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• Isaias Martinez

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Forrest Powell fundó Forestes Bike World durante el año 2000, minorista de bicicletas y refacciones, en Portland, Oregon. La empresa tuvo un crecimiento estable en sus primeros años y para 2005 tenía ocho tiendas en toda la ciudad. Forrest es el propietario y funge como gerente general de todas las tiendas. Cada tienda tiene un gerente y de cuatro a seis vendedores, dos o tres de los cuales trabajan en el mostrador todo el tiempo. Forrest mismo es un entusiasta de las bicicletas y recorre en la suya más de 160 kilómetros a la semana. Alienta a su personal a hacer lo propio y, cuando contrata a alguien, procura que también sea un entusiasta de la causa. Como resultado, al personal de ventas por lo general le encanta comprar equipo en la tienda, en especial porque Forrest da un descuento de 10% a sus empleados. Los ingresos por las ventas de Forrest’s crecieron casi 15% al año durante los primeros cinco años de existencia de la compañía. Pero, desde entonces, los ingresos por ventas y las ganancias han declinado más o menos con el mismo ritmo. De acuerdo con un análisis de Forrest, esta disminución no parecía tener una sola causa: una economía deprimida, la apertura de demasiadas tiendas demasiado rápido y el aumento de precios de los proveedores. Trató de reducir costos para conservar las ganancias, pero los recortó al punto de que lo único que quedaba por recortar eran las tiendas, lo cual no deseaba hacer. Forrest siempre se había enorgullecido de contar con un personal de primera clase. Aunque el personal comparte el gusto por el ciclismo, en otros aspectos es un grupo heterogéneo. Cerca de la mitad tiene menos de 30 años; una cuarta parte, entre 30 y 40, y la cuarta parte restante, más de 40. Unos tienen familia, otros no. Algunos están casados y otros solteros. Algunos dependen sólo de este empleo para vivir, otros no. Durante los primeros seis años, Forrest sólo pagó salario a su personal; fluctuaba entre 22 000 a 34 000 dólares al año, según su experiencia en ventas, con un bono anual de 500 dólares si el vendedor cumplía con la cuota de ventas estándar anual. A Forrest le gustaba la estabilidad que el salario otorgaba a su personal, en especial a quienes tenían familias. Sin embargo, después de que las ventas empezaron a disminuir en 2005, Forrest decidió que el personal vendería más si se le motivaba mejor. Así, instituyó un nuevo plan de compensaciones que implicaba pagar al personal 100% de comisión. Para dar un poco de estabilidad, había un sistema de “préstamos” al que los empleados tenían acceso a cuenta de las comisiones futuras. Este plan ha estado vigente cuatro años, aunque las ventas seguían en declive. Hace poco, Forrest se reunió con su mejor gerente de tienda, Adam Gifford, para evaluar el plan de compensaciones basado en comisiones. Comenzaron por las metas comerciales de Forrest en orden de importancia: 1) Aumentar los ingresos de ventas referentes a las cuotas.

2) Aumentar la satisfacción y lealtad del cliente. 3) Aumentar las ventas de algunas líneas de producto. 4) Aprovechar el conocimiento de ciclismo del personal de ventas. 5) Fomentar el uso de la bicicleta en los actos locales. Después examinaron al personal. La primera observación de Adam fue que el talento para vender de su personal en gran medida era variable. Por ejemplo, la mejor vendedora, Kim Hillbauer, no tenía problema para alcanzar su cuota mensual; incluso la cumplía tan pronto que podía llevársela con calma el resto del mes. Sin embargo, otros vendedores, como Michael Carmichael, no vendían con tanta facilidad y se sentían presionados porque debían mantener familias numerosas. Además, Michael y otros vendedores habían tomado dinero a cuenta, y este hecho los hacía sentir mayor presión por estar tan rezagados. Algunos llegaron a renunciar para eliminar su deuda, lo que dejaba a Forrest con pérdidas y con la necesidad de capacitar a los nuevos contratados. Además, el modelo de ventas había evolucionado al grado de presionar al cliente a que comprara en lugar de establecer una relación y tomar en cuenta sus necesidades reales. Se notaban escasos esfuerzos para hacer un seguimiento de los clientes posterior a la venta, para asistirlos con el mantenimiento de las bicis o incluso para asear la tienda. Como resultado, la lealtad y la retención de los clientes iban a la baja. Más aún, el antiguo ambiente de equipo, en el que un vendedor con un cliente solía llamar a otro vendedor con más conocimientos para despejar alguna duda, se reemplazó por una mentalidad de “cada uno ve por sí mismo”. Forrest y Adam decidieron que había que implementar un cambio, y el plan de compensaciones era con lo que iban a empezar. Preguntas 1. ¿Forrest y Adam hicieron una efectiva evaluación de la situación respecto del plan de compensaciones? ¿Qué otra información le gustaría tener y no se dio? 2. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas del plan de compensación de Forrest de sólo salario? ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de su plan de sólo comisiones?

3. Con los hechos descritos, recomiende a Forrest un plan de compensaciones combinado que se ajuste mejor a su situación. ¿Qué otro instrumento de compensación usaría usted además de los bonos, salario y comisiones? Explique su recomendación.