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Fowler Distributing Company Proyecto de Logística I Término 2014 Grupo Andrea Espinoza Luis Murillo Charles Sierra Byron Toala Priscilla Vásquez

Caso de Estudio: Rutas y Programación

Índice

Tabla de contenido Índice 2 Introducción 3 Antecedentes

3

Operaciones de Reparto

3

El Problema 4 Situación Actual.................................................................................................. 5 Análisis del Caso

6

Problema 1......................................................................................................... 6 Problema 2......................................................................................................... 7 Problema 3......................................................................................................... 9 Problema 4....................................................................................................... 11 Problema 5....................................................................................................... 15 Problema 6....................................................................................................... 17 Conclusiones.................................................................................................... 18 Bibliografía 19 Anexos.

20

15

Introducción Roy Fowler es el propietario de Fowler Distributing Company, concesionario regional para la distribución de refrigeradores para cerveza y vinos de una gran fábrica de cervezas. Roy enfrenta un gran problema para la transportación eficiente de los productos de cerveza y vino a los clientes. Roy posee los camiones de reparto, pero los conductores de ruta sindicalizados venden al menudeo cerveza y vino directo del inventario en los camiones. Los conductores están interesados en maximizar sus ingresos al incrementar sus utilidades. Aunque Roy está contento con el esfuerzo de ventas de los conductores, también está interesado en minimizar el número de camiones necesarios para atender las cuentas así como las millas recorridas, dado que los gastos de operación de los camiones corren a cargo de la compañía, en vez de ser cargados a los ingresos de los conductores.

Antecedentes Roy Fowler, veterano del conflicto de Corea, compró dos autobuses para suministrar transportación a los residentes de su pueblo natal. Roy luchó por vivir de este negocio, donde él era tanto el conductor como el hombre de mantenimiento. Para controlar los gastos, Roy compró sólo una licencia para los dos autobuses, cambiándola entre éstos cuando uno estaba en reparación o fuera de servicio. Fue sacado del negocio cuando la ciudad estableció su propio sistema de tránsito. La experiencia de transportación de Roy le llevó a establecer una distribuidora de cervezas para vender al menudeo cerveza desde un almacén local a diferentes minoristas de la región cercana al almacén. Cuando la fábrica de cerveza se convirtió en un productor importante, la distribuidora de Roy también prosperó. Aunque es el distribuidor más grande de su zona, controlar los costos es esencial para mantener su margen competitivo.

Operaciones de Reparto Una ruta regular es una asignación de minoristas y otras cuentas a un conductor y a un camión en particular. Los conductores están sindicalizados y se esfuerzan por conseguir estas rutas. Ganan las rutas basados en la antigüedad, actúan como vendedores en las rutas y desarrollan más cuentas para incrementar sus ingresos. A los conductores se les paga por comisión y se sabe que ganan unos $4,000 semanales en los buenos periodos de ventas. Como es de esperar, los conductores guardan celosamente la composición y el diseño de sus rutas. Roy deberá enfrentar al sindicato cuando intente reconfigurar las rutas. Hay otro grupo de cuentas, conocidas como cuentas de preventa, que son atendidas en rutas secundarias. Hay alguna oportunidad de optimizar el diseño

15

de las rutas secundarias. Las cuentas de preventa colocan los pedidos de antemano, en vez de esperar a que la persona de la ruta los deje. Los pedidos de estas cuentas pueden ponerse en camiones diferentes de los de las cuentas por comisión y se les pueden asignar rutas como se desee, sin muchas reglas restrictivas del sindicato. No se paga comisión de ventas, dado que el conductor no hace labor de ventas.

El Problema En un día típico pueden hacerse las 21 cuentas de preventa, según se describe en la siguiente tabla. Hay 250 días de operación al año. En la tabla 1 se da el número de cajas pedidas, el tiempo esperado (en minutos) que se puede tardar en atender la cuenta y la hora del día en que puede atenderse la cuenta, en caso de que haya restricciones. La red de carreteras de la zona está bien desarrollada, y no hay ríos, lagos u otras barreras por tener en cuenta. La distancia y el tiempo de conducción están directamente relacionados con una velocidad promedio de 25 millas por hora (40 km/h).

Número de cuenta Almacén 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

X 15 7,5 10 12 13 13,5 17,5 23 23 23,5 27 29 11 32 7,5 5 23 27 36 32 32,5 31,5

Y 35 28,5 9 24 30 34 16,5 38,5 16,5 25 33,5 28 40 40 18 13,5 8 8 8 4 22 13

Cajas pedidas

Tiempo de Reparto

120 200 120 150 50 90 140 60 110 180 30 90 80 50 160 100 140 50 90 150 80

60 90 60 80 40 50 70 40 60 90 20 50 50 30 90 60 60 30 50 70 40

15

Situación Actual La compañía tiene actualmente cinco vehículos de reparto para manejar las cuentas de prevenga y un amplio número de conductores para ellos (los trabajadores del almacén a menudo también se desempeñan como conductores de las cuentas de preventa). Cada camión tiene una capacidad de 500 cajas, un precio de $20,000 y un costo de operación de $0.90 por milla, lo cual incluye la depreciación del camión. Los camiones tienen tres años de antigüedad y una vida útil de siete años. Podrían venderse por el 10% de su precio de compra inicial al final de su vida útil. A los conductores les pagan $13 la hora, lo cual incluye 30% de beneficios adicionales. Los camiones tienen que salir del almacén entre las 6:30 a.m. y las 8:00 a.m. para hacer los repartos. A los conductores les pagan el doble de la tarifa estándar (sin beneficios adicionales) siempre y cuando el tiempo en ruta esté por encima de las 8 horas diarias, sin incluir la pausa de la comida. Roy detesta pagar horas extra. Se asigna media hora en la ruta para comer, la cual debe tomarse entre las 11:30 a.m. y la 1:30 p.m. Algunas cuentas requieren que el reparto ocurra en momentos oportunos específicos. El camión no puede hacer el reparto en una parada antes de que inicie el momento oportuno y después de que cierre, pero estos requerimientos a veces no se cumplen. Los despachos actuales de la compañía dan el siguiente diseño de ruta: Ruta

Hora de Almuerzo

Secuenci a de Paradas 12,15,1,14 ,5 2,3,4 6,16,17,8, 19 11,20,18,2 1,9

1 2

7:45 AM 7:33 AM

3

7:22 AM

4

8:00 AM

5

7:39 AM 7,13,10

Analizando este diseño de rutas programadas actualmente por la compañía se presenta la siguiente tabla con los costos por ruta y su respectivo costo total de operación. RUT RUN STOP T/ALMUERZ ROUTE DIST/TOT N°/PARA COSTO/R A TIME TIME O TIME AL DAS UTA 1 3,13 4,50 0,5 8,13 78,17 5 176,00 2 2,12 3,83 0,5 6,46 53,08 3 131,70 3 3,72 4,33 0,5 8,55 92,94 5 194,81 4 2,85 3,67 0,5 7,02 71,30 5 155,42 5 1,53 3,50 0,5 5,53 38,15 3 106,17 TOT 13,35 19,83 2,5 35,68 333,65 21 764,11

15

AL

Análisis del Caso Problema 1 Propuesta número de camiones y rutas, y la secuencia de paradas en cada ruta Para mejorar el diseño de rutas de la compañía se propone aumentar un camión y modificar las cuentas de cada ruta, obteniendo: Ruta 1 2 3 4

Secuencia de Paradas 7,13,10 21,18,17,16, 19 8,20,11,9,14 5,1,4,3

5 15,2,6 6 12

RUT RUN A TIME 1 1,53 2 3,70 3 3,22 4 1,33

STOP T/ALMUE ROUTE DIST/TO N°/PARAD COSTO/R TIME RZO TIME TAL AS UTA 3,50 0,5 5,53 38,15 3 106,17 4,00 0,5 8,20 92,43 5 189,75 3,67 0,5 7,38 80,39 5 168,32 4,00 0,5 5,83 33,13 4 105,54

15

5

2,39

3,83

0,5

6,72

59,71

3

141,13

6 TOT AL

0,51

0,83

0,5

1,85

12,81

1

35,52

3

35,50

316,62

21

710,91

12,66

19,83

Es así como se obtiene una reducción de costos de operación de:

Problema 2 Momento oportuno restrictivo fuera diferente de las 8:00 a.m. a las 5:00 p.m. Para analizar esta sección se necesita del rediseño de las rutas ya que no se tomarán en cuenta las restricciones del caso. Para ello se aplicarán (en lo posible) los Principios para una buena programación y diseño de rutas, los principios empleados se detallan a continuación. 1. Volúmenes de paradas cercanos unos de otros.

2. Paradas de diferentes días ordenadas formando agrupaciones más estrechas. Evitar en lo posible que existan paradas que se crucen. 3. Construir rutas con la parada más lejana del depósito.

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4. La secuencia de pardas en una ruta debería formar una figura de lágrima.

Teniendo este diseño de ruta se presenta el resumen de las paradas por rutas, y los costos operativos para este caso. Ruta 1 2 3 4 5

Secuencia de Paradas 5,1,4,3 14,15,2,6 16,17,19,18 ,21 9,8,20,11 12,7,13,10

DIST/TO N°/PARAD COSTO/R RUT RUN STOP T/ALMUER ROUTE TIME TAL AS UTA A TIME TIME ZO 1 1,25 4,00 0,5 5,75 21,03 3 93,62 2 2,39 4,33 0,5 7,22 59,73 4 147,65 3 3,14 3,14 0,5 6,78 78,45 5 158,69 4 2,34 3,17 0,5 6,00 58,39 5 130,58 5 1,92 3,50 0,5 5,92 47,91 4 120,04 TOT AL 11,03 18,14 2,5 31,66 265,51 21 650,58

15

Así se observa una reducción del costo de operación actual con el costo de operación propuesto de:

Problema 3 Si hubiera disponibles camiones más grandes, con un valor de $35,000 y una capacidad de 600 cajas, ¿deberían comprarse? Se espera que se incrementen los costos de operación en $0.05 por milla! Para la resolución de este ejercicio se hiso necesario la aplicación del software Logware5.0 con el que se obtuvieron los siguientes resultados y se desarrolló bajo el supuesto que Roy podría cambiar toda su flota de camiones.

RUTA CON CAMIONES DE CAPACIDAD DE 600 CAJAS

Quedando de esta forma las rutas Rut

6,2,15

15

a1 Rut a2 Rut a3 Rut a4 Rut a5

7,13 8,21,18,17, 16,19 10,11,20,9, 14 12,3,4,1,5

ROUTER SOLUTION REPORT Label- Untitled Date- 28/08/2014 Time- 11:20:21

*** SUMMARY REPORT ***

TIME/DISTANCE/COST INFORMATION Route no 1 2 3 4 5 Total

Route Run Stop Brk Stem time, time, time, time, time, Start Return No of Route hr hr hr hr hr time time stops dist,Mi 6,7 2,4 3,8 ,5 1,7 07:15AM 01:57PM 3 60 3,4 1,4 2,0 ,0 1,1 07:40AM 11:05AM 2 35 8,9 3,8 4,7 ,5 2,2 07:11AM 04:07PM 6 94 7,8 2,8 4,5 ,5 1,2 07:30AM 03:18PM 5 70 7,2 1,8 4,8 ,5 ,3 07:45AM 02:54PM 5 46 34,0 12,2 19,8 2,0 6,6 21 305

Route cost,$ 87,31 44,45 125,71 101,40 93,03

451,90

VEHICLE INFORMATION Route Veh Weight Delvry Pickup no typ capcty weight weight 1 1 600 450 0 2 1 600 220 0 3 1 600 520 0 4 1 600 520 0 5 1 600 530 0 Total 3000 2240 0

Weigh Delvry Pickup Cube Vehicle util cube cube util description 75,0% 36,7% 86,7% 86,7% 88,3% 74,7%

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0%

BEER BEER BEER BEER BEER

TRUCK TRUCK TRUCK TRUCK TRUCK

Con el nuevo costo que se obtuvo, si Roy estuviera dispuesto cambiara su flota de camiones con unos de mayor capacidad que los actuales y comparando el costo con la ruta propuesta por el grupo cuyo costo es de $ 739,93 Roy conseguiría un ahorro significativo de $ 288,03 por Día. I un ahorro anual de $72.008 Para calcular la recuperación de la inversión anual en los camiones: ROI = AHORRO/INVERSION ROI = (72008/175000)*100% ROI = 41.14%

15

Roy debería invertir en la nueva flota de camiones y en este caso también se podría considerar el valor de rescate que se puede conseguir con la venta de los actuales camiones lo cual disminuiría la recuperación de su inversión inicial .

Problema 4 Si Roy pudiera usar un servicio de transporte externo para entregar a todas las cuentas con la demanda de los 50 cajas o menos, por un precio de 35,00 dólares por cuenta, debería hacerlo?

Fowler Distributing Company

Servicio de entrega externo

x?

A partir de la ruta propuesta, donde se obtuvieron costos inferiores a los que actualmente se encuentra la compañía, se plantea la siguiente propuesta de que las órdenes con menor igual a 50 cajas sean entregadas mediante un servicio de contratación externa el mismo que tiene un precio de $35 por cuenta. El total de cuentas que cumple con estas especificaciones son 4 detalladas a continuación:

Entonces se debe rediseñar estas cuentas y determinar las nuevas rutas, para de cubrir todas las rutas transporte exterior.

Número de cuenta

cajas pedidas

5

50

11

30

14

50

18

50

las rutas sin considerar el costo que incurre cubrir luego calcular el costo total considerando el servicio de

15

RUTA PROPUESTA (OPTIMIZADA)

Tabla resumen de la ruta propuesta Optimizada.

Tiempo Tiempo T. de COST COST Distanci de de almue O/ O/ a N° DE reparto recorrid rzo MILL TIEM Rut (TOTAL) PARAD (horas) o (horas A PO a millas AS (horas) ) 1 38,15 3 3,5 1,53 0,5 34,34 71,84 106,5 2 92,43 5 4,00 3,70 0,5 83,19 6 3 80,39 5 3,67 3,22 0,5 72,35 95,97 4 33,13 4 4,00 1,33 0,5 29,81 75,73 5 59,71 3 3,83 2,39 0,5 53,74 87,38 6 12,81 1 0,83 0,51 0 11,53 17,49 Tot al

316,62

21

19,83

12,66

2,5

$284, 96

$454, 97

COST O/ RUTA ($) 106,17 189,75 168,32 105,54 141,13 29,02 $ 739,9 3

Se utiliza el valor de esta tabla para realizar la comparación de que si Roy debería o no contratar un servicio externo.

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RUTA REDISEÑADA SIN CUENTAS DE 50 CAJAS O MENOS.

Tabla resumen de las Rutas sin considerar las cuentas ≤ a 50 cajas

Rut a 1 2 3 4 5 6

Distan Tiempo Tiempo T. de COST COST cia de de almue O/ O/ (TOTA N° DE reparto recorrid rzo MILL TIEM L) PARAD (horas) o (horas A PO millas AS (horas) ) 38,15 3 3,5 1,53 0,5 34,34 71,84 75,08 4 3,50 3,00 0,5 67,57 91,04 53,74 3 2,83 2,15 0,5 48,37 71,28 27,76 3 3,33 1,11 0,5 24,98 64,27 59,71 3 3,83 2,39 0,5 53,74 87,38 12,81 1 0,83 0,51 0 11,53 17,49

Tot al

267,25 17

17,83

10,69

2,5

$240, 52

$403, 30

COST O/ RUTA ($) 106,17 158,61 119,65 89,25 141,13 29,02 $ 643,8 3

Para analizar el costo total de cubrir la ruta considerando la contratación de servicio externo debemos incluir a este el costo de servicio que es de $35(por las cuatro cuentas menores e iguales a 50 caja)=$140

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Entonces nuestro costo total considerando el servicio externo es de $643.83 + $140 = $783.83

Realizando la comparación de costos con la ruta propuesta optimizada.

Ruta propuesta Optimiza

Ruta con servicio

$ 739,93

$783.83

Si Roy quisiera contratar un servicio de entrega externo para cubrir las cuentas con menos o igual a 50 cajas. Roy tendría un costo adicional de $43.89. Por lo tanto no sería rentable contratar un servicio externo.

15

Problema 5 El sindicato está negociando un día laborable de 7 1/2 horas, excluyendo la hora de la comida, antes de que comiencen las horas extra. ¿Qué implicación tiene esto para el diseño y los costos de ruta?

Supuestos •

La reducción de la 1/2 horas de trabajo también es reducida a los choferes en el sueldo

•

El sueldo a comparar son sobre las 8 horas y no solo con las horas de reparto

Hacemos un análisis en los tiempos de entregas y costo de recorrido para sacar un costo total por rutas, como en preguntas anteriores tenemos dos tipos de rutas las que estaban en el inicio y las que se optimizaron, viendo las formas de entregas y los tiempos usados nos damos cuenta que el tiempo para repartir los pedidos especificados no llegan a cubrir más de 4 horas en el día, siendo innecesaria bajar la cuota de horas en el día para poder ganar la horas extras.

Cajas tiempo(min) tiempo(horas ) numeros de etapas distancia costo de ruta Inicio Fin

antigua Nueva Ahorro

ruta 1 ruta 2 ruta 3 ruta 4 ruta 5 total 470 470 480 420 400 2240 187.2 127.2 223.2 170.4 91.2 799.2 3.12 2.12 3.72 2.84 1.52 13.32

5

3

5

5

3

21

78 110.76 7:40:00 3:40:00

53 75.26 8:00:00 4:40:00

93 132.06 8:00:00 4:40:00

71 100.82 8:00:00 4:40:00

38 53.96 7:20:00 3:20:00

333 472.86

costos anual 204925 196800 8125

15

Aquí vemos como con el modelo anterior tenemos un ahorro de 8125 dólares anuales

Cajas tiempo(mi n) tiempo(ho ras) numeros de etapas distancia costo de ruta Inicio Fin

ruta 1 ruta 2 ruta 3 ruta 4 ruta 5 ruta 6 total 440 450 400 400 460 90 2240 79.2 144 192 72 220.8 31.2 739.2 1.32

2.4

3.2

1.2

3.68

0.52

12.32

4

3

5

3

5

1

21

33 46.86

60 85.2

80 113.6

30 42.6

92 130.64

13 18.46

308 437.36

8:00:00 4:00:00

8:00:00 4:00:00

8:00:00 4:00:00

7:20:00 3:20:00

8:00:00 4:00:00

7:40:00 3:40:00

Antigua Nueva Ahorro

costos anual $225300 $215550 $9750

Con la ruta actual ya modificada podemos notar que el ahorro es mayor usando ese nuevo sistema 9750 dólares anuales

Inicial Optima Ahorro

8125 9750 1625

En comparación con los dos modos de rutas vemos que con el actual hay una diferencia de 1650 entre las dos formas de rutas.

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Problema 6 Roy le gustaría considerar una ubicación más central para el almacén en las coordenadas X=20, Y=25.El Costo de arrendamiento para el edificio es el mismo que en la ubicación actual, pero la cuota de demanda de preventa del costo de reubicación es de $15000 ¿Es dicho traslado económicamente atractivo para la demanda de preventa?

Tabla de datos

DIAS DE OPERACIÓN DIAS/AÑO

COSTO TOTAL RUTA OPTIMIZAD

250

COSTO TOTAL RUTAS CON EL CAMBIO DE UBICACIÓN DEL ALMACEN

COSTO DE REUBICACI ON.

711,66

15.000

739,93

Tabla resumen de las 6 rutas

Distanci a N° DE (TOTAL) PARADA millas S 42,17 3 70,38 5 64,99 5 39,09 4 45,09 3 34,99 1

Rut a 1 2 3 4 5 6 Tot al 296,71

21

Tiempo de reparto (horas) 3,5 4,00 3,67 4,00 3,83 0,83 19,83

Tiempo T. de de almuerz recorrid o o (horas) (horas) 1,69 0,5 2,82 0,5 2,60 0,5 1,56 0,5 1,80 0,5 1,40 0 11,87

2,5

COSTO/ MILLA

37,95 63,34 58,49 35,18 40,59 31,49 267,04

COSTO/ TIEMPO

COSTO/ RUTA ($)

73,93 95,10 87,96 78,83 79,78 29,03 444,62

111,87 158,44 146,46 114,00 120,37 60,51 $ 711,66

Gráfico de las 6 rutas

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Calculo de Costos

Conclusiones Si Roy quisiera contratar un servicio de entrega externo para cubrir las cuentas con menos o igual a 50 cajas. Roy tendría un costo adicional de $43.89. Por lo tanto no sería rentable contratar un servicio externo, dado también que esto podría afectar su calidad de servicio ya que perdería el control sobre estas cuentas. Vemos que en cualquiera de los dos casos existe ganancia si el sindicato aprueba la reducción a 7 ½ horas, esto quiere decir que no se debe hacer modificaciones especiales a las rutas por causa de esta negociación.

15

Al mover el almacén a una ubicación más central tendría el atractivo de estar más cerca de todas las paradas y se traduciría en rutas cortas. Prueba de esto demuestra que la distancia total de la ruta se puede reducir de 317 millas de la ubicación del almacén en la posición (15,35) a 297 millas con la nueva ubicación del almacén en la posición (20,25) a un costo diario de $ 711,66. Sin embargo, con el fin de cumplir con la ventana de tiempo y otras limitaciones, se podría necesitar un camión adicional. También podemos concluir que existe un potencial ahorro anual de $7067,5.Que nos servirá para calcular el ROI (Indicador de Retorno de Inversión), donde mediante cálculos es Igual a 47,11 % lo que quiere decir que el cambio de ubicación del almacén es rentable, por lo cual resulta ser atractivo para la demanda de preventa realizar este cambio.

Bibliografía [1] [2]

Orden y Limpieza en el Puesto de Trabajo. – Francisco Rey – FC Editorial, 2005. Manual de la Implementación del Programa 5S. – Héctor Vargas Rodríguez.

Anexos.

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