney y Herman, a trabajar en la compañía, la cual hacía zapatos para los fabricantes líderes. En los 1960s, Sidney y Hermann decidieron enfrentarse a un problema que tenían los trabajadores de la construcción del Nordeste quienes tenían que enfrentarse a unas duras condiciones invernales con botas que no eran impermeables, estaban mal aisladas y se rompían muy rápidamente. Sidney se dio cuenta de que los proveedores habían podido abrir los poros del cuero e inyectarles color, y creía que el mismo proceso se podría usar para inyectar silicona. Trabajando en conjunto con Prime Tanning (una curtiembre), los Swartz y Prime inventaron el primer cuero impregnado de silicona. Un proceso de pegado directo fundía las suelas con las partes superiores de cuero sin costuras, produciendo unas de las primeras botas realmente impermeables. Los consumidores podían meter las botas en agua y doblarlas 15.000 veces antes de que se les entrara el agua (equivalente a una caminata de cinco millas dentro de un río). Las botas fueron un éxito inmediato con los trabajadores de la construcción en toda la región de Nueva Inglaterra. Pero la tecnología de impermeabilización hacía que las botas fueran mucho más caras que las de sus competidores puesto que Timberland estaba pagando una prima por el cuero, equipo y látex. Y aún cuando las botas trabajaban mejor, se veían iguales que las de todos los demás. En 1973, Sidney notó que las compañías atléticas estaban marcando zapatos con logos y le aplicó el mismo concepto a sus botas, llamándolas Timberland: una marca comercial que le daba a la bota una identidad y la distinguía de las de sus competidores. La compañía desarrolló una campaña de mercadeo que se dirigía a loa clientela interesada en el desempeño: “Botas que cuestan mucho... y lo valen”. Era la primera vez que una empresa de botas utilizaba el mercadeo para contar una historia. La popularidad de las botas se disparó y llevó a que la compañía cambiara su nombre a The Timberland Company. Las botas Timberland se volvieron las favoritas de los estudiantes universitarios en universidades ubicadas en sitios donde el invierno era muy fuerte. Para 1978, los muchachos de colegio en casi todos los campus de Nueva Inglaterra habían cambiado sus botas forradas en fieltro por botas de trabajo. Un nuevo segmento de clientes creció pensando en las botas como botas de invierno, no como botas de trabajo. La siguiente gran idea le ayudó a Timberland a ir más allá de un producto estacional. Reconociendo la necesidad de zapatos náuticos más durables, Timberland utilizó sus herramientas para crear un zapato casual cómodo, que sirviera para los botes y también para caminar. El zapato para botes hizo que Timberland se volviera una marca popular dentro de los jóvenes profesionales urbanos. Luego siguió la expansión hacia confecciones porque los consumidores comenzaron a mandar cartas a Timberland preguntando dónde podían comprar los jeans que aparecían con los zapatos para botes en los avisos de publicidad impresa. Así, Timberland empezó a vender ropa y accesorios.

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Timberland desarrolló su tercera gran idea en los 1980s cuado las botas para trekking entraron en furor. Las botas líderes de la industria para trekking eran calientes y pesadas. Timberland decidió aplicar la tecnología usada para hacer las suelas intermedias de los zapatos de correr en los zapatos de trekking. El resultado, el Euro Hiker, creó una categoría llamada senderismo diurno. Era un definidor de categoría y estableció a Timberland como una gran fuerza en calzado de outdoors. Mediante invenciones, la compañía se ganó la posición de liderazgo en botas, calzado casual y recreación de exteriores de alto desempeño. (Véase el Anexo 1 para ilustraciones de los tres productos centrales). Para 1995, Timberland estaba creciendo su franquicia global de calzado, pero era incapaz de cumplir con sus proyecciones internas. Sobrevino una crisis financiera cuando una proyección excesivamente optimista de calzado no se cumplió y, al mismo tiempo, las confecciones menos rentables de Timberland, minoristas, y las divisiones internacionales estaban creciendo más rápido que las divisiones de calzado. Afortunadamente en 1996 el negocio de outdoors se aceleró y de 1996 al 2000 se convirtió en la mayor categoría de Timberland. Se había producido un cambio en las preferencias de los consumidores, y Timberland había sido capaz de mover sus recursos de zapatos casuales hacia la marca de outdoors. Para finales de los 1990s, la marca de outdoors comenzó a declinar. Sin embargo, una tendencia en ventas de botas urbanas (que se vio por primera vez en los 1980s) despegó. Para 1997, las ventas de los adultos jóvenes urbanos que necesitaban botas resistentes y durables que salieran con sus pantalones ‘baggys’ se dispararon. Timberland respondió creando una línea urbana que preservaba el enfoque de la compañía en el desempeño, fusionado con un entendimiento de la moda urbana.

“Póngase las Botas y Haga la Diferencia”: Botas, Marca, Creencia Jeffrey Swartz, el hijo de Sidney, se vinculó a Timberland tras recibir su MBA de Dartmouth en 1984; en 1991 se convirtió en COO de la Empresa. Jeff posteriormente se convirtió en CEO en 1998 cuando Sidney asumió el puesto de Presidente de la Junta. Ken Pucker, un ejecutivo de operaciones, fue ascendido a COO. Jeff quería meter a la empresa en una cultura de servicio a la comunidad. Bajo su liderazgo, Timberland fue uno de los patrocinadores fundadores de City Year en 1988, unos “Cuerpos Urbanos de Paz” con sede en Boston que unió a jóvenes de diversos estratos para un año de servicio comunitario de tiempo completo, el que fue el modelo de Americorps, el programa nacional de servicio de los Estados Unidos, y para el 2005 operaba en 16 sitios de los Estados Unidos y Sudáfrica. Timberland invitó a City Year a establecer una oficina en New Hampshire en las instalaciones de Timberland en Straham, y un veterano de City Year se vinculó a Timberland. Aún durante las dificultades financieras de 1995, Timberland se mantuvo firme en su compromiso de servicio. Los empleados de Timberland tenían 40 horas pagas de servicio comunitario cada año, mediante su programa de Senda hacia el Servicio. Ese mismo año, su beneficio de Senda hacia el Servicio se expandió de 16 a 32 horas de tiempo pagado para que los empleados invirtieran en su comunidad mediante servicio. Para el 2005, la Senda hacia el Servicio era de 40 horas e incluía períodos sabáticos de hasta seis meses con paga completa para desarrollo de capacidades en entidades locales sin ánimo de lucro. Anualmente, los 5.600 empleados de la empresa se juntaban con comunidades para aportar más de 50.000 horas en 27 países alrededor del mundo. La Compañía había figurado en las “100 Mejores Compañías para Trabajar” de la revista Fortune, durante 8 años consecutivos, en las “Mejores Compañías para Trabajar de la revista Working Mother, y había sido escogido dentro de las “Compañías más Éticas” de la revista Business Ethics. En una reunión privada en la Casa Blanca con ejecutivos de los Estados Unidos, el presidente Bush distinguió a Swartz como un modelo corporativo para construir una América mejor. Timberland había añadido temas ambientales a la agenda de responsabilidad social de la compañía mirando las fuentes de sus materias primas y su impacto sobre el medio ambiente. La compañía trabajaba 3

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con sus fabricantes bajo contrato a nivel global, incluyendo los de China y Vietnam, para garantizar que cumplieran con estándares altos. Timberland contrataba sus propios empleados chinos en proyectos de servicio comunitario, lo que era muy inusual en ese país. El compromiso de responsabilidad social empresarial de Timberland se basaba en sus valores corporativos: humanidad, humildad, integridad y excelencia. Swartz decía: Mi abuelo construyó la bota, mi papá construyó la marca, ¿qué mas podía yo hacer? Yo creía que nuestra misión era equipar a la gente pata que ellos hicieran su diferencia en el mundo, no mi diferencia. Yo quería sacar la grandeza interior de nuestra gente.

Organizando para el Enfoque en el Consumidor Jeff Swartz cambió el enfoque de la empresa en otros aspectos. Bajo Sidney, el negocio había sido orientado por el producto; é desarrolló nuevos productos que se volvieron la base de la marca de Timberland. Jeff Swartz y el Funcionario Operativo en Jefe Ken Pucker creían que una nueva era requería que Timberland amplificara su atención en los consumidores para seguir siendo competitivos. De acuerdo con algunos ejecutivos veteranos, Timberland tuvo un cambio fundamental en la manera de hacer negocios. Cambiaron el énfasis de inventar nuevos productos básicos a servir a grupos de consumidores con variaciones de esos productos. Equipos de Productos Trans – Funcionales: En lugar de permanecer organizados por función – diseño, mercadeo y equipos de ventas, Jeff Swartz reorganizó a Timberland por clientes los que se llamaron equipos en línea que eran los “propietarios” de un segmento de consumo: un equipo de botas/urbano, un equipo de prendas causales para hombre, de prendas casuales para mujer, un equipo de desempeño en exteriores, un equipo para niños, otro para profesionales, y confecciones. Estos equipos trans–funcionales se identificaban con su consumidor específico y trataban de cumplir sus necesidades. Tenían miembros de la cadena de suministros, manejo de marca, y manejo de producto. Esto le ayudó a Timberland a mejorar sus márgenes brutos y a explotar eficiencias para sus productos centrales. Para satisfacer su necesidad de capacidad y para desarrollar experiencias, Timberland añadió producción a las fábricas en el lejano oriente. Esta movida creó una oportunidad para fortalecer políticas y normas para las fábricas asociadas y para innovar programas para mejorar la calidad de vida de los trabajadores. A finales de los 1990s, la compañía formalizó un Código de Conducta que incorporaba la filosofía de Swartz de “hacer el bien y hacerlo bien” y claramente definió las expectativas de desempeño de potenciales socios comerciales. También crearon una herramienta de valoración para calificar el desempeño ambiental de cada una de sus curtiembres, y proveedores de calzado y confecciones. 1 Producto, Variación y Crecimiento: Los equipos de producto se habían mantenido pequeños para que pudieran trabajar de forma colaborativa. Hacia finales de la década de 1990, Timberland añadió muchos equipos centrados en consumidores para nuevos segmentos (como una nueva línea juvenil, una línea de atletismo de montaña, y una línea PRO industrial). La expansión en calzado creaba oportunidades y retos. Con cada nueva temporada la estrategia orientada hacia los consumidores abría puertas a mercados nuevos y previamente no identificados. Para atender estos mercados, los equipos en línea creaban 4.000 nuevos productos cada año (de los cuales 1.400 eran producidos). Durante el período de 6 años que

1 En reconocimiento de sus esfuerzos, SustainableBusiness.com escogió a Timberland como una de las mejores acciones sostenibles del mundo por tercer año consecutivo en el 2005.

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terminó en el 2005, Pucker reportó que Timberland generó aproximadamente 50% de sus ingresos de nuevos productos, comparado con un promedio de entre 15% y 25% en años anteriores. Función versus Moda: Rob Koenen, Vicepresidente y Jefe de Prendas Casuales de Hombres y Niños, comentaba: “Existe un balance delicado en Timberland entre la función y la moda; queremos el matrimonio de innovación y relevancia para los consumidores”. La presión por mayores variaciones de productos forzó a los equipos en línea a evaluar el balance entre productos de función y desempeño frente a aquellos creados sólo por moda. Los productos por moda podían generar utilidades rápidas, pero los productos funcionales inventados para resolver problemas de los consumidores requerían mayor tiempo. Doug Clark, un biomecánico de Nike y Reebok que llegó a Timberland rn 1994 para manejar el equipo en línea de exteriores, comentaba: Había muchos dólares tentadores en el lado de la moda. Se requería mucho más trabajo para crear productos innovadores que para productos que respondieran al mercado. Nuestra historia mostraba que nuestro gran éxito venía de nuestros productos centrales. Salvo por los productos de moda, creíamos que no necesitábamos que la innovación llegara a cada zapato. Era difícil cuestionar el éxito que los zapatos de moda estaban teniendo. Nos presionaban para que las utilidades crecieran todas las temporadas. Los gerentes de categoría decían: “primero tenemos que alimentar a la bestia, Doug, antes de ponernos a inventar”. Nuestro reto era que no había suficientes recursos, capacidad o energía para hacer la siguiente cosa nueva.

La presión por productos segmentados forzaba a los equipos en línea a crear más productos de moda y hacían que fuera muy difícil que los diseñadores sacaran invenciones funcionales. Dado que la invención era la responsabilidad de los diseñadores de los equipos en línea, la nueva estrategia ponía en riesgo la innovación, según Clark. Smart Comfort: Pucker invitó a 60 personas a una reunión en Portland, Maine, para una conferencia de una semana de duración. Se le pidió al grupo que desarrollara un concepto revolucionario para cuando se fueran de allí. Se invitó a todo el mundo involucrado en la fabricación de calzado: diseñadores y desarrolladores, socios de las curtiembres, fábricas, proveedores de material, talleres de moldes y compañías de cemento. Para el final de la semana, el grupo había desarrollado un nuevo concepto, Smart Comfort; un sistema de confort para la línea de zapatos casuales masculinos. Clark decía que “fue el período más innovador, creativo y productivo de Timberland. Era una prueba positiva de que el pensamiento de avanzada y las mejoras técnicas no eran solamente el dominio de categorías atléticas. Mostraba que había un espacio para este tipo de pensamiento”. Al comienzo, parecía como si la estructura de Timberland no fuera a dejar que Smart Confort llegara al mercado. Cuando la idea regresó a Stratham, los equipos en línea estaban preocupados de que fuera a desbordar su planificación anual para los productos en línea, que ya estaba de todas formas llena. Pucker anotaba que “cuando desarrollamos Smart Comfort, lo hicimos en un calendario en línea. Nuestro primer lanzamiento fue un fracaso. El producto salió tarde, tuvimos problemas de calidad, no trabajó de la forma que había sido desarrollado.” Aunque plagada de dificultades, la idea de Smart Comfort eventualmente sobrevivió porque tenía el apoyo de la alta gerencia y el equipo reconoció que el proceso les ayudaría a definir el delicado balance entre función y moda para el equipo de prendas casuales de hombre. Dividieron el mercado entre hombres que querían un zapato de desempeño tradicional, y hombres que querían un zapato de desempeño pero que también estuvieran influenciados por las tendencias actuales de la moda. Cuando Smart Comfort se lanzó nuevamente, fue un éxito y fue considerada como una innovación de importancia para el equipo de ropa casual de hombres. El proceso le hizo a Timberland recordar que podían inventar nuevas ideas, pero resaltó muchas de las barreras que la estructura principal había creado. 5

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Clark le llevó sus preocupaciones a Pucker: ¿Qué le estaba haciendo la presión por la moda a la percepción de su marca? ¿Tenían la base para la marca para dentro de cinco años? Le advirtió a Pucker que ninguna de estas preguntas estaba siendo hecha y sugirió que el enfoque se estaba pasando excesivamente a la moda. Pucker recordaba: “Doug se la pasaba recalcándome la necesidad de invertir en invención, lo que era distinto de un calendario en línea. Insistía en que la invención tomaba más tiempo. Necesitábamos más tiempo para prueba y error y para trabajar con los socios externos. Era difícil crear un producto en línea, apoyar nuestras necesidades desde el punto de vista de la moda, cumplir el presupuesto, cumplir con las necesidades de nuestros constituyentes internacionales nea, apoyar nuestras necesidades desde el punto de vista de la moda, cumplir el presupuesto, cumplir con las necesidades de nuestros stakeholders internacionales y además inventar”.

Equipo En Línea, Equipo de Velocidad, y Equipo de Concepto Avanzado En el 2002, Swartz y Pucker hicieron algunos cambios organizacionales de escala global los equipos en línea permanecerían organizados por segmentos de consumidores y centrados en productos en el calendario estacional. Marc Schneider, un antiguo Vicepresidente senior en Macy’s y jefe de la línea de confecciones de Timberland, se convirtió en vicepresidente senior de Manejo Global de Productos. Para promover la colaboración, los líderes de las unidades de negocios en línea corrían geográficamente las ventas y la distribución, mientras que los expertos funcionales (en cadena de suministros, producto y mercadeo) soportaban las unidades de negocios. Bajo Schneider, los equipos en línea comenzaron a enfocarse fuertemente en la segmentación de consumidores globales y en el mercadeo de marca. Investigaron segmentos de consumo alrededor del mundo, probaron hipótesis acerca de las necesidades de los consumidores, e intentaron entrar a nuevos segmentos en los cuales Timberland podría trabajar. Los equipos en línea también invirtieron una gran cantidad de tiempo revisando cómo los consumidores percibían la marca Timberland en los Estados Unidos y en el extranjero. Schneider explicaba: “Necesitábamos crear declaraciones de posicionamiento más claras y mejor enfocadas. Yo los llamaba puntos de vista, no sólo puntos de diferenciación, sobre a quiénes estábamos atendiendo, cómo pretendíamos atenderlos, y por qué considerábamos que los atendíamos con distinción y prioridad en el mercado”. Cada equipo en línea preguntaba varias preguntas respecto de sus consumidores y cómo se relacionaban con la marca Timberland. La investigación requería que cada equipo desarrollara una declaración de posicionamiento identificando los beneficios de los consumidores y el carácter de la marca. (Véase el ejemplo del Anexo 2 sobre la Posición de Desempeño en el Exterior). Los miembros de los equipos en línea se enorgullecían de conocer sus segmentos de mercado mejor que cualquier otro. Un nuevo equipo, llamado el Equipo de Velocidad, fue formado para manejar la respuesta a las tendencias de moda con productos que podían ser colocados en un calendario más corto, desarrollado más rápidamente, y enviados inmediatamente al mercado. El equipo de nueve personas atendía a todos los equipos en línea y les daba prioridad a sus proyectos con base en la carga de trabajo y las demandas del mercado. La mayoría de las 300 nuevas unidades de inventarios (SKU’s) que el Equipo de Velocidad desarrollaba cada año correspondían a tendencias de color y modas que podían acompañar a las actuales líneas en temporada. Pucker también organizó un equipo de conceptos avanzados con un horizonte de tiempo más largo, llamado la Fábrica de Inventos, dentro del espíritu de las antiguas innovaciones de Timberland, que se enfocaría en nuevas ideas que requerían un mayor desarrollo, nuevas alianzas de fábricas, mayores

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riesgos, nuevas plataformas, y, tal vez, produciría el nuevo gran producto innovador y conceptos de proceso en Timberland.

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La Fábrica de Inventos (iF) La misión de la Fábrica de Inventos o iF era el “identificar y desarrollar conceptos innovadores y de alto impacto (productos, procesos y materiales) que realzarán y extenderán el patrimonio de marca de Timberland, acogerá oportunidades de negocios y dará la rentabilidad de largo plazo”2. Estaba orientado hacia el futuro, pero tenía el propósito de volver a llevar a Timberland a su historia de desarrollo de productos novedosos que definen categorías. Pucker le pidió a Clark que manejara el equipo ya que el entendía el valor de la ciencia en el negocio del calzado. Swartz y Pucker estaban intrigados con la creencia de Clark de que el mismo nivel de rigor científico podría ser aplicado ala industria del “zapato marrón” como se hacía por los mejores de la industria del “zapato blanco”3. La aproximación científica de iF se fundamentaría en las ciencias de materiales, biomecánica morfología y fisiología. Con un presupuesto inicial de unos pocos millones de dólares, el laboratorio se ubicaba en el espacio adyacente a los diseñadores para los equipos en línea y consistía de áreas de diseño y desarrollo, así como un laboratorio de biomecánica – el primero de su clase en el negocio del zapato marrón. En lugar de canchas de básquet y pistas como en Nike, Clark diseñó el laboratorio de biomecánica de Timberland con placas de presión que podían medir el impacto de un soldado del ejército de los Estados Unidos saltando de un helicóptero con su morral, bandas caminadoras modificadas para superficies de carreras que simulaban senderos para caminatas y fondos de los ríos, y estaciones donde los diseñadores podían, por ejemplo, medir cómo formas de origami podrían servir como modelos para suelas de botas. Un espacio espacial, llamado la Sala de Conexión, exponía a los miembros de iF a nuevos materiales, tales como textiles resistentes a las punciones y compuestos nuevos. Cuando los visitantes caminaban dentro del área de iF, eran recibidos por signos y tapetes que mostraban el logo de iF y debajo decía “Área Restringida”. Había signos por doquier que enfatizaban la comunicación. Narraciones gráficas (storyboards) y dibujos cubrían las paredes con nuevas ideas, y los proyectos recibían nombre interesantes que llamaban la atención. Los miembros del equipo eran escogidos personalmente por Clark sobre la base de su trabajo creativo y distintivo e los equipos en línea. Reclutaba tres funciones básicas: planeación de negocios investigación y pruebas, y creación de concepto. Dave Vattes y John Healy, dos antiguos colegas de Clark en Nike, se unieron al equipo. Durante los primeros 6 meses, el naciente grupo de iF trabajó unido para todos los proyectos, y se basaban en la experiencia funcional para promover la innovación. Su primera tarea fue el desarrollar una lista inicial de proyectos para presentársela a Swartz y a Pucker en una reunión de aprobaciones del comité de direccionamiento. El comité (conformado por Swartz, Pucker, y los jefes de los equipos de cadena de suministro, producto y distribución) escuchó las más de treinta ideas iniciales de Clark, sus miembros hicieron preguntas, y decidieron hacia dónde debían proceder. Ataques organizacionales surgieron desde el comienzo. Aunque parecía que la gente apoyaba el concepto, cuando Clark comenzó a seleccionar a los miembros estrella de los equipos en línea, recibió algunos rechazos. Quedó claro que el personal iba a requerir más tiempo del que habían esperado inicialmente. Además, el comité de direccionamiento expresó reservas importantes respecto del deseo de Clark de bautizar el laboratorio (iF) para distinguirlo de los equipos en línea. A los miembros les

2 Documentos corporativos internos de Timberland. 3 Dentro de la industria del calzado, el “zapato marrón” se refiere a los mercados del cuero casual, senderismo y botas. “Zapato Blanco” hace referencia al calzado atlético.

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preocupaba que un nuevo nombre y tarjetas de presentación diferentes crearan demasiada separación entre los grupos.

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El Proyecto Inicial de iF: Equipo de Viaje El comité de direccionamiento le dio su primera aprobación a un proyecto que pretendía resolver el dilema común de los viajeros cuando deciden cuántos pares de zapatos empacar. Clark empleó su método de la “cinta aislante”, que significaba poner cinta aislante (figurativamente) sobre las bocas de los miembros para estudiar cómo se comportaban los usuarios. El método requería que su equipo se sintonizara con las necesidades de los usuarios mirándolos cómo manejaban en problema de primera mano. Cinco miembros de iF visitaron aeropuertos y hoteles alrededor del mundo con instrucciones de no hablar con ningún viajero. Esta aproximación daba datos puros y no respuestas hipotéticas de los consumidores. Tras observar a los usuarios, se dieron cuenta de que no había un consenso sobre qué zapatos usar durante los viajes. Clark se preguntaba: “¿cómo romper este dilema entre función y estética?” Después de varias sesiones de tormentas de ideas e investigación de mercados, crearon el concepto del equipo de viaje, un enfoque revolucionario y modular al calzado que separaba la estética (caparazón exterior) y el núcleo funcional (chasis) de un zapato y los hacía intercambiables. Los usuarios tendrían acceso a muchos más estilos y opciones de funciones que pudieran llenar sus necesidades para senderismo, reuniones de negocios, y tiempo lluviosos (véase la ilustración del Anexo 3). El Equipo de Viaje requería que el equipo reuniera tecnologías de forma innovadora para resolver un problema complejo. Pero la implementación era un gran reto. Fábrica Asociada – Durante las primeras sesiones de tormenta de ideas, el equipo de iF se preguntaba cómo harían el prototipo. Una cosa era hacer dibujos de los nuevos conceptos pero otra muy distinta era la necesidad de hacer muestras físicas que pudieran usar para evaluar y también generar entusiasmo. Se le pidió a Dave Vattes, Director Senior de Desarrollo de Productos, que analizara las fábricas asociadas existentes y que determinara cual tenía la mayor versatilidad, la relación más larga y que hubiera mostrado algunas de las competencias para resolver problemas y crear cosas nuevas. Eventualmente escogieron a la fábrica Pou–Yuen en la China; era parte de la Pou–Chen Corporation, la que era dueña de una curtiembre de cuero, varios fabricantes de moldes y otras compañías. El acuerdo implicaba que Pou Yuen dedicaría recursos, incluyendo gente, instalaciones, y presupuesto de proyecto para apoyar a iF cada año. A cambio, iF sacaría todas sus actuales funciones de elaboración de prototipos de Streatham a la China. Pou – Yuen tendría una visión temprana de la dirección de largo plazo que tomaría Timberland (potencialmente presentando nuevas oportunidades de negocios para ellos) y, como un beneficio importante, sus empleados recibirían un entrenamiento único en resolución de problemas y creación de nuevos materiales. Clark y Vattes convencieron a Pou Yen a que dedicara un equipo humano a iF y que colocara empleados de Timberland (incluyendo ciudadanos chinos recién contratados) en la fábrica para que se centraran en rapidez, confidencialidad y experiencia. Para prevenir la piratería de nuevas ideas y materiales, la fábrica aceptó crear un área aislada para el enfoque singular de los proyectos de iF. Integración a los equipos en línea – Cuando los prototipos empezaron a regresar de la fábrica, Clark se acercó a Pucker para discutir cuál equipo en línea estaba mejor colocado para asumir el concepto y prepararlo para salir al mercado. Tras varias reuniones, convinieron en que el equipo de prendas casuales de hombre vendería el Equipo de Viaje (Travel Gear). Pucker llamó al jefe del equipo de hombres a su oficina y acordaron que Chris Heffernan, un antiguo gerente asociado de marca de P&G, sería el punto de contacto. Se le dio la tarea de mirar la historia del producto y ver cómo hablar de sus beneficios para el consumidor. Heffernan recuerda su reacción inicial al saber de su nueva tarea: 8

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Mi trabajo sería determinar cual era la mejor forma de comercializar, o posicionar nuestra idea frente a los consumidores. Yo sabía que iF había hecho su trabajo de identificar las concesiones que hacían los viajeros en canto a calzado al momento de viajar y estaba confiado en que el equipo de iF había construido un “potencial” producto solución. Todavía teníamos que determinar: ¿Qué segmento de consumo estaría más interesado en una solución de calzado para viaje? ¿Cómo comunicar esta solución única y nueva de productos y qué características y beneficios llamaban más la atención? Debido a la naturaleza por componentes de nuestro producto, necesitábamos hallar las combinaciones óptimas de componentes de producto que llamaran la atención al más amplio número de consumidores. ¿Cómo establecer los precios de estos paquetes para maximizar los ingresos? Había mucho trabajo por hacer y existía el riesgo de que nos diéramos cuenta que nuestro concepto de producto estaba errado. Sin embargo, todo el mundo decía: “Oye, empácalo, llévalo al mercado y será un exitazo!”

Empaque y Precio - Aunque Heffernan no era parte de iF, tenía varias soluciones innovadoras propias. Contrató a una compañía independiente de investigación que había sido pionera en un método par evaluar preferencias de los consumidores cuando se enfrentaban a decisiones multi–variables para ayudarlo a determinar qué combinaciones de caparazones exteriores y chasis serían los que los consumidores estaban dispuestos a comprar. De acuerdo con Heffernan, las 700 encuestas de muestras sugerían que los consumidores preferirían la combinación con más opciones, así reflejara el precio más alto. Pucker y el jefe de los equipos en línea desconfiaban de los datos y eventualmente hicieron un recorte de precio. Paola Murialdo, la directora de planeación de negocio original de iF, recordaba el reto: “Ahora estábamos cambiando el tamaño de la caja, cambiando cómo venderlo, los puntos de precio, toda la ecuación de valor ¿Quiere usted decir que por $150 se obtiene el equivalente de tres pares de zapatos? Estábamos cambiando completamente las reglas de juego.“ Aceptación de los Mayoristas – Antes de tratar de venderle el concepto a los mayoristas de Timberland, Heffernan y el equipo de iF ensayaron a Travel Gear en las tiendas minoristas de Norte América, Europa y Asia durante la temporada de prueba piloto del 2004 y luego por la temporada completa siguiente. El equipo estaba gratamente sorprendido de ver que los consumidores estaban altamente interesados en el concepto. Luego, Business Week premió a Timberland con la medalla de plata del Premio a la Excelencia en Diseño Industrial (IDEA)4 a Travel Gear. Sin embargo, vender el concepto a sus clientes mayoristas era difícil para los equipos en línea. Según un miembro de uno de ellos, no apalancaron los datos de las ventas de los almacenes minoristas para convencer a los mayoristas, que no estaban dispuestos a apostarle a un producto loco y desconocido. Era “demasiado loco y nunca habían oído de vender algo de ese estilo”. Debido a la falta de interés de los mayoristas, se consideraba que Travel Gear era demasiado complejo y fue postergado mientras se consideraban futuras opciones, tales como licenciarlo a un socio minorista clave o adaptarlo para su factibilidad con los mayoristas. Tanto iF como los miembros del equipo en línea estuvieron de acuerdo en que Travel Gear ofrecía buenas lecciones acerca del manejo de la innovación y el proceso de integración. Un miembro de iF comentaba: iF no tomó en cuenta el problema de la adaptación por parte del gerente de categoría en línea. El equipo de hombres dijo, “si, claro, nos gusta mucho pero no va con nada más de lo que estamos haciendo. Es una historia excelente, pero no fluye con lo que estamos diciendo para la temporada. Yo no planee un 15% libre de mi calendario para este concepto nuevo y complicado, haciendo zapatos de una manera en la que nunca han sido hechos antes, vendiéndolos como nunca se han vendido antes, contando un cuento que se demora media hora en explicar, no dos minutos, tal 4 Los premios de los Diseñadores Industriales de América IDEA honra los diseños que son considerados como los mejores en el negocio por los colegas, clientes y consumidores. Fuente: www.ids.org/idea/idea2005/idea2005.htm.

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como sucede con mis nuevos diseños favoritos”. El lanzamiento de algo nuevo, si es realmente diferente, requiere de mucho trabajo y personal.

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Reinventar la invención: Zancadas más rápidas, carreras más cortas En octubre del 2004, tras dos años de trabajo, el equipo de Clark, ahora con 19 personas, revisó su alcance, prioridades, y organización. Ahora iF tenía un presupuesto 20% más alto, realizaba muestras bianuales de conceptos para exponer las nuevas ideas a la amplia comunidad de Timberland, administraba un laboratorio de biomecánica completo y supervisaba una fábrica en la China. Clark retaba al grupo para evaluar lo que habían aprendido en el período de dos años (Véase el Anexo 4 para una lista de lecciones aprendidas claves). Con base en esta revisión interna, Clark y su equipo convinieron en que debían redefinir la misión de iF. No habían hecho lo suficiente para facilitar la innovación dentro de los equipos en línea de la organización principal. Cambiarían su enfoque a la adopción en línea en lugar de dedicarse sólo a la creación de productos. iF escribió un nueva declaración de misión: “Promover una cultura de innovación a todo lo largo y ancho de la empresa, identificando, creando, validando, y entregando conceptos y procesos novedosos”. Los conceptos se agrupaban por el impacto esperado. Proyectos de invención de plataforma se orientaban a reinventar las categorías tradicionales de zapatos (como lo había hecho la bota impermeable original de Nathan); proyectos de sistemas redefinirían el proceso en el cual se hacían todos los zapatos, sin importar el segmento del cliente; y dinamizadores eran invenciones que daban soluciones que se podían aplicar de forma inmediata a los SKUs. Esta categorización le ayudaba al equipo a valorar si estaban gastando mucho tiempo por ejemplo en dinamizadores, y evitando crear ideas innovadoras en la categoría de invenciones de plataforma (Véase el Anexo 5 por la mezcla de productos actuales vs. futuros). Para apoyar su nueva misión y objetivos, crearon un proceso formal de innovación de cuatro fases: 1) entender, 2) observar y visualizar; 3) evaluar e implementar, y 4) transición. Durante la fase de entender, los miembros realizarán investigación de mercados y definirán el problema. La etapa de observar y visualizar requería del análisis de “cinta aislante” de Clark de aprender del usuario mediante la observación, una declaración del problema clara, y una lista de soluciones conceptuales que fluyeran de sesiones de tres días de tormentas de ideas con miembros de la cadena de suministros, vendedores de mercados externos y fábricas asociadas. La fase de evaluar e implementar ayudaba al grupo a cerrar opciones y evaluar y ensayar varios prototipos. Finalmente, la fase de transición completaría el diseño y el desarrollo del producto y se movería hacia entregarle el concepto a los equipos en línea para salir al mercado (véase el Anexo 6 para las 4 fases). También crearon un equipo de integración que consistía de miembros tanto de en línea como de iF para alertar a los gerentes de categorías de productos en el flujo funcional. Se hacía seguimiento de todos los nuevos conceptos en un tablero que identificaba dónde estaba cada proyecto dentro del proceso de 4 fases, sus posibilidades de éxito, recursos proyectados, así como su impacto sobre los equipos en línea (Véase el tablero en el Anexo 7).

PreciseFit (Ajuste Preciso) Una de las primeras órdenes del Comité de Direccionamiento era que iF debía meterse en el gran campo de mejoramiento del ajuste del calzado al mismo tiempo de reducir la complejidad del proceso de tallas de calzado, lo que podría conducir a importantes mejoras en eficiencia y mayores márgenes. Categorizado como un proyecto de sistemas, estuvo archivado un tiempo hasta que Clark se lo entregó a

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su director de Investigación y Desarrollo, John Healy. Anteriormente Healy había trabajado para Nike y para Converse y enseñaba fisiología en la Universidad de New Hampshire. Healy empezó con su investigación científica para entender mejor los parámetros de tamaño en los pies, más allá de las tradicionales mediciones de longitud y anchura. Su equipo se inventó un instrumento de punto de contacto con un brazo tridimensional que permitía tocar el pie en 15 puntos predeterminados. El instrumento almacenaba información en una base de datos respecto de contorno, anchura y longitud para diversas poblaciones de tallas (por ejemplo, talla 8 vs. talla 10). Usando información de 4.000 muestras de pies, realizaron análisis estadísticos y comenzaron a identificar tendencias y relaciones entre los diversos puntos de datos. Healy recordaba: Comenzamos a entender que si uno mira la longitud del pié – talón a punta del dedo gordo o talón a cabeza del quinto metatarso – esas cosas eran muy fácilmente predecibles. Pero cuando miramos cosas del estilo de anchuras y contornos nos dimos cuenta de que no eran para nada predecibles; había una enorme variación dentro de una población (gente que calza talla 9, por ejemplo). Si no podíamos predecir la anchura o un contorno con base en la longitud del zapato, tenía que haber otra manera. La respuesta era el ajuste. Las estadísticas mostraban que la mayoría de las variaciones ocurrían en el área del antepié (parte anterior del pié). Con los resultados estadísticos en la mano, el equipo de iF hizo tormentas de ideas de las opciones. Usando su conocimiento del negocio del calzado, iF estuvo de acuerdo en que no tenían que cambiar la anchura física del zapato (una tarea muy difícil y costosa) sino que más bien tenían que cambiar el volumen interno del área del antepié. El equipo de Healy desarrolló una solución de plantillas de espuma que compensarían los diferentes tamaños de antepié. En paralelo con su investigación científica, iF le pidió a un equipo de estudiantes de la Harvard Business School que analizara cómo se podría hacer el lanzamiento del producto, cómo podía hacer Timberland para llevarlo a las tiendas, si el consumidor y el minorista iban a aceptarlo, problemas de la cadena de suministros, y retos de manejo de inventarios. En una reunión posterior del comité de direccionamiento, Clark y Healy presentaron los hallazgos científicos y de negocios en paralelo. La respuesta fue positiva, Pucker declaró que “esta idea puede rehacer los estados financieros de Timberland y crear una ventaja competitiva defendible con nuestros socios comerciales”. El comité de dirección decidió que la idea, ahora llamada PreciseFit, sería entregada al equipo de prendas casuales para hombre, pero el equipo no fue receptivo de forma inmediata cuando Healy presentó la idea. Healy dijo: “Asintieron con sus cabezas y fueron muy amables. Pero parecía que esto iba mal y que no iban a adoptarlo. La transición a la línea no iba bien”.

Healy mencionó diversas razones para la falta de aceptación inicial. Primero, su equipo había estimado originalmente que serían capaces de ahorrar un 50% en moldes, pero en realidad el ahorro sólo sería del 20%; segundo, tendrían que enseñarle a los minoristas y mayoristas a vender el nuevo concepto, y ellos luego tendrían que convencer al consumidor. Aún cuando Haley ya le había pasado oficialmente el concepto al equipo de línea de hombres, decidió permanecer involucrado. Citó a diversas reuniones en las cuales les pidió a los miembros de la alta gerencia darle apoyo a los quipos en línea. Creó un equipo de proyecto interdivisional compuesto de líderes senior y recursos de administración de productos para acompañar a PreciseFit hasta la línea. Finalmente, Healy pasó el mensaje. Lo que le decía a los que contestaban que no a todo era: “no olvidemos que lo que estamos haciendo es un producto que se ajusta mejor, se ajusta más veces a más personas, y si ustedes pudieran producir ese producto sin ningún ahorro desde el punto de vista de la cadena de suministros, no lo harían?” Luego, Healy y el equipo de en línea decidieron que debían hacer un estudio piloto para convencer a los mayoristas de que el concepto se vendería: 5.000 zapatos PreciseFit a ser vendidos en puntos de venta seleccionados de Timberland. iF y el equipo en línea le pusieron a un zapato masculino 11

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casual muy popular la tecnología PreciseFit dentro de la base. Para probar la aceptación del usuario, vendían el modelo PreciseFit junto al mismo zapato pero sin la tecnología en 52 almacenes alrededor del mundo, también experimentando con diferentes niveles de precio. Al final del período de prueba de ventas minoristas, descubrieron que los zapatos PreciseFit se vendieron 1,7 veces más que la versión de control, y los ingresos por ventas subieron un 80%. Habiendo aprendido de los pasos en falso de Travel Gear, Healy e iF invitaron al equipo de línea a rehacer el diseño original para que cumpliera mejor con las necesidades de su línea. Al cambiar los colores e introducir un sistema diferente de cierre, el equipo de en línea hizo que las plantillas fueran mucho más fáciles de usar y más atrayentes para los mayoristas. En una importante reunión con el equipo de alta gerencia Healy reportó los resultados piloto y mostró el producto mejorado en el grupo en línea que había creado. De acuerdo con Healy, “geométricamente tenía todos los mismos parámetros, el mismo espesor y biseles, pero se les ocurrió algo que era mucho más de moda. Yo fui el primero en admitir que era mejor, en frente al equipo de la alta gerencia.” También condujo conversaciones informales por los pasillos. Después de las reuniones con el equipo de la alta gerencia, Healy hacía seguimiento con el jefe del equipo de hombres y le preguntaba sobre sus preocupaciones e ideas. Healy dijo: Muchas veces uno tiene un par de personas que promueven y sacan adelante una idea, ponen el balón de la creatividad en movimiento y lo mantienen en movimiento, por fuera de las reuniones formales. Estas eran todas técnicas básicas muy trajinadas.

Para diciembre del 2005, PreciseFit había recibido la aprobación para salir al mercado. El equipo de línea masculino estaba ocupado creando herramientas de mercadeo para ayudarle a las tiendas a explicar el concepto a los consumidores cuando se preparaban a salir en junio del 2006 en 2000 tiendas escogidas alrededor del mundo. PreciseFit sería ofrecido en 22 referencias de hombres y en algunas de las ofertas urbanas de Timberland. Tras tres años, parecía que iF había tenido éxito en hacer la transición de un proyecto de sistemas de importancia a la organización general de negocios de la empresa.

Miõn Durante la primavera del 2005, iF estaba trabajando en muchas ideas. El año anterior iF había formado una asociación con la Escuela de diseño de Rhode Island para reclutar pasantes en clases en las cuales Clark y el personal de iF hablaban – un signo de que iF se estaba dando a conocer como un innovador en el negocio de los zapatos marrones. El compromiso de Timberland con la innovación atrajo a Martin Keen, un legendario marino que había ayudado a fundar a Keen Footwear. Tras su separación de la compañía Keen, Martin Keen trabajaba en un zapato que pudiera desempeñarse hasta en las peores condiciones de tierra o agua. Se acercó a Pucker con el concepto, y Pucker se lo presentó a Jeff Swartz y al comité de direccionamiento. Después de discutir si ese producto cabría o no dentro de la línea de Timberland, decidieron que iF debía hacer una marca separada. Considerando que esta sería la primera vez e su historia que Timberland creaba una marca independiente, iF parecía ser el perfecto candidato para ser el “doliente” del proyecto. La nueva línea, llamada Miõn (pronunciado “My – Own”) mantendría los pues de los “atletas anfibios” tan cómodos como fuera posible en condiciones húmedas. El equipo de iF trabajó muy cercanamente con Martin Keen para hacer prototipos de diversas versiones y expandir la línea más allá de un zapato para navegar. Para finales de agosto del 2005, iF había solicitado una patente para el concepto central de Miõn, incluyendo una plantilla ergomórfica que podía tomar la forma del pié tras alrededor de 12 horas de uso, una super-estructura esculpida que mantenía el pié en su lugar, un sistema de cordones de 360 grados, y un sistema de tracción que mantendría la tracción 12

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en el agua. Estaría disponible como sandalia, zapato, chancla (flip – flop) y slide (véase el Anexo 8 para una foto). Miõn usó la experiencia de iF en diseño y desarrollo pero le presentó a Timberland nuevos retos debido a su administración como marca separada. Dado que Miõn no pasaría a los equipos en línea, Helen Kellogg, Directora de planeación de Negocios de iF, fue asignada para supervisar el proyecto. Ella dijo: “Cuando llegó el momento de empezar este nuevo negocio, me convertí en la directora interna de cómo debíamos construir la infraestructura de Miõn dentro del sistema de Timberland. Yo tenía que preguntar acerca de representación legal, estructura organizacional, fuerza de ventas, empaque, y fábricas asociadas. Literalmente se convirtió en un start-up”. Kellogg manejaba esto además de sus responsabilidades como jefe de planeación de negocios de iF. Se esperaba que Miõn llegara a las tiendas en marzo del 2006. Sería la primera invención de plataforma de importancia que iF habría incubado desde el principio hasta el final. Las encuestas iniciales de mercado presagiaban en éxito. Miõn también introdujo una marca EcoMetrics, que presentaba un a tabla que relacionaba la energía usada para producir el zapato y cuánto material se desperdiciaba. En diciembre del 2005, Miõn fue mencionada en la revista del New York Times como una de las mejores ideas del año y fue presentado en el Today Show de NBC. Con anticipación del lanzamiento de Miõn, Pucker sentía que habían tomado las decisiones acertadas. Decía: “Diferentes invenciones requieren diferentes soluciones organizacionales. No se llama “Miõn by Timberland”, eso es intencional; algunos dicen que no esta bien, yo creo que si lo está.

Urban Renewal (Renovación Urbana) Uno de los proyectos dinamizadores de iF centrados en el uso de la experiencia en materiales nuevos para desarrollar botas para bomberos, policía y miembros de equipos de ataque (SWAT). iF ensayó e hizo prototipos de botas de bomberos que incorporaban la tecnología de comodidad de Timberland con materiales hechos de cuero a prueba de fuego y materiales encontrados en plantas de hierro que podían soportar temperaturas de 500 grados. El diseño de la bota tomaba prestadas las canilleras de los jugadores de hockey y los protectores de hombros de las chaquetas de motocross, lo que dejaba sólo la punta hecha de caucho. Dentro del laboratorio de biomecánica, iF hizo pruebas sobre cómo las botas reaccionaban a distintas condiciones y las probó usando la tecnología PreciseFit para atender los problemas de tallas. Para diciembre del 2005, iF había creado 20 variaciones de las botas para varios servicios de “respuesta inicial”. Una de tales variaciones fue desarrollada con datos del Centro de Sistemas de Soldados del Ejército de los Estados Unidos (NSC) que estaba a cargo del abastecimiento de calzado para los soldados, incluyendo equipos de operaciones especiales. La relación con el NSC tenía el potencial de convertirse en una oportunidad para Timberland de trabajar con el gobierno. En iF además concibieron una ”derivación” de la línea, llamada Urban Renewal, que replicaba las botas del bombero y las ponía a la disposición de los jóvenes urbanos. Cerca de un display de botas en el laboratorio de iF había un afiche de una branda de hip-hop usando botas de bomberos de una foto en una importante revista musical. La meta del proyecto era centrarse en héroes, especialmente en aquellos popularizados después de los ataques terroristas del 9/11. El concepto se basaba en la filosofía creara por la asociación de Timberland y City Year; todo el que usa unas botas Timberland puede ser un héroe de su comunidad. Los equipos en línea aceptaron adoptar Urban Renewal y hacer el lanzamiento en la línea de vacaciones del 2006. Sin embargo, algunos miembros de la línea estaban preocupados de que la línea no resonara con los consumidores. Un miembro del equipo dijo:

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Si la Fábrica de Inventos supiera más de nuestros consumidores y categorías de pronto no se hubieran lanzado por este camino tan rápidamente. Pero desde que ellos están trabajando por sí mismos en un grupo, ellos tienen una idea, la venden, y la alta gerencia cree que es una gran ida. ¡Shazam – aquí está el producto! Usted se imagina al equipo que le toca cogerlo diciendo “¿Qué? ¿Usted quiere que yo haga eso?” El equipo urbano no está adoptando ninguno de estos productos porque las cuentas mayoristas están diciendo: “¡De ninguna manera!”

Reflexión sobre iF Las reacciones de los equipos en línea eran tomadas muy seriamente por los miembros del equipo de iF. Dave Vattes, director Senior de Desarrollo de Productos en iF, observaba que iF era muy bueno generando ideas pero que los retos ocurrían en las siguientes fases. Helen Kellogg, Directora de Planeación de Negocios en iF, sentía que aún si iF podía vender un concepto, las crecientes exigencias de los equipos en línea, con un poco de desinterés de “no inventado aquí” creaban una importante barrera para las innovaciones de comercialización: Podemos vender una idea muy bien, con bastante gente entusiasmada sobre un nuevo sistema de tracción o lo que sea, suficiente para que la alta gerencia diga, si, por supuesto, totalmente, démoselo al equipo de hombres. Pero el volumen de trabajo que acompaña a la idea y el llevarla al mercado era más trabajo del que podían asumir los equipos en línea. Los equipos en línea necesitan productos totalmente comprobados, ensayados y comercializados. Además, como no participaron en el nacimiento de la idea, no tienen pasión por ella.

Doug Clark creía que las tensiones eran inherentes al proceso mismo de innovación: El negocio en el que está iF es de alto riesgo, consume mucho tiempo, y es intensivo en recursos. Nunca hay garantía de que lo que vamos a tomar va a funcionar en el mercado. Nuestro mayor reto es construir la disciplina y la paciencia que se toma que una nueva idea vea la luz del día antes de que sea ajustada, cambiada, diluida o manipulada para que tenga impacto inmediato. Nuestra estrategia ha sido balancear nuestro portafolio con productos de largo plazo como PreciseFit y proyectos de corto plazo como las botas militares. Todos tienen algunos elementos de invención, todos empujan los límites de los equipos de línea.

Otra percepción de que la resistencia era inevitable venía de Chris Heffernan, el miembro del equipo en línea de artículos de hombre que había trabajado en Travel Gear. El sentía que si iF se enfocaba sólo en las ideas y obtuviera la aprobación de éstas en lugar de darle a los equipos en línea un producto terminado, el nivel de aceptación sería muchísimo mayor. “Hay resistencia cuando uno recibe algo que está terminado o prácticamente terminado, y se supone que es lo máximo. Los equipos de línea no tuenen voz ni voto en el desarrollo del producto o en el posicionamiento del nuevo concepto. Sin embargo, los equipos en línea asumen toda la responsabilidad de la aceptación y éxito en el mercado”, decía Heffernan. Ken Pucker y el grupo ejecutivo tenían sus propias discusiones respecto de la relación entre iF y el resto de Timberland. Pucker sabía que las invenciones no se podían apurar. Quería que la gente en Timberland se diera cuenta del valor de la invención y sentía que los conceptos de Clark que mostraban y anticipaban éxitos del mercado – Miõn y PreciseFit – lo lograban. Estaba convencido de las bondades de la Fábrica de Inventos pero se preguntaba, con sus colegas, cómo se podía organizar: Dónde trazamos la línea: ¿Concepto?, ¿Producto Terminado? ¿Vamos más allá del producto terminado y armamos un equipo de negocios separado? ¿Debemos expandirlo más? Ha habido discusiones respecto de sacar gente de iF y ponerla en los equipos de línea para manejar integración. Por ahora, 14

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creo que estamos en un buen lugar. Quiero intentar seguir sin cambios: iF como una organización separada pero totalmente conectada a la compañía.

Timberland en el 2005: “No hay ningún negocio igual al negocio del calzado” Entre 1998 y 2004, los ingresos de Timberland crecieron de $ 862 millones a $ 1.500 millones, las utilidades operacionales subieron de $ 95 millones a $ 234 millones, y la capitalización de mercado se disparó de $ 523 millones a $ 2,200 millones. La alta gerencia de Timberland le atribuía el éxito a diversos factores: importante expansión en ventas internacionales, crecimiento de nuevos segmentos de clientes, (por ejemplo urbano, chicos y PRO), y mejoras en la administración de los márgenes brutos y manejo del capital de trabajo (véase el Anexo 9 respecto del portafolio de productos, canales y geografía de Timberland). Para el 2005, Timberland competía tanto en calzado como en confecciones, ocupando la posición # 6 en la industria por ingresos, # 3 por márgenes operacionales, y # 2 por retorno sobre el capital invertido. (Véase el Anexo 10 para las cifras de industria de Timberland y Anexo 11 respecto de las cifras financieras). En el 2005, Timberland adquirió a SmartWool, conocido por sus medias de alto desempeño, confecciones y accesorios, por $82 millones. Se esperaba que SmartWool permaneciera como una subsidiaria independiente. Timberland se ha vuelto mucho más que una compañía de calzado. Con su expansión a las confecciones, relojes, sombreros, morrales y maletas, la compañía competía con otras “supermarcas” tales como Ralph Lauren Columbia y North Face. Además, GEOX y Merrell estaban también planeando en convertirse en más que compañías de calzado al entrar al negocio de morrales y equipajes. Schneider pensaba que era crítico que Timberland no confundiera a sus clientes acerca de lo que representaba: Para Timberland es importante que cuando uno cierra sus ojos, uno piense en mucho más que un artículo específico, que uno tenga una reacción emocional. La autenticidad de Timberland es genuina. La amplia gama de productos debe permanentemente mejorar su posicionamiento como marca. Confecciones y las otras categorías juegan un papel estratégico. Tenemos que asegurarnos de que una categoría no reduce la marca de una bota amarilla. La innovación ha sido una constante en nuestra compañía; la siguiente serie de innovaciones debe venir llegando.

En junio del 2005 Timberland invitó a 150 de sus principales directivos a su reunión de estrategia Primer Círculo en Vermont para revisar su progreso y para planear para el futuro. El nombre de la reunión, sacado de la asociación de City Year, evocaba el concepto de equipo más que una jerarquía. Al igual que con cualquier reunión de la comunidad de Timberland, la reunión incluía un proyecto de servicio; esta vez ellos pasaron un día en los bosques de Vermont. Al trabajar juntos en proyectos de servicio en las reuniones de la compañía, la gente de diferentes grupos construía relaciones y compartía ideas. En una sesión plenaria, un profesor de la Harvard Business School habló sobre innovación y liderazgo para el cambio, casualmente lanzando la frase “verde chic” como una etiqueta para la propuesta de valor de Timberland. Durante el tiempo de preguntas y respuestas, la audiencia argumentaba que el principal impedimento de Timberland para el cambio era una falta de colaboración entre los grupos. “A veces peleamos entre nosotros”, argumentaba un alto ejecutivo.

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Esperando un Nuevo Año

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En la medida en que Jeff Swartz y Ken Pucker caminaban por las oficinas centrales de Timberland en Diciembre del 2005, motaron la proximidad física del área de trabajo de diseño de los equipos en línea y la Fábrica de Inventos tan solo unos metros más allá. Pero, vivir juntos no siempre significa trabajar juntos con efectividad. Estaban reflexionando sobre los eventos del último año los cuales eran una emocionante plataforma para el futuro. La compra de SmartWool... varios nuevos conceptos a ser lanzados en la primavera tales como PreciseFit y Miõn, que además era un nuevo modelo organizacional... proyectos de servicio y contribuciones enormemente exitosas – aunque el valor de la “humildad” había evitado que ellos cantaran a los cuatro vientos esto en mercadeo o en creación de marca... cada uno de ellos podía llevar a Timberland en diversas direcciones. En la medida en que Timberland crecía más allá de las líneas llamadas Timberland, ¿estaba la compañía aprovechando todos sus activos para definir con efectividad el alma de la marca? ¿todavía las suelas estaban en el núcleo? Swartz y Pucker también se preguntaban acerca del futuro de la innovación en Timberland. ¿Cómo podían ellos dar suficiente foco para asegurar el mejor uso de los recursos sin restringir la innovación? ¿Una cultura de innovación, y las habilidades de liderazgo necesarias para la innovación, se estaban esparciendo suficientemente lejos y rápido? ¿Qué, si es que algo, debían cambiar para llegar lo más lejos? y, ¿Cuáles eran los elementos esenciales para impulsar a Timberland hacia adelante?

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Anexo 1 Productos Centrales de Timberland

Bota impermeable clásica

Zapato de bote casual

Euro Hiker

Fuente: website de Timberland, en www.timberland.com.

Anexo 2 Productos Centrales de Timberland

Fuente: Documento de la compañía Timberland, enero del 2006

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Anexo 3 Ilustración de Travel Gear

Escoja un estilo de arriba. Deslice el chasis activo o de comodidad. Ponga Hydosok, si se necesita. Póngase sus zapatos Timberland TRAVEL GEAR – y váyase. Los componentes de los zapatos Travel Gear se mezclan para funcionar con su programa. Úselos de distintas maneras, para ocasiones diferentes. Nuestro rango de estilos lo tiene cubierto para negocios, paseos o aventuras.

Cubierta

Chasis

Caparazón de Aventuras

Chasis de Comodidad

Caparazón de Pasear

Chasis Activo

Caparazón de Negocios

Hydosok

Fuente: materiales promocionales de Timberland Travel Gear

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Anexo 4 Lecciones Aprendidas Claves de iF – Revisión Bianual •

Recursos: Tener personal conseguido a lo largo de un amplio espectro de funciones y las obvias restricciones del arranque han limitado nuestra capacidad de pedir e invertir el apoyo adecuado para el desarrollo, comercialización y producción.

•

Estructura: La creencia continúa de que nuestra misión última es atendida mejor por un equipo cross – funcional que puede crear negocios y soluciones de negocios completas.

•

Arranque: Subestimamos el tiempo y energía requeridos para ensamblar nuestro equipo, para refinar nuestro proceso y para construir nuestra infraestructura. Esto ha impactado nuestra productividad general y ha demorado la realización de nuestra visión.

•

Compromiso: Nuestro presupuesto de unos pocos millones de dólares, aunque limitado, representa una inversión sustancial dentro de la comunidad de Timberland.

•

Calendario: Sigue habiendo dificultad en integrar nuestros proyectos dentro de los equipos de línea que operan en un mundo de calendarios rígidos, experiencia limitada de desarrollo de avances y matrices apretadas.

•

Entregable: Hicimos nuestra transición a medio camino a través de nuestros proyectos de producir zapatos totalmente comercializados a suministrar conceptos exclusivamente. Nuestras necesidades de recursos se impactan por cómo definimos nuestra producción deseada (conceptos vs. zapatos).

•

Supervisión/Gobierno: Hemos establecido un comité de direccionamiento (aprobación de proyectos por la alta gerencia, revisión de status) y un equipo de integración (administración de la transición en línea) pero ninguno de ellos todavía es tan efectivo como nosotros necesitamos que lo sean.

•

Relaciones: Hemos tenido dos poderosos y profesionales shows de conceptos pero el impacto (lo que la gente hace con la información) es cuestionable y la asistencia debe n+mejorar si queremos realizar el potencial completo de estos shows.

Fuente: Documento interno de iF de Timberland, octubre del 2004

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Anexo 5 Mezcla de Proyectos Futuros vs. Actuales de iF, 2005

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Definiciones: Sistemas: impacto en general en cambios de sistemas, ej. Precise Fit. Invenciones de Plataforma: Creación de plataformas innovadoras; ej Travel Gear Innovaciones de Plataforma: Desarrollo de nuevas plataformas usando las herramientas existentes; ej. Urban Renewal Nuevos Negocios: Creación de nuevos negocios para la Empresa, ej. Mion Dinamizadores en Línea: Desarrollo de soluciones para necesidades aisladas; ej. sacar los forros de los zapatos. Apoyo fundacional: Investigación básica y manejo de IP

Fuente: documento interno de Timberland, 5 de mayo del 2005

Anexo 6 Productos Centrales de Timberland

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Comprender

Observar & Visualizar

Evaluar & Implementar

Transición

Entregables

Entregables

Entregables

Entregables

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Fuente: documento interno de Timberland “Plan de largo plazo 2005 – 2006”

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Anexo 7 Tablero de Proyectos de iF

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Anexo 8 Sandalia Miõn

Representa la nueva norma en ajuste, protección y desempeño en una sandalia

Plantilla Ergomórfica (TM) – una superficie de forma anatómica que permanentemente toma la forma de cada pie individual después de alrededor 12 horas de uso. Una plantilla personalizada para su pie le da una mejor distribución de la presión, mayor comodidad y mejor respuesta. Parte superior de la súper estructura esculpida – Cada costilla de la estructura se envuelve alrededor del pié en áreas críticas para asegurar que el pié se mantiene en su lugar durante condiciones estáticas y dinámicas Cordón de Súper Estructura – Un cordón espiral de una sola pieza de grado de escalar traza la superestructura, metiéndola en el pié con la presión necesaria para cada área individual del pie. Caucho Gripstick de tracción seca / húmeda: La mejor tracción seca / húmeda sólo se logra a través de la combinación de excelentes diseños de labrado de la suela Quad Cut (TM) y compuestos patentados que se adhieren, incluso mejor, en el agua. Protección – La superestructura Miõn protege el pie de golpes con objetos duros como cosas en la cubierta o rocas. Ultra Liviano: El calzado Miõn es extremadamente ligero, seco o mojado. el calzado Miõn está hecho de algunos de los materiales más livianos y resistentes disponibles, haciéndolo que sea el calzado de lato desempeño más liviano del mundo. Sandalia de hombre talla 9_ 12,5 onzas; Talla de mujeres 7: 10,5 onzas. 100% compatible con el agua: El calzado Miõn no se moja como el cuero o la tela. Este literalmente no puede absorber o retener agua. Como resultado, su pie permanece cómodo en todas las condiciones.

Fuente: Documento de la compañía y www.mionfootwear.com

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Anexo 9 Portafolio de Productos, Canales y Geografía de Timberland, junio del 2004

Fuente: Documento de la compañía Timberland, junio 23 del 2004

Anexo 10

Datos de industria y crecimiento de Timberland, junio del 2004

Fuente: Documento de la compañía Timberland, junio 23 del 2004

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Anexo 11a Estados consolidados de resultados para los años terminados el 31 de diciembre del 2004, 2003 y 2002 (cifras en miles, salvo los datos por acción) 2004

2003

2002

$1.500.580 761.505 739.075

$1.342.123 717.666 624.457

$1.190.896 672.610 518.286

Gastos de Operación Ventas Administrativo y general Total gastos operativos Utilidad Operacional

405.412 99.800 505.212 233.863

356.447 83.708 440.155 184.302

306.962 72.499 379.461 138.825

Otros (ingresos) / gastos Gasto de intereses Otro, neto Total otros (ingresos) / gastos

700 (3.570) (2.870)

1.039 506 1.545

884 (828) 56

Utilidad antes de provisión para impuestos Provisión para impuestos

236.733 84.040

182.757 64.878

138.769 48.569

Ingresos Costo de bienes vendidos Utilidad bruta

Utilidad antes del efecto acumulativo del cambio de principios contables Efecto acumulativo del cambio de principios contables Utilidad neta

$152.693

$117.879

$90.200

$152.693

$117.879

4.913 $95.113

Utilidades por acción antes del efecto acumulativo del cambio de principios contables Básico Diluida

$4,39 $4,28

$3,32 $3,23

$2,42 $2,36

Utilidades por acción después del efecto acumulativo del cambio de principios contables Básico Diluida

$4,39 $4,28

$3,32 $3.23

$2,55 2,49

Acciones en circulación promedio ponderado Básico Diluida

34.814 35.655

35.498 36.475

37.308 38.142

Fuente: Informe anual 2004, Timberland

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Anexo 11b Balances Generales consolidados de resultados al 31 de diciembre del 2004, 2003 y 2002 (cifras en miles, salvo los datos por acción)

Activos Activos corrientes Efectivo y equivalente Cuentas por cobrar, neto de provisión para deudas malas de $ 8.927 en 2004 y $ 7.704 en 2003 Inventario Gastos pagados por anticipado Impuestos diferidos Total activo corriente Propiedad, planta y equivalente, neto Goodwill Activo intangible, neto Otros activos, neto Total activo Pasivo y patrimonio de los accionistas Pasivo corriente Cuentas por pagar Gastos causados Nomina y relacionados Otros Impuestos de renta pagados Pasivos de Derivativos Total pasivo corriente Compensación diferida y otros pasivos Impuesto de renta diferido Patrimonio de los accionistas Acciones preferentes, $,01 vr nominal, 2.000.000 de acciones autorizadas, ninguna emitida Acciones ordinarias Clase A, $,01 vr nominal (1 voto por acción) 120.000.000 de acciones autorizadas, 45.359.009 acciones emitidas al 31 de diciembre del 2004 y 43.050.277 acciones emitidas al 31 de diciembre del 2003 Acciones ordinarias Clase B, $,01 vr nominal (10 votos por acción); convertibles en Acciones Clase A sobre la base de una – a – una, 20.000.000 de acciones autorizadas, 5.871.830 acciones emitidas al 31 de diciembre del 2004 y 6.942.834 acciones emitidas al 31 de diciembre del 2003 Capital adicional pagado Compensación diferida Utilidades retenidas Otros ingresos Acumulados Acciones en tesorería al costo; 17.049.457 Acciones Clase A al 31 de diciembre del 2004 y 14.972.185 Acciones Clase A al 31 de diciembre del 2003 Total patrimonio de los accionistas Total Pasivo y patrimonio de los accionistas

2004

2003

$309.116 155.024

$241.803 125.088

128.311 27.659 28.937 649.047

119.581 25.906 27.182 539.560

78.979 14.163 5.381 9.940 $757.510

76.360 14.163 3.807 7.826 $641.716

$52.370

$38.026

55.459 68.579 34.737 15.047 226.192 12.543

54.846 60.579 27.482 16.058 196.991 9.318

7.268

6.944

-

-

454

431

59 238.829 (22.584) 876.398 10.228

69 175.629 (8.209) 723.705 1.306

(591.877) 511.507 $757.510

(464.468) 428.463 $641.716

Fuente: Informe anual 2004, Timberland

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