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• Jeaŋ Christian Garcia Vega

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NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA “CARBOINSA LTDA” DEL MUNICIPIO DE SAMACÁ BOYACÁ

HILDEFONSO BARRERA NEIZA LEIDY JOHANNA MUÑOZ PUENTES JHON ALEXANDER TORRES CARDENAS

Director: Msc. FERNANDO RODRIGUEZ FONSECA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA ESCUELA DE POSGRADOS SOGAMOSO 2.012

NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA “CARBOINSA LTDA” DEL MUNICIPIO DE SAMACÁ BOYACÁ.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CARBOINSA LTDA, es una empresa donde se presentan inconvenientes de orden administrativo, evidenciando la ausencia de una gestión en los procesos de reclutamiento y selección de personal, dado que no existe documentación y estandarización de dichos procesos; esto trae como consecuencia:

* Carencia de criterios unificados para la selección y contratación del personal.

* Inexistencia de políticas gerenciales y administrativas para mejor aprovechamiento del talento humano.

* Falta de una estructura sistemática al interior de la organización que permita mantener criterios de eficiencia en la administración del Talento Humano.

La rotación existente en este cargo es de alto nivel , esto puede considerarse que los candidatos seleccionados no cuentan en su totalidad con los requisitos exigidos para llevar a cabo las funciones inherentes a cargos operativos y/o administrativos; lo que puede resumirse en que las fuentes aplicadas en el reclutamiento y las técnicas de selección de personal no están claramente definidas y los resultados del proceso se ha observado que no es el más adecuado, debido a que el personal reclutado y seleccionado no ha dado los resultados esperados.

Surge entonces este interrogante: ¿La empresa aplica y normaliza los procesos de reclutamiento y selección en el departamento de Talento Humano o deberá utilizar procesos de vanguardia llevando consigo la obtención de personal altamente calificado, eficiente en las funciones y labores designadas?

2. JUSTIFICACION

La investigación que se plantea tendrá una importancia de primer orden, ya que dotara a la empresa de una herramienta técnica y moderna, de fácil manejo para la persona responsable de reclutar y seleccionar el personal necesario, para cubrir

las vacantes de cargos Operativo- administrativos dentro de la empresa, logrando así optimizar el proceso en referencia.

Esto implica diseñar el Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal definiendo en primer orden, las fuentes más adecuadas para la captación y las técnicas que permitan determinar, en la práctica, la idoneidad de las personas que optan a los diferentes cargos.

La importancia que representa para CARBOINSA LTDA el obtener personal altamente calificado y aplicar normas y directrices administrativas que sirven como pautas en caso de presentarse una desviación o anomalía con el personal contratado ya que este capital humano que conforma la familia CARBOINSA puede no estar completamente calificado, para alcanzar resultados positivos en las operaciones ejecutadas.

De igual forma busca con el desarrollo del proyecto fortalecer y normalizar los procesos de reclutamiento y selección enfocados al departamento de “Talento Humano”, lo cual le generaría un valor agregado a la empresa en cuanto a mejoramiento de su buen nombre, posición privilegiada en el campo carbonífero y demás beneficios que trae implícitos la aplicación de este proceso.

3. OBEJTIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer y normalizar los procesos de reclutamiento y selección de personal de tipo administrativo para el área de “Talento Humano.

4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

* Realizar un diagnóstico en los procesos de reclutamiento y selección de personal para el departamento de Talento Humano.

* Diseñar y aplicar los procesos de reclutamiento y selección de personal para el departamento de Talento Humano.

* Elaborar y dar a conocer el manual de funciones y procedimientos para el departamento de “Talento Humano”.

* Realizar una evaluación estratégica de la situación administrativa actual de la empresa.

3. MARCO DE REFERENCIA

3.1 MARCO TEÓRICO

3.1.1. EL RECLUTAMIENTO

Una vez que se han definido los puestos en la organización, se debe planificar las vacantes para el puesto y definir como serán cubiertas. Seguidamente se debe desarrollar la investigación pertinente, para determinar si existe personal de la organización que reúna los requisitos para desempeñar el cargo de Operador de Cajeros Automáticos satisfactoriamente (Reclutamiento Interno).

Chiavenato (1999) expone una definición bastante completa de reclutamiento; el

proceso de Reclutamiento de Personal, es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema por medio del cual la organización divulga y ofrece al mercado de Recurso Humano (RRHH), la oportunidad de empleo que pretende llenar.

Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionará los futuros integrantes de la organización. Este proceso exige una planificación de lo que la organización requiere, lo que el mercado de RRHH puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.

De lo que se puede inferir que el reclutamiento interno tiene como objetivo atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar posiciones dentro de la organización. Implica un sistema de información mediante el cual la organización comunica y ofrece al mercado de recursos humanos posiciones a cubrir.

En forma simple y general se puede definir a el Reclutamiento de Personal como el proceso que permite identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante; éste proceso se inicia con la búsqueda de candidatos potencialmente calificados y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

3.1.1.1 FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Peña (1997) clasifica las fuentes del proceso de reclutamientos en dos categorías, las cuales son conocidas como Reclutamiento Interno y Reclutamiento Externo. (p.105).

A. RECLUTAMIENTO INTERNO: Este ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal perteneciente a la misma empresa y estas pueden ser a través de: * Transferencias ( movimiento horizontal) * Promociones ( movimiento vertical y horizontal) * Transferencia con promociones * Programas de desarrollo

La mayoría de las organizaciones tratan de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía superior, mediante promociones o transferencias. Al realizar este proceso interno la organización puede aprovechar de un modo la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual.

El uso eficaz de las fuentes internas requiere de un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante.

Este tipo de proceso de reclutamiento ocurre cuando al generarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la re-ubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. Para que este tipo de reclutamiento sea exitoso debe existir coordinación entre el órgano de RRHH y los demás órganos de la empresa.

El reclutamiento interno se basa en datos como:

* Resultados de evaluación de desempeño. * Análisis y descripción del cargo actual y del futuro. * Planes de carrera

* Condiciones de ascenso del candidato.

VENTAJAS

* El reclutamiento interno se evidencia una serie de ventajas entre las más importantes se mencionan: a) Es económico. b) Es rápido c) Tiene mayor validez y seguridad, ya que se conoce al candidato por lo que no necesita periodo experimental. d) Fuente de motivación para los empleados ya que ven la posibilidad de progreso en la organización, desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal e) Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

f) No necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto

DESVENTAJAS

* Si la organización no ofrece oportunidad de progreso en el momento adecuado corre el riesgo de frustrar a los empleados.

* Puede generar conflicto de intereses ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no tienen las oportunidades.

* Si se efectúa continuamente puede provocar que los sujetos pierdan creatividad y actitud de innovación al estar siempre centrados en la misma organización y sus problemas.- No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.

B. RECLUTAMIENTO EXTERNO: Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa. Varía de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a través de:

* Consulta de los archivos de candidatos: Los sujetos que se presentan espontáneamente o que no fueron escogidos se les guarda su síntesis curricular y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos.

* Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo. * Carteles o anuncios en la portería de la empresa: Tiene bajo costo, es estático ya que el sujeto debe ir hasta él y generalmente se usa para cargos de niveles inferiores.

* Contacto con sindicatos: Su ventaja es que es de bajo costo e involucra a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento.

* Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios. Todo esto es destinado a promover la empresa y crear una actitud favorable hacia ella.

* Contacto con otras empresas del mismo rubro en términos de cooperación mutua.

* Viajes de reclutamiento a otras localidades.

* Anuncio en diarios y revistas: Es la técnica más eficaz para atraer candidatos.

* Agencias de reclutamiento: Es uno de los más costosos. La mayor parte del tiempo estas se usan en conjunto. El costo y el tiempo son factores muy relevantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo.

* Internet

VENTAJAS

* Permite contratar a gente nueva, lo que permite actualizar a la empresa con respecto al mundo externo y saber lo que ocurre en otras empresas.

* Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

* Aprovecha las inversiones de capacitación y desarrollo de personal efectuado por otras empresas o por el propio candidato.

1. Administración de personal Primera Edición. Análisis de los Procesos de Recursos Humanos (2000) Maracaibo Instituto Nacional de Cooperación Educativa, Gerencia General de Formación Profesional

DESVENTAJAS

* Tarda más que el reclutamiento interno (a mayor nivel del cargo mayor es el periodo).

* Es más costoso.

* Es menos seguro que el reclutamiento interno ya que los candidatos son desconocidos.

* Afecta la política salarial de la empresa.

* Los empleados pueden percibir esto como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal. 1 Según Chiavenato (1999) abarca otra forma de fuente del proceso de reclutamiento, la cual la define como Reclutamiento Mixto, el cual se complementa el reclutamiento externo y el interno. Este puede ser adoptado de tres maneras (p.215)

(a) Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno en caso de que aquél no dé los resultados deseables.

(b) Inicialmente reclutamiento interno seguido de externo en caso de que no se presente el resultado esperado.

(c) Reclutamiento externo e interno simultáneos: Se debe preferir candidatos internos frente a los externos en caso de igualdad de condiciones.

3.1.2 SELECCIÓN DE PERSONAL

Wayne (1994). El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos

que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. (p.93)

En una definición más amplia la Selección de Personal, se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

La elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y su potencial, a fin de hacerlo más satisfactorio asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.

(Peña 1997)" establece que la selección de personal es el proceso de elección, adecuación e integración del candidato más calificado para cubrir una posición dentro de la organización."(p.112)

3.1.2.1 OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Peña (1997) La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.

(p.114)

Chiavenato (1999) Establece que "el proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos". (p.120)

3.1.2.2 PROCESO DE SELECCIÓN

Chiavenato (1999). El proceso de selección consiste en una serie de fases iníciales que deben ser claramente definida y debe realizarse de la siguiente forma específica:(p.125)

* Detección y análisis de necesidades de selección. Requerimiento. * Descripción y análisis de la posición a cubrir. Definición del perfil. * Definición del método de reclutamiento. * Concertación de entrevistas. * Entrevistas + técnicas de selección. * Elaboración de informes. * Entrevista final.

3.1.2.3 ELEMENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN

En el proceso de selección de personal se manejan tres tipos de entrevista:

3.1.2.4 COMPONENTES DEL PROCESO DE SELCCION DE PERSONAL

a. Planeación: La organización debe planificar sus requerimientos de recursos humanos.

b. Reclutamiento: La organización genera después un fondo de candidatos a puestos, entre los cuales seleccionara a los más calificados.

c. Selección y Contratación: Tras reclutar a candidatos para los puestos disponibles, la organización selecciona y contrata a los individuos con mayores probabilidades de desempeñar correctamente un puesto.

d. Inducción: Una vez contactados los empleados se les debe orientar tanto en lo referente a su puesto de trabajo como a la organización en general.

e. Desplazamiento: Consiste en que los empleados siguen participando en el proceso de integración del personal.

f. Separación: La etapa final es la separación de la organización.

3.1.2.5 MEDIOS DE SELECCIÓN

Aunque los medios utilizados y su orden de aplicación pueden variar de acuerdo a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma de llevar a cabo este proceso es el siguiente:

a. Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la selección, sino también para encabezar todo el expediente.

b. Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener más vivamente informes sobre motivación del solicitante.

c. Pruebas Psicotécnicas: Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y generalidades del candidato.

d. Referencias: Permite verificar trabajos desempeñados con anterioridad por el candidato y el resultados de los mismos.

e. Examen Médico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es costoso; comprende la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de laboratorio, entre otros.

3.1.2.6 PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

* Paso 1 Recepción preliminar de solicitudes: En el momento de la petición de una solicitud de empleo comienza el proceso inicial de selección.

* Pasó 2 Pruebas de idoneidad: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los candidatos y los requerimientos del puesto.

* Pasó 3 Entrevista inicial o preliminar: Consta en detectar en forma global y en el menor tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con el requerimiento; por ejemplo apariencia física, facilidad de expresión., con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúne los requerimientos del puesto que se pretende cubrir. Igualmente debe informarse de la naturaleza del trabajo, horario, con el fin de que el candidato decida si es de su interés seguir adelante con el proceso.

* Pasó 4 Entrevista de selección: Constituye la técnica más ampliamente

utilizadas, permite la comunicación en dos sentidos, los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante, y el solicitante obtiene sobre la organización.

* Paso 5 Verificación de datos de referencia: Este recursos se difiere, ya que en algunos casos quien pueda suministrar la información no sea totalmente objetivo. Sin embargo permanece vigente que las referencias laborales proporcionan información importante sobre el individuo.

* Paso 6 Examen médico : Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal entre ellas condiciones físicas para desempeñar un cargo en especifico que terminen de poner en riesgo su estado físico, prevención de accidentes hasta pasando por el caso de evitar personas que se ausentaran con frecuencia debido a los constantes quebrantos de salud.

* Paso 7 Entrevista con el supervisor: Es idóneo que el candidato preseleccionado tenga una entrevista con quien podría ser su supervisor inmediato o el gerente del departamento, esto debido a que podría evaluar con mayor precisión las habilidades y conocimientos técnicos del candidato.

* Paso 8 Descripción realista del puesto: A los fines de evitar ciertas reacciones como " ustedes nunca me lo advirtieron", siempre es de gran importancia llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser, posible en el lugar de trabajo. Estudios realizados han demostrado que la tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos de forma universal.

* Paso 9 Decisión de contratar: Este paso señala el final del proceso de selección.

* Pasó 10: La decisión final: Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos.

3.1.2.7 PRINCIPIOS DEL PROCESO DE SELECCION

El proceso de selección de personal hace énfasis en tres principios fundamentales los cuales son: Colocación, Orientación y Ética Profesional.

a. Colocación: La tarea primordial del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización, por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio como el de la organización, en tal sentido se evaluara a cada candidato para detectar en cual área de la organización puede desarrollarse con mejores resultados no necesariamente esta su área original de desempeño. b. Orientación: El seleccionador trata de inducir a aquellos candidatos que no son seleccionados hacia otras posibles fuentes de empleo.

c. Ética Profesional: Comprende el grado de responsabilidad que tiene el área de selección y debido a esto deben cumplir de forma constante con los más elementales principios técnicos de esta función, debido a que ciertas decisiones tomadas sin que las mismas sean evaluadas podrían afectar la vida futura del candidato y de su familia.

d. mismas sean debidamente evaluadas y/o consideradas, estas pueden afectar la vida futura del candidato y la de su familia.

3.1.2.8 TECNICAS DE SELECCION

Según Peña (1997). Las técnicas empleadas en un proceso de selección son variadas, en ocasiones las organizaciones llevan a cabo este proceso por sus propios medios, o en su defecto se contrata los servicios de una empresa especializada en selección de personal para las fases iniciales. En el proceso de selección se encuentran:(p.122)

* Ficha de solicitud de empleo

* La Entrevista

* Dinámicas de Grupo

* Pruebas Escritas

* Assesment Center

a. Fichas de Solicitud de empleos Es utilizado para tener como formato único, información relevante de todos los candidatos.

b. La Entrevista: Es una herramienta que se emplea en todos los procesos de selección, donde permite conocer si el candidato reúne los requisitos necesarios para ocupar el puesto que está vacante. Las entrevistas pueden ser clasificadas de la siguiente forma:

(c) Dinámicas de Grupo: Esta técnica permite conocer del candidato la capacidad que pueda tener para trabajar en equipo, liderazgo, comunicación verbal, entre otros. Esta se realiza con el mismo grupo de candidatos. (d) Pruebas Escritas: Se usan en el proceso de selección, para determinar los candidatos ideales, en algunos casos estas pruebas se realizan antes de la entrevista. Dentro de estas pruebas se menciona: Test Psicotécnicos (miden diversos aspectos de la personalidad), Test de aptitudes (numérica y verbal y abstracta), Pruebas de conocimientos profesionales (capacidad de análisis, ejercicios y problemas prácticos), y Test específicos.

(e) Assesment Center: También conocido con el nombre de centro de evaluación, es una metodología de selección, el cual puede durar uno o dos días, y cada vez es más utilizado por las empresas. Sirve para analizar las habilidades o competencias de los candidatos, en una variedad de situaciones que simulan lo que podría ser trabajar en la organización.

3.1.2.9 Administración de personal.

La administración de personal es un método para desarrollar las potencialidades de los colaboradores de manera que de su trabajo derive el máximo de satisfacción y den sus mejores esfuerzos a la organización. 2

Una de las responsabilidades de la dirección de personal es la de desarrollar y estudiar los medios apropiados para que los seres humanos puedan ser integrados de manera efectiva en las diferentes organizaciones que componen nuestra sociedad. Para que ésta alcance la meta propuesta, son necesarias unas

estructuras organizativas, a la vez sociales y tecnológicas, que no puedan ser elaboradas e implantadas por una sola persona.

La definición de dirección de personal implica dos categorías de funciones: una directiva y otra operativa. La primera incluye aspectos como: planificación, organización, dirección y control. La segunda se refiere a la contratación, desarrollo, retribución, integración y mantenimiento; estas actividades tienen como única finalidad contribuir a la consecución de los objetivos básicos de la organización.

También la innovación efectiva contribuye al éxito empresarial y, al mismo tiempo, tiene un impacto directo sobre el capital tecnológico de la organización, al generar procesos dinámicos de investigación y aprendizaje que repercuten en la productividad y competitividad de los factores de producción.

2. ALVAREZ, Augusto. 1984. Administración de personal. Pág. 22

3.1.2.10 Productividad.

Estrategia importante para la organización, es la productividad, la cual hace relación al ahorro de costos y mejoramiento continuo. El empresario colombiano ha estado más familiarizado con las estrategias de productividad y calidad más no con la innovación: es la que genera competitividad sostenible. 3

Conceptos como excelencia, eficacia, adaptación, calidad e innovación, así como la búsqueda del mejoramiento continuo, hacen parte de la competitividad de las organizaciones. Aunque para los trabajadores esta práctica se convierte en una tensión permanente para cumplir los estándares preestablecidos, permite incidir

positivamente en la productividad de la empresa facilitando este proceso, visualizar un horizonte más amplio donde se busca la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes.

La base del éxito del mejoramiento continuo es el establecimiento de una buena política de calidad que pueda definir con precisión lo esperado de los empleados, así como de los productos y servicios que se comercializan. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.

3.1.2.11 Manual funciones.

Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas.

3.1.2.12 Manual de procedimientos.

En este manual se muestra la forma en la que se instrumentara la política de calidad de la empresa y constituye una guía de cómo llevar a cabo diferentes actividades para todos los empleados. 4

3 Colombia: Riqueza insospechable. Periódico el Tiempo. Bogotá. Febrero de 2007 4http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/formacion_capacitacion_talento_humano/for macioncapacitacion.ht

3.2 MARCO CONCEPTUAL

* El proceso administrativo: son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar el talento humano, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa. El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones: planeación, organización, dirección y control.

* La administración del “Talento Humano: significa conquistar y mantener personas en la organización que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable, cuya finalidad será proporcionar a la empresa una fuerza laboral eficiente; para lograr este fin, el departamento de “Talento Humano” revela el modo en que los empleadores obtienen, desarrollan, utilizan, evalúan, mantienen y retienen los tipos y cantidades correctas de trabajadores.

* Normalización: Documentar experiencia, documento y norma técnica, para conservar, difundir e implementar, unificar lenguaje, simplificar metodología y cumplir requisitos. Es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan

* Sistema: Es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan, es decir, actúan entre ellos y que funcionan como un todo para lograr un objetivo, fin o propósito determinado en respuesta a una necesidad concreta

* Reclutamiento de Personal: El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos

humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

* Selección de personal: El Objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa. La selección de recursos humanos se define como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

3.3 MARCO INSTITUCIONAL.

EMPRESA CARBOINSA LTDA

La empresa Carbones Industriales de Samacá “CARBOINSA LTDA” es una entidad de carácter privado, con NIT 830106265 - 2, perteneciente a la familia C.I. MILPA S.A.

Domicilio de la organización. CARBOINSA LTDA actualmente se encuentra ubicada en:

* Planta operativa ubicada entre los municipios de Ráquira y Samacá, específicamente entre las veredas de Gachaneca y Loma redonda.

CARBOINSA LTDA, actualmente se encuentra en etapa de explotación de carbón con una producción aproximada de 4.000 toneladas/mes, con miras a

elevarla hasta las 10.000 toneladas/mes. Ubicada en el departamento de Boyacá, entre los municipios de Ráquira y Samacá, más exactamente en las veredas Gachaneca y Loma Redonda, comprendida entre las cotas 1700 y 3000 m.s.n.m. (véase figura 1 de localización). Su principal actividad es la explotación y comercialización de carbón bajo volátil.

Figura 1. Localización general CARBOINSA LTDA.

Fuente: Presente investigación, 2011.

* Número de socios: 5

* Fecha de inicio de labores: marzo 2004

* Producción mensual: 4.000 ton/mes

* De la planta administrativa hacen parte: el gerente de producción, el contador, dos colaboradores que integran el departamento de recursos humanos, el jefe de compras, jefe de almacén y jefe de seguridad industrial. De la planta operativa hacen parte: cuatro ingenieros en minas, cuatro técnicos profesionales en minas bajo tierra, dos técnicos profesionales en topografía, dos colaboradores a cargo del área de seguridad industrial y salud ocupacional, tres almacenistas, un jefe de mantenimiento electromecánico, dos auxiliares de mantenimiento y ciento cincuenta (150) mineros. Lo anterior para un total de 175 trabajadores

* Para garantizar el cumplimiento de sus compromisos, se cuenta con minas propias, posee patios de acopio con capacidad de más de 10.000 toneladas de

almacenamiento. Cuenta además con el servicio del laboratorio (Incarsa), donde se controla la calidad antes de ser despachada a los puertos de embarque y poder exportar a países como Japón, EE.UU, Cuba, Brasil y China.

En el año 1983, se constituyó lo que es hoy la Comercializadora Internacional MILPA S.A., la cual es propietaria de zonas mineras de carbón coquizable, con reservas de más de 30 millones de toneladas.

La empresa posee la infraestructura física y tecnológica para la explotación del carbón en minería subterránea, dos plantas para el lavado del carbón, hornos de coquización, patios de almacenamiento, planta de trituración y cribado de coques, laboratorio para análisis de calidad y todo el conocimiento y experiencia en el transporte terrestre, gerencia de puertos, transporte marítimo y comercialización internacional.

CARBOINSA LTDA es una de las empresas de minería pertenecientes a C. I. MILPA S. A. dedicadas a la explotación de carbón de 18 % a 24 % de volátiles, inició su fase productiva en marzo del 2007, tiene reservas probadas de 8 millones de toneladas y generará 10.000 toneladas mensuales.

Esta mina de explotación bajo tierra cuenta con unas dimensiones de altura 3.5m y ancho 4m, puerta alemana y arcos de acero con ductos de ventilación para evacuación de gases tóxicos, carrilera y banda transportadora para doble opción de transporte de personal, equipos, materiales y carbones. Los trabajos de esta mina se realizan a nivel, inició la extracción del carbón a 1.100 metros de longitud y actualmente se encuentran en fase de exploración del manto. Su bocamina se encuentra ubicada en las coordenadas geográficas 1055331,5369 N y 1096704,2796 S con cota de

2764,69 m.s.n.m.

El carbón extraído de la empresa cuenta con unas excelentes características de calidad con unos valores máximos permisibles como se puede observar en el cuadro 1 para carbones bajos en volátiles preferidos por los clientes internacionales.

Cuadro 1. Calidad del carbón en Carboinsa Ltda.

Humedad: | 7% máxima (C.S.R.), | Cenizas: | 10% máxima (B.S.), | Material Volátil: | 24% máximo (B.S.), | Carbono Fijo: | 66% mínimo (B.S.), | Azufre: | 0,8% máximo (B.S.), | Fósforo: | 0,03% máximo | Granulometría: | 0,0 milímetros x 0,75 milímetros | FSI: | Entre 7 y 8.5 |

Fuente: Laboratorio C.I MILPA S.A.

4. DISEÑO METODOLÓGICO

4.1 METODOLOGÍA

Para el desarrollo del proyecto se hará un estudio explorativo que permitirá conocer el ambiente de trabajo, los procesos de reclutamiento y selección de personal que se llevan a cabo dentro de la empresa enfocados al departamento de “Talento Humano”.

Luego se adelantara un estudio descriptivo en donde se documentaron los procesos de reclutamiento y selección de personal y documentación requerida como: manual de procedimientos y de funciones y todos aquellos requeridos por la organización en particular en la ejecución de esta labor administrativa.

Finalmente se Propondrán e implementaran los procesos de reclutamiento y selección de personal para el departamento de Talento Humano.

4.2 FUENTES DE INFORMACIÓN

4.2.1 Fuentes Primarias. La información primaria de este proyecto estará constituida por la toma de datos realizada a través de entrevistas y encuestas con el personal administrativo, operativo, de mantenimiento y todo aquello que se relacione con el proceso administrativo.

4.2.2 Fuentes Secundarias. En este punto se tendrá en cuenta la información obtenida de los libros y demás documentos relacionados con la organización administrativa, de dirección y administración de talento humano.

5. PRESENTACION Y DISCUSION DE RESULTADOS

Reconocimiento de la empresa: se realizó una inducción por parte del personal de la empresa tanto a nivel administrativo como a nivel operativo y se instruyó en el tema de la minería y todos los procesos que intervienen en ella.

Diagnóstico preliminar: Una vez realizado el reconocimiento de la empresa se procedió a realizar una evaluación de la situación actual de la organización frente al sistema de gestión del proceso de reclutamiento y selección de personal.

Identificación de procesos de reclutamiento y selección de personal y su secuencia: Se identificaron los procesos de reclutamiento y selección de personal y se estableció su secuencia lógica con ayuda del comité ya nombrado.

Descripción y caracterización de los procesos de reclutamiento y selección de personal: se describió cada proceso administrativo aplicado al área de “Talento Humano”, con sus funciones correspondientes y se evaluó la situación en la que se encuentra.

Normalización de los procesos de reclutamiento y selección de personal: Una vez identificados los procesos y establecidos algunos parámetros se procedió a documentar cada proceso de acuerdo con los requerimientos establecidos.

Elaboración del Manual de Procedimientos para el proceso de reclutamiento y selección de personal: De acuerdo con lo establecido en la norma se elaboró el manual de procedimientos y se documentó, capacitando al personal sobre su elaboración y manejo.

Desarrollo del plan de capacitación para la implementación del sistema: Una vez documentados y normalizados los procesos de reclutamiento y selección de personal, fue necesario elaborar un plan de capacitación para todos los colaboradores administrativos de CARBOINSA LTDA que les permitió involucrarse en el sistema teniendo en cuenta que durante el tiempo de la realización de

proyecto estuvieron participando activamente un representante de la dirección, el auxiliar de “Talento Humano” y el jefe de salud Ocupacional. Presentación de resultados: Por último como fase final se procedió a la realización de un informe final que fue presentado ante las directivas y gerencia general de la empresa.

5.1 DIAGNÓSTICO ACERCA DE LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

5.1.1 Presentación de la empresa. Debido a la naturaleza de la empresa y al proceso productivo que allí se desarrolla fue necesario realizar un reconocimiento general de la organización, en donde se vio la necesidad de consultar bibliografía especializada en procesos mineros y efectuar varias entrevistas en el área operativa tanto con colaboradores como con la planta técnica, que permitieron realizar una clara y completa idea de la labor desempeñada en esta organización.

Se realizaron visitas técnicas al interior de la mina que mostraron de forma real y verídica el desarrollo de cada una de las labores mineras en la etapa de desarrollo bajo tierra. Al inicio de la ejecución de este proyecto CARBOINSA LTDA se encontraba en etapa de desarrollo, es decir, el avance en roca de vías de accesos al manto de carbón, actualmente se encuentra en labores conjuntas de desarrollo, preparación y explotación, con una producción promedio de 1000 toneladas/mes, de las cuales un 70% se envían a puerto para su exportación a países como Brasil y México y el otro 30% de la producción se envía a mezclas para la coquización.

Las políticas salariales que maneja CARBOINSA LTDA son:

Estimular e incentivar a trabajadores que a su juicio lo merezcan; ya sea, por incremento en la producción, eficiencia mejoramiento en la calidad del producto, etc.

Se continuara manejando las diferentes tablas de remuneración a base de destajos y la mantendrá, establecerá o suspenderá en aquellos oficios donde este sistema a su juicio sea pertinente cuando las circunstancias aconsejen cambiar el sistema de remuneración del trabajador o por disposición de la empresa.

En cuanto a los sistemas de liquidación de salarios, la empresa los podrá unificar por el sistema de planillas y sobre el particular estará dispuesto a oír reclamos por parte de los colaboradores, siempre que se trate de casos concretos, debidamente puntualizados y justificados.

La empresa carbonífera CARBOINSA LTDA, no cuenta en la actualidad con un departamento de personal como tal dentro de su organización; cada sección cuenta con un esquema generalizado sobre el manejo del “Talento Humano”.

La administración del personal existente se encarga únicamente del manejo contractual- legal y de llevar el archivo general de las hojas de vida y la creación de bases de datos en el sistema, afiliación al sistema de seguridad social. Con relación a la vinculación el primer paso que la empresa es la convocatoria del personal de acuerdo con las necesidades existentes en el área para la cual está la vacante, la fuente de reclutamiento más común en la empresa es el externo a través de recomendaciones de los mismos empleados y, a través de solicitudes personales u hojas de vida forma minerva 1003; las fuentes internas son utilizadas para realizar ascensos.

En cuanto a la selección a nivel operativo todo aspirante debe presentar dos entrevistas, la primera con el jefe de sección a la cual desea ingresar y luego si es apto para el cargo pasa a la segunda entrevista con el gerente de la planta, quien decide su vinculación o no a la empresa. A nivel administrativo la oficina de “Talento Humano” realiza una preselección de candidatos al cargo y luego los remite al gerente general, quien realiza una entrevista y determina cual es el candidato más apto.

Para efectos de contratación todo trabajador debe, además de presentar las entrevistas antes mencionadas y se debe anexar a la hoja de vida los siguientes documentos:

* Una fotocopia ampliada de la cedula. * Certificados de los dos ultimo trabajos. * Fotocopia de los certificados de estudios y/o del último año cursado. * Si es casado, 1 copia partida de matrimonio o registro civil de matrimonio. * Si vive en unión libre, una fotocopia de la declaración extrajuicio. * Una fotocopia de cedula de esposa o compañera * Si tiene hijos, 1 fotocopias del registro civil de nacimiento de cada uno. * Si tiene hijos mayores de 12 años certificados de escolaridad. * Una fotocopia de la libreta militar. * Certificado Afiliación a la EPS, ARP y Fondo de pensiones inmediatamente anterior

Si el aspirante después de la entrevista ha sido preseleccionado, se enviará a exámenes médicos de ingreso.

Si es seleccionado deberá traer:

* Copia de pasado judicial vigente. * Certificado de residencia. * Certificado de apertura de cuenta de ahorros en una entidad bancaria.

Firmar y legalizar el contrato de trabajo: La empresa cuenta con dos formatos de contrato de trabajo: a término definido; uno para personal administrativo y otro para personal operativo. Tienen una duración inicial de tres (3) meses con prórroga automática y un periodo de prueba de quince (15 días).

Este proceso es realizado únicamente en la oficina de “Talento Humano”, quien inmediatamente procede a la afiliación del colaborador a la seguridad social y demás contemplados en la legislación colombiana.

Luego de realizar la contratación todo nuevo trabajador debe asistir a una inducción y capacitación conformada por dos partes así:

* Charla con el jefe de “Talento Humano”: * Pagos laborales y prestaciones sociales * Reglamento interno de trabajo * Organigrama de la empresa

El pago salarial se efectúa los días 1 y 16 de cada mes tanto para los cargos administrativos como operativos.

5.1.2 Análisis Tipo DOFA

Con el fin de poder realizar una evaluación estratégica de la situación actual mediante la cual la empresa administra su talento humano se realizó un análisis comparativo de las debilidades y fortalezas que tiene la empresa; igualmente se configura un conjunto de factores identificables como oportunidades y amenazas de tipo externo que interpretadas en forma conjunta con el análisis interno permitieron configurar en este diagnóstico realizado las estrategias a llevar a cabo con el fin de proponer de forma sistémica los procesos administrativos que permitan la eficiencia en la gestión del talento humano.

Cuadro 1. MEFI: (Matriz de Evaluación del factor interno)

| VARIABLES | PONDERACIÓN | NIVEL DE IMPORTANCIA | TOTALPÓNDERADO | FORTALEZAS |

1. Las recomendaciones dadas por los mismos empleados

constituyen un medio económico y rápido a la hora de vincular personal.

2.

Dado que el proceso básico de manejo del “Talento Humano” es totalmente descentralizado brinda autonomía y empoderamiento a las jefaturas de división lo que hace que los procesos y la gestión sea mucho más rápida.

3. El proceso

descentralizado también permite que sin excusa alguna y con conocimiento pleno del perfil de las personas requeridas se seleccione directamente el empleado con el cual se va a trabajar. | | | | | SUBTOTAL | | | | DEBILIDADES |

1. Los incentivos económicos como único medio para alcanzar

mayor eficiencia y baja rotación de personal, sin considerar otras alternativas institucionales para mejorar la calidad y expectativas del trabajo en las personas vinculadas.

2. a inexistencia de un departamento de personal que ayude a la

organización a satisfacer sus objetivos, políticas y estrategias globales. inexistencia de un manual de funciones y los elementos

3. La

básicos que identifiquen el perfil de todos los cargos de la empresa.

4. La

persona que maneja todo lo relacionado con convocatoria y selección es totalmente ajena al área de personal.

5. Manejo restringido y muy centralizado

al interior de cada sección, de la información en cuanto a manual de procedimientos, reglamento interno de trabajo y de los procedimientos mismos en la selección de personal.

6. No manejo de un esquema formalizado ni estándar

para el proceso de vinculación de personal.

7. Razones poco objetivas y

apreciaciones muy de tipo personal inciden en la asignación de reconocimientos adicionales al trabajador por parte de cada jefe de sección. | | | | | TOTAL | | | |

Cuadro 2. MEFE: (Matriz de Evaluación del factor externo)

| VARIABLES | PONDERACIÓN | NIVEL DE IMPORTANCIA | TOTALPÓNDERADO | OPORTUNIDADES |

1. Debido al alto nivel de desempleo presente en el país

no es costoso reemplazar personal. 2. La recesión económica crea la necesidad de mantener una fuerza laboral competente y reducir los costos de mano de obra; el concepto eficiencia en el trabajo debe nacer desde los procesos de vinculación de la persona a la empresa, y si la empresa quiere mejorar sus niveles de competitividad es una oportunidad para mejorar la gestión del talento humano. . | | || AMENAZAS |

1. Falta de capacitación de mano de obra calificada. 2. Las

cordiales relaciones que hoy se mantienen con los trabajadores corren el riesgo de verse deterioradas en razón de no querer reconocer por parte de la empresa que su entorno exige nuevas estrategias administrativas para la administración del personal.

3. La no contratación de personal que ha desempeñado labores para la competencia no es conveniente ya que no permite adquirir los conocimientos y experiencias del entorno pero si se puede presentar la perdida consistente de colaboradores de la empresa a manos de competidores. | | | | ||||| | TOTAL | | | | Fuente: Presente investigación, 2011.

Ponderación del Análisis Tipo D.O.F.A

Cuadro 3. Ponderación de ventajas internas VENTAJA INTERNA | PORCENTAJE | Las recomendaciones dadas por los mismos empleados constituyen un medio económico y rápido a la hora de vincular personal. | | Dado que el proceso básico de manejo del “Talento Humano” es totalmente descentralizado brinda autonomía y empoderamiento a las jefaturas de división lo que hace que los procesos y la gestión sea mucho más rápida. | | El proceso descentralizado también permite que sin excusa alguna y con conocimiento pleno del perfil de las personas requeridas se seleccione directamente el empleado con el cual se va a trabajar. | | TOTAL | | Fuente: Presente investigación, 2011.

Cuadro 4. Ponderación de las debilidades internas DEBILIDAD INTERNA | PORCENTAJE | La inexistencia de un departamento de personal que ayude a la organización a satisfacer sus objetivos, políticas y estrategias globales para toda la empresa. | | La persona que maneja todo lo relacionado con convocatoria y selección es

totalmente ajena al área de personal. | | Los incentivos económicos como único medio para alcanzar mayor eficiencia y baja rotación de personal, sin considerar otras alternativas institucionales para mejorar la calidad y expectativas del trabajo en las personas vinculadas. | | Razones poco objetivas y apreciaciones muy de tipo personal inciden en la asignación de reconocimientos adicionales al trabajador por parte de cada jefe de sección. | | La inexistencia de un manual de funciones y los elementos básicos que identifiquen el perfil de todos los cargos de la empresa. | | No manejo de un esquema formalizado ni estándar para el proceso de vinculación de personal. | | TOTAL | | Fuente: Presente investigación, 2011.

Cuadro 5. Ponderación de oportunidades externas OPORTUNIDAD EXTERNA | PORCENTAJE | Debido al alto nivel de desempleo presente en el país no es costoso reemplazar personal | | La recesión económica crea la necesidad de mantener una fuerza laboral competente y reducir los costos de mano de obra; el concepto eficiencia en el trabajo debe nacer desde los procesos de vinculación de la persona a la empresa, y si la empresa quiere mejorar sus niveles de competitividad es una oportunidad para mejorar la gestión del “Talento Humano”. | | TOTAL | | Fuente: Presente investigación, 2011.

Cuadro 6. Ponderación de amenazas externas

AMENAZA EXTERNA | PORCENTAJE | Las cordiales relaciones que hoy se mantienen con los trabajadores corren el riesgo de verse deterioradas en razón de no querer reconocer por parte de la empresa, que su entorno exige nuevas estrategias administrativas para la administración del personal. | | El personal seleccionado no es el mejor porque el medio ambiente no está siendo informado de la necesidad de la empresa. | | La no contratación de personal que ha desempeñado labores para la competencia no es conveniente ya que no permite adquirir los conocimientos y experiencias del entorno pero si se puede presentar la perdida consistente de colaboradores de la empresa a manos de competidores. | | TOTAL | | Fuente: Presente investigación, 2011.

5.1.3 Presentación de las estrategias de solución. Crear el departamento de “Talento Humano" con autonomía institucional para el manejo integral de todo talento humano que realizaría actividades como obtener, desarrollar, aprovechar, evaluar, mantener y conservar empleados y proporcionar así a la organización una fuerza laboral eficiente.

Teniendo en cuenta que la motivación es el impulso de una persona para entrar en acción, porque desea hacerlo; es conveniente emplear factores de motivación tales como el mismo trabajo, realizaciones, posibilidades de crecimiento dentro de la organización, avance y reconocimiento, obteniendo de esta manera un mayor rendimiento en el desarrollo de sus tareas.

Diseñar y mantener técnicas para la realización de entrevistas de candidatos al

puesto.

Crear el perfil y análisis ocupacional de todos los cargos de la empresa para suplir adecuadamente y en forma rápida las necesidades de personal de la empresa.

Diseñar un esquema unificado de vinculación de personal para todas las áreas de la empresa y así facilitar este proceso.

Redactar las descripciones y especificaciones de puestos con base en la información recibida del jefe de cada sección

Ampliar el archivo de bancos de datos de solicitudes y actividades de reclutamiento enfocadas al desarrollo de reservas de solicitantes calificados.

Las estrategias Número 4, 5, 6 y 7, no fueron objeto de tratamiento ni consideración alguna dentro del desarrollo de este trabajo, de común acuerdo con la empresa, razones de tiempo y costos, pero se dan a conocer formatos para que la empresa desarrolle posteriormente estas estrategias.

5.2 NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA “CARBOINSA LTDA” DEL MUNICIPIO DE SAMACÁ BOYACÁ

5.2.1 Descripción del Proceso de “Talento Humano”. Con referencia a las características de la gestión de “Talento Humano” en CARBOINSA LTDA, se encontró, que no posee bases de datos, ni información actualizada sobre su talento humano. Respecto a éste se privilegia la mano de obra femenina (1), que

representa el 3% y el 97% corresponde a los hombres (97). El jefe de “Recurso Humano” es el hombre orquesta debido a las múltiples actividades que desempeña, existe un fuerte control y posesión de la empresa por parte de los dueños, su mercado es típicamente local, predomina el personal poco calificado y mal remunerado. El problema de producción se concreta a eficiencia, tecnología, personal calificado, obsolescencia de equipos y falta de presupuestos. El área financiera y contable es débil, debido a la centralización de las actividades y control ejercido sobre éstas por parte de los dueños de la empresa.

En cuanto a los procesos de gestión del talento humano se analizaron cada uno de los procesos que conforman la gestión del talento humano, así:

Reclutamiento, selección de personal, contratación. Así mismo se indagó sobre la persona encargada de la función o área de “Recursos Humanos” en dicha empresa.

Reclutamiento externo: El medio de reclutamiento externo más utilizado es la referencia que hacen los empleados de amigos, conocidos o familiares. Teniendo en cuenta que este tipo de empresa es pequeña y de carácter familiar, se busca crear lazos de amistad y buen ambiente laboral con los recomendados; es por esta razón que se genera confianza en los dueños de la empresa.

Reclutamiento interno: Por el tamaño de la empresa, no es muy aplicable, el medio de reclutamiento interno más utilizado es el de mérito por desempeño.

Selección de personas: En el proceso mencionado, la empresa de la investigación no tiene en cuenta el análisis de la hoja de vida, las entrevistas, las pruebas

técnicas y la verificación de referencias como insumos fundamentales a la hora de elección. No se contemplan las pruebas psicológicas, en primer lugar porque no cuenta con recursos económicos para contratar un psicólogo que aplique pruebas, no tienen tiempo para desarrollar un proceso exhaustivo, ya que las vacantes deben ser cubiertas en el menor tiempo posible y manejan una concepción práctica de la selección que consiste en elegir a una persona que conoce el oficio. Quien se encarga de dirigir este proceso de selección generalmente es el gerente.

En materia de contratación y vinculación, CARBOINSA LTDA vincula a sus empleados a la planta de personal. Existe un tipo de contratación: a término fijo.

Flujograma de Ruta del Proceso de Ingreso de Colaboradores

Diagrama Responsable

Solicitud de necesidad de personal área interesada a gerencia

Jefe de Sección

Aceptación o rechazo de petición

Gerencia

Recepción y estudio de hojas de vida

Talento

Humano o Compañía contratada

Se contrata NO

SI

Archivo Banco de datos

Área de talento humano

Emisión o examen médico de ingreso

Área de talento humano

Apto

NO

Solicitud de documentos al nuevo trabajador SI

Área de talento humano

Elaboración y firma del contrato de trabajo

Área de talento humano

Inscripción y afiliación al sistema general de seguridad social y entidades parafiscales

Área de talento humano

Inducción y capacitación Área de talento humano Jefe de seguridad y S.O Jefe de sección

Formatos para nomina manual y sistematizada con información básica

Área de talento humano Jefe de nomina

Hoja de vida médica y laboral del nuevo colaborador

Área de talento humano Jefe de seguridad y S.O

Terminación del contrato laboral

Área de talento humano

NOTA: Igual para todas las secciones de la empresa

5.2.2 Procesos administrativos. La identificación de los procesos de reclutamiento y selección de personal en el área de talento y talento humano de la empresa “CARBOINSA LTDA” se realizaron en primer lugar observando detenidamente cada actividad desarrollada utilizando como medio de aprendizaje la comunicación directa con los colaboradores tanto del nivel técnico- operativo como administrativo.

El contar con los procesos de reclutamiento y selección de personal adecuadamente definidos, permite a la institución tener una clara idea del rol y el aporte de la Unidad. La identificación de estos procesos trajo consigo la construcción de un listado maestro consolidado en el cuadro 2.

Cuadro 2. Matriz de procesos administrativos

NOMBRE DE LA OPERACIÓN | *PG | *PR | *PA | *P | *I | Direccionamiento estratégico | | | | | | Revisión de la dirección al S.G.C. | | | | | | Proceso operativo | | | | | | Logística | | | | | | Recursos Humanos | | | | | | Contratación de personal | | | | | | Vinculación de aprendices del SENA | | | | | |

*PG Proceso gerencial *PR Proceso Realización *PA Proceso de Apoyo *P procedimiento *I instructivo Fuente: Presente investigación, 2011.

5.2.3 Caracterización de los procesos administrativos. Según la información obtenida de los formatos de recolección de datos y las encuestas aplicadas, se diseñaron los formatos de caracterización de procesos teniendo en cuenta las necesidades existentes en la organización. Cada proceso, procedimientos e instructivo fue identificado con un código alfanumérico asignado de la siguiente manera:

* MC Manual de calidad. * PG Proceso gerencial. * PR Proceso de realización. * PA Proceso de apoyo. * P Procedimiento. * I Instructivo

La codificación asignada inicia con la identificación del documento, es decir, si es proceso, procedimiento o instructivo, continúa las iníciales del proceso al que pertenece, si es un proceso gerencial, de realización o de apoyo, el siguiente número indica la secuencia del procedimiento y el último número indica la secuencia del instructivo. Por ejemplo I PR 01 02: I de instructivo, PR de proceso de realización, 01 el consecutivo del procedimiento y 02 del consecutivo del instructivo.

5.2.4 Documentación de los procesos administrativos. La documentación y normalización de los procesos se inició con el establecimiento de la norma cero, donde se sustentaron cada uno de los ítems seleccionados para el diseño de los formatos con el fin de estandarizar la forma en la que se debe generar un documento en la organización.

Una vez cumplida con esta documentación se procedió a la elaboración de los procedimientos e instructivos los cuales facilitan el desarrollo de las actividades laborales, generan seguridad y mejoran el desempeño de los colaboradores de pertenecientes a la organización, además de brindar a la empresa una herramienta de evaluación para su proceso productivo en busca de mejoramiento continuo. Se documentaron los procesos, procedimientos e instructivos que considero necesarios para el correcto funcionamiento del sistema de contratación de personal, orientándonos específicamente de las encuestas aplicadas a los colaboradores de la empresa.

5.3 PROPUESTA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

5.3.1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO * Requerimiento de cubrir una vacante por despido, renuncia, o transferencia administrativa, o creación de un cargo * Elección de la fuente -si- se busca dentro de la empresa * Externa elegir –si- elegir ¿cuál es la más idónea?

Auxiliar de Personal * Captación de síntesis curricular * Interna – actualización de expedientes * Externa: (a)Revisión de original Vs copia (b)Revisión políticas de personal (c)Chequeo de referencias personales, académicos y laborales

Jefe de Talento Humano

* Llamar a todos los aspirantes para entrevistas de preselección 5.3.2. PROCESO DE SELECCIÓN -Recurso humano que supero el proceso de reclutamiento

Jefe de Talento Humano * Realiza entrevista a. Admisión ( fuente externa) b. Promoción (fuente interna) * Aplicación del polígrafo * Analiza los resultados psicológicos * Realiza pruebas psicométricas

Auxiliar de Personal * Realiza exámenes prácticos (según cargo solicitado) * Analiza los resultados de los exámenes prácticos * Entrega los resultados al supervisor que requirió cubrir la vacante

Supervisor * Revisa resultados psicológicos y prácticos * Planifica entrevista al recurso humano que supero las pruebas psicológicas y practicas * Entrevista recurso humano (oferente) * Decide recurso humano seleccionado * Informa al departamento de recurso humano Auxiliar de Personal * Realiza exámenes médicos * Realiza inducción general * Informa al seleccionado que debe presentarse al Departamento de Operaciones

de Cajeros Automáticos, y que a partir de esa fecha comienza su periodo de prueba. Supervisor * Recibe al seleccionado * Realiza inducción especifica * Evaluá periodo de prueba * Nombramiento

5.3.3 PROPUESTA DE DISEÑO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.

A juicio del autor el gerente o jefe del departamento de “Talento Humano” debe cumplir con algunas cualidades y requisitos que le permitirán desempeñar sus funciones de una manera más eficiente; tales serian:

Cuadro 8. Competencias del líder de talento humano

Cualidades intelectuales | 1. GeneralesIniciativa: ausencia de rutina, gran previsibilidad del comportamiento humano.Inteligencia: facilidad y rapidez de comprensión en los problemas humanosJuicio practico.Espíritu observadorMemoria: retentiva de nombres y fracciones. | 2. Conductuales Cultura generalExperiencia: en trato con colaboradores y de personal en generalConocimientos elementales sobre sistemas industriales y comerciales.Conocimiento de doctrina social y derecho laboral.Preparación específica sobre administración técnica de personal.Capacidad de análisis psicológico, al menos natural. | 3. Morales Sentido de responsabilidad. Laboriosidad. Sentido de la trascendencia

de su misiónPrudencia y serenidad. Cautela combinada con decisión. Rectitud: Sinceridad, espíritu de justicia, lealtad. | 4. SocialesDon de gentes: Ser accesible, cortesía, amabilidad.Habilidad para convencer: Orden y claridad al exponer; objetividad al razonar; flexibilidad; paciencia.Personalidad: Saber hacer valer su puesto. | 5. Físicas Integridad y normalidad: En razón de la personalidad que su puesto requiere. Edad Adecuada: De 25 a 50 años normalmente. | Fuente: Presente investigación, 2011.

CONCLUSIONES

“El proceso de reclutamiento y selección” es el más importante para cualquier organización, ya que en él se debe seleccionar el personal más idóneo, y a su vez que cumpla con los objetivos de la organización. Si esto no ocurre estamos perdiendo todo un proceso. Conjuntamente a esto; tiempo, dinero e ineficiencia al momento de prestar el servicio. Anteriormente el área de personal de la empresa CARBOINSA LTDA., se encarga únicamente del manejo contractual legal, llevar el archivo general de hojas de vida, asignación de códigos a los trabajadores y afiliación a seguridad social, así como pagos parafiscales y prestaciones sociales evidenciándose de esta manera la inexistencia de un departamento de personal. En esta investigación indagamos el proceso actual de Reclutamiento y Selección, ya que, inferimos que el proceso actual no está dando los resultados más óptimos y esperados por la gerencia, es por ello que no debería existir actualmente una alta rotación de personal, retiros masivos o despidos por faltas que atentan contra los valores de la organización. Es por esto que se realizó una propuesta para un nuevo Proceso de

Reclutamiento y Selección, el cual inferimos que va ser el más optimo e idóneo, y a su vez se alcanzara niveles más bajos de rotación de personal, retiro voluntario y despidos. El proceso propuesto fue sometido a la consideración del gerente general, quien lo valido e informo que será sometido a la consideración del Departamento de Recursos Humanos, por cuanto es él quien decide sobre la gestión del Capital Humano y los cambios no representan costos para la organización.

RECOMENDACIONES

Inferimos que “el proceso de reclutamiento y selección de personal” actual es lento y engorroso tanto para la persona encargada del área de talento humano como para los candidatos, esto debido que el proceso en referencia muestra desorganización en la ejecución de los procesos, en tal sentido se recomienda la revisión del mismo y la aplicación en orden lógico y organización de todos los pasos a seguir para la captación de personal. Finalmente el personal actualmente seleccionado no cuenta con una preparación completa para el desarrollo de las funciones a ejecutar, por tanto se sugiere elevar los perfiles de cada cargo de acuerdo a nivel de instrucción, conocimientos específicos y necesarios del área. En el proceso de selección se recomienda que para los cargos operativos la decisión final de contratación sea hecha por el jefe de sección y en los cargos administrativos sea hecha por el jefe del departamento de “Talento Humano”