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• Pedro Cesar Saavedra

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CASO: GOODYEAR (Primera Parte) A principios de la década de los noventa, GOODYEAR Tire And Rubber Co. tenía un problema muy grave. La manera en que el fabricante distribuía su línea de llantas no correspondía a los deseos de gran parte del mercado de los compradores de llantas. Incluso el presidente de la compañía admitió que: “Muchas personas nos dijeron que no les convenía adquirir productos GOODYEAR, pues no existía un establecimiento de su preferencia para comprarlos”. Un número cada vez mayor de personas quería comprar llantas en establecimientos que ofrecían muchas marcas con descuento o en las tiendas mayoristas con pocas marcas y grandes descuentos. Por su parte, GOODYEAR seguía vendiendo sus llantas exclusivamente a través de sus propias tiendas y distribuidores independientes que las ofrecían al público. Aparte de esta deficiencia de la distribución, la compañía tenía otros problemas, como el de contar con escasos productos nuevos. En un periodo de cuatro años, GOODYEAR perdió tres valiosos puntos de su participación en el mercado de llantas de refacción para automóvil. “Michelin” de Francia y “Bridgestone” de Japón lograron una mayor participación en Estados Unidos a expensas de ella. Además, no corrieron mejor suerte los distribuidores independientes cuyos ingresos dependían principalmente de los productos de GOODYEAR. Los usuarios querían que los distribuidores de llantas les ofrecieran una gama muy amplia de precios, pero GOODYEAR no respondió con suficiente rapidez. Finalmente la compañía les dio a sus distribuidores líneas más baratas de llantas: All- American, Decathlon y Concorde. Posteriormente, GOODYEAR tomó una iniciativa muy atrevida para llegar a un mayor número de usuarios: realizó los arreglos necesarios para vender siete (7) de sus líneas de llantas en las tiendas Sears. Entre las marcas que le suministró figuraron la popular Arriva, Eagle GT y Wrangler HT. El convenio fue un paso lógico, puesto que Sears vende más llantas que cualquier otro detallista. Al mismo tiempo. GOODYEAR trató de fortalecer otros elementos de su mezcla de marketing. Lanzó nuevos productos al mercado a un ritmo más rápido. El líder de la introducción fue la Aquatred, que brinda mayor tracción sobre carreteras mojadas. Además, incrementó su presupuesto de publicidad para promover mejor su creciente número de líneas de llantas. Los primeros resultados financieros de esos cambios tan radicales de la compañía en cuanto a su

distribución fueron promisorios. En particular, recuperó su participación en el mercado. Con mayor ánimo, la compañía continuó su expansión de distribución, realizando convenios con Wal-Mart y Discount Tire para vender sus llantas. En 1995, GOODYEAR fue seleccionada como proveedor exclusivo de más de 800 Penske Auto Centers, ubicados en las tiendas Kmart de todos Estados Unidos. Preguntas del Caso: 1. ¿Fue una buena estrategia de distribución el convenio de GOODYEAR con Sears, tiendas mayoristas y establecimientos de descuento?. Justifique su respuesta.

GOODYEAR (Segunda Parte)

Con todo, el camino seguido por GOODYEAR no está libre de escollos todavía. Muchos de sus distribuidores tradicionales se sintieron afectados o menospreciados (o ambas cosas), cuando GOODYEAR amplió sus canales de distribución para incluir a Sears y otros establecimientos. Algunos todavía están molestos porque perdieron los derechos exclusivos sobre las reconocidas marcas de GOODYEAR. Otros se sintieron dañados por la competencia de precios. Uno de ellos manifestó: “Para ser competitivos (con Sears), hemos tenido que disminuir nuestros márgenes e invertir más dinero para promover los productos, por lo que estamos ganando menos dinero con GOODYEAR”. Los ejecutivos de GOODYEAR han expresado su satisfacción con los resultados obtenidos por vender algunas de sus marcas de llantas a través de Sears y tiendas de descuento. Pero otros observadores de la industria opinan que el fabricante de llantas no debería estar muy complacido. De acuerdo con la Modern Tire Dealer, GOODYEAR ganó solo un punto porcentual en su participación, en los tres años posteriores a su estrategia de distribución. Una cosa está clara: muchos antiguos distribuidores de GOODYEAR están molestos con su estrategia de intensificar la distribución. La mayor parte de las ventas de la compañía provienen de los distribuidores independientes, por ello es seguro que tener relaciones adversas con estos distribuidores no es lo más conveniente a largo plazo. Para darles confianza, GOODYEAR ha realizado movimientos como los siguientes: • Algunas marcas de llantas, incluyendo la popular Aquatred II, se distribuye únicamente a través de los 3000 distribuidores independientes, y no en Sears, Wal-Mart ni Discount Tire. • Los distribuidores que compren grandes cantidades, calificarán para obtener descuentos mayores, lo cual mejorará sus márgenes de ganancia. • A fin de dar a los consumidores motivos para visitar las tiendas de los distribuidores, GOODYEAR ha empezado a introducir productos nuevos con mayor frecuencia. Aplicando la segmentación de mercado, las nuevas llantas presentan diversos diseños cuya finalidad es ajustarse a los distintos patrones de manejo de los grupos de consumidores. En el extremo, GOODYEAR ha desarrollado un juego de llantas en las cuales cada una de las cuatro es ligeramente diferente.

A pesar de estas iniciativas, muchos distribuidores en California expusieron sus quejas, argumentando que la intensificación de distribución de GOODYEAR fue una brecha para contraatacar y dañar sus márgenes de ganancia. Menos dramático, pero quizá más significativo, es que varios distribuidores ofrecen marcas de llantas que compiten, directa o indirectamente, con las de GOODYEAR. Aunque solo unos cuantos han optado por vender también las famosas llantas Michelin y Bridgestone, muchos aumentaron sus mezclas de productos con marcas menos conocidas, pero más baratas. Evidentemente, GOODYEAR no ha dado satisfacción a todos sus distribuidores independientes. Preguntas del caso: 1. ¿Debería GOODYEAR mantener su Estrategia de Canales Múltiples de Distribución, incluido su contrato con Sears y tiendas de descuento? a. De no ser así, ¿qué debería hacer para fortalecer su distribución? b. De ser así, ¿qué otra cosa debería hacer para conservar y satisfacer a los distribuidores independientes?