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• Diego Felipe Gavilán Retamales

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CAMBIO CULTURAL EN HOME DEPOT La Home Depot es una de las historias de éxito en gestión de empresas, fue fundada en 1978 en Atlanta, la compañía creció para más de 1.100 megastores al final del 2000. Ella alcanzó la marca de los US$ 40 mil millones de venta más rápido que cualquier compañía de venta al por menor en la historia. El éxito de la empresa venía de varias características distintivas, inclusive el estilo galpón de sus tiendas color naranja, con poca luz, pasillos desordenados y señalización escasa. Además, contaba con una filosofía “stack it high, watch it fly”, que reflejaba el enfoque principal en el crecimiento de ventas y autonomía extraordinaria de los gerentes de tienda, que tenía el objetivo de estimular innovación y permitir que los gerentes actuasen rápidamente cuando notasen un cambio en las condiciones del mercado. La cultura de la Home Depot, establecida en primer lugar por el carismático Marcus (conocido universalmente por los empleados como Bernie), era en sí un factor preponderante para el éxito de la compañía. Ella era marcada por un emprendimiento jovial y la disposición para asumir riesgos; un compromiso enamorado con los clientes, colegas, compañía y comunidad – y una aversión a todo lo que pareciese burocrático o jerárquico. Los ejecutivos de la Home Depot recuerdan el desdén con el cual los gerentes de tienda acostumbraban a revisar las indicaciones de la oficina central. Como todos creían que los gerentes deberían pasar su tiempo en el piso de la tienda con los clientes, las circulares de la empresa frecuentemente terminaban bajo una pila de papeles o en la basura. Este comportamiento era visto como una señal del enfoque incuestionable de la empresa en el cliente. “La idea era desafiar a los gerentes senior a pensar si lo que ellos estaban mandando a las tiendas era digno del tiempo de los gerentes” dice Tom Taylor, que comenzó en Home Depot en 1983 como maniobrista y hoy es el Vicepresidente Ejecutivo para merchandising y marketing. Existían elementos negativos en esta cultura, por ejemplo, junto con los mensajes corporativos poco considerados, una importante instrucción de seguridad podía desaparecer junto con las circulares no leídas. Mientras el sentido de autonomía al cual tenían derecho pudo haber liberado a los gerentes de tienda para responder a las condiciones de mercado local, de modo paradojal, convertía a la compañía en un todo menos flexible. Un comprador regional podría concordar en dar un descuento del 10% en el precio de mobiliario de jardín, pero los gerentes de tienda aisladamente podrían ignorar el acuerdo porque ellos creían que era mala idea. Todo lo anterior, sumado al crecimiento acelerado en tamaño y la falta de programas robustos de desarrollo de carrera, estaba llevando a Home Depot a la escasez de los talentosos gerentes de tienda de los cuáles su modelo de negocios dependía. Las características culturales que sirvieron a la compañía de venta al por menor, cuando tenía 200 tiendas, comenzaron a comprometerla cuando comenzó a salir de su base de ciudades pequeñas y a entrar en los grandes mercados metropolitanos a mediados de los 90. Autonomía individual y enfoque en ventas a cualquier precio erosionaron la ganancia, especialmente ya que las tiendas no eran capaces de beneficiarse de economías a escala que una organización del tamaño de esta empresa debía aprovechar. Una dosis de disciplina La llegada de Nardelli a Home Depot fue un choque. Nadie esperaba que Marcus (presidente) y Blank (director ejecutivo) fueran a dejar la empresa pronto. La mayoría de los empleados no conseguía imaginar la empresa sin esas dos figuras paternas, y por otro lado, que llegara un ejecutivo externo cuando la cultura siempre privilegiaba la promoción interna. 1

Pero el Board de Home Depot ya había decidido que un ejecutivo experto, con conocimientos en crecimiento continuo, debía ser traído para conducir lo que se había tornado en un negocio gigante. El primer paso sería lidiar con problemas inmediatos que aún no eran aparentes para empleados o accionistas. A la falta de gerentes de tienda y distrito experimentados, así como el desafío de la competencia (Lowe´s) que estaba teniendo éxito al atraer consumidoras mujeres con sus tiendas más claras y un enfoque de productos modernos de mobiliario para cocina, baño y para la casa, se agregaban problemas de gestión de inventario, márgenes bajos, y flujo de caja débil. Nardelli estableció una estrategia con tres partes: a) fortalecer el core mejorando la ganancia de tiendas actuales y futuras en mercados existentes, b) ampliar el negocio ofreciendo servicios afines como alquiler de herramientas e instalación residencial de productos y c) expandir el mercado hacia nuevos tipos de clientes como grandes constructoras. Para alcanzar los objetivos de la estrategia, Nardelli tenía que construir una organización que comprendiese la oportunidad y la importancia de aprovechar las ventajas de su escala creciente. Algunas funciones como compras o merchandising precisaban ser centralizadas para promover el poder de compra que una compañía gigante podía ejercer. Operaciones funcionales, regionales y de tiendas anteriormente autónomas, precisaban de la colaboración (por ejemplo, merchandising precisaba trabajar más próximo con operaciones de tiendas para evitar conflictos como el sobre posicionamiento del mobiliario de jardín). Algo que ayudaría sería compartir informes de gestión y desempeño para todos los involucrados relevantes simultáneamente, de modo que las personas pudiesen basar decisiones en informaciones compartidas. El ambiente de las tiendas debería ser reevaluado: su falta de señalización y layout desordenado hacía cada vez menos sentido a compradores con poco tiempo. Un nuevo énfasis debería ser dado al entrenamiento de los empleados, no bastaba tener alegres “representantes de ventas con delantales naranja”, ahora debían ser conocedores de los aspectos técnicos del negocio, que permitiera ayudar a los clientes a resolver problemas de mantenimiento y mejoría del hogar. Como a Nerdelli le gusta decir, “lo que llevó a Home Depot de modo tan eficiente de cero a US$ 50 mil millones en ventas no la llevaría a los próximos US$ 50 mil millones”. Esa nueva estrategia iría a demandar la renovación cuidadosa de la fuerte cultura organizacional. Imagine el desafío: había que construir sobre los mejores aspectos de la cultura existente, particularmente el raro compromiso apasionado con el cliente y la compañía, pero que ahora se guiaran principalmente en datos y no en intuición, para evaluar condiciones de negocio y mercado. Se quería que las personas coordinasen sus esfuerzos, lo que era diametralmente opuesto al sentido emprendedor que cada tienda poseía. Se quería que las personas fuesen responsables por alcanzar metas financieras y otras, visualizando a la empresa como un todo. Se quería que las personas entregasen no solamente crecimiento en ventas, sino que también otros componentes del desempeño del negocio que generen ganancia. La resistencia a los cambios era feroz, especialmente por parte de los gerentes, por lo que muchos de los principales ejecutivos salieron durante el primer año de gestión de Nardelli. (Sistematización de LAB-SSJ, extraído de “Home Depot´s Blueprint for Culture Change” de Ram Charan. Harvard Business Review, abril de 2006)

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TRABAJO GRUPAL 1: Considerando el modelo de Kotter, ¿cuáles son las acciones que consideran necesarias de implementar para cada una de las 7 tareas críticas?

Nivel Organizacional

Tareas Críticas

Acciones

Sentido de urgencia

Equipo Directivo

Coalición poderosa

Visión del cambio

Comunicación de la visión

Líderes de Equipo

Facultar a equipos

Victorias tempranas

Equipos de Trabajo

Institucionalizar prácticas

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TRABAJO GRUPAL 2: Considerando la “dimensión técnica” del cambio y el proceso desarrollado por Home Depot, evalúen las condiciones en las que se encontraba cada una de estas dimensiones según la información del texto, y señalen sugerencias de mejora en cada una de ellas.

Dimensiones

Evaluación

Mejoras

Necesidad del cambio

Visión

Capacidad

Incentivos

Recursos

Plan de acción

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TRABAJO GRUPAL 3: Considerando el “modelo de preocupaciones” y la información de la cultura Home Depot presentada en el caso, señalen ¿qué preocupaciones debieron haberse gestionado en cada una de las etapas por los líderes?

Preocupaciones de Información

Preocupaciones Personales

Preocupaciones de Implementación

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Preocupaciones de Impacto

Preocupaciones de Colaboración

Preocupaciones de Implementación

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