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• Sergio Paul Aguirre Pino

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FUNDACION UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA “FUNIBER”

Mester en Diseño, Gestión y Dirección de Proyectos

Asignatura: Gestión sin Distancias

Caso Práctico: Proyecto De mejora CMMI. Un caso de éxito

Presentado Por: Sergio Paul Aguirre Pino

Sucre – Bolivia Junio de 2019

INDICE Introducción …………………………………………………………………….……...… 3 Resolución del caso……………………………………………………………………...... 4 Bibliografía……………………….…………………………………………….…………12

INTRODUCCIÓN

Con la Gestión sin Distancias nos referimos al Internet que es parte del día-a-día de las acciones materiales y cognitivas de las personas. Las aplicaciones de gestión ya no son propias de las organizaciones. En un teléfono móvil podemos encontrar agendas conectadas a nuestro correo electrónico la cual al mismo tiempo compartimos con otras personas.

Las nuevas opciones de gestión ya están presentes y sus limitaciones están en manos de la ética y el sentido común. Los gurús de la administración hablan y escriben sin decirlo sobre la gestión sin distancias, pero no existe un corpus formal que permita comprender su dimensión organizacional y su dimensión tecnológica. En estas dimensiones organizacional y tecnológica se mezclan muchas cosas:

Por una parte, existe una esfera del hacer, donde en la gestión sin distancias convergen situaciones diversas que van desde monitorear el trabajo de empleados con cámaras hasta organizar equipos de personas con rasgos culturales distintos, manejo lingüístico diverso, y situados en diferentes sitios del planeta. La intención en esta asignatura es proveer un marco que permita organizar capacidades y necesidades tanto organizacionales como tecnológicas para explotar al máximo el potencial de la gestión.

En otro sentido, existe una esfera supra tecnológica, donde la gestión sin distancias existe antes de que las TIC aparecieran con ejemplos tan claros como los sistemas de comunicación “a caballo” o “a pie” donde los mensajes fluían a través de caminos donde hombres 'corrían' con mensajes que organizaban imperios y países.

RESOLUCION DE CASO 1. ¿Qué es CMM? El CMM denominado (Capability Maturity Model) es un modelo de madurez de capacidades que consiste en una sucesión de procedimientos destinados a evaluar y mejorar los procesos de desarrollo, implementación y mantenimiento del software; quiere decir que es un modelo que la industria acepta para evaluar y garantizar la calidad y madurez de sus aplicaciones. Este modelo establece un conjunto de prácticas o procesos clave agrupados en Áreas Clave de Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada área de proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser:  Definidas en un procedimiento documentado  Provistas (la organización) de los medios y formación necesarios  Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme (institucionalizadas)  Medidas  Verificadas A su vez estas Áreas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una organización que tenga institucionalizadas todas las prácticas incluidas en un nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez. Los niveles son: 1 - Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen técnicas correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de planificación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostes. El resultado de los proyectos es impredecible. 2 - Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos, existen unas métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relación con subcontratistas y clientes está gestionada sistemáticamente. 3 - Definido. Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del personal,

técnicas de ingeniería más detallada y un nivel más avanzado de métricas en los procesos. Se implementan técnicas de revisión por pares (peer reviews). 4 - Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de métricas significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos. El software resultante es de alta calidad. 5 - Optimizado. La organización completa está volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación. Así es como el modelo CMM establece una medida del progreso, conforme al avance en niveles de madurez. Cada nivel a su vez cuenta con un número de áreas de proceso que deben lograrse. El alcanzar estas áreas o estadios se detecta mediante la satisfacción o insatisfacción de varias metas claras y cuantificables. Con la excepción del primer nivel, cada uno de los restantes Niveles de Madurez está compuesto por un cierto número de Áreas Claves de Proceso, conocidas a través de la documentación del CMM por su sigla inglesa: KPA. 2. ¿Una vez que la empresa MillenniuM3 ha alcanzado los resultados descritos o su nivel más alto de madurez. ¿Cuál sería el próximo paso a dar en relación con CMMI? Dentro de la revisión de las actividades realizadas en el proyecto MillenniuM3, podemos identificar que se encuentra dentro del Nivel: DEFINIDO. Donde se documenta, se clasifican las actividades estandarizándose e integrándose en la organización. El objetivo inmediato, es abordar el siguiente nivel (4) a dar la empresa según lo revisado seria GESTIONADO, donde se recogen las medidas detalladas del proceso del software y la calidad del producto y estos son controlados y sujetos a análisis cuantitativo La empresa MilenniumM3 se puede identificar que se encuentra dentro del Nivel 3.El siguiente nivel estaría definido en el nivel 4, según lo revisado seria el Gestionado,donde recogen las medidas detalladas del proceso del software y plan de calidad delproducto (software) Si la empresa MilennuiM3 ya alcanzó el nivel más alto de madurez, alcanzó el nivel 5. En este nivel la empresa se dedica a mejorar continuamente sus procesos, identificando las debilidades y fortalezas, que al analizarlas le permite a la empresa mejorar sus procesos, evitando los posibles defectos. Si la empresa encuentra un defecto, este es analizado y revisado, con el fin de determinar sus causas, con el fin de prevenir y evitar la recurrencia de estos defectos. En este nivel la empresa tiene una relación más fuerte con sus clientes y los directivos de la empresa son capaces de estimar y analizar cuantitativamente los efectos de los cambios realizados al aplicar el CMMI, contando así con más elementos para la toma de decisiones. Como conclusión en el nivel 5, la empresa se dedica al mejoramiento continuo de los procesos, gracias a la implementación de nuevas tecnologías y métodos innovadores. Además, se logra un cumplimiento total de los objetivos de calidad, y se

observa una clara relación entre la mejora continua y el desempeño financiero de la empresa.

Pero llegar a este nivel no significa que la empresa no tenga una meta más alta que alcanzar, pues si la organización no realiza cuidadosa y persistentemente el mejoramiento continuo, puede perder todos los logros alcanzados y bajar en su escala de madurez CMMI, perdiendo todo el terreno ganado en este campo. Además, cuando la empresa alcanza el nivel más alto de madurez, debe comenzar un nuevo ciclo de madurez, revisando inicialmente la introducción del nuevo personal que este acorde a las nuevas prácticas de trabajo.

4. ¿Describa en qué consiste el modelo de madurez de implantación de estrategias de externalización mediante el uso de tecnologías de la información y la capacitación?