Caso DELL

ANÁLISIS FINANCIERO GL 03 REQUERIMIENTOS PARA EL CASO “DELL COMPUTER CORPORATION” Explicar los factores claves del éxi

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ANÁLISIS FINANCIERO

GL 03

REQUERIMIENTOS PARA EL CASO “DELL COMPUTER CORPORATION” Explicar los factores claves del éxito de DELL, soportar con números “DELL COMPUTER CORPORATION” Dell Computer Corporation informó de un impresionante crecimiento para el año fiscal de 1996, con un aumento del 52% en sus ventas con respecto al año anterior. Los analistas de la industria preveían que el mercado de las computadoras personales crecería un 20% al año durante los próximos 3 años y Michael Dell esperaba que su compañía, con un sistema de fabricación contra pedido, continuaría con su crecimiento de doble dígito. Aunque Dell Computer había financiado internamente su crecimiento reciente, la gerencia necesitaba un plan para financiar el crecimiento futuro. Antecedentes de la empresa Dell Computer Corporation fue fundada en 1984 por Michael Dell, quien entonces tenía 19 años. La compañía diseñaba, fabricaba, vendía y daba servicio a computadoras personales (PC) de alto rendimiento, compatibles con los estándares de la industria. Al principio, la empresa adquiría computadoras personales compatibles con IBM, las mejoraba y luego vendía las PC mejoradas directamente a las empresas mediante pedido por correo. Posteriormente, Dell empezó a comercializar su propia computadora personal de marca, recibiendo pedidos mediante una línea telefónica gratuita y despachando las computadoras directamente a los clientes. La venta directa a los clientes era la estrategia fundamental de Dell. Las ventas se generaban principalmente a través de publicidad en revistas de computadoras, y finalmente, en un catálogo. Dell combinaba este modelo con ventas / distribución de bajo costo con un ciclo de producción que se iniciaba cada vez que la empresa recibía un pedido de un cliente. Este modelo de fabricación contra pedido permitía a Dell entregar un pedido ajustado a las necesidades del cliente en unos cuantos días, algo que sus competidores no podían hacer. Dell fue también la primera compañía de la industria en ofrecer acceso telefónico gratuito y apoyo técnico en el sitio, en un esfuerzo por diferenciarse en su servicio al cliente. Manejo del inventario de Dell. Dell fabricaba sistemas de computadoras después de que la empresa recibía un pedido del cliente. En contraste los lideres de la industria fabricaban siguiendo pronósticos y mantenían un considerable inventario de bienes acabados en existencia o con sus socios de canal. El proceso de fabricación contra pedido de Dell generaba bajos saldos de inventario de bienes acabados. Para mediados de la década de 1990, el inventario de trabajo en proceso y el inventario de bienes acabados de Dell, como porcentaje del inventario total oscilaba entre 10% y el 20%. Esto contrastaba marcadamente con los líderes de la industria tales como Compaq, Apple e IBM, cuyo inventario de trabajo en proceso y de bienes acabados por lo general oscilaba entre el 50% y el 70% del inventario total, sin incluir el inventario que tenían sus revendedores. Dell mantenía un inventario de componentes. El costo de los componentes, tales como chips de procesador, constituía cerca del 80% del costo de una PC. Conforme la nueva tecnología reemplazaba la antigua, los precios de los componentes se reducían en promedio un 30% al año. Dell hacia los pedidos de sus componentes sobre la base de los pronósticos de venta. Los

componentes se les compraban a unos 80 proveedores a mediados de la década de los 90, en comparación con un promedio de 200 proveedores o más para las otras empresas. Dell emitía “entregas” para cierta cantidad de producto del inventario de un proveedor en forma regular, dependiendo del pronostico. Los proveedores, muchos de los cuales tenían bodegas cerca de las plantas de Dell en Irlanda y en Austin, Texas, entregaban las piezas a Dell, a menudo en forma diaria. Tal como lo explica Michael Dell. “Otras compañías tenían que mantener altos niveles de inventario para abastecer los canales de revendedores y de venta al detalle. Debido a que nosotros fabricamos solo lo que nuestros clientes querían y cuando lo querían, no teníamos una gran cantidad de inventario que ocupara espacio y que absorbiera capital”. Por esta razón, el inventario de Dell era significativamente más bajo que el de sus competidores, lo que brindaba una ventaja competitiva. Tabla A Cantidad de días de inventario trimestral 1993 1994 55 33 Dell computer 52 85 Apple computer 72 60 Compaq Computer 64 57 IBM

1995 32 54 73 48

Septiembre de 1990 – Agosto de 1993 En 1990 Dell tenía solo el 1% de participación del mercado de las PC en Estados Unidos. Michael Dell consideraba que la fragmentada industria de las PC estaba lista para una consolidación y que Dell era demasiado pequeña para sobrevivir a un fenómeno así. En ese momento Michael Dell explicó: “ Me di cuenta de que teníamos que decidir si debíamos mantener el tamaño que teníamos y enfrentar las consecuencias, o buscar un crecimiento significativo. Obviamente escogimos el crecimiento mediante un gran salto”. El 10 de Septiembre de 1990, en un intento por capturar ventas de las pequeñas empresas y de los consumidores por primera vez, Dell anuncio que estaba rompiendo con su modelo de negocios de solo venta directa y que empezaría a vender sus PC a través de CompUSA (anteriormente SoftWarehouse Superstores). Durante los dos años y medio que siguieron, Dell expandió este canal indirecto de distribución agregando otros detallistas de mercado masivo (Staples Inc.) y comercializando su línea Precision exclusivamente a través de Price Club. Además, la compañía continúa con la búsqueda agresiva de los mercados extranjeros, empleando revendedores para distribuir los productos Dell cuando limitaciones de tiempo y obstáculos de infraestructura complicaban la distribución directa. Las ventas anuales aumentaron en un 268% en término de 2 años, en comparación con un crecimiento de la industria de 5%, y pusieron a Dell entre las 5 principales empresas de cómputo en términos de participación de mercado mundial. El anexo 1 detalla el crecimiento de ventas para Dell y para la industria de las PC. En Agosto de 1993 Dell reporto una perdida de $76 millones para el segundo trimestre de ese año, lo que constituía su primera perdida. Esta perdida se vinculo con $71 millones en cargos relacionados con la venta de inventario excesivo y el costo de desechar una decepcionante línea de computadoras “notebook”. La compañía también asumió cargos de reestructuración para consolidar las operaciones europeas que se habían vuelto redundantes e ineficientes. El margen de utilidad de

Dell cayó a un 2% para el primer trimestre que termina el 2 de Mayo de 1993, muy por debajo del objetivo de 5% que la empresa había alcanzado o excedido durante 11 meses consecutivos. Con $32 millones en efectivo y equivalentes de efectivo, los analistas consideraban que Dell tenía suficiente efectivo y crédito para durar al menos otro año, pero muchos se preguntaban si la compañía contaba con los recursos para mantener el ritmo en caso de que se intensificara la batalla por participación de mercado. “Al igual que muchas compañías siempre estábamos concentrados en nuestro estado de perdidas y ganancias, pero el flujo de efectivo no era un tema que se discutiera regularmente. Era como si estuviéramos conduciendo un auto, observando solo el velocímetro, cuando de hecho nos estábamos quedando sin gasolina. (Michael Dell). Septiembre de 1993 – Enero de 1997 Dell cambio su énfasis de solo crecimiento a liquidez, rentabilidad y crecimiento. Adopto medidas para toda la compañía basadas en el nuevo énfasis, que requería que cada unidad empresarial brindara estados detallados de pérdidas y ganancias. En Julio de 1994, menos de un año después de cambiar el énfasis de la compañía, Dell salió del canal de ventas indirectas al detalle de bajo margen donde, según indico el gerente de finanzas Tom Meredith: “Estábamos perdiendo hasta el modo de andar”. A finales de 1995, Dell instituyo metas para en rendimiento sobre capital (ROE) y para el ciclo de efectivo. El anexo 2 presenta el ciclo de efectivo de Dell. La compañía tomó medidas para mejorar sus sistemas internos de pronóstico, reporte y control de inventarios. Se estableció un nuevo programa de certificación de proveedores, que reducía el número de estos, garantizaba la calidad de los componentes y mejoraba el desempeño en cuanto a entrega. Dell también trajo gerentes expertos para dirigir la compañía durante su próxima etapa. Estos cambios, combinados con el regreso de Dell al mercado de las “notebook” y su rápida introducción de sistemas de computadoras basados en el nuevo chip de microprocesador Pentium de Intel Corporation, impulsaron la recuperación de la compañía. El contacto directo de Dell con los clientes la ayudo a prever la demanda en sistemas basados en Pentium recién desarrollados, y su bajo inventario de tecnología 386 y 486 hicieron menos costoso que pasara rápidamente a la nueva tecnología. Dell supero a la competencia en cuanto a llegar al mercado con productos basados en Pentium y fue la primera de la industria en producir en volumen sistemas con procesador Pentium de 120 Mhz. El anexo 3 presenta el porcentaje de ventas de los sistemas de computadoras de Dell por tipo de procesador. En Julio de 1995, Dell se convirtió en el primer fabricante en transformar toda su línea principal de productos a la tecnología Pentium. Para ese tiempo, en menos de 2 años, el chip de Pentium estaba en 133 Mhz., Lo que constituía la novena mejora. Dell podía ofrecer sistemas más rápidos por el mismo precio al que los rivales comercializaban tecnología Pentium más antigua. Debido a su bajo inventario de bienes acabados, Dell no tuvo que desmantelar las PC para reemplazar los microprocesadores cuando Intel Corporation descubrió que sus chips Pentium tenían defectos, en 1994. Dell pudo manufacturar rápidamente sistemas con el chip Pentium “actualizado”, mientras que otros (como Compaq) todavía vendían sistemas defectuosos de su inventario. De igual modo, Dell pudo empezar a enviar sus sistemas Dell Dimension equipados con el nuevo sistema operativo Window 95 de Microsoft Corporation el 25 de agosto de 1995, exactamente el mismo día que Microsoft lanzó el producto. Como comercializador directo, Dell podía llevar al mercado nueva tecnología de componentes en un promedio de 35 días, un tercio del tiempo que le tomaba a los competidores impulsar un nuevo producto a través de los canales indirectos.

El futuro Para su año fiscal de 1996, que concluía el 31 de Enero de ese año, Dell reporto entradas brutas de $5,300 millones, con una utilidad neta de $272 millones o un 5.1% de las ventas. Las entradas aumentaron un 52% con respecto al año anterior, en comparación de un incremento de la industria del 31%. Los anexos 4 y 5 presentan el estado de perdidas y ganancias y el balance general de Dell, respectivamente aunque favorables, los resultados de 1996 sufrieron un poco a causa de escasez de componentes. Michael Dell predijo que la tasa de crecimiento de la empresa para el próximo año nuevamente superaría el crecimiento de la industria.

Anexo 1 Crecimiento anual de las ventas mundiales de Dell en comparación con la industria Año Calendario Dell Industria 1991 63% -2% 1992 126% 7% 1993 43% 15% 1994 21% 37% 1995 52% 31% Fuente: informe anual de Dell Corp. para el año fiscal de 1996,

Anexo 2 Razones financieras de capital de trabajo para Dell PI PC PP CE t1-1993 40 54 46 48 t2-1993 44 51 55 40 t3-1993 47 52 51 48 t4-1993 55 54 53 56 t1-1994 55 58 56 57 t2-1994 41 53 43 51 t3-1994 33 53 45 41 t4-1994 33 50 42 41 t1-1995 32 53 45 40 t2-1995 35 49 44 40 t3-1995 35 50 46 39 t4-1995 32 47 44 35 t1-1996 34 47 42 39 t2-1996 36 50 43 43 t3-1996 37 49 43 43 t4-1996 31 42 33 40 fuente: informes trimestrales y anuales de Dell 1993-1996 PI: Periodo de inventario PC: Periodo de cobro PP: Periodo de pago CE: Ciclo de efectivo

Anexo 3 Porcentaje de ventas de sisitemas de Dell Computer por microprocesador Sistemas de Año fiscal Año fiscal Año fiscal computadora 1994 1995 1996 Modelos 386 7% 0% 0% Modelos 486 92% 71% 25% Modelos Pentium 1% 29% 75% Fuente: informes anuales Dell 1994-96

Anexo 4 Estados de perdidas y ganancias de Dell Computer Corporation (millones de Dólares)

Año fiscal Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos operativos Utilidad operativo

1996 1995 1994 5,296 3,475 2,873 4,229 2,737 2,440 1,067 738 433 690 489 472 377 249 39 Financiamiento y otros ingresos 6 36 Impuesto sobre la renta 111 64 3 Utilidad neta 272 149 36 Fuente: informe anual Dell 1996

1993 2,014 1,565 449 310 139 4 41 102

1992 890 608 282 215 67 7 23 51

Anexo 5 Balances generales de Dell Computer Corporation ( millones de dolares) Año que termina 28 de Enero 29 de Enero 30 de Enero de 1996 de 1995 de 1994 Activos circulantes Efectivo Inversiones a corto plazo Cuentas por cobrar Inventarios Otros Total activos circulantes

55 591 726 429 156 1957

43 484 538 293 112 1470

3 334 411 220 80 1048

Propiedad, planta, equipo neto Otros Total activos

179 12 2148

117 7 1594

87 5 1140

Pasivos circulantes: Cuentas por pagar Pasivos acumulados y otros Total pasivo circulante

466 473 939

403 349 752

ND ND 0

113 123 1175

113 77 942

100 31 131

Capital accionario: Acciones preferenciales (a) 6 Acciones comunes (a) 430 Ganancias retenidas 570 Otros -33 Total de capital accionario 973 Total participaciones 2148 Fuente: informes anuales de Dell 1994-1996

120 242 311 -21 652 1594

ND ND ND ND 471 1140

Deuda a largo plazo Otros pasivos Total pasivos

(a) 1,190,000 acciones preferenciales fueron convertidas en comunes en el año fiscal 1996