• Author / Uploaded
• Hideyuki Leyton Infante

Citation preview

Caso para desarrollar el pensamiento crítico

3M32

3M ha sido calificada como uno de los grandes ejemplos del éxito que se puede lograr por medio del cambio y la innovación. La cinta Scotch y las notas Post-It son tan sólo dos de sus muchos productos innovadores. A lo largo de los años la empresa ha prosperado gracias a la contratación de talentosos científicos e investigadores y fomentando que éstos dediquen parte de su semana laboral (y algo del dinero de la empresa) a proyectos que les intrigan. Por lo mismo, no es extraño que algunos gerentes manifestaran enorme preocupación cuando se enteraron que, por primera vez en los 100 años de historia de 3M, un extraño ocuparía el puesto de presidente de la empresa. James McNerney, su presidente, venía de GE, una empresa más conocida por su ejecución disciplinada que por su libre innovación. A pesar de su largo éxito, los costos fijos de 3M se habían disparado y el crecimiento general se había desacelerado cuando llegó McNerney. De hecho, la empresa no ha tenido un éxito comercial con un producto desde que sus Post-It salieron al mercado hace unos 25 años. Estaba vendiendo 50,000 productos industriales y de consumo, pero un buen número de ellos eran tan sólo variaciones de tamaño y color de los artículos básicos, como Post-It rosas y no sólo amarillas. McNerney impuso orden reorganizando los productos en seis grandes categorías: cuidado de la salud; materiales especializados; productos industriales; productos de consumo y oficina; productos de electrónica y comunicaciones, y productos de transporte, gráficos y seguridad. Sin embargo, los gerentes y empleados se sintieron aliviados cuando se enteraron que, si bien McNerney consideraba que era necesario hacer cambios, también pensaba que 3M era una empresa sólida con productos líderes en el mercado. En lugar de realizar cambios mayores en la administración, McNerney y su equipo buscaron la manera de reducir los gastos por medio de recortes selectivos de personal, trasladando parte de la producción al exterior, centralizando el proceso de compras, reduciendo la lista de proveedores y tomando otras medidas para abatir costos. En un año, estas medidas produjeron ahorros a la empresa por 600 millones de dólares. Para aumentar la eficiencia, él ha inscrito a la tercera parte de los 67,000 empleados en capacitación Six Sigma, pero éste todavía no ha sido aceptado en la cultura de 3M. Six Sigma describe los defectos de las partes por millón. Cuando Jack Welch transformó GE, utilizó los procesos Six Sigma para mejorar en gran medida la calidad de los productos de la empresa. Aun cuando el desarrollo de productos había sido la fortaleza de 3M por tradición, McNerney pensaba que la empresa podría operar mejor si identificaba los artículos nuevos más promisorios y lograba que se lanzaran más rápido al mercado. Antes, el personal de 3M se guiaba por la regla que decía “no hay mercado ni producto final que sea tan pequeño como para ser despreciado”. En ocasiones la empresa comenzaba a edificar una planta para un nuevo producto, incluso antes de que el departamento de marketing hubiera terminado de analizar los mercados. Se requerían algunos cambios para ser competitivo en el entorno de negocios actual lleno de presiones. En particular, McNerney quería que los empleados de 3M “vieran el mundo de forma más realista”. Con unos 1,500 productos en consideración en un momento determinado, y un presupuesto de 1,000 millones de dólares para investigación y desarrollo, los gerentes de IyD también afrontaron el

reto de modificar su enfoque. En lugar de decir que “sí” a la mayor parte de las ideas y, a continuación, permitir que los mercados eligieran a las ganadoras y las perdedoras, se pidió a los gerentes de investigación y desarrollo que determinaran desde el principio del proceso de desarrollo cuáles ideas tenían mayor potencial de negocios antes de proseguir con inversión adicional. Si bien los gerentes de 3M se sintieron encantados de escuchar a McNerney decir: “Si al final de cuentas mato el espíritu emprendedor (de 3M), habré fracasado”, muchos de ellos también se sintieron nerviosos ante la presión por acelerar el desarrollo de productos, lo cual significaba llevar los productos de gran potencial al mercado en la mitad del tiempo. Después de todo, nadie previó mucha demanda para las Post-It hasta después de que el producto fue introducido de “contrabando” al mercado y que los clientes comenzaron a solicitarlo, mientras su producción aún no era formal. ¿Cómo conseguirían los gerentes de nivel medio que sus subordinados entendieran el concepto dual de la “innovación disciplinada” y aprenderían a aplicarlo a sus áreas de experiencia? Para enviar una señal clara de que estos cambios iban en serio y que se recompensaría a los gerentes que sobresalieran en su implementación, McNerney renovó la administración del desempeño y las prácticas de desarrollo de 3M. En primer lugar abolió el plan de compensación de la empresa basado en la antigüedad y aplicó una estructura basada en los méritos, la cual ofrecía una remuneración más alta y promociones a los empleados y gerentes sobresalientes. A continuación creó una escuela para el desarrollo del liderazgo, con el objeto de preparar a los gerentes que irían progresando para que aprendieran a manejar más responsabilidad. Estos cambios reforzaron el sentido de urgencia en los 70,000 empleados y aseguraron que los gerentes de todos los niveles que registraran un alto desempeño recibirían recompensas económicas. McNerney establece metas muy altas que se pueden medir, como las ventas de las unidades de negocios o el ritmo de la introducción de productos, y exige que sus gerentes las cumplan. Trabaja con ellos como un entrenador muy dedicado para ayudarles a cumplir estas metas. Están por venir más cambios. McNerney presionó a los gerentes para que se llevara a 3M a los servicios, un sector donde la empresa tiene poca experiencia, y ahora los gerentes de nivel alto dirigen más las asignaciones del presupuesto a fin de garantizar que los departamentos que están trabajando en los productos que prometen más potencial reciban una cantidad de recursos suficiente. McNerney comentó: “Quiero que la gente vuelva a competir para obtener recursos”. En junio de 2005, McNerney abandonó 3M para aceptar el cargo de presidente de Boeing Company y George Buckley fue nombrado presidente de 3M en diciembre de ese mismo año. El nombramiento de Buckley, nacido y educado en el Reino Unido, refleja el enorme deseo de 3M por incrementar las ventas en los 60 países donde opera. Las ventas de la empresa sumaron más de 20,000 millones de dólares en 2005, y 60 por ciento de ellas fueron generadas por las operaciones extranjeras. Más información acerca de esta organización en www.3m.com.

Preguntas

........................................................................................

1. ¿Qué funciones desempeñó McNerney? 2. ¿Qué competencias exhibió?

3. Si usted aceptara un puesto gerencial en 3M, ¿qué competencias tendría que desarrollar para tener éxito? Capítulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales

Extraido de: Hellriegel, D., Jackson, S., & Slocum, J. (2017). En Administración: un enfoque basado en competencias. 12ª ed. México D.F.: Cengage Learning.

37 ......