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CASO NINTENDO Pablo Gálvez Ortiz

2 DE ABRIL DE 2015 PROFESOR PAVEL GÓMEZ Estrategia y Teoría de Juegos

Nintendo recreó exitosamente el negocio de los videojuegos después del auge y caída de Atari ¿Cómo lo hizo? Para responder esta pregunta, primero es necesario entender cuál fue la razón por la que Atari y su sistema VCS colapsó, disminuyendo drásticamente las ventas. En esa época, la industria de los videojuegos comenzaba a dividirse entre los productores de Software (los juegos) como complementos, los productores del hardware (incluyendo consolas, cartuchos y accesorios) y computadoras como sustitutos, los productores de microchips y electrónica (proveedores) y las tiendas de retail y los locales que adquirían juegos Arcade. En esta época, Atari logró un éxito en ventas, pero igualmente sus competidores Coleco y Mattel. Sin embargo, ni Atari ni sus competidores directo tuvieron control sobre la producción de los juegos, por lo que juegos de baja calidad eran comunes. La intercompatibilidad de los cartuchos hizo que la industria se aplanara en sus beneficios, y los juegos no reportaron ningún beneficio a los productores de consolas. En el caso de Nintendo, en cambio, una introducción agresiva y de precios muy bajos masificó la consola Famicom, logrando un espacio importante. A través de una alta inversión en el desarrollo de juegos de calidad, exclusivos para su consola, Nintendo se posicionó como un potencial socio valorable para otros productores de juegos, que originalmente desarrollaban para la competencia. Nintendo dominó el juego de los participantes desarrolladores de software, y a través de licencias limitadas y cobro de royalties, logró crecer sin ceder poder a otros jugadores. Esto produjo un efecto “Bola de nieve”, porque Nintendo seguía en crecimiento, era más atractivo para desarrolladores y podía ejercer más poder sobre ellos. Esto llevó a Nintendo a lograr una participación de mercado de 95% en las consolas de 8-bit (Caso Nintendo, Pág. 6) La estrategia de Nintendo, desde ese momento, fue sostener esa posición y fortalecerla, mediante un estricto control de la calidad de los juegos y las licencias limitadas otorgadas, seguros antipiratería en sus cartuchos, una agresiva campaña de marketing y productos relacionados a los personajes de sus juegos, los cuales se fortalecieron independientemente, y finalmente, control sobre las condiciones de stock y pricing de las tiendas de retail. Este

último punto fue clave en la participación de Nintendo. Al no satisfacer completamente la demanda, los precios se aseguraban al alza y los locales de venta competían por abastecerse. Según el texto de Brandenburger y Nalebuff, “The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy” (pág. 65) la estrategia de Nintendo se centró en capturar valor de todos los jugadores, en palabras simples, mediante la limitación, obligándolos a competir. 2. ¿Cómo fue Nintendo capaz de capturar valor en el negocio de los videojuegos? Nintendo, a diferencia de sus previos competidores, capturó valor dominando las opciones de los otros jugadores. Probablemente, basándose en los resultados del actuar de las compañías que incursionaron antes en la industria, Nintendo comprendió que era necesario limitar a los demás participantes, permitiéndoles la atractiva opción de ingresar a un juego que ellos mismos crearon, pero con quien no pudieron competir. Nintendo capturó valor y disminuyó el de: Proveedores, de electrónica: En un comienzo, utilizando la capacidad inactiva de Ricoh y obteniendo precios bajos. Luego, dado que la Famicom se extendió por años, la producción de microchips tan simples se volvió un commodity y era fácilmente sustituible. A los productores no les quedaba opción más que enfrentar la fuerte competencia. (B y H, pág. 65. Caso Nintendo, pág. 5) Proveedores, de personajes y marcas: Nintendo y su inversión en desarrollo de juegos, y el éxito de personajes como Donkey Kong y Mario Bros. creó valor para la marca, y disminuyó el de personajes de comics anteriores. Nintendo pudo comercializar estas marcas por su propia cuenta, a la vez que otras compañías aumentaron su interés en participar del fenómeno. (A través de juegos de súper héroes y personajes infantiles). Es decir, Nintendo fue capaz de extender la competencia dentro de la industria de los videojuegos relacionándola directamente con la de entretenimiento en varios canales. (B y H, pág. 65) Compradores: Nintendo, en Norte América utilizó varios canales para la venta, incluyendo retailers de electrónica y otras tiendas, replicando la estrategia utilizada en Japón: una introducción efectiva, con el objetivo de masificar la consola. Sin embargo, una vez llevada a cabo, el negocio de Nintendo estaría en los cartuchos de juegos, y su poder se

incrementó limitando el abastecimiento. Los locales de venta, por grandes que fueran, tendrían que competir por abastecerse. Nuevamente cayó el valor de ellos para traspasarlo a Nintendo. Esto permitió ceder a la “Nintendomanía” alimentada de marketing agresivo, medios asociados, sectores especiales en puntos de venta y grandes lanzamientos, dejando a los vendedores con pocas opciones. Complementos - Los productores de juegos: Si bien Nintendo había producido juegos propios - con gran éxito -, su capacidad era limitada. Por ello, emitió licencias a través de las que grandes productores de Software como Electronic Arts y Activision podían desarrollar software para la consola estrella de Nintendo. Pero como buen captador de valor, Nintendo impuso fuertes limitaciones: - Pago de Royalties por ventas de un 20%, revisión por parte de Nintendo, número mínimo de unidades por orden e incluso absorción de costos de manufactura. Dado que había muchos programadores interesados en desarrollar para Nintendo, los productores de software, como otros participantes, debieron competir e incluso aceptar términos a regañadientes. Sustitutos: La real amenaza de Nintendo, como dice Brandenburger y Nalebuff, eran los video juegos alternativos. Sin embargo, eran pocas las opciones tan masificadas en los hogares de la gente, y los computadores personales distaban de ser una alternativa real. Los desarrolladores no se atreverían a firmar contratos con una consola nueva, en parte por romper los términos de exclusividad con Nintendo y por otro, porque Nintendo era la opción más atractiva en el momento. El panorama no se vio tan afectado cuando Sega decidió entrar con una consola de mejor tecnología (16-bit). El mercado aún era grande para la NES de 8-bit, y la consola de 16-bit parecía apuntar a los más entusiastas de los gráficos. Llegado el momento, Nintendo tendría que decidir entrar, pero tenía suficientes herramientas para hacerlo. Otro gran problema fueron los sustitutos ilegales; consolas capaces de correr los juegos de Nintendo, pese a no contar con las licencias. Pero esta vez las reglas del juego no cambiaron, y Nintendo se amparó en ellas para ejercer su poder y combatir esas alternativas.