• Author / Uploaded
• cindy

• Categories
• Dell
• Inventario
• Capital de trabajo
• Business
• Economías

Citation preview

FACULTAD DE PREGRADO

ASIGNATURA: GERENCIA FINANCIERA

CATEDRÁTICA: LIC. REYNA MARTINEZ

Caso DELL

SUSTENTADO POR: CINDY PAOLA CHINCHILLA GALDAMEZ

21611026

KELIN PERDOMO

61511239

SAN PEDRO SULA, CORTÉS

MAYO, 15 DEL 2017

Cuál ha sido la ventaja competitiva de DELL a lo largo de los años? Dell tenía una política de trabajo con bajo inventario y se utiliza para hacer las compras de inventario basadas en las órdenes de venta recibidas. Esto condujo a las siguientes ventajas:

      

Ninguna mercancía obsoleta. Defectos en los fabricantes de materias primas fueron desmalezadas fácilmente hacia fuera. Alto volumen de inventario y días de inventario bajos. Esto resultó en un bajo ciclo de conversión de efectivo Por lo tanto, Dell tenía la ventaja de un primer motor de estar al día con la última inclusión tecnológica. Venta directa a los consumidores y un ciclo de fabricación que comenzó después de la orden de un comprador Una compra personalizada dentro de una pequeña cantidad de tiempo. Balanzas de inventario de productos terminados.

¿Cómo ha ido evolucionando esta ventaja competitiva? La política de capital de trabajo de Dell tiene como ventaja competitiva a su cadena de valor que utilizo para el sistema de pre-venta, abastecimiento, producción, venta y entrega del producto, este fue basado en un sistema personalizado, lo que lo diferenciaba de la competencia no solo en el producto y servicio que ofrecía sino en su costo, este sistema le permitió tener un proceso de fabricación Just In Time, con niveles bajos de stock que le permitía tener una menor cantidad de capital inmovilizado a través de la reducción de costos o prescindir de los mismos como almacenamiento,seguros, perdida, daño o robo. El fabricar a pedido le permitía tener niveles bajos de inventarios de productos terminados llegando a tener rangos de l10% al 20% del total de inventarios, en comparación con los que lideraban la industria que tenía alrededor de 50% a 70% del inventario total, esto sin considerar los inventarios que mantenían con los proveedores. Este sistema le permitía tener una mayor liquidez frente al de su competencia pues tenía los productos de acuerdo al pedido del cliente y no estaba a la búsqueda de quien le pueda comprar por lo que el tiempo de venta, inventario y cobro se reducía, y esto hacía que hubiera una mayor cantidad de ingreso de efectivo, que al final se utilizaba como capital de trabajo, razón por la cual sus niveles de financiamiento con terceros eran considerablemente bajos.

¿Cómo se compara el manejo del inventario del DELL con la industria? El hacer computadores a pedido hacia que Dell tuviese bajos niveles de inventario de productos finales, siendo estos entre un 10 y un 20% del total de inventarios, lo que se diferenciaba del resto de la industria los cuales mantenía entre 50 y 70% del inventario total. Lo anterior permitía que Dell tuviese mayor liquidez que sus competidores, ya que al hacer computadores a pedido permitía que el tiempo de venta, cobro e inventarios se redujese, disminuyendo así su ciclo de conversión de efectivo y, por tanto, la necesidad de financiamiento por parte de terceros.

¿Qué cambios financieros ocurrieron en DELL hasta el año 1996? Como se planteó en el punto anterior el modelo de negocios de Dell, le genera mayor liquidez, debido a la disminución en los días de venta, de cobro y de inventario, lo que permite una rápida conversión de efectivo, disminuyendo así la necesidad de financiamientos por parte de terceros. Es por esto que el aumento de un 52%, registrado en 1996, que llevo a un ingreso por venta de 5.296 millones de dólares, pudo haber sido financiado mayormente con capital propio proveniente de utilidades retenidas una baja menor proporción con financiamiento externo temporal, ya que como se ve en el balance el capital total aumentó en un 49% del 95 al 96 y la deuda de largo plazo de mantuvo constante, por lo que aproximadamente el 3% restante pudo haber sido financiado a partir de CXP u otros pasivo. El crecimiento que presentó Dell en el periodo correspondiente al año 1996, hizo que llegara a conseguir un 52% de crecimiento en sus ingresosrespecto al año anterior que fue de 5,296 mil millones de dólares; y éste estaba muy por encima del sector. El hecho de que Dell pudiera tener una mayor liquidez debido a que poseía ciclos cortos de conversión de efectivo, hacía que Dell pudiese financiarse con su propio capital, sin la necesidad desfinanciarse con terceros, esto debido a que vendía muy bien y el dinero volvía a ingresar rápidamente a la caja, y esto permitía que se pudiera reinvertir este dinero o simplemente utilizarlo como capital de trabajo para el periodo siguiente. La política de DELL fue la de mantener activos altamente líquidos para poder administrar su obligación circulante, esto es mediante la generación de recursos propios y sin obtener financiamiento de terceros. Los tiempos de obtención del efectivo eran cortos y al tenerlo, y vendiendo adecuadamente aseguraba la satisfacción de los clientes y aseguraba capital de trabajo constante, podía invertirlo como lo expone su Balance o incrementar su producción.

¿Cómo impacta el manejo del inventario en el Ciclo Operativo y en el Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) de DELL? En el periodo 1996, Dell Computer Corporation consiguió un crecimiento en sus ingresos de 52% respecto al año anterior, con un record de 5.3 mil millones de dólares; en cual fue financiado íntegramente con fondos internos. Dicho financiamiento fue posible gracias a que Dell cambia el modelo tradicional de fabricar computadoras, combinándola con un manejo de “just in time” en sus líneas de producción consiguiendo así tener ciclos de conversión de efectivo muy bajos e incluso negativos, lo cual le permitió crecer sin recurrir a fuentes externas de financiamiento, inclusive, dandoles el lujo de reducir el financiamiento. La clave del éxito de DELL es un manejo integran del ciclo de conversión de Efectivo.

Analice el manejo del CCE de DELL ¿lo considera oportuno? La actividad diaria de cada empresa tiene que ver con la compra de materias primas, los pagos a proveedores, la venta del producto y finalmente como objetivo fundamental la recolección de los ingresos. Estas actividades crean patrones de ingresos y egresos que no se llevan a cabo al mismo tiempo y de la misma manera. Es parte de la activad económica tener los recursos disponibles para poder responder a las obligaciones financieras. Por tal motivo es importante conocer tanto el Ciclo Operativo del negocio como el Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE). El CCE permite medir la eficiencia con la cual la empresa está manejando el capital de trabajo. Es importante resaltar que si se logra mejorar el ciclo de conversión de efectivo, es decir reducir el tiempo entre mis egresos e ingresos, queda un lapso de tiempo disponible dónde puedo invertir los recursos en otras actividades mejorando así la rentabilidad empresarial.