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Universidad Austral de Chile Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Escuela Ingeniería Comercial

Caso Patagonia Balanced Scorecard Profesora: Ester Fecci. Curso: Seminario Integrado de Bachillerato Integrantes: - Hugo López -Javiera Mancilla

Introducción Yvon Chouinard, alpinista de primer nivel, se refería a él mismo como “vago”, término empleado por él para referirse a una persona que realiza trabajos temporales y disfruta de largos veraneos. Chouniard, fiel a su estilo montañista, armó una empresa para fabricar clavos de escalar en 1957. Al pasar de los años la empresa creció y se convirtió en Chouinard Equipment para luego en 1970 incorporar una línea de indumentaria la cual llamó “Patagonia”. Chouinard nunca se vio como un empresario, pero ya que las circunstancias lo ameritaba, él se convirtió en un hombre de negocios, pero que va contra la corriente económica respecto a las metas de su compañía. La misión de Patagonia es “fabricar el mejor producto sin causar daños innecesarios y utilizar el negocio para generar e implementar soluciones para la crisis ambiental”. Patagonia se encuentra con un dilema respecto a su iniciativa de aumentar sus ventas en un 10%, versus la propuesta de incitar a sus clientes a reducir su consumo. A continuación presentamos un Balanced Scorecard que estructura la iniciativa según la perspectiva financiera, operativa, del clientes y de aprendizaje y conocimiento.

Perspectiva financiera Patagonia financieramente tiene como objetivo ser rentable económicamente sin descuidar su misión de fabricar el mejor producto sin causar daños innecesarios y utilizar el negocio para generar e implementar soluciones para la crisis ambiental. Sus metas son, primero un aumento del 10% en las ventas, sin descuidar su compromiso de sostenibilidad. Y segundo, que los accionistas tengan la certeza de que la compañía no contrapone sus creencias ecológicas a su desempeño financiero.

Perspectiva cliente Para lograr su metas de aumentar sus ventas en 10%, los clientes deben ver a Patagonia como un empresa que se basa en la calidad, innovación y minimizar su impacto medio ambiental. Si los clientes se sienten atraídos por la propuesta de valor de la compañía, accederán a pagar más por los productos de Patagonia, siendo esta la vía para lograr a la rentabilidad que desean, y también les permite asegurar a los accionistas que a través de una propuesta de bajo impacto ambiental pueden generar sus metas financieras promoviendo el equilibrio que tanto desean. Se incita al cliente a comprar menos cantidad pero más calidad para disminuir su impacto ambiental. Se invita, por ejemplo, a reparar sus prendas de vestir si es que están se dañan, y romper con el círculo de comprar, botar, comprar, botar. La meta a fin de cuentas es que los clientes vean en Patagonia un aliado que se preocupa por su bienestar y el del mundo. Compromiso que se puede medir en parte con la programación de actividades de conciencia ambiental en centros de ventas minoristas y compartiendo una publicidad que no persigue necesariamente la idea de promover sus productos, sino que sea una publicidad que informe y cree conciencia medioambiental.

Perspectiva operativa Para asegurarse de mantener su compromiso ecológico Patagonia debe esforzarse en fiscalizar que sus proveedores cuenten con los estándares enfocados a minimizar su impacto ambiental, para asegurarse de que siguen su misión. Además se seguir esforzándose en mantener un proceso de producción que sea responsable, por ejemplo, con el uso de recursos hídricos, de energía y la eliminación de residuos. Los objetivos descritos se pueden medir gracias al cálculo de la huella de carbono. La iniciativa promueve, que si bien la compañía cuenta con instalaciones amigables con el medio ambiente, estas condiciones se dan en sus plantas de producción y puntos de ventas mayorista. Con el fin de conseguir las metas antes propuestas es necesario que también los centros de venta minorista estén acorde con la misión de la empresa y se refleje en su infraestructura. Lamentablemente resulta muy difícil concretar esta iniciativa, ya que, los puntos de venta minorista en su mayoría trabajan en instalaciones que no son propias de la empresa, sino, que son arriendos.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Para sostener la perspectiva del cliente y la operativa se necesita de una organización unida y que en conjunto persigan un propósito claro, siendo este el objetivo desde la perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Para lograrlo, se deben dedicar importantes recursos financieros y de personal para desarrollar, implementar y dar a conocer los aspectos medioambientales y sociales en su organización. Además la compañía debe incitar a otras empresas que cuenten con otros medios para solucionar la crisis medioambiental a seguir su ejemplo a través de subvenciones y apoyo técnico que les proporcione apoyo y fomente sus iniciativas, porque de esta manera Patagonia sigue desarrollando su misión.

Patagonia sirve de ejemplo para otras empresas que comparten su compromiso ecológico y las orienta a desarrollar procesos de menor impacto ambiental, pero este proceso debe ir de la mano con aumentar las instancias de innovación de la compañía, porque es importante y necesario que ella permanezca como pionera y no pierda su ventaja competitiva en el mercado.

Conclusiones A lo largo de este informe hemos visto como el balanced scorecard nos ayuda a entender mejor la estrategia de Patagonia, siento esta una metodología de apoyo para el proceso de gestión simplificándolo y permitiendo tener una visión mas amplia de la empresa a futuro. Destacamos que para lograr una aplicación exitosa del balanced scorecard, se necesita del apoyo de todo el personal de la organización y un seguimiento continuo de los indicadores para así asegurar el rumbo y avance de Patagonia.

Referencias Kaplan, R., & Norton, D. (2003). Creación de mapas estratégicos. In Mapas Estratégicos. Reinhart, F., Massanell, R. C., & Kim, H. J. (2010). Patagonia. Patagonia Inc. (2017). Annual Benefit Corporation Report. Patagonia Inc, (2018). We’re in business to save our home planet. Gumbus, A., & Lussier, R. (2006). Entrepreneurs use a Balanced Scorecard to translate strategy into performance measures. Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance.