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CASO INTERNACIONAL HP Y COMPAQ LA FUSION 1 ANTECEDENTES: 1.1 SILICON COWBOYS: LA HISTORIA DE CÓMO COMPAQ RETÓ —Y VENCIÓ— A IBM Y APPLE "Quizás deberíamos montar un restaurante de comida mexicana". Esa era una de las ideas de los tres fundadores de COMPAQ antes de lograr cambiar la historia de la informática. Afortunadamente para nosotros y para ellos, descartaron aquello y se dedicaron a lo que sabían hacer. La historia del nacimiento, auge y caída de COMPAQ es una de las más apasionantes de la historia reciente de la informática. Esta fue la empresa que logró que se tambaleasen los cimientos del gigante de la época, IBM, y que consiguió iniciar esa era de los clónicos que fue crucial para la popularización del PC en todo el mundo.

1.1.1 De restaurantes mexicanos, nada El documental 'Silicon Cowboys' que se emite en Netflix precisamente se encarga de narrar la historia de Rod Canion, Jim Harris y Bill Murto. Los tres eran compañeros de trabajo en Texas Instruments, una empresa a la que criticaban en sus frecuentes reuniones: a pesar de su potencial, TI estaba lastrada por sus gestores. Eso les llevó a tomar una decisión: abandonarían la empresa para crear su propia compañía. "No se trataba de conseguir ser ricos, no se trataba de fabricar un ordenador. Se trataba simplemente de crear una compañía que fuese un buen lugar para trabajar", explicaba Canion. Lo más curioso es que ni siquiera tenían claro qué querían hacer. Se reunieron en casa de uno de Bill Murto un jueves a las 7:30 para buscar ideas potenciales de negocio. "Al menos podremos tomarnos una cerveza", recuerda haber dicho Jim Harris. Ese fue el germen de la idea. Con un libro titulado 'El manual del emprendedor' repasaron sus opciones y plantearon aquella idea del restaurante mexicano. "Al final decidimos que deberíamos centrarnos en aquello de lo que sabíamos". En cualquier caso, no acababan de tener claro por qué camino ir, y para sus familiares y amigos esa decisión de abandonar la empresa sin tener claro su futuro fue sorprendente.

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1.1.2 IBM marcaba la pauta Otras empresas comenzaban a ser referentes en el mercado de la informática: el Apple II, el Commodore PET o el RadioShack TRS-80 comenzaban a triunfar entre los usuarios de Estados Unidos, pero todo cambió con la entrada de IBM en este segmento en 1981. Miles de empresas dirigieron su mirada a estas máquinas, e IBM logró transformar su negocio tradicional de mainframes para compatibilizarlo con esos primeros ordenadores personales. Aquello desató la fiebre por estos ordenadores, pero entre todos aquellos competidores, en Compaq se fijaron en uno en particular: Osborne. Esta empresa estaba logrando triunfar con un PC "portátil", el Osborne 1, que pesaba casi 11 kg y contaba con una pantalla de 5 pulgadas, un procesador Zilog Z80 a 4 MHz y que funcionaba con el sistema operativo CP/M. Aquello le encendió la bombilla a Rod Canion. "Osborne estaba teniendo un gran éxito con un portátil extremadamente feo, y Rod se había comprado el IBM PC para escribir planes de negocio en él", explicaba Jim Harris. "Le pareció obvio que aquel PC, si fuera portátil, sería un buen producto". Canion lo tenía claro: el formato podía cambiar pero se mantendría el software para poder ejecutar todo lo que se ejecutaba en el PC de IBM. La posición de IBM en el mercado era de dominio absoluto, y nadie pensaba que otra empresa pudiera lograr competir con el gigante azul. La propia mentalidad interna de la empresa así lo reflejaba: la mayoría de los fabricantes del mercado no tenían importancia para sus directivos, que solo veían algún tipo de amenaza en empresas como Xerox que no entraron en esa lucha de forma directa. Los creadores de Compaq no sabían muy bien cómo crear un plan de negocio, pero sí que tenían clara una cosa: "el aspecto de un producto era importante para la gente". Ese fue el motivo de que contrataran a Ted Papa John, un diseñador industrial con el que se reunieron en "La casa de las tartas". "En primer lugar", bromeaba Jim Harris, "para comernos una tarta". En segundo, claro, para transmitirle a este diseñador sus ideas sobre ese producto que querían crear.

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Aquel 18 de enero de 1982 ni siquiera habían llevado blocs de notas, así que Ted Papa John acabó usando el mantel individual de papel para darle la vuelta y dibujar sobre él. Le pidieron un lápiz a la camarera, y comenzaron a trabajar sobre ese diseño (que tenían bastante claro en sus cabezas) allí mismo. Aquel primer boceto "tenía un aspecto muy profesional". Aquel ordenador se parecía al Osborne, pero "con líneas mucho más suaves, y un teclado como el del IBM PC". Al ver el dibujo, se dieron cuenta de que había que hacer funcionar aquello.

1.1.3 Comienza la batalla Tras conseguir 750.000 dólares financiación de Ben Rosen, que se guió por una corazonada, todo se puso en marcha. Alquilaron unas oficinas e iniciaron las entrevistas para contratar al personal. Todos los candidatos tuvieron que firmar un contrato de confidencialidad para poder saber a qué barco se estaban subiendo. En esa época el éxito de IBM estaba comenzando a tratar de ser aprovechado por empresas que crearon clónicos del IBM PC, y para COMPAQ la idea no era hacer un PC mejor, sino uno que pudiera ejecutar el software exactamente igual que el IBM PC y soportar también todos sus periféricos. La compatibilidad debía ser absoluta: misma disposición y atajos de teclado, mismo funcionamiento, que no hubiera necesidad de aprender nada nuevo. Para Rod Canion la idea no era vaga, sino clara y contundente: compatibilidad total, y para ello tenían que saber cómo funcionaba ese PC desde cero. ¿Cómo hacerlo? Fácil (o no tanto): ingeniería inversa.

1.1.4 Así construyó COMPAQ el clónico "legal" del IBM PC Los responsables de COMPAQ tenían algo claro: IBM usaba componentes convencionales para sus PCs. Ellos no inventaron la disquetera, el procesador o la memoria que formaba parte de esas máquinas, simplemente los situaban juntos para luego gobernarlos juntos bajo un mismo sistema operativo que eso sí, hacía uso de un código muy especial: la BIOS. El problema, claro, era que esa BIOS era código propietario de IBM, y sin él, el software desarrollado para los IBM PC no funcionaría correctamente. Otros fabricantes simplemente copiaban esa BIOS porque de hecho (asombroso en nuestros días) IBM publicó el código en ensamblador de sus IBM PC en manuales de referencia. COMPAQ de hecho también estudió aquellos manuales, pero a diferencia de otras empresas que copiaron la BIOS directamente, tuvo en cuenta que aquel desarrollo tenía copyright. Otras empresas acabaron siendo demandadas por IBM y desaparecieron: esa no era la intención de COMPAQ. Gary Stimac, responsable de desarrollo software en aquella época, había visto los manuales, así que Rod Canion fue claro con él: "los has visto, no puedes escribir el software. No puedes responder a preguntas sobre ese código. Vamos a tener que buscarte otra cosa que hacer en COMPAQ".

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Un equipo de desarrolladores de COMPAQ se puso a trabajar en una BIOS desde cero que hiciese exactamente lo mismo que hacía la de IBM, pero sin mirar en absoluto a ese código: "si lo hacías e influía en tu trabajo, eso podría hacer que te IBM te demandara". Ahí comenzó un largo y complejo proceso de ingeniería inversa en lo que se conoce como "diseño de habitación limpia" o "diseño de muralla china": tenían que imitar todo lo que hacía el IBM PC a ciegas. El sistema de prueba y error es el pilar fundamental de un proceso que le costó a COMPAQ mucho tiempo y dinero (se estima que invirtieron un millón de dólares de la época), pero dio su resultado. Compraron todo el software que existía para los IBM PC y lo ejecutaron hasta que algo fallaba en algún punto: en ese momento estudiaban por qué, lo corregían y seguían probando. Aquello dio su fruto: el 4 noviembre de 1982 Rod Canion se encargó de presentar en Nueva York el COMPAQ Portable Computer, el ordenador que lo cambiaría todo. Sobre todo, para IBM.

1.1.5 La revolución llega al mercado de los PCs Aquel ordenador comenzó a venderse en marzo de 1983 a un precio de 2.995 dólares y se convirtió en el clónico de referencia, precisamente gracias a su compatibilidad total con los PCs de IBM. Otras empresas comprendieron que desarrollar la BIOS desde cero podía tener sentido, y así

fue como por ejemplo Phoenix Technologies logró replicar esa BIOS para luego licenciarla a otros fabricantes de clónicos. El problema para IBM es que ellos no tenían un equipo de esas características. Aquellas "maletas" con aquel singular asa que encerraban un PC compatible con los de IBM comenzaron a venderse de forma excepcional: 53.000 unidades en el primer año, algo que puede parecer poco pero que era un verdadero hito para la época. La marcha de COMPAQ era triunfal: el novato acertaba en todo. La cultura de la empresa —mucho más cercana a sus empleados, comida y bebida gratis— se ganó el favor del público, y a eso contribuyó también su marketing, que se hizo famoso por los anuncios protagonizados por el célebre humorista británico John Cleese. Ni siquiera él, eso sí, pudo eclipsar el anuncio de Apple en el lanzamiento del Macintosh original, que planteó su revolución particular pero que lo hizo con una perspectiva totalmente distinta a la CUNIZAB

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de COMPAQ. Para ellos la compatibilidad quedaba fuera de la ecuación: plantearon un paradigma distinto, y no competían directamente ni con IBM ni con COMPAQ. El éxito de COMPAQ se tradujo en unas ventas que pasaron de los 111 millones de dólares de 1983 a los 503 millones de dólares de 1985. Aquello le dio una dimensión completamente nueva a la empresa, e hizo también algo asombroso: logró que IBM dejara de tener un puesto prioritario para fabricantes como Intel, que solían tener ventaja competitiva a la hora de disfrutar de sus últimos procesadores.

1.1.6 El error de IBM Aquella situación desembocó en la exigencia de IBM de tener acceso exclusivo inicial al Intel 386, el procesador que suponía un nuevo salto en las capacidades de proceso de estos ordenadores. Intel se negó a ofrecer esa exclusividad. Eso provocó que COMPAQ se convirtiera en el primer fabricante en ofrecer clónicos con estos procesadores a 16 MHz en septiembre de 1986, los COMPAQ DeskPro 386. En aquella presentación los directivos de IBM seguramente se mordieron las uñas, sobre todo cuando Gordon Moore, presidente de Intel, destacó las capacidades de ese nuevo procesador en una máquina que no era de IBM. IBM trató de competir con COMPAQ no solo con productos, sino también con nuevas tecnologías y patentes. El lanzamiento en 1987 de la llamada Micro Channel Architecture (MCA) fue otro de los grandes puntos de inflexión para la industria: a pesar de sus ventajas técnicas las licencias de uso eran restrictivas y provocaron una rebelión en masa. Aquel movimiento dio lugar al nacimiento en 1988 de la llamada "Gang of Nine" (la "Banda de los Nueve") que estaba liderada por COMPAQ y que presentó un nuevo bus de alto rendimiento que competía con MCA. Su nombre: Extended Industry Standard Architecture (EISA). Además de ofrecer prestaciones similares, tenía dos ventajas fundamentales: esta extensión del tradicional bus AT (de ahí el nombre IBM PC/AT) era compatible con las anteriores placas ISA, y además no era una plataforma controlada por IBM. Aquella plataforma no fue especialmente popular en PCs de consumo, pero sí en servidores, donde sus prestaciones sí podían ser más exprimidas. Eso, no obstante fue la gota que colmó el vaso para IBM, que acabó enviando un ejército de abogados a las oficinas de COMPAQ para presentar una demanda por violación de patentes. Ambas empresas acabaron firmando un acuerdo que eso sí, hizo que COMPAQ tuviera que abonar 130 millones de dólares. Con aquel problema solventado, en COMPAQ siguieron creciendo sin parar, pero lo curioso es que IBM acabó cometiendo un error fatal con aquella microarquitectura, que provocó que los PCs de COMPAQ acabaran funcionando mejor que los de la propia IBM que pretendían imitar originalmente. En 1989 COMPAQ logró un nuevo récord de ingresos mientras que IBM veía sus ingresos recortados de forma preocupante. El mercado había cambiado, y el gigante azul había empezado a caer. Ya no se recuperaría nunca del todo en el mercado del PC, que pronto se convertiría en una 'commodity'. CUNIZAB

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1.1.7 El fin de una era, el principio de la caída La empresa parecía no poder dejar de acertar en todo lo que hacía, aunque vídeos como el de su campaña PaqRap en 1990 —que precisamente celebraban que se habían superado los 1.000 millones de beneficio anuales— fueran tanto entonces como ahora horripilantes: En el horizonte, no obstante, estaban las empresas que demostraron que competir con el modelo de COMPAQ era cada vez más difícil: Dell y otras como Gateway 2000 comenzaban a ponerle las cosas difíciles a la empresa de Rod Canion. Su estrategia durante la década de los 80, con inversión en investigación, controles de calidad y fabricación de máquinas de alta calidad tuvo sentido durante aquellos años, pero el mercado cambió. De repente más y más fabricantes mejoraron la calidad de sus productos y lograron fabricar PCs mucho más baratos y muy competitivos sin tener que hacer las inversiones en I+D que hacía COMPAQ. En 1991 Eckhard Pfeiffer, que había sido presidente de COMPAQ International tras su éxito en Europa, pasó a ser el CEO de una empresa de la que pronto no quedaría ninguno de sus fundadores.Murto había dejado la empresa en 1987, mientras que Harris y Canion la dejaron cuando Pfeiffer asumió aquel cargo con la ayuda de Ben Rosen, que dirigía el consejo de administración y había dejado de confiar en Canion para adaptarse al nuevo ritmo del mercado. Ambos defendían estrategias distintas para competir con ese mercado en el que las importaciones del mercado asiático comenzaban a tomar mucha fuerza. Mientras que Rosen defendía un modelo en el que la calidad seguía siendo clave, Rosen acabó forzando su salida tras descubrir que se podía hacer un PC de bajo coste en la mitad del tiempo y a un coste más bajo que lo que proponía Canion. La salida de este último se produjo tras una reunión a sus espaldas en la que el consejo eligió a Pfeiffer de forma unánime, aunque parte de los empleados manifestaron su desagrado con esa salida. Harris acabó dimitiendo dos semanas después. Se acababa una era. Con Pfeiffer al frente la empresa logró crecer durante unos años hasta que a finales de la década de los 1990 problemas con la calidad de los equipos y un inventario excesivo que ya no podía competir con el de empresas como Dell, Gateway o Hewlett-Packard, que de hecho acabaría comprando COMPAQ en 2002 por 24.200 millones de dólares.

1.2 La historia de Hewlett-Packard Probablemente todos sepan que William Hewlett y David Packard eran dos compañeros en la universidad de Stanford. En 1939 en el garaje de su casa construyeron un oscilador de CUNIZAB

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audio, un instrumento de prueba electrónico utilizado por los ingenieros de sonido. Iniciaron una carrera en equipos electrónicos de prueba y ensayo para laboratorios. Más tarde, en 1968 entraron en el negocio de las calculadoras electrónicas con gran éxito. HP es una de las mayores empresas de tecnologías de la información del mundo, con sede en Palo Alto, California. Fabrica y comercializa hardware y software además de brindar servicios de asistencia relacionados con la informática. Pero veamos un poco más al detalle su impresionante historia: Hewlett Packard inició su existencia en enero de 1939, y fue formalmente fundada como empresa (Inc.) el 18 de agosto de 1947 La Historia de Hewlett Packard (HP) es una historia de ensueño para cualquier emprendedor. Fue fundada el 1 de enero de 1939 por dos ingenieros de la universidad de Stanford, Bill Hewlett y David Packard, en un garaje ubicado en el 367 de la avenida Addison, en Palo Alto, California, que pertenecía a la viuda Spencer. Ella le alquiló la planta baja de su casa a una joven pareja (David Packard, de 26 años, y su esposa, Lucile), un cobertizo a otro joven (William Hewlett, de 25 años) y el garaje a ambos para que trabajaran. En su sitio de origen, una región ahora conocida como el "Silicon Valley" (Valle del Silicio), se ha forjado la identidad del sector de la alta tecnología, utilizando en parte precisamente el capital intelectual aportado por Stanford. En la actualidad el garaje, que fue adquirido por HP en el año 2000 con el objetivo de preservar el momento más importante de la historia de la compañía, se mantiene con un aspecto que trata de reflejar con el mayor realismo posible como era el estado del garaje en el año 1939. El primer producto de Hewlett Packard, presentado en 1938, fue un oscilador de baja frecuencia llamado 200A para dar la impresión que se trataba de una compañía de larga duración; su primer comprador fue los estudios Disney que lo utilizó para su película de dibujos animados Fantasía. En 1939 facturó US$ 5369; al año siguiente debió mudarse a una oficina e incorporar un ayudante. Facturó 34.396 dólares. Creció durante todo el siglo, hasta que en 2006 se convirtió en la compañía de informática más grande del mundo, al facturar US$ 91.700 millones, y desplazó al segundo puesto al líder anterior, IBM, con 300 millones menos. Inició una carrera en equipos electrónicos de prueba y ensayo para laboratorios. Más tarde, En 1968, entraron en el negocio de las calculadoras electrónicas con gran éxito: •

HP 9100A (1968), la primera calculadora manufacturada por HP.

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HP-35 (1972), la primera calculadora de mano científica.

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HP-65 (1975), la primera calculadora de mano programable.

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HP-41C (1979), la primera calculadora de mano alfanumérica y expandible.

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HP-28C (1987), la primera calculadora capaz de resolver ecuaciones simbólicamente.

La mayoría de las calculadoras HP usan la notación polaca inversa, en inglés, Reverse Polish Notation ó RPN. HP entró al campo de las computadoras en 1966 con la 2116A, la primera de la serie HP 1000 diseñada para reunir y analizar los datos producidos por instrumentos de HP. Las computadoras HP 1000 son utilizadas para aplicaciones CIM, tales como supervisión y control de procesos, administración de alarmas y supervisión de máquinas. Tras especializarse en los instrumentos de medición electrónica por muchas décadas, el grupo se lanzó al mundo de la informática en los años sesenta. Su primer computador estuvo destinado a tareas internas. En 1972, el grupo lanzó un mini-computador, más genérico, destinado al uso de otras empresas. También en 1972, presentó la primera calculadora de mano científica, la HP-35, reemplazando la regla de cálculo e iniciando una nueva era de calculadoras de bolsillo. En 1982, fue presentada la primera estación de trabajo HP 9000. El siguiente paso de esta incursión habría de resultar un tanto más caótico. En 1974, un joven ingeniero de la empresa, Stephen Wozniak, concibió un prototipo de ordenador personal que no consiguió ganar la atención de los directivos de HP. Wozniak se retiró y se asoció con Steve Jobs para fundar Apple, que durante algunos años fue líder en este mercado. Debido a esto Hewlett-Packard sólo consiguió incursionar en el mercado de las PC hasta comienzos de los años 90. Actualmente es el tercer productor mundial, con un 7% de los negocios de computadoras personales. Por el contrario HP encontró su revancha en los años 80 en las impresoras para PC y luego, en el campo de los servidores (computadoras que atienden a varias terminales). La primera computadora personal de HP fue la Touchscreen 150, una computadora personal con MS-DOS que obtuvo solamente una aceptación modesta. En 1985, presentó la VECTRA, una máquina basada en el 286 que fue la primera de una línea completa de PC compatibles con IBM. En 1984, HP revolucionó el mercado de las impresoras con su impresora LaserJet destinada al uso en oficinas, la cual ha establecido el estándar para la industria. En 1986, presentó un nuevo diseño interno para sus familias 3000 y 9000 que condujo a la compañía a los años 90. La nueva HP Precision Architecture proporciona un importante aumento en el rendimiento. CUNIZAB

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En 1989, HP adquirió Apollo Computer, que combinada con su propia línea hizo de HP el líder del mercado en estaciones de trabajo. Hewlett-Packard vende por encima de 10.000 productos diferentes en el campo de la electrónica y la computación y ha ganado una reputación en todo el mundo por su ingeniería robusta y fiable. En 2002, Hewlett-Packard adquirió Compaq Computer Corp. por 20 000 millones de dólares. Numerosos grandes accionistas de HP, incluyendo a Walter Hewlett, públicamente se opusieron al trato. Michael Capellas, entonces director ejecutivo de Compaq, dejó la compañía después de un breve tiempo como presidente de HP. Carly Fiorina se convirtió en la nueva director ejecutivo de HP y fue responsable de la compañía fusionada. Fiorina dirigió Compaq por cerca de tres años después de que Capellas se fue. Durante ese tiempo, HP despidió a miles de antiguos empleados de Compaq, su precio de acción generalmente declinó, las ganancias no se levantaron, y continuó perdiendo mercado frente a Dell. Encarando el despido desde una hostil junta directiva, Fiorina optó por irse en febrero de 2005 antes de que la junta pudiera despedirla. Mark Hurd tomó su lugar como director ejecutivo de HP. Muchos productos Compaq fueron remarcados con el letrero de nombre de HP, mientras que la marca Compaq permaneció en otras líneas de productos. 28 de septiembre de 2006 Hewlett-Packard compra VooDooPc. El 12 de noviembre de 2009, Hewlett-Packard adquirió la empresa 3Com, fabricante de productos de networking, por 2700 millones de dólares, o lo que es lo mismo, 7,9 dólares por acción. Según HP la compra estaba dirigida a impulsar su división de comunicaciones, especialmente en China, donde se centra buena parte de la actividad de 3Com. El 28 de abril de 2010, Palm, Inc. y Hewlett-Packard anunciaron la adquisición de Palm por parte de HP, lo que representó la incursión en la telefonía móvil con dispositivos con gran potencial, pero principalmente la adquisición del sistema operativo multitarea webOS. El 18 de agosto de 2011, HP informó que evaluaba un spin off de su división de computadoras tanto de escritorio como portátiles, las cuales representaban el 31 % de sus ingresos totales, así como el congelamiento parcial en el desarrollo de HP webOS. Meses después anunció que el negocio de microinformática continuaba siendo un pilar en su estrategia y mantendría por lo tanto su división de computadoras personales. El 22 de septiembre de 2011, Meg Whitman fue nombrada como la nueva presidente y director ejecutivo de la compañía, reemplazando de esta manera a Léo Apotheker. El 16 de diciembre de 2011, HP informó que liberaría completo el código de webOS, pasándo este a ser OpenSource. CUNIZAB

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A fines de julio del 2013, HP lanza su primera tablet con sistema operativo Android, la HP Slate7. Esta tablet funciona con Android 4.1.1, HP ePrint, WiFi, Micro SD expansible hasta 32 GB, procesador ARM A9 Dual Core 1,6 Ghz, lo que es adecuado para juegos 3D, batería de litio-ion de una celda de 13,4 WH 2 Ah, que es equivalente a 5 horas de reproducción de video, acelerómetro, o sea es necesario inclinarla y moverla para activar aplicaciones prácticas y juegos, peso de 370 g y lo más destacado es que cuenta con BeatsAudio (Beats by dre), lo que da una experiencia mayor de sonido y velocidad. Las desventajas es la pantalla es de 7" no disponible en HD, pero con resoluciones óptimas, cámara frontal tipo VGA y cámara trasera de 3 megapixeles. El 6 de octubre de 2014, Hewlett-Packard anuncio su división en dos firmas que cotizarían de manera separada en el mercado de valores, con lo que su negocio de computadoras e impresoras operaría independiente de su unidad de servicios y equipos corporativos. El 1 de noviembre de 2015 se hizo efectiva su división en dos empresas: HP Inc., dedicada a las impresoras y las computadoras personales, y Hewlett Packard Enterprise, dedicada a los servidores, equipos de almacenamiento y redes, programas de cómputo y servicios para terceras empresas. En el proceso de separación se planea despedir a 5000 empleados de la firma. En abril de 2016 lanzó el portátil personal HP Spectre, el más fino del mundo, que posee no más de 10.4 mm de grosor. Sus fundadores, David Packard y Bill Hewlett, quienes por años manejaron la empresa, murieron en marzo de 1996 y enero del 2001, respectivamente. Sus familias siguen siendo accionistas importantes de la compañía. En la actualidad, HP cuenta con más de 300,000 empleados en todo el mundo, factura casi 120 mil millones de dólares y es una de las 15 marcas más poderosas en el mundo.

1.2.1 HP & COMPAQ. EL RETO DE LA FUSIÓN Con el anuncio oficial de la fusión, se abre un capítulo nuevo en la industria de los computadores. La nueva empresa enfrenta un reto enorme para asumir el liderazgo que justificaría la operación. Pocas veces en la historia , un intento de fusión ha encontrado tantos obstáculos como los que han enfrentado Hewlett Packard y Compaq en los últimos ocho meses, desde cuando se anunció la operación. El escepticismo que se generó en torno a este proceso les costó a Carleton Fiorina y Michael Capellas, presidentes de las dos empresas, largas horas de presentaciones y charlas hasta convencer a los inversionistas de aprobarla. Así, el pasado 7 de mayo se lanzó oficialmente la nueva Hewlett Packard, una empresa global con ingresos de US$87.000 millones, presencia en cerca de 160 países y casi 145.000 empleados, que se convierte en líder mundial en tecnología de información, productos, servicios y soluciones para las organizaciones. El reto para Hewlett Packard apenas empieza y la pregunta ahora es si esta nueva empresa, que pretende aprovechar las ventajas de cada una de las compañías fusionadas generando sinergias y asumiendo una posición de liderazgo, superará un mercado a la baja y con fuertes competidores. Algunos tienen razones de sobra para creer en el éxito de la fusión. Otros, por su parte, opinan CUNIZAB

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que este puede ser un error más que se suma a la lista de fracasos en procesos similares, pues no hay claridad respecto al mercado que enfrenta la nueva empresa.

1.2.2 ¿De débil a fuerte? Una de las mayores críticas en torno a la fusión es el hecho de que tanto Hewlett Packard como Compaq vienen de una etapa difícil en el negocio, producto de la crisis que ha vivido el sector de tecnología en los últimos años. Sus ingresos se han visto muy afectados y el precio de las acciones ha tendido a la baja. Esto pone en duda el comportamiento de la nueva empresa y muchos afirman que la fusión puede llevarla al abismo pues, como afirmó un analista, "es como si dos piedras se unieran en el mar para tratar de salir a flote". Además, la experiencia en materia de fusiones en la industria no ha sido la mejor. Basta recordar la adquisición de Apollo por parte de HP y la de Digital Equipment y Tandem por parte de Compaq, con cuantiosas inversiones pero sin ventajas significativas. La situación, entonces, es complicada. Sin embargo, los voceros de la nueva empresa dicen no tener miedo. Por el contrario, como afirma Carleton Fiorina, presidente del consejo de administración y directora general de la nueva HP, sus esperanzas recaen en "una nueva HP mucho más eficiente que se concentrará en atender las necesidades de una base de consumidores en expansión que busca hacer negocios con menos y más grandes proveedores con la capacidad de ofrecer un amplio paquete de productos y servicios". La consolidación de la industria es un fenómeno natural por medio del cual se gana eficiencia en acceso a mercados, manejo de las cadenas de valor y optimización. En ese sentido, la unión de HP y Compaq es benéfica pues buscará ganancias en algunas de estas eficiencias. De hecho, la compañía ya ha anunciado que cerca del 20% del costo de los productos de Compaq estaba directamente relacionado con logística, un área que puede volverse más eficiente luego de la fusión. Las empresas estiman que con la fusión ahorrarán cerca de US$2.500 millones anuales a partir del año 2004. Además, el hecho de transformarse en un gigante de la industria convierte a HP en un socio más atractivo. Una empresa de ese tamaño es un cliente esencial y un socio estratégico para los proveedores de componentes, productos y servicios relacionados. Así, su poder de negociación mejora considerablemente por lo cual puede aprovechar las ventajas de acceder a precios más bajos y más y mejores servicios, entre otros. Los detractores de la fusión aseguran que la nueva HP enfrenta una enorme encrucijada, pues debe posicionarse como una empresa totalmente orientada al consumidor y que ofrece toda una serie de servicios. En su historia, ni HP ni Compaq se han caracterizado por su servicio y competirán contra expertos en esta área como IBM. Así, pues, la nueva empresa tiene que aprender de servicios y se enfrentará a gigantes que le llevan años luz en el tema. El liderazgo de la nueva HP en el mercado de PC tiene un futuro incierto. Por un lado, las ventas de PC en los países desarrollados están estancadas, debido a que el mercado ya está saturado y, por el otro, el precio de los equipos es una variable determinante de la diferenciación. Las innovaciones que se les pueden hacer a los productos no son realmente una ventaja competitiva, CUNIZAB

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pues son fácilmente replicables por los competidores, así que el precio se vuelve cada vez más importante. En ese sentido, Dell, el mayor competidor de este mercado, tiene la palabra pues ha desarrollado una estructura de costos única con la cual es virtualmente imposible competir para una empresa como HP. Algunos analistas aseguran que los gastos operacionales de la nueva HP podrían estar alrededor de 15% y 17% de los ingresos de la empresa, mientras los de Dell son 10%. En el terreno de los PC, la pelea es por quién determinará la gran ventaja. Si ganan los partidarios de más y mejores servicios y la innovación, HP puede tener éxito (pese a su poca experiencia en el área de servicios). Si, en cambio, gana el modelo del bajo precio y la rápida imitación del líder, la ventaja es de Dell. Según Michael Dell, presidente de la empresa, esta fusión no podrá detener el crecimiento de la participación de su compañía en el mercado. Para él, "la consolidación que se está dando en la industria ha entrado en una etapa de desesperación". Los voceros de HP, por su parte, consideran que la nueva empresa será capaz de seguir innovando pues "un modelo de negocio que no invierta en innovación no es sostenible en el tiempo", afirma Michael Capellas, antiguo presidente de Compaq y actual presidente de la nueva HP. En cuanto a la evolución del mercado de PC, la empresa no cree que el mercado ya está saturado. Por el contrario, afirma que el estancamiento del mercado de PC en los últimos años, no puede tomarse como una tendencia pues esta industria continuará creciendo en el largo plazo. Esto cobra sentido cuando se analiza la penetración de PC en distintos países (ver gráfica), pues aunque en Estados Unidos este nivel es bastante considerable, todavía hay muchísimos mercados en el mundo en donde es posible crecer a pasos agigantados. Y HP está consciente de esto, pues en un mercado global su participación internacional es bastante mayor que la de su más inmediato competidor. Mientras el 30% de los ingresos de Dell viene del extranjero, en la antigua Compaq esta cifra ascendía a 62% y en HP era de 58%. Esta concentración en los mercados internacionales puede ser la clave que le permitiría a la nueva empresa continuar creciendo en un mercado relativamente estable.

En Colombia, por ejemplo, el mercado todavía puede crecer mucho. Actualmente, el país cuenta con un computador por cada 30 habitantes, mientras en países desarrollados como Estados Unidos la cifra asciende a un computador por cada 2 habitantes. La nueva HP se convertirá en la mayor empresa de equipos de computación y oficina en el país, superando a IBM, el líder anterior. La empresa debe aprovechar esta nueva coyuntura para crecer y desarrollar un mercado virgen. Ahí tiene todas las de ganar si logra posicionarse como una opción de la mejor calidad, servicio y tecnología, a precios relativamente cómodos. El reto, entonces, es inimaginable. La reorganización de las antiguas empresas en la nueva Hewlett Packard puede durar dos años y en este momento, la industria no tiene tiempo para perder. De eso están conscientes los líderes de la nueva empresa que buscan agilizar este proceso para no distraer sus esfuerzos. Lo importante es mantener la tenacidad que han demostrado para cumplir CUNIZAB

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sus metas y lograr, en el menor tiempo posible, posicionarse como una empresa que ofrece soluciones integrales para las necesidades de un mercado cada vez más exigente. En este nuevo entorno, mercados como el de América Latina son una ficha importante con la que la nueva HP puede desarrollar las capacidades de actuar en nombre de una compañía mucho más grande con un portafolio más amplio.

1.2.3 La Nueva 09; 09; Hewlett Packard "HP se enfocará en satisfacer a los consumidores, ofreciendo el mejor y más amplio portafolio de productos, servicios y soluciones", Carleton Fiorina, presidente del Consejo de Administración y directora general de HP. "Para HP y Compaq, dos empresas con la misma estrategia, tiene mucho más sentido combinar fuerzas en vez de competir entre ellas", Michael Capellas, presidente HP.

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2 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA El éxito de una fusión muchas veces se ve opacada, ya que no resulta una tarea tan factible de lograr y puede terminar perjudicando a ambas empresas. Las causas de dicho fracaso pueden ser diversas, entre las cuales se mencionan los económicos, financieros, sobre estimación del comportamiento del mercado, falta de un eficiente y oportuno due delligence (investigación previa de una empresa), resistencia al cambio, miedo originado por la incertidumbre, amenaza a las relaciones sociales entre empleados, símbolos, recursos humanos, una mala planificación. Si bien éstas son todas variables que amenazan la gestión de una fusión, vemos que una situación sensible de ocurrir es el choque de culturas entre las compañías involucradas. Cada firma, al igual que cada ser humano, está formada de una serie de valores, creencias, ritos, símbolos, que hacen a su comportamiento, a su propia personalidad que se expresan en estructura, diseño de procesos y sistemas. Ninguna organización tendrá igual cultura a otra, lo que conlleva a una confrontación tanto en relaciones humanas, como en procesos y procedimientos, forma de pensar, proceder, analizar. Por lo tanto ¿Cómo hacer para lograr que dos culturas organizacionales tan distintas como la de HP y COMPAQ puedan integrarse como una sola entidad, y lograr así una exitosa fusión creando un equipo de trabajo efectivo que trabaje por objetivos comunes?

3 ANALISIS DEL AMBIENTE: 3.1 FODA DE HP FORTALEZAS  Imágenes e impresiones de calidad.  El servicio de Software tiene potencial de crecimiento.  Cuenta con el servicio de Unix dominado por micro systems.  Tiene excelente reputación por su innovación y calidad.

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OPORTUNIDADES  Combinar productos y servicios con la fusión.  Ahorros de costos con la fusión.  Compartir la tecnología y la consolidación de los clientes de ambas compañías ayudaría a rivalizar con IBM en tamaño.  Aumento de Ingresos.  Mayor participación en el mercado

DEBILIDADES AMENZAS  Declinación del  Crecimiento de la crecimiento del compañía Dell. mercado de la  Crecimiento de la computadora compañía IBM. personal.  Bajo potencial de  Debilidad en el crecimiento de la mercado de empresa servidores que tiene potencial de utilidades.  Desacuerdo por parte del consejo directivo y la administración.  Baja capacidad de adaptación en ambientes Inestables.  Dirección de la compañía es un tanto vaga y no es bastante agresiva en el mercado.  Pérdida de confianza de la fuerza de trabajo con la gerencia.

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3.2 FODA COMPAQ FORTALEZAS  Negocios de Hardware.  Fuertes canales de distribución.  Servicios de tecnología e información, proporcionando soluciones de una sola escala.  Flexibilidad a la adaptación a los cambios locales.

OPORTUNIDADES  Mejorar su situación financiera.  Ahorro de costos.  Combinación de productos y servicios.  Compartir tecnología con hp.

DEBILIDADES AMENZAS  Su elevado  DELL con una mejor inventario. gestión de inventarios.  Sin un estrategia de negocios en línea.  Elevada competencia.  Costos elevados en investigación y desarrollo.  Costos elevados en fabricación.  Problemas con la calidad.  Mala situación financiera.

3.3 CULTURA ORGANIZACIONAL DE HP HP adoptaba como pauta cultural que la calidad de los procesos era un objetivo clave lograda a través del cumplimiento de las normas y procedimientos ya diseñados, que los individuos habían internalizado. Esto indicaba la existencia de una organización burocratizada, con un desenvolvimiento relativamente pausado en sus procesos. El promedio de edad de sus miembros era relativamente alto y el clima laboral, formal. Los procesos por ellos obtenidos eran altamente confiables pero logrados en tiempos más extendidos. Para entender este conflicto, habría que ahondar en los valores culturales que HP poseía y se expresaban a través de la visión tradicional de Hewlett acerca de la compañía. Esos valores culturales indicaban que: i.

ii.

iii.

HP debía seguir enfocándose fuertemente en el negocio de las impresoras y otro hardware relacionado y específicamente no ahondar aún más en el negocio de las PC que estaba mostrando un nivel competitivo muy intenso; HP es una compañía basada en la lealtad y confianza hacia sus empleados, siendo tradicionales los múltiples beneficios, no sólo monetarios, tradicionalmente otorgados a (y en consecuencia esperados por) sus empleados; HP es una compañía fuertemente comprometida con la comunidad, como modelo de “capitalismo ético”, en contraposición al “capitalismo voraz”, encarnado últimamente por Enron, que sólo está enfocado en las ganancias inmediatas por cualquier medio.

En definitiva, HP era reconocido por ser una compañía estable y conservadora en sus políticas, procedimientos y resultados. A sus accionistas les proveía ganancias aceptables y de bajo riesgo, aunque, lógicamente, con un nivel relativamente bajo de crecimiento respecto a otros recientes competidores más agresivos, jóvenes y volátiles (en particular, Dell). Por ello, su ratio price earnings era el más bajo entre las líderes de su industria. Desde el punto de vista de la CUNIZAB

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comunidad, HP era una de las compañías más admiradas por su historia de innovaciones, calidad, trato a la gente y aportes a la comunidad. 

    

Valores: HP pone a sus clientes en primer lugar en todo lo que confianza y respeto a las personas que trabajan juntos para crear una cultura de inclusión basada en la confianza, el respeto y la dignidad. Achievement y contribución: se esfuerzan por la excelencia en todo lo que hacen, cada contribución persona es fundamental para el éxito. Resultados hasta el trabajo en equipo para servir a los clientes. Innovación significativa: ofrece tecnología útil y significativa. Integridad sin compromiso: abiertos, honestos y directos en sus tratos. Ciudadanía global: cumple con la responsabilidad ante la sociedad por ser un activo económico, intelectual y social de cada país.

3.4 COMPAQ Por su lado, en Compaq predominaba la flexibilidad en el logro de los objetivos de negocio. Para adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado y encararlo más agresivamente, tomaban decisiones en tiempos más cortos. Naturalmente, el desarrollo de normas y procedimientos era significativamente menor y carecían de muchos controles formalizados. Consecuentemente, la organización era más orgánica y descentralizada. Como resultado, los procesos se desenvolvían con rapidez pero su confiabilidad era comparativamente menor. Como ejemplo, la fuerza de ventas local de HP tenía como característica una mayor antigüedad en el trabajo, mayor edad promedio, menor profesionalización relativa y una menor adaptación relativa a los cambios rápidos del entorno. En cambio, la fuerza de ventas de Compaq era relativamente más joven, profesionalizada y reactiva a los cambios del entorno, pero con un comportamiento más divergente. La combinación de estas organizaciones implicó que la integración de aspectos diferenciales aportados por la gente de COMPAQ. Así, a los valores culturales de HP definidos por la propia compañía previamente a la fusión de “ciudadanía global”, “responsabilidad”, “integridad” y “pasión por el cliente”, formalmente se agregaron dos más: “velocidad” y “agilidad”. Los individuos provenientes de COMPAQ, más acostumbrados a actuar de manera ágil y menos costosa, contribuyeron así a disminuir los costos del proceso en aspectos claves cómo la pérdida de mercado en el período posterior a la fusión. Dado que los miembros de COMPAQ eran resistentes a la proliferación de normas y procedimientos de HP, por lo que el proceso de imposición fue largo y difícil, pero finalmente, la cultura organizacional orientada a la calidad y las normas de HP fueron impuestas a la nueva organización.

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HP Normas y procedimientos uniformes en Todas las unidades ya diseñados y que los individuos ya habían internalizado. Baja capacidad de adaptación en ambientes inestables. Decisiones en tiempos más largos. Organización centralizada Procesos en tiempos largos pero altamente confiables. Enfoque en la calidad e Innovación Enfocado más en el negocio de las impresoras y otro hardware relacionado Edad de su equipo de trabajo, eran personas mayores Clima laboral Formal Menor profesionalización relativa Lealtad y confianza hacia sus empleados. Fuertemente comprometida con la comunidad, como modelo de “capitalismo ético”. Integridad y responsabilidad.

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COMPAQ Sin cohesión de normas ni procedimientos entre subsidiarias. Flexibilidad a la adaptación a los cambios locales. Tomaban decisiones en tiempos más cortos Organización descentralizada Procesos en tiempos cortos pero poco confiables. Logro de objetivos Enfocado en la pc y en software. Equipo de trabajo más joven Clima laboral informal Equipo de trabajo profesionalizado Velocidad y agilidad. Responsabilidad. Integridad.

4 INDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS A. No hacer nada. B. Proponer un líder a cargo con claridad de objetivos capaz de crear un amiente organizacional con una nueva cultura.

C. Crear un programa de adiestramiento e integración para la transición hacia una nueva cultura organizacional unificada.

D. Eliminar la incertidumbre mejorando la comunicación entre los empleados de las dos compañías y de esta forma evitar rumores que vuelvan más inestable y entorpezcan la transición y esto a través de un canal establecido y autorizado por las partes administrativas de las dos empresas.

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5 EVALUACION DE ALTERNATIVAS A. No hacer nada PROS: 

Ahorro en tiempo y costos de implementación

CONTRAS: 

Asumir el riesgo de Fracaso

B. Proponer un líder a cargo con claridad de objetivos capaz de crear un ambiente organizacional con una nueva cultura PROS:   

Crear la estabilidad en el clima laboral dentro de la fusión Ser equitativo y sin ninguna relación con ambas empresas Renovación en la estructura organizacional con ambas empresas

CONTRAS:    

Inconformidades del personal de ambas empresas Deficiencia para crear nuevos ambientes Inestabilidad de los canales de comunicación. Toma de decisiones aplicadas y no solicitar la opinión del otro lado de la fusión

C. Crear un programa de entrenamiento e integración para la transición hacia una nueva cultura organizacional unificada. PROS:      

Familiarizar al personal con una cultura ideal. Ayuda a la comunicación entre el personal de ambas empresas. Genera un sentido de pertenencia hacia la nueva cultura. Unifica esfuerzos para cumplir objetivos comunes. Confianza del trabajador al sentirse integrado. Fortalece valores éticos, culturales y organizacionales.

CONTRAS:  CUNIZAB

Tiempo y costo de implementación del programa.

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    

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Resistencia al cambio. Estancamiento de proyectos en curso de ambas compañías. Conflicto en proceso de creación y distribución de personas. Tener que redefinir la planeación estratégica. Reingeniería.

D. Eliminar la incertidumbre mejorando la comunicación entre los empleados de las dos compañías y de esta forma evitar rumores que vuelvan más inestable y entorpezcan la transición y esto a través de un canal establecido y autorizado por las partes administrativas de las dos empresas. PROS:     

Elimina rumores y malos entendidos Aclara dudas Se establece y promulga un solo punto de vista por cada tema o conflicto Crea una herramienta para dirigir la información Identifica a personas renuentes al cambio

CONTRAS:    

Si el líder no es neutral no será imparcial al momento de influenciar la información Si el canal de comunicación no es de fácil acceso no todos contaran con la misma información. Si no tienen acceso todo el personal a la información se dar lugar a información alterada Que no quieran utilizar el canal de comunicación.

6 DECISION La decisión tomada en base al análisis de lo pro y contras fue la siguiente:  Crear un programa de entrenamiento e integración para la transición hacia una nueva cultura organizacional unificada.

7 PLAN DE ACCION 7.1 Objetivos Del programa   

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Erradicar los rumores, la resistencia al cambio, la incertidumbre y las diferencias en todo el personal. Construir un solo equipo de trabajo donde todos colaboren por el cumplimiento de objetivos comunes y contribuir así al aumento de la productividad. Motivar a todo el personal que con la fusión ya llevada a cabo será la mejor opción, y contribuir así a crear ese ambiente organizacional que lleve a la compañía al éxito.

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

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Buscar una certificación para la empresa donde se le certifique como una organización que posee las condiciones óptimas y que cuenta con un ambiente organizacional idóneo para el desempeño del personal en cumplimiento de los objetivos planteados.

7.2 ¿Qué se va hacer? 1. 2. 3. 4. 5.

Hacer un manual. Dar capacitaciones. Hacer una evaluación de las capacitaciones y retroalimentación. Hacer actividades recreacionales del personal y actividades motivacionales. Formación de grupos de trabajo para que trabajen en proyectos con objetivos comunes

7.2.1 Hacer un manual. 



¿Cómo se va hacer? Comité de fusión será el encargado de crear, ejecutar un manual de planeación estratégica de principios, valores éticos y culturales, donde conozcan la nueva misión, visión y objetivos, valores, políticas, normas y procedimientos, y este mismo comité será el encargado de velar por la aplicación del manual en todos los niveles organizacionales. Este manual será la guía para trabajar en las nuevas capacitaciones y sentar las bases para la nueva cultura de la organización ya fusionada. Recursos que se emplearan: Físicos: creado e imprimido con los recursos de la empresa. Humanos: el comité de fusión sería el encargado de crear el manual, el cual estaría integrado por los jefes de unidades de negocios de cada empresa. Financiero: Se imprimirían 16 manuales para entregar a cada unidad de negocio de la compañía y que esta lo difunda, cada manual tendría un valor de $50.00



¿Cuándo se realizara? Inmediatamente después de ser aprobado por la junta directiva de la compañía.



El responsable: El jefe de cada unidad de negocio será el responsable de difundir el manual en todo su departamento

7.2.2 Dar capacitaciones. 

¿Cómo se va hacer? Creando un aula virtual y designación de acceso a cada empleado para poder tener acceso a cursos y capacitaciones de valores, cultura ética, etc. Junto con el Impartir charlas donde el personal es sometido a una simulación de las labores que debe llevar a cabo incluyendo los valores de la nueva cultura, la idea de este, es que el individuo pueda responder a las instrucciones demandadas y con posterioridad ofrecer la respuesta requerida, Realizando

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simulacros de acuerdo a situaciones no cotidianas para ver la respuesta de acción y manejo por parte de los empleados 

¿Cuáles serán los recursos que se implementaran: físicos, humanos y financieros? Físicos: Insumos como afiches, folletos, proyecciones para el entendimiento del material Mobiliario y equipo requerido para el confort de los que integren la capacitación. Humano: Personal calificado que impartirá la capacitación. Financiero: personal $5,000.00 y material $3,000.00



¿Cuándo se realizara el plan de acción? Se programaran cada periodo establecido en el manual



El responsable: El departamento de Recursos humanos

7.2.3 Hacer una evaluación de las capacitaciones y retroalimentación. 

Como se va hacer Medir el grado en que se incrementara el conocimiento o habilidad laboral  Evaluar la Conducta que adoptara el personal en la capacitación y que pueda poner en práctica lo aprendido  Este tipo de evaluación podrá identificar problemas de evaluación y encontrar soluciones utilizando la retroalimentación.  Siendo flexible en los horarios de capacitación para aprovechar al máximo el personal



Cuáles serán los recursos que se implementaran: Físicos: Utilizar material didáctico y actualizado para el fácil manejo y entendimiento de los usuarios utilizando el servidor de aulas virtuales. Contar con insumos o herramientas necesarias para llevar a cabo la evaluación y obtener la respuesta requerida. Humanos: Personal capacitado de acuerdo a la especialización o áreas que se desean capacitar dentro de la compañía. Financiero: de acuerdo al presupuesto del evaluador.



Cuándo se realizara el plan de acción? Se programaran cada periodo establecido en el manual



El responsable: El jefe de cada unidad de negocio será el responsable de difundir el manual en todo su departamento

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7.2.4 Hacer actividades recreacionales y motivacionales del personal. 

¿Cómo se va hacer? De acuerdo al volumen de los empleados se deben hacer grupos y sin descuidar las funciones de trabajo, y calendarizar el día y la hora para asistir a la actividad, que se llevara a cabo en un lugar de campo abierto para hacer las actividades grupales. Y luego el día de la actividad se le dará un itinerario de las actividades recreacionales y motivacionales que se realizaran, que estas serían: 1. Talleres para manejar el estrés y liberar la tensión por la fusión. 2. Actividades de integración de equipo de alto desempeño. 3. actividades de convivencia que les permita identificarse con los valores y la cultura de la fusión.



Recursos que se emplearan Físicos: Llevar el equipo de trabajo a un centro de convenciones, equipo didáctico, cañonera para presentaciones. Humanos: contratar una persona con experiencia en Gestión del cambio, el personal de los grupos designados de la empresa. Financieros: el pago del servicio prestado por el experto en Gestión del cambio, el cual fue de $20,000.00 por el total de la sesiones que serían 20 por 70 personas que integra cada grupo. El pago de alquiler del centro de convenciones, $10,000.00



¿Cuándo se realizara? Se hará un calendario donde se asignaran las fechas de cada grupo.



¿El responsable? El departamento de Recursos Humanos

7.2.5 Formación de grupos de trabajo para que desarrollen proyectos con objetivos comunes en la implementación de la nueva cultura. 

¿Cómo se va hacer? Posteriormente a las actividades de recreación y motivación que se llevaron a cabo a todo el personal, se crearan grupos de colaboradores de las dos compañías, de esta forma integrarlos mediante la organización informal, y que pongan en práctica lo aprendido en las capacitaciones y en las actividades y talleres que se les impartió, tomando en cuenta simultáneamente las capacidades que cada uno tiene, y formar así equipos de trabajo con gran potencial.



Recursos que se emplearan Físicos: colocar vinílicas donde se detalle las misiones, visiones y los objetivos. Utilizar la base de datos de las dos compañías donde se detalle el nivel de cada colaborador, sus aptitudes y formar los grupos de acuerdo a esta base de datos.

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Humanos: el personal de las dos compañías. Financieros: la inversión en la creación de las mantas vinílicas. 

¿Cuándo se realizara? Una semana después de concluidas las capacitaciones y actividades recreacionales.



¿El responsable? El departamento de Recursos Humanos.

8 Implementación La compañía HP lleva a cabo el plan posteriormente a la fusión.

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