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rP os t 506-S06

REV. 1 DE DICIEMBRE, 1997

JOHN A. QUELCH

Loctite Corporation-Distribución Internacional

op yo

En diciembre de 1992, la dirección de Loctite Corporation estaba examinando las políticas de distribución internacional de la empresa a la luz de la reciente decisión de adquirir una participación de capital en su distribuidor de Hong Kong. La capacidad de distribución internacional había sido para la empresa un elemento clave para el logro del liderazgo global en el sector de adhesivos químicos. Loctite mantenía una serie de relaciones (con agentes de exportación, distribuidores, empresas conjuntas [«joint ventures»] y subsidiarias de plena propiedad) a través de las cuales accedía a los mercados internacionales.

tC

El presidente y director general, Ken Butterworth, que llevaba en la empresa 17 años y que había trabajado para el distribuidor australiano de Loctite, estaba continuamente buscando oportunidades de apertura de nuevos mercados con potencial. Puesto que la recesión económica limitaba el crecimiento de Loctite en los principales mercados americanos y europeos, la expansión en la zona de Asia y el Pacífico se convirtió en un objetivo estratégico clave. Butterworth estaba debatiendo las opciones de la empresa en Hong Kong con David Freeman, presidente y gerente de explotación, originario de Inglaterra y que llevaba 18 años en la empresa, y Martin Wiley, americano, que había trabajado en la empresa durante 30 años y ahora era gerente regional de las operaciones de Loctite en la mitad sur de Asia y el Pacífico.

Antecedentes de la empresa

Do

No

Fundada en 1956, Loctite Corporation, con sede en Hartford (Connecticut), había crecido hasta convertirse en el primer fabricante y comercializador mundial de adhesivos, líquidos obturantes y productos relacionados. A lo largo de la década de los ochenta había disfrutado de un crecimiento espectacular: las ventas netas habían pasado de los 228 millones de dólares de 1983, a los 608 millones de dólares de 1992, y los beneficios netos habían pasado de 22 a 72 millones de dólares a lo largo de ese mismo período. En el balance de situación de 1992, el activo total era de 557 millones de dólares; el capital accionarial, 383 millones de dólares, y el pasivo exigible a largo plazo, 36 millones de dólares. La empresa había alcanzado el estatus de Fortune 500 en 1990, y en 1991 ocupaba el puesto número 477 en cuanto a ingresos, el número 190 en cuanto a beneficios, el número 24 en cuanto a beneficios como porcentaje de las ventas, y el 18 en cuanto a crecimiento anual por acción a lo largo de la década anterior (en el Anexo 1 se ofrece un resumen de la cuenta de resultados de Loctite para el período 1990-1992). En 1992, la empresa estimó que su cuota de mercado mundial en el sector de adhesivos industriales estaba entre el 70% y el 80%. Según el informe anual de 1992, el crecimiento de Loctite se había basado en una «estrategia de promoción de la diversidad en los mercados y áreas de uso final de nuestro negocio principal; la diversificación en nuevos negocios en los que la dirección tenga poca experiencia no forma parte de

_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 506-S06 es la versión en español del caso HBS número 9-594-021. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 1993 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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nuestra estrategia». El negocio principal continuó siendo la venta de adhesivos a usuarios industriales que anteriormente habían utilizado cierres metálicos como los tornillos y los cerrojos. En 1992, los líquidos obturantes y los adhesivos químicos industriales supusieron un 50% de los ingresos de la empresa. A partir de esta base, en la década de los setenta Loctite se había introducido en mercados relacionados, como el mercado secundario de automoción, introducción facilitada por la adquisición de Permatex. A mediados de los setenta, Loctite también se había introducido en el mercado de adhesivos de consumo e hizo aumentar esta actividad a través de las adquisiciones, principalmente por la compra de Woodhill Chemicals. Más recientemente, Loctite también había ampliado su base tecnológica mediante la adquisición de empresas de silicona y poliuretano, y en 1990 adquirió una empresa estadounidense de venta de productos de aseo de manos, que se consideraban como un complemento natural de los adhesivos y líquidos obturantes.

La organización

op yo

La expansión geográfica se había iniciado en los inicios de la empresa. En 1992, Loctite poseía participaciones de capital en empresas de 33 países, además de Estados Unidos, con distribuidores ajenos en otros países, y casi el 60% de las ventas y el 70% de los beneficios procedían de las empresas situadas fuera de Estados Unidos.

tC

Loctite estaba organizada en cuatro grupos regionales: Norteamérica, que comprendía Estados Unidos, Canadá y México; Latinoamérica, que comprendía todos los países al sur de México; Europa, que incluía los antiguos países del bloque comunista y era también responsable de las operaciones en Oriente Medio y Africa; y Asia/Pacífico, que iba desde Corea hasta Australia e India. Dentro de estas zonas, las empresas estaban organizadas en tres grupos de negocio: el mercado industrial, formado por los clientes de fabricación de equipamientos originales (OEM-«original equipment manufacture») y de mantenimiento, reparación y revisión (MRO-«maintenance, repair and overhaul»)1; los mercados de consumidores y detallistas; y el mercado secundario de automoción.

Do

No

Las estructuras organizativas variaban en función del área. El presidente del área de Norteamérica dirigía una organización funcional sin gerentes nacionales, ya que Estados Unidos, México y Canadá estaban considerados como un solo mercado dividido en 12 regiones de venta (una de las cuales, por ejemplo, abarcaba la frontera entre Estados Unidos y Canadá). Los gerentes regionales de venta dependían de un vicepresidente de ventas de Hartford. En las otras tres áreas, los gerentes nacionales con responsabilidad sobre los beneficios dependían de una dirección regional, que a veces asumía también responsabilidades a nivel regional sobre una línea de negocio. Por ejemplo, los vicepresidentes del norte y sur de Europa, residentes en Munich y Milán, eran también responsables respectivamente del desarrollo de los productos industriales y de consumo de Loctite en toda el área europea. Con carácter más informal, los dos vicepresidentes de Loctite de Asia/Pacífico, residentes en Hong Kong y Tokio, tenían antecedentes técnicos y de venta complementarios que les permitían generar conjuntamente actividad en esa zona. Un número limitado de gerentes funcionales tenía también responsabilidades regionales, como el vicepresidente de fabricación de Europa, residente en Dublín, cerca de la principal planta irlandesa, y los gerentes de marketing regionales, quienes ofrecían asesoramiento profesional y delegaban en los gerentes de marketing de las subsidiarias y distribuidores

1 Los fabricantes de equipamientos originales («original equipment manufacturers»-OEM) elaboraban productos como artículos

nuevos para la venta, ya fuera bajo su propio nombre de marca o marcas de terceros. Las organizaciones de mantenimiento, reparación y revisión (MRO) eran empresas de servicios que ofrecían una asistencia posventa para maximizar el rendimiento de los productos. El mercado secundario de automoción, industria creada alrededor del servicio y el mantenimiento de vehículos de motor, era un mercado de MRO, aunque para Loctite revestía la suficiente importancia como para merecer su propio grupo de negocio.

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de Loctite (en el Anexo 2 se muestra la estructura de organización de Loctite de 1992, y en el Anexo 3 se ofrece un desglose de los empleados por región).

La línea de productos

op yo

La empresa estaba dirigida de forma descentralizada (sólo 56 personas trabajaban en las oficinas centrales de Hartford). Entre quienes se encontraban directamente bajo las órdenes de Butterworth y Freeman, aparte de los gerentes regionales, estaban los jefes de varios grupos de personal corporativo y el departamento de desarrollo de nuevos negocios (DNN). El papel principal de este departamento (DNN) era la investigación y el desarrollo, desde la investigación química básica hasta el desarrollo de productos. No había gerentes de marketing corporativos, ya que Butterworth creía que el marketing correspondía «a la primera línea de fuego». La planificación era un proceso de abajo arriba, donde se requería que las unidades nacionales presentaran anualmente sus planes detallados al directivo que les visitaba, normalmente Butterworth o Freeman. El perfeccionamiento de los planes era posible gracias a sus años de experiencia en Loctite y a su conocimiento de otros mercados. Butterworth reconocía que estas sesiones podían llegar a ser «brutales», pero siempre se aseguraba de que en sus visitas hubiera reuniones con clientes y funciones sociales que garantizaran una relación lo suficientemente sólida entre la oficina central y la periferia como para que ésta última pudiera aceptar su desafiante estilo de dirección.

tC

La estrategia de Loctite consistía en ofrecer una línea completa de productos adhesivos y líquidos obturantes para satisfacer las distintas necesidades de un amplio espectro de clientes. Según el informe anual de 1991, «generalmente Loctite no depende de productos genéricos... Tendemos a tener productos más sensibles a las aplicaciones, y cada uno de ellos requiere para su lanzamiento de un marketing específico». El liderazgo técnico en el desarrollo de productos era de una importancia clave para el éxito de Loctite. En 1992, la empresa gastó el 4% de sus ingresos en investigación y desarrollo en sus instalaciones de Connecticut, Irlanda y Japón. Loctite pretendía obtener un mínimo del 25% de sus ingresos anuales de los productos lanzados a lo largo de los cinco años anteriores.

No

Loctite vendía tres líneas de productos principales: los adhesivos anaeróbicos, que en 1992 supusieron el 28% de las ventas y que se vendían exclusivamente en los mercados industriales; los cianocrilatos (CA), que se vendían en los mercados industriales (15% de las ventas) y en los de consumo (18% de las ventas), y siliconas (12% de las ventas). Loctite vendía también adhesivos y líquidos obturantes producidos con otras tecnologías, como los adhesivos epoxídicos utilizados para unir microchips a tableros de circuito. Otra parte de los ingresos procedía de los productos de aseo de manos, que Loctite había introducido recientemente en varios países bajo el nombre de marca Fast Orange, y de una serie de equipos de distribución que Loctite había desarrollado para sus productos y que iban desde sencillos cilindros de mano hasta complejos montajes, como los dispositivos de impresión de pantallas que podían incorporarse a las líneas de montaje controladas por ordenador.

Do

Los adhesivos anaeróbicos eran «las joyas de la corona de la familia», la tecnología sobre la cual la empresa se había fundado en 1956. Se almacenaban y dispensaban en forma líquida pero, tan pronto como dejaba de suministrárseles aire, se endurecían para convertirse en plástico duro. Originariamente elaborados para unir piezas cilíndricas de metal (como un tornillo a una tuerca), más tarde fueron empleados en una amplia gama de aplicaciones, como el cárter y los cojinetes de motores. Las ventajas de los anaeróbicos en relación con las fijaciones mecánicas eran cuatro: 1.

El ahorro de costes. A diferencia de las fijaciones mecánicas, la retención aeróbica no dependía de la precisión de la ingeniería de las piezas, por lo que los fabricantes podían ahorrar en los componentes.

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La velocidad de montaje. La aplicación del adhesivo era sencilla y rápida en comparación con las fijaciones mecánicas. Al cambiar éstas por adhesivos químicos, Westland, el fabricante estadounidense de helicópteros, redujo el tiempo de montaje de cada uno de los 200 cojinetes de que estaba compuesto su avión Lynx, de 10-15 minutos a 2 minutos, sin modificación alguna de las piezas.

3.

La solidez del servicio. Fuera cual fuera la tolerancia de su ingeniería, las dos o más piezas de cualquier dispositivo mecánico podían estar en contacto sólo en sus puntos más altos, normalmente el 25% de la superficie, dejando lo que Loctite denominaba «espacio interior». El adhesivo anaeróbico líquido, al llenar este espacio, proporcionaba un 100% de contacto de superficie, lo cual daba como resultado una fijación más sólida, menos desgaste de uso y menos requisitos de mantenimiento.

4.

El hermetismo. Puesto que la disposición de la superficie total eliminaba la fuga de líquidos o gases, los anaeróbicos podían actuar como obturadores y aumentar el rendimiento del montaje. La vibración y otros desgastes causados por la fuga de líquidos o gases también podían eliminarse, reduciéndose con ello las necesidades de mantenimiento.

op yo

2.

tC

Los cianocrilatos se montaban más rápidamente que los anaeróbicos, pero eran menos duros y tenían una menor vida útil. Eran adecuados para una amplia gama de aplicaciones y materiales, aparte de las fijaciones de metal a metal, y se vendían también a consumidores como adhesivos instantáneos multiuso. El primer cianocrilato había sido introducido por una división de Eastman Kodak en 1958, y durante los años sesenta, Eastman vendió cianocrilatos a Loctite para el reembalaje. Loctite desarrolló su propia tecnología de fabricación en 1971 y, hacia 1978, se creía que había sobrepasado la cuota de Eastman en el mercado industrial norteamericano de cianocrilatos. La marca de CA de consumo de Loctite, Super Glue, se había convertido en una de las de mayor importancia en determinados mercados de todo el mundo, aunque debía hacer frente a una fuerte competencia procedente de varias marcas internacionales, como el líder mundial, Krazy Glue, fabricada por Toagosei de Japón.

No

Los productos de silicona se habían añadido a la línea de productos a finales de los ochenta, como parte de la estrategia de Loctite para ampliar su base tecnológica. Estos productos, que se vendían exclusivamente en los mercados industriales, se utilizaban para una gama de aplicaciones complementaria a la de las fijaciones de placa rígidas, que eran las más adecuadas para los anaeróbicos, como el revestimiento, el precintado, la lubricidad, la conductividad térmica y el aislamiento eléctrico. Eran particularmente importantes para los obturadores «formados in situ», cuyas cualidades de ausencia de fugas superaban a los materiales tradicionales como el metal o la goma, y en la fabricación electrónica; por ejemplo, en la protección de los componentes electrónicos de tableros de circuito impresos.

Do

La formulación de los productos era, con pocas excepciones, idéntica en todos los mercados y países. El embalaje era más variable y se adaptaba a cada mercado concreto (la planta de embalaje irlandesa podía imprimir envoltorios en 62 idiomas, con unos costes de sustitución bajos). En consonancia con la estrategia de Loctite de centrarse en una gama de productos y diversificarse en distintos mercados y geografías, se estimuló al personal de ventas a adaptar sus mensajes de comunicaciones a cada cliente individual.

El «mix» de ventas

El «mix» de ventas de los productos de Loctite variaba de un país a otro, aunque la actividad de Loctite dependía siempre de las líneas de productos industriales básicos de anaeróbicos y cianocrilatos

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industriales. Freeman comentó lo siguiente: «Sólo nos introduciremos en el mercado secundario de automoción y/o en los mercados de consumo cuando en el mercado industrial se haya establecido una base de negocio y se haya alcanzado un nivel de rentabilidad». En las operaciones más maduras de Loctite en América y Europa, el «mix» de ventas abarcaba su gama completa de productos. Los distribuidores normales de estos mercados maduros mantenían en existencias unas 100 unidades, consistentes en varios tamaños de unos 30 productos de Loctite. Alrededor de un 25% de las unidades en existencias (SKU-«stock keeping units») era común para casi todos los distribuidores, y ese porcentaje generaba normalmente un mínimo del 50% de sus ventas. Una vez construida su actividad sobre estos productos básicos, los distribuidores de los mercados maduros pasaban luego a ampliar su gama de productos de Loctite en función del tipo de industrias que abastecían. En cambio, en muchos de los mercados menos desarrollados, Loctite estaba todavía en la fase de creación de su actividad industrial principal.

op yo

La combinación de ventas de Loctite se basaba también, en gran medida, en los clientes (no había ningún usuario final de Estados Unidos que supusiera más del 1% de sus ventas, y ningún distribuidor norteamericano que supusiera más del 10% de las mismas). Aunque una parte de la variación de la combinación de ventas se debía a las diferencias inherentes en cuanto a potencial de mercado y fase de desarrollo económico, Butterworth creía que dicha variación también era debida a las diferencias de capacidad, experiencia o contactos de los distribuidores, lo cual daba como resultado que éstos se centraran en una o dos de las líneas de productos de Loctite a expensas de las demás. Por ejemplo: la experiencia obtenida en los mercados industriales había raras veces demostrado ser transferible a la creación de un negocio de consumo. En total, el 18% de los ingresos mundiales de Loctite procedió, en 1992, de operaciones no de propiedad situadas fuera de Norteamérica (el 12,5% de «joint ventures» y el 5,5% restante de distribuidores independientes). Diez años antes, los distribuidores independientes habían generado aproximadamente un tercio de los ingresos.

No

tC

La mayor variación en el comportamiento de las ventas se producía en los mercados de consumo. En 1992, por ejemplo, las ventas de productos de consumo representaron sólo el 6% de los ingresos en Norteamérica, donde Super Glue ocupaba el segundo puesto en cuota de mercado, pero fueron considerablemente más altas en Europa, donde se produjo más del 60% de las ventas mundiales de Super Glue. La cuota de mercado mundial de los adhesivos instantáneos de consumo de Loctite estaba situada entre el 20% y el 25%. En los mercados donde Loctite había sido la primera en introducir adhesivos instantáneos de consumo, o donde algún distribuidor había realizado inversiones considerables en la creación de un negocio de consumo, Loctite era el líder (Brasil y Francia eran los principales ejemplos). En muchos otros países, Loctite hacía frente a una competencia más intensa en relación con las ventas de productos de consumo y no podía permitirse realizar la inversión necesaria para crear una franquicia de marcas de consumo a través de la publicidad.

Do

A pesar de su cuota mundial dominante en adhesivos industriales, Loctite creía haber logrado sólo una penetración limitada en el mercado disponible. En general, los ingenieros mecánicos tenían poca formación en el área de la química de la tecnología de los adhesivos y dependían con un margen de tres a uno de los enfoques tradicionales de fijación mecánica en los que habían sido formados. A menudo, estos clientes potenciales rechazaban el enfoque de ventas inicial de Loctite declarando que no tenían ninguna necesidad de adhesivos químicos. Así pues, los esfuerzos de marketing y ventas de Loctite se centraban en la formación de distribuidores y usuarios finales sobre las propiedades de sus productos, a través de seminarios, vídeos de productos y demostraciones en los locales de los usuarios finales. Otro problema venía dado por el hecho de que, con frecuencia, los clientes potenciales consideraban los adhesivos o fijaciones como el elemento menos importante de sus productos. Wiley comentó lo siguiente: «La venta de adhesivos industriales puede compararse a la venta de sal a los restaurantes.» Butterworth creía que Loctite debía trabajar duro para transformar su imagen de una empresa de pegamentos a otra de alta tecnología. En 1992, Butterworth había aprobado un patrocinio parcial de tres años de un coche de carreras Lotus de Formula 1, el cual incorporaba varios productos de Loctite en su montaje. 5

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Loctite tenía pocos competidores directos, y ninguno de ellos con más del 5% de cuota en el mercado mundial de adhesivos industriales. Sus competidores principales eran National Starch, una subsidiaria de Unilever, que comercializaba sus productos con la marca Permabond; la empresa alemana de productos químicos Henkel y, más recientemente, la japonesa Three Bond Corporation, que competía en los mercados industrial y minorista de Japón, pero sólo en los mercados industriales de Norteamérica. 3M se había introducido en el mercado de CA, pero se había retirado en 1983. Estos competidores invertían sólo una parte de lo que Loctite invertía en I+D. Todos ellos ofrecían una línea de productos más limitada que la de Loctite y se centraban en una sola tecnología de adhesivos o bien en productos para un mercado vertical específico como el de la electrónica. La mayoría de los competidores simplemente copiaba los productos de Loctite y trataba de contratar empleados de Loctite y sus distribuidores.

op yo

La distribución en Norteamérica

Hacia 1992, los productos de Loctite estaban disponibles a través de aproximadamente 1.600 canales de toda Norteamérica. Los distribuidores iban desde los distribuidores de un solo canal hasta el cliente más importante de Loctite, Bearings Inc., que disponía de unos 260 canales. El valor de las ventas en fábrica de Loctite a estos distribuidores fue de aproximadamente 70 millones de dólares en 1992. El margen medio de los distribuidores era de entre el 30% y el 35%.

tC

Loctite estaba representada en sólo una pequeña proporción de los 50.000 canales potenciales para sus productos en Norteamérica. Loctite creía que la distribución selectiva le permitía ofrecer un nivel superior de servicio a sus clientes finales y obtener una suficiente cobertura de mercado. Loctite dedicaba una parte considerable de sus esfuerzos a la selección de distribuidores. El proceso se iniciaba con el estudio del número de plantas de fabricación, de su tamaño y líneas de negocio en una región dada, y en el cálculo del potencial de ventas. Con frecuencia se investigaba cuáles eran los proveedores preferidos de los usuarios finales potenciales y se identificaba un cierto número de distribuidores potenciales. Los criterios para la designación como distribuidor de Loctite comprendían la combinación y tipo de los clientes existentes del distribuidor, otras líneas de productos utilizadas, la fiabilidad crediticia y los contactos anteriores con Loctite. La política de Loctite consistía en disponer de dos o tres distribuidores para la cobertura de cualquier mercado, de forma que los usuarios finales pudieran escoger entre varios proveedores.

Do

No

El bajo nivel de conocimiento de la tecnología de los adhesivos entre muchos usuarios finales se reflejaba al nivel de los distribuidores, y en sus primeros años Loctite tuvo que convencer a los distribuidores potenciales para que incorporaran su línea de productos. Aunque el éxito de la empresa en la década de los ochenta supuso disponer de más distribuidores de los que necesitaba, Loctite continuó ofreciéndoles más apoyo que cualquier otro proveedor de la competencia. El apoyo consistía en la formación de los vendedores internos y externos del distribuidor, en la demostración de productos nuevos en los seminarios de Loctite y en las amplias ayudas de comercialización, como los cuadros de selección de artículos y los casos de aplicaciones en distintos sectores. El distribuidor medio empleaba a uno o dos vendedores externos y a cuatro o cinco vendedores de mostrador; normalmente, Loctite se proponía como objetivo ofrecer a dos de ellos una formación intensiva sobre sus productos. Además, Loctite emprendía esfuerzos conjuntos de venta con cada distribuidor y organizaba seminarios en los establecimientos de los usuarios finales con la esperanza de que, con el tiempo, el distribuidor aprendiera lo suficiente como para organizar dichos seminarios de forma autónoma. Los distribuidores podían esperar la obtención de unos rendimientos atractivos. Aunque los productos de Loctite representaban sólo entre el 2% y el 5% de la cifra de negocio de la mayoría de distribuidores, su margen de distribución del 30%-35% era entre un 50% y un 100% superior al margen medio obtenido con el resto de los productos que representaban. Además, las existencias de los 6

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productos de Loctite tenían una rotación dos o tres veces más rápida que la de la mayoría de otras líneas de productos. Aunque algunos de estos distribuidores vendían adhesivos de la competencia de líneas de productos que Loctite había dejado de vender (como las resinas epoxídicas), raramente vendían directamente productos de la competencia pertenecientes a las categorías de Loctite.

Estos factores habían dado como resultado una red estable de distribuidores. De los 1.600 canales, unos 1.400 habían sido distribuidores de Loctite durante un mínimo de diez años, y la mayor parte del crecimiento de los ochenta se derivó de designaciones adicionales en áreas de cobertura insuficiente o de la adquisición de nuevos canales por parte de los distribuidores existentes de Loctite. Era raro que un distribuidor optara por abandonar la red de Loctite, y sólo ocasionalmente tuvo Loctite que despedir a algún distribuidor. De cara a 1996, la empresa preveía la ampliación de su red de distribución en Norteamérica a unos 1.800 canales, y el mantenimiento de su estrategia de distribución selectiva.

op yo

Las dos principales categorías de distribuidores estaban formadas por aquellos que abastecían a fabricantes de equipamientos e ingeniería, y los proveedores que ofrecían a las fábricas una amplia gama de líneas de productos, desde ropa industrial a tornillos y tuercas. Ambas categorías abastecían a una amplia base de clientes. Unos cuantos distribuidores abastecían sólo a mercados verticales específicos, como las empresas de automoción, de electrónica o compañías petrolíferas (aunque, cada vez más, los clientes del sector de electrónica eran abastecidos por distribuidores generales).

tC

La fuerza de ventas norteamericana de Loctite que abastecía a estos distribuidores industriales estaba organizada en 12 regiones. Dadas las diferencias de comportamiento de compra entre los tres sectores de mercado y productos de Loctite, algunos vendedores de cada región se especializaban en áreas como la fabricación de equipamientos originales (OEM) cuando el volumen de negocio lo justificaba. Las ventas directas a grandes usuarios finales eran gestionadas por representantes de ventas especializados que dependían de un gerente de ventas nacional. En 1992, las ventas directas representaron, en Norteamérica, el 40% del negocio industrial. Esta cifra incluía algunas remesas por las cuales Loctite suministraba grandes pedidos directamente a los usuarios finales, que eran clientes establecidos de un determinado distribuidor, y luego satisfacía a éste el 10% del precio fijado para el usuario final.

No

En la organización de ventas había seis gerentes de mercado que residían en Connecticut y dependían del vicepresidente de marketing. Los seis mercados eran: automoción, electrónica, otros OEM, mantenimiento, mercado secundario de automoción y consumo al por menor. Se habían hecho planes para consolidar el negocio de Norteamérica en una sola organización en Connecticut, en lugar de continuar teniendo los esfuerzos dirigidos al mercado de consumo al por menor y el mercado secundario de automoción separados de Cleveland (Ohio), la base de preadquisición de Woodhill.

Do

Se adoptó una estrategia de distribución más intensiva para el mercado de mantenimiento, donde las aplicaciones eran menos complejas. Para este mercado, los productos de Loctite estaban disponibles a través de unos 5.500 canales bajo un nombre de marca independiente: Permatex. Cuando los distribuidores solicitaron representar los productos de Loctite en áreas geográficas que ésta ya tenía suficientemente cubiertas, a menudo se les estimuló a incorporar la línea Permatex en lugar de los demás productos. Había un solapamiento mínimo entre los dos grupos de distribuidores: los 1.600 distribuidores industriales podían almacenar los productos Permatex más ampliamente disponibles, pero los 5.500 canales de mantenimiento no podían incorporar los productos de marca Loctite. El canibalismo entre ambas líneas era mínimo.

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El desarrollo internacional de Loctite

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op yo

A finales de los cincuenta, Loctite inició su crecimiento internacional con unas oportunas ventas de exportación a Canadá, Australia y Reino Unido. También se enviaron algunas remesas a Japón bajo contratos de licencia. Esta actividad internacional pronto creció hasta el punto de que Loctite tuvo que designar distribuidores nacionales que, como principales, compraban productos a Loctite para su reventa. Durante la década de los sesenta, la expansión continuó en Europa. Se nombró un distribuidor en Francia y dos en Alemania (uno para los anaeróbicos y otro para los CA). Todas las ventas al extranjero eran de productos exportados hasta el establecimiento de plantas de fabricación en Irlanda y en Países Bajos a finales de los sesenta. La expansión internacional también se vio acelerada por las adquisiciones; por ejemplo, con la adquisición de Permatex se crearon «joint ventures» –empresa conjunta– en Australia, Chile y Venezuela.

A principios de los setenta, Loctite inició la adquisición de participaciones de capital en sus distribuidores. Este proceso se inició en Europa con el establecimiento de la primera empresa conjunta de la corporación en Bélgica y la adquisición de empresas de distribución en Reino Unido, España e Italia. En 1992, las empresas internacionales de Loctite consistían en una cartera de subsidiarias de plena propiedad, empresas conjuntas y distribuidoras (véase el Anexo 4). En la mayoría de los casos, la penetración de Loctite en un mercado nacional se iniciaba con la relación con un distribuidor, a la cual seguía una participación creciente en el negocio y la posterior propiedad por parte de Loctite. Todas las empresas conjuntas y subsidiarias de plena propiedad habían evolucionado a partir de las relaciones de Loctite con distribuidores ajenos nacionales (en el Anexo 5 se muestran las transacciones de capital de Loctite en empresas internacionales desde 1985 hasta 1992).

No

tC

En 1992, las regiones de Norteamérica y Europa suponían, cada una, alrededor del 40% de las ventas, pero Europa aportaba el 50% de los beneficios (en el Anexo 6 se resumen los datos financieros por regiones). En 1992, una recesión económica que afectó a una gran parte de Europa supuso la previsión de un crecimiento más lento que el de la década de los ochenta. Las subsidiarias de plena propiedad de Loctite generaban el 97% de sus ventas en Europa, mientras que el porcentaje restante procedía de los distribuidores y empresas conjuntas. Las ventas de la región de Asia/Pacífico dependían fuertemente de los fabricantes de los sectores de automoción y electrónica de Japón, donde las ventas habían caído drásticamente en 1992. El crecimiento de los mercados más nuevos había compensado ese cambio de tendencia, y se estimaba que esos mercados constituirían la base de la importancia creciente de esa región dentro de la estrategia global de Loctite. En 1992, el 85% de las ventas de la región de Asia/Pacífico procedió de las empresas de plena propiedad de Loctite. En Latinoamérica, el 82% de las ventas se derivaba de las empresas de plena propiedad, el 68% de las ventas se realizaba en Brasil, y el desarrollo económico y las condiciones de mercado variaban ampliamente entre los distintos países.

Do

La decisión de introducirse en un país se iniciaba normalmente con una valoración del potencial de mercado por parte de la dirección de Loctite. Había varias formas de identificación de distribuidores o socios potenciales. Lo más importante, como por ejemplo en Norteamérica, era el debate con usuarios finales potenciales acerca de los productos de Loctite (normalmente se establecía contacto con diez o más fabricantes y se les preguntaba acerca de sus distribuidores preferidos para los suministros de fábrica). Un segundo método consistía en obtener recomendaciones de los distribuidores de Loctite de países vecinos, quienes a menudo conocían a los principales distribuidores regionales de suministros industriales de importación. En tercer lugar, se identificaba a los distribuidores de líneas de producto complementarias, como por ejemplo los productos de Borg Warner. Esta investigación inicial a tres vertientes solía permitir la identificación de entre tres y seis distribuidores potenciales, con quienes se entablaban entonces conversaciones. El proceso completo de selección, desde la valoración del potencial de mercado de un país hasta el nombramiento de un socio de distribución, requería de uno a dos años. Aunque Loctite prefería los distribuidores que tuvieran experiencia previa en la distribución de 8

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productos importados, había otros criterios relacionados con el tipo de negocio más adecuado. En Taiwan, por ejemplo, el distribuidor que se seleccionó era un gran conglomerado con varios negocios aparte del de distribución, mientras que el distribuidor de Indonesia era un pequeño negocio familiar.

op yo

Normalmente, Loctite concedía al nuevo distribuidor derechos exclusivos en su territorio y le ofrecía mucho apoyo. Después de recibir una formación inicial en torno a los productos y la venta, el personal de ventas de Loctite continuaba visitando a los distribuidores por lo menos una vez al mes, mientras que los ejecutivos regionales senior realizaban visitas una vez cada trimestre como mínimo. Butterworth y/o Freeman también realizaban visitas de control, por lo menos una vez al año, a cada distribuidor y subsidiaria internacionales. Ese control era también la base de decisión de la renovación o no de los contratos de distribución. Normalmente, los contratos eran indefinidos en lugar de temporales, y Loctite se reservaba el derecho de remitir una notificación de rescisión, con seis meses de antelación, si los resultados eran significativamente más bajos que las ventas acordadas y/o las previsiones de beneficios (podían hacerse excepciones por causas ajenas, como las recesiones en el mercado nacional). El derecho de rescisión de los contratos de distribución raramente se había ejercido. Freeman creía que, en el pasado, Loctite había a veces prestado demasiado apoyo a distribuidores con resultados deficientes, pero que muchos de los problemas podrían tal vez haberse evitado mediante una intervención preventiva más temprana por parte de la dirección de Loctite. Freeman comentó lo siguiente: «El mensaje principal que tratamos de transmitir a los distribuidores es la importancia de la fijación de precios por valor. A muchos distribuidores internacionales les resulta difícil comprender los precios de Loctite, que ellos consideran altos. En lugar de evaluar el valor de nuestros productos de cara al cliente, sienten la tentación de fijar unos márgenes y precios bajos, tal como hacen con otros de sus productos para los que la competencia de precios es encarnizada. Hemos aprendido que nuestro apoyo es necesario al principio de la relación, para ayudarles a adaptarse a esta forma de venta.»

tC

Loctite consideraba el crecimiento de las ventas como la medida de resultados más importante a la hora de evaluar a los distribuidores. Freeman explicó lo siguiente:

No

«En la mayoría de mercados internacionales, el potencial de negocio no es un factor de restricción del crecimiento, ya que los adhesivos y los líquidos obturantes químicos tienen una penetración escasa o nula, y las fijaciones mecánicas ejercen todavía el dominio. Un buen distribuidor de Asia/Pacífico, por ejemplo, podría ser capaz de hacer crecer el negocio un 35%40% anualmente y nosotros esperaríamos un mínimo del 10%-15%. La razón principal por la que Francia es nuestro segundo mercado en importancia no es porque disponga de un potencial mayor sino que, a lo largo de un período prolongado de tiempo, el distribuidor ha reinvertido una amplia proporción de sus beneficios en el crecimiento del negocio.»

Do

Una vez que el distribuidor había establecido un negocio rentable en el mercado industrial, los gerentes regionales de Loctite le ayudaban a identificar oportunidades de crecimiento mediante el examen de la gama de aplicaciones para la cual los productos de Loctite habían sido empleados con éxito en otros países. Estos estudios de programas de marketing en la industria vertical eran introducidos por la dirección regional de ventas y a través de las visitas que los distribuidores de un país hacían a los de otro país para explicarles directamente las iniciativas de éxito que habían emprendido. A partir de los estudios de clientes potenciales para estas nuevas aplicaciones, y de la experiencia en otros mercados, los gerentes de Loctite podían asesorar al distribuidor acerca de los volúmenes potenciales de venta. En muchos casos, el lento crecimiento de las ventas había estimulado la adquisición por parte de Loctite de participaciones de capital en los distribuidores internacionales. Butterworth comentó lo siguiente: «una vez establecido el negocio principal, para el distribuidor es tentador aposentarse en los 9

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márgenes más altos que los productos de Loctite le ofrecen». Loctite creía también que a muchos distribuidores les resultaba difícil llevar a cabo el complejo enfoque de ventas exigido para sus productos. En los países donde se mantenía un crecimiento de las ventas de dos dígitos, a Loctite le parecía suficiente continuar abasteciendo el mercado a través de un distribuidor independiente. Históricamente, no obstante, Loctite siempre había sido capaz de acelerar el crecimiento de las ventas después de adquirir una participación de capital en un distribuidor.

op yo

Hacía poco, Loctite había introducido dos mecanismos para la gestión global. El primero de ellos consistía en la designación de coordinadores de cuentas multinacionales para los clientes internacionales. Con base en el país de origen de la multinacional, estos gerentes eran responsables de mantener a los distribuidores de todo el mundo informados de los planes y operaciones de sus empresas cliente, así como de coordinar los precios de los distintos mercados nacionales. El coordinador de cuentas daba a los distribuidores nacionales una gama de precios para los clientes multinacionales. Con ello se garantizaba que las subsidiarias de empresas como Seagate Technology, cuyo departamento de I+D se encontraba en California y sus instalaciones productivas en Singapur y Malasia, pudieran recibir precios aproximadamente equivalentes para los productos de Loctite, con independencia de dónde los adquirieran, así como un servicio uniforme en todo el mundo. Además, la rentabilidad de cada cuenta multinacional podía valorarse a nivel mundial. Hacia 1992, unas 25 cuentas eran gestionadas de esta forma y representaban alrededor del 5% de las ventas corporativas, aunque ese porcentaje se elevaba hasta el 25% en mercados como los de Singapur y Malasia (en el Anexo 7 se muestra un folleto elaborado por los coordinadores japoneses de cuentas multinacionales de Loctite, donde se explica el papel que desempeñan).

Europa

tC

Una segunda iniciativa de coordinación de Loctite en este área fue el establecimiento de tres fuerzas globales de tarea, una para cada área de negocio. Cada equipo de trabajo estaba compuesto por vicepresidentes de cada una de las cuatro regiones y se reunía cuatro veces al año. Su función principal era el intercambio de ideas entre las distintas regiones; el equipo de trabajo industrial, por ejemplo, estaba ayudando a las empresas europeas de Loctite a desarrollar su negocio de electrónica, que no había crecido tan deprisa como en otras regiones. Además, los equipos de trabajo eran un vehículo para la mejora de la coordinación mundial del marcaje, el embalaje y la fijación de precios de los productos de Loctite.

No

Loctite adquirió una gran parte de su experiencia en empresas conjuntas y subsidiarias en Europa. En la década de los setenta, Butterworth había dirigido las empresas europeas de Loctite desde una oficina regional situada en París, cerrada durante la recesión de principios de los ochenta. Hacia 1992, la corporación había adquirido la totalidad de sus empresas europeas, excepto las de Suiza, Portugal, Suecia, Dinamarca y Finlandia, que continuaron como distribuidores independientes, y de Noruega, donde Loctite poseía el 51% de una empresa conjunta.

Do

La evolución de la actividad en Francia era la habitual. El distribuidor francés había conocido los productos de Loctite a principios de los sesenta, a través de su relación con la empresa que actuaba como distribuidor de Loctite en el Reino Unido. Hacia 1979, el distribuidor francés había hecho crecer el negocio de Loctite hasta un punto en que se estableció como empresa, lo cual abrió la puerta a Loctite para la compra del negocio en su totalidad y no sólo la franquicia. Pero durante los primeros años de la década de los ochenta, la franquicia incurrió en pérdidas al intentar desarrollar el mercado de consumo de adhesivos instantáneos, a pesar del hecho de que sus gerentes clave sólo tenían experiencia en el abastecimiento de mercados industriales. En 1986, Loctite adquirió una participación del 50% y se acordó la compra del 50% restante al cabo de cinco años, lo cual se llevó a cabo con arreglo a una fórmula de preacuerdo. Hacia 1992, Francia era el segundo mercado en importancia después del de 10

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Estados Unidos, y disponía de un negocio de consumo sólido. El gerente francés originario y la mayoría de los empleados mantenían todavía sus puestos dos años después del cambio de propiedad.

La relación con los distribuidores tuvo un final menos feliz en Países Bajos, donde el distribuidor local, que ya llevaba como tal unos 20 ó 30 años, se negó a vender a Loctite una participación de capital. Loctite pretendía establecer una sola empresa para los tres países del Benelux (Bélgica, Países Bajos y Luxemburgo). El contrato original imponía a Loctite duras penalizaciones por la retirada de la franquicia. Además, el distribuidor de Loctite impugnó ante los tribunales holandeses una cláusula de no competencia, que consiguió reducir de cinco a dos años. En 1992, el antiguo distribuidor estaba vendiendo una línea de productos de la competencia.

tC

op yo

Loctite pretendía establecerse pronto en los países del este de Europa pertenecientes al antiguo bloque comunista, pero estaba siguiendo un enfoque distinto en relación con la distribución. En los años ochenta, Loctite había exportado a esos países a través de una red de contactos que iban desde las agencias gubernamentales, que administraban las compras importantes de moneda extranjera, hasta los académicos de ingeniería involucrados en el desarrollo de procesos de fabricación. Después del colapso del sistema comunista, los países cuyo potencial se consideraba más importante eran Polonia, Hungría y Checoslovaquia, ya que sus economías dependían en gran medida de las tecnologías de conversión o montaje, mientras que las economías de las antiguas repúblicas soviéticas se basaban más en los recursos naturales y las materias primas. En 1990, en cada uno de esos tres países se establecieron oficinas de representación encabezadas por uno de los anteriores contactos de Loctite y apoyadas normalmente por dos ingenieros de venta locales formados por Loctite. Todos ellos eran empleados de Loctite a tiempo completo y podían complementar sus salarios con gratificaciones basadas en los resultados de venta obtenidos. Las oficinas de representación mantenían unas existencias mínimas y sus pedidos se procesaban a través del almacén que Loctite tenía en Viena. Loctite tenía intención de crear subsidiarias en esos países a la mayor brevedad posible.

Latinoamérica

No

Loctite pretendía minimizar su inversión de capital en Latinoamérica, abastecer a todos los países de América Central a través de su subsidiaria de Costa Rica, y concentrar su personal de dirección regional de América del Sur en su subsidiaria brasileña de São Paolo. El negocio latinoamericano había destacado en el mercado secundario de automoción y recientemente había cosechado éxitos en los mercados de consumo (en Brasil se vendía el mismo número de tubos de Super Glue que en Estados Unidos). Hacia 1992, los gerentes regionales y corporativos estaban empujando a los distribuidores locales a desarrollar el mercado de mantenimiento de fábricas.

Do

La experiencia de Loctite en Argentina reflejaba un problema común a las economías emergentes más reguladas. El distribuidor argentino, aún con un nivel bajo de ventas anuales, tenía acceso a la tecnología de Loctite como consecuencia del establecimiento de una planta de fabricación local en 1975, que las regulaciones del gobierno de ese momento exigían a Loctite para poder introducirse en el mercado. Cuando, en 1988, Loctite adquirió la distribuidora, el gerente de la empresa se fue y creó una planta que entraba en competencia directa con la de su antiguo socio.

Asia/Pacífico Aunque Loctite llevaba mucho tiempo de actividad en Asia/Pacífico (a mediados de los setenta adquirió las empresas conjuntas de distribución de Japón y Australia), la penetración era todavía lenta en esa región, en parte porque la mayor parte de la inversión que Loctite había realizado hasta la fecha 11

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en expansión internacional había estado concentrada en el fomento de la actividad en Europa. Históricamente, Loctite había nombrado agentes en los países de Asia y el Pacífico, para quienes el negocio de Loctite representaba normalmente un tercio o más de las ventas y una proporción mayor de los beneficios. En los últimos años, Loctite había prestado una mayor atención a esa región y había reconsiderado su enfoque con respecto a la distribución.

op yo

En la década de los ochenta, Loctite había identificado los mercados de Tailandia, Taiwan y Corea como especialmente atractivos. Después de varios procesos de búsqueda exhaustiva, se nombraron distribuidores en cada uno de dichos países, pero, a lo largo de los dos primeros años, el crecimiento de las ventas resultó decepcionante en los tres casos. Después de varias visitas a los distribuidores, Butterworth llegó a la conclusión de que el problema residía en la falta de familiaridad con los enfoques de venta requeridos para los productos y las políticas operativas de Loctite. «En Norteamérica, Europa y Australia pudimos nombrar a auténticos veteranos de Loctite para construir el negocio, pero en Asia no disponemos de personal de estas características.» Por tanto, la política habitual de Loctite de depender totalmente de los distribuidores locales, se modificó así: Loctite empezó a adquirir participaciones de capital en sus distribuidores asiáticos en un momento temprano de la relación, e inició la colocación de sus propios empleados en las distribuidoras con el fin de poder aportar la formación técnica y de ventas necesaria para generar actividad.

tC

Loctite creó empresas conjuntas al 51% con el distribuidor de Tailandia (en 1990) y con el de Taiwan (en 1991), basando la evaluación de la actividad en la rentabilidad del momento, e instituyó acuerdos por los que el 49% restante sería adquirido cinco años después con arreglo a una fórmula acordada. Para ese período intermedio de cinco años, la fórmula garantizaba al distribuidor que Loctite haría crecer el negocio un promedio del 10%-15% anual, y también le garantizaba el pago por parte de Loctite de una cuota prorrateada de beneficios sobre el crecimiento de las ventas que superara dicho nivel. En la mayoría de los casos, los beneficios de los dos primeros años no llegaban a los mínimos garantizados, ya que Loctite invertía en el desarrollo del negocio. El precio de compra al final del período de cinco años se basaba en los niveles de beneficio alcanzados en los años cuarto y quinto. En los años precedentes a la formación de las empresas conjuntas, Loctite había designado personal para trabajar en las empresas de distribución, fundamentalmente para prestar asistencia técnica. Wiley comentó que esta estrategia había tenido un éxito relativo:

No

«A menudo, debajo de la superficie había problemas de control e intentos de aislar a la persona de Loctite porque no era “de la familia”. Aunque las empresas conjuntas parecían la forma obvia de llevar el negocio en Asia/Pacífico (combinando la experiencia en productos de Loctite con la cultura local), a menudo resultaba difícil llevarlas adelante. Es evidente que necesitamos gerentes locales para hacerse cargo del esfuerzo de ventas y tratar con la idiosincrasia del gobierno y los sistemas de distribución locales, pero siempre pasan varios años antes de que se conviertan realmente en personal de Loctite.»

Do

Poco después de la constitución de la «joint venture» o empresa conjunta tailandesa, la distribuidora estaba formada casi exclusivamente por personal de Loctite. En Taiwan, donde el socio de la empresa conjunta, FTF Trading, era un gran conglomerado que poseía negocios que iban desde supermercados hasta el mercado secundario de automoción, también eran en gran medida empleados de Loctite quienes llevaban el negocio, mientras que FTF contribuía con la gestión de los complejos requisitos administrativos para ejercer actividades empresariales en Taiwan.

En Corea, el distribuidor se resistía a lo que él consideraba como una infiltración de Loctite en su negocio, y trató de retener todos los flujos de caja generados por la distribuidora. El nombramiento por parte de Loctite de un ingeniero de ventas sólo consiguió empeorar la relación. Puesto que no podía obtenerse la cooperación del distribuidor, Butterworth y Freeman decidieron que el potencial de 12

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mercado garantizaba el establecimiento de una subsidiaria de plena propiedad, paralela a la distribuidora, en 1985. La rentabilidad inicial fue baja y se vio agravada por la necesidad de permitir la venta de las existencias del distribuidor, o de comprarlas para evitar el «dumping» del stock a precios bajos; pero hacia 1988, las ventas de Loctite en Corea se habían triplicado. Posteriormente, en 1992, Loctite rescindió el contrato con el distribuidor. Wiley creía que, para que el negocio de Asia/Pacífico creciera al ritmo deseado, era necesario trasladar allí personal de dirección.

op yo

«Nuestros agentes de esa región solían ser capaces de alcanzar unos márgenes brutos sobre nuestros productos de hasta el 70%-80%. Ahora estamos considerando la posibilidad de recortar ese margen, tal vez incluso hasta la mitad, y de insistir en la contratación de varios ingenieros locales, formándoles en Connecticut y ofreciéndoles apoyo dentro de las distribuidoras.»

También consideraba importante que, en Asia/Pacífico, Loctite mantuviera su enfoque de limitar inicialmente a los distribuidores a sólo unos cuantos productos esenciales: «En Asia/Pacífico inicio una distribuidora con una gama de seis a ocho adhesivos para maquinaria. Estos son nuestros productos esenciales, que ofrecen unos buenos márgenes al distribuidor y constituyen para él la forma perfecta de aprender sobre el enfoque de Loctite. Las ideas de vender al cliente algo que éste no sabía que necesitaba y de poner el énfasis sobre el valor en lugar del coste, son nuevas para muchos de estos distribuidores, en parte por razones de mentalidad y en parte por la naturaleza del resto de los productos que venden. Sólo cuando el distribuidor ha establecido este negocio básico, proceso que suele llevar uno o dos años, le estimulo a introducirse en otros mercados y a ampliar su línea de productos.»

tC

La tendencia de Loctite hacia una mayor participación en sus empresas de distribución había dado como resultado el rápido aumento de su número de empleados en la región de Asia/Pacífico (en 1992 era de 278). De dicho número de empleados, sólo seis estaban en las oficinas regionales, mientras que el resto permanecía en las empresas conjuntas o las subsidiarias de plena propiedad que Loctite mantenía en esa región. En ese momento, sólo un empleado de Loctite trabajaba en una empresa de distribución independiente (en Indonesia). No obstante, Loctite creía todavía en la necesidad de una gestión local. En los casos en que gerentes expatriados dirigían distribuidoras nacionales, Butterworth y Freeman les pedían que identificaran y promocionaran a sucesores nacionales locales en un plazo de cinco años.

Do

No

A pesar de esta tendencia hacia un mayor control de su distribución, Loctite había disfrutado recientemente de una relación satisfactoria y de cooperación con un nuevo distribuidor independiente de Indonesia. Hasta 1991, las ventas de Indonesia habían sido gestionadas por el distribuidor de Singapur. Loctite no estaba satisfecha con el nivel de las ventas ni con su crecimiento, cuya deficiencia atribuía a la falta de atención del distribuidor de Singapur (que estaba centrado en el nivel nacional), y decidió que era necesario disponer de un distribuidor nacional independiente para Indonesia. Los derechos de distribución para Indonesia fueron readquiridos sin que mediara pago alguno al distribuidor de Singapur, y a partir de un estudio inicial de clientes de fabricación potenciales se llegó a una lista de cuatro posibles distribuidores. En 1990, sin embargo, un antiguo empleado de Loctite, que había trabajado en la empresa durante veinte años y que ahora dirigía la distribución internacional de un fabricante de pistoletes de pulverización, presentó a Loctite un quinto candidato, que dirigía un negocio de suministro familiar. Después de la asistencia de éste a una convención de los distribuidores regionales de Loctite, donde impresionó a la dirección regional con su conocimiento de la región y de su red de distribución de suministros de fabricación, su empresa fue nombrada por Loctite distribuidor exclusivo para Indonesia sin un contrato formal y en el bien entendido de que, posteriormente, Loctite desearía adquirir el negocio por el doble del margen bruto anual.

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Wiley comentó que Loctite estaba impresionada con las políticas de gestión de Kawan Lama, el distribuidor indonesio, que eran inhabituales en los distribuidores de suministros de fabricación asiáticos. «La empresa tiene un enfoque muy moderno hacia la gestión de recursos humanos, ya que ofrece una formación completa y unos altos niveles de remuneración. También están preparados para invertir en el crecimiento del negocio, incluso mediante la designación de una docena de distribuidores para una mejor cobertura (de la que ellos podían hacer) de áreas e industrias específicas.» Loctite había correspondido con un apoyo de formación completa.

op yo

«Dos semanas después de haber nombrado a Kawan Lama como distribuidor, en un momento en que sólo tenían productos de Loctite en sus mostradores por valor de unos 500 dólares, dirigí un seminario de formación de un día entero en sus locales, y me impresionó el alto número de personal directivo que asistió, con inclusión del director. Desde que fueron nombrados, hemos invertido casi 100 días de trabajo en seminarios de formación del personal, clientes y subdistribuidores de la empresa.»

tC

En India, Loctite se encontraba con problemas que atribuía a la falta de familiaridad del distribuidor con Loctite. En los años setenta, las regulaciones del gobierno de India dictaban que, inicialmente, Loctite sólo podía poseer el 40% del negocio, y que la empresa debía establecer empresas de fabricación en el país. Pronto surgieron desacuerdos en torno a los niveles de precios, y el distribuidor local los redujo por debajo de lo que Loctite consideraba como apropiado para aumentar el volumen de ventas. Aunque el director originario de la distribuidora ya había dejado el negocio cuando Loctite adquirió el capital restante, la corporación no tenía todavía confianza en que el nuevo gerente fuera un «hombre de Loctite» en grado suficiente. Hacia 1992, Loctite estaba dirigiéndose hacia el logro de su objetivo de adquirir el resto del negocio y de lanzar, por primera vez en Asia/Pacífico, una línea de productos para el mercado de consumo.

No

La República China también había sido considerada durante largo tiempo como un mercado de enorme potencial. Las leyes locales exigían la formación de una empresa conjunta y Loctite había adquirido, en 1985, un 50% de participación en un negocio de esas características. Este negocio estaba regentado por un gerente chino, de ciudadanía estadounidense, muy familiarizado con Loctite. En 1992, Loctite estaba negociando el aumento de su participación en el negocio, aunque el 100% de propiedad no era legalmente viable ni necesariamente deseable. También estaba realizándose una valoración del emergente mercado vietnamita para que Loctite pudiera actuar con rapidez en el momento en que se levantaran las sanciones que Estados Unidos imponía por tener actividad comercial en Vietnam.

Hong Kong

Do

La distribución de Loctite en Hong Kong había sido gestionada durante diez años por un antiguo gerente regional de Loctite en la región de Asia/Pacífico, que posteriormente había abandonado la empresa para montar su propio negocio con una pequeña ayuda financiera de Loctite. Hacia 1990, el distribuidor había desarrollado un negocio de tamaño considerable, pero todavía dependía casi enteramente de los productos de Loctite. Las ventas de Loctite al distribuidor de Hong Kong fueron de 1.183.000 dólares en 1992, y se estimó que el distribuidor obtenía un margen bruto de alrededor del 50%. No obstante, Loctite estaba cada vez más insatisfecha con la capacidad del distribuidor para ampliar la base de clientes y había retomado los derechos de distribución de varias de las líneas de productos que se encontraban fuera de la línea principal de adhesivos industriales. La relación se había enfriado todavía

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Loctite Corporation-Distribución Internacional

más con el rechazo, por parte del distribuidor de Hong Kong, a aceptar nada de Loctite que no se limitara a la asistencia técnica. Esta insistencia en la independencia se hizo extensiva al rechazo a la puesta en común de cuentas y planes comerciales, que Loctite esperaba y recibía de todos sus distribuidores.

op yo

Después de la decisión de que era necesaria alguna forma de control para aumentar el crecimiento de las ventas en Hong Kong, Butterworth, Freeman y Wiley estaban considerando las posibles alternativas. La tendencia hacia la adquisición del 100% de las distribuidoras y el establecimiento de una subsidiaria de plena propiedad venía ejemplificada por la reciente adquisición de los derechos de Singapur/Malasia de Asia Radio, la empresa con sede en Singapur que había distribuido los productos de Loctite durante 23 años. No obstante, las ventajas de trabajar con empresas locales quedaban ejemplificadas por el temprano éxito de la relación con Kawan Lama, de Indonesia. También destacaba en sus pensamientos el concepto de una subsidiaria de mayor alcance formada a partir de las empresas de Hong Kong, China y Taiwan. Este concepto se vio avivado por el hecho de que para 1997 se preveía la devolución a China, por parte del Reino Unido, del control sobre Hong Kong. Wiley informó de que la empresa conjunta de Loctite en la República China ya estaba compitiendo con el distribuidor de Hong Kong por el suministro a empresas situadas en la floreciente provincia Guadong, al sur de China, ofreciéndoles precios considerablemente inferiores a los que ofrecía el distribuidor de Hong Kong. Estimó que los clientes de la República China suponían el 25% de las ventas del distribuidor de Hong Kong. En 1992, los ingresos de venta de las empresas conjuntas de Taiwan y de la República China fueron, respectivamente, de 1.613.000 y 2.277.000 dólares. Wiley estimaba que, como en Hong Kong, Loctite dominaba el 75%-80% del mercado establecido en esos países. Sin embargo, en términos de penetración de mercado, las empresas conjuntas iban rezagadas con respecto a Hong Kong. La oportunidad de penetración de mercado se estimó en menos de un 20% en Taiwan, y menos del 5% en la República China, mientras que en Hong Kong se estimaba en menos del 50%.

tC

Butterworth, Freeman y Wiley llegaron a la conclusión de que Loctite tenía tres opciones en relación con la distribuidora de Hong Kong: 1.

Comprar el 51% o más de la distribuidora y hacer crecer el negocio a partir de la base existente.

2.

Buscar un nuevo socio de distribución que dispusiera de un negocio local ya establecido y formar con él una empresa conjunta.

3.

Adquirir el 100% del negocio de Hong Kong y tratar de formar una subsidiaria de mayor alcance.

Do

No

No había importantes restricciones ni cuestiones legales que interfirieran en la decisión.

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Anexo 1

Loctite Corporation-Distribución Internacional

rP os t

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Loctite Corporation: cuentas de resultados, 1990-1992 (En miles de dólares)

Ejercicio finalizado el 31 de diciembre 1990 555.185 215.132 340.053 21.731 222.884 0 95.438

1992

561.218 217.501 343.717 22.498 222.24 4.434 94.545

607.967 229.175 378.792 26.152 239.64 12.74 100.26

op yo

Ventas netas Coste de las ventas Margen bruto Gastos de I+D Gastos de venta, generales y administrativos Cargos de reestructuración Beneficio de explotación

1991

Ingresos por inversiones Gastos por intereses Otros gastos Pérdidas de cambio Beneficio antes de impuestos sobre beneficios

11.01 –6.790 –934 –7.440 91.284

13.365 –5.477 –346 –6.202 95.885

9.173 –5.593 –94 –8.601 95.145

Provisión para impuestos sobre beneficios Beneficio neto

23.861 67.423

23.971 71.194

22.834 72.311

1,86

1,98

1,99

Beneficio por acción

Do

No

tC

Fuente: Informes anuales de Loctite Corporation.

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Fuente: Loctite Corporation.

Vicepresidente-Controlador general Vicepresidente-Consejo general Vicepresidente-Finanzas y administración Vicepresidente-Relaciones públicas corporativas Vicepresidente-Fabricación corporativa Vicepresidente-Proyecto L.L.S.

Presidente

Norteamérica

op yo Asia/Pacífico

Vicepresidente norte de Asia Vicepresidente sur de Asia

tC

Presidente y gerente operativo

D. Freeman

Funciones de personal directivo

Gerente regional

Latinoamérica

K. Butterworth

Presidente y director general

No

Loctite Corporation: estructura organizativa, 1992

Europa Vicepresidente norte de Europa Vicepresidente sur de Europa Vicepresidente de producción

Anexo 2

Do

rP os t

Vicepresidente de desarrollo de nuevos negocios

Desarrollo de nuevos negocios

506-S06

-17-

Anexo 3

Loctite Corporation-Distribución Internacional

Empleados por regiones, diciembre de 1992

Total

Dirección regional

Porcentaje 1.792 1.095 278 524 3.689

Sede central

56

2 4 4 2

Do

No

tC

Fuente: Loctite Corporation.

48,6 29,7 7,5 14,2

op yo

Norteamérica Europa Asia/Pacífico Latinoamérica

rP os t

506-S06

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Anexo 4

506-S06

rP os t

Loctite Corporation-Distribución Internacional

Loctite Corporation: países abastecidos por las unidades operativas de Loctite, 1992 Planta de fabricación de Loctite (M)

Planta de embalaje interno de Loctite (P)

Norteamérica: Canadá México Puerto Rico Estados Unidos

100 100 100 100

M M M

P P P

Europa: Austria Bélgica República de Chequia Dinamarca Francia Finlandia Alemania Hungría Irlanda Italia Países Bajos Noruega Polonia Portugal Eslovenia Sudáfrica España Suecia Suiza Reino Unido

100 100 100 0 100 0 100 100 100 100 100 51 100 0 100 100 100 0 0 100

tC

op yo

Participación de capital de Loctite (porcentaje)

100 0 40 100 100 100 0 50 0 100 100 51 51

Latinoamérica: Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador Perú Venezuela

100 100 100 100 100 0 0 51

Do

No

Asia/Pacífico: Australia Hong Kong India Indonesia Japón Malasia Nueva Zelanda República China Filipinas Singapur Corea del Sur Taiwan Tailandia

P

M M

P P

M

P

M

P

M

P

M

P

M M M

P P P P

M

P

Fuente: Loctite Corporation.

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Acquired 51% of 20 year distributor

1986

Bought out 20% balance of joint venture to form subsidiary

Bought out joint venture partner to form subsidiary

1987

1988

Increased joint venture holding from 49% to 51%

Cancelled distribution contract and formed subsidiary

Acquired 100% of joint venture partner in automotive aftermarket venture

Acquired polyurethane company

Acquired specialty silicone company

1989

Formed 51% joint venture with five-year distributor

1992

-20-

Formed 51% joint venture with six-year distributor

Bought national distribution rights from 23-year distributor and formed subsidiary

Merged automotive aftermarket venture into Loctite Australia subsidiary

1991

506-S06

rP os t Cancelled distribution contract to activate subsidiary as full marketing company

Formed 51% joint venture with seven-year national distributor

Opened representative office

Opened representative office

Bought out national distribuition rights and formed subsidiary

Opened representative office

Opened representative office

Acquired hand cleaner company

1990

op yo

tC

Bought out remaining 49% of joint venture

Acquired 100% of manufacturing joint venture

No

Formed subsidiary alongside national distributor to provide technical support

Fuente: Loctite Corporation.

Venezuela

Colombia

Chile

Argentina

Thailand

Taiwan

South Korea

Singapore/Malaysia

1985

Loctite Corporation: transacciones de capital en las operaciones internacionales, 1985-1992

People's Republic of China

India

Australia

Slovenia

Poland

Netherlands

Italy

Hungary

France

Czech Republic

Belgium

United States

Mexico

Anexo 5

Do

Anexo 6

506-S06

rP os t

Loctite Corporation-Distribución Internacional

Loctite Corporation: datos financieros por regiones (En miles de dólares estadounidenses)

1990

1991

Porcentaje Ingresos de venta: Norteamérica Europa Asia/Pacífico Latinoamérica

Beneficio de explotación: Norteamérica Europa Asia/Pacífico Latinoamérica Desarrollo de nuevos negocios Sede central Cargo de reestructuración

Fuente: Loctite Corporation.

43,7 40,1 7,5 8,7

Porcentaje

248,6 220,0 47,0 45,6 561,2

op yo

242,4 222,7 41,7 48,4 555,2

39,8 70,1 9,1 13,4 –20,4 –16,5 0,0 95,5

30,0 53,0 6,9 10,1

1992

45,8 67,9 9,6 13,3 –21,7 –15,9 –4,4 94,6

Porcentaje

44,3 39,2 8,4 8,1

266,7 244,2 47,2 49,9 608,0

43,9 40,2 7,8 8,2

33,5 49,7 7,0 9,7

56,8 78,1 5,8 13,5 –25,8 –15,4 –12,7 100,3

36,8 50,6 3,8 8,8

Do

No

tC

Nota: el beneficio de explotación por regiones se ha determinado en función de las asignaciones de las ventas y gastos a las unidades que los han generado o son responsables de los mismos.

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-22-

No

tC

op yo

rP os t

506-S06

Anexo 7

Do This document is authorized for educator review use only by Juan Aquiles Manyari De La Cruz, Universidad Continental until June 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860