1. Descripción de Hechos y Datos relevantes del Caso Empresa: Metalúrgica S.A. (Mesarisa) CoreBusinness: Producción y Co
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1. Descripción de Hechos y Datos relevantes del Caso Empresa: Metalúrgica S.A. (Mesarisa) CoreBusinness: Producción y Comercialización de candados, cerraduras, picaportes, herrajes, etc. Sector: Residencias y Mercado Automotor. Línea de Productos: Alrededor de 600 ítems. Fábricas en Sao Paulo y Filiales en Río, Porto Alegre, Belo Horizonte y Recife. Fundador (1960) – Director Presidente: Raimundo Correia. Actual cantidad de personal: 1400 empleados (antes 1900) Organigrama de los 3 primeros niveles de Mesarisa
Director Presidente
Director Industrial
Gerente del Dpto. de Producción
Gerente del Dpto. de Mantenimiento
Director Administrativo
Gerente del Dpto. de RRHH
Gerente del Dpto. de Procesamientos de Datos
Director Financiero
Gerente del Dep. Financiero
Gerente del Dpto. de Contabilidad
La empresa posee una estructura vertical. 2. Identificación del problema principal 2.1.-La situación problemática: En 1979 se generó una recesión mobiliaria y automovilística. Debido a esta circunstancia, se tuvo que reducir operaciones, inversiones y su fuerza de trabajo. Ahora Mesarisa debe elevar la eficiencia y eficacia en sus negocios con
Director Comercial
Gerentes de las Filiales
el fin de sacarle el máximo provecho. En ese sentido, el director presidente pide que cada uno de sus directores y gerentes a cargo presente propuestas de mejora en sus departamentos. Tras recibir esa tarea, el gerente de recursos humanos busca encontrar la manera de definir la eficiencia y eficacia desde el punto de vista de la empresa, ya que los recursos humanos se presentan en toda la empresa y sus áreas. 2.2-Estado Actual Empresa con recursos limitados por la recesión, se desconoce el desempeño de los colaboradores frente a la organización. 2.3 Estado deseado Que la empresa trabaje usando de manera óptima sus limitados recursos. 2.4 Definición del Problema ¿Cómo elevar la eficiencia y eficacia (productividad) de los recursos humanos desde el punto de vista organizacional?
3. Análisis de los hechos y de la data DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA
Posee una gran cantidad de trabajadores en cada una de sus filiales, las cuales están ubicadas en cinco puntos geográficos de Brasil, esto dificulta la gestión del recurso humano en cada filial. Gran número de filiales. Amplia variedad de productos en cada una de sus líneas de productos.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura de los puestos de trabajo está condicionada por la estructura de la organización y esta última no se modificado a pesar de los cambios a nivel externo (crisis en el sector inmobiliario y automovilístico) obligan a que las empresas reduzcan la cantidad de mano obra. La empresa posee una estructura organizacional vertical. Existe un exceso de personal administrativo de segundo nivel.
Personal de la organización
Falta de capacitaciones por parte de los jefes de área a sus subordinados. Conocimiento limitado del personal respecto a las funciones que desarrolla en sus puestos de trabajo respectivo. Inexistencia de incentivos al personal.
ADMINISTRACIÓN
La empresa no cuenta con planes estratégicos. La empresa no tiene definido la misión y los valores organizacionales. DIAGRAMA ISHIKAWA
Personal de la organización Falta de capacitaciones
Ausencia de incentivos al personal
Conocimiento limitado en su respectiva área
No posee planes estratégicos
La misión y valores organizacionales no están definidos.
Exceso de personal administrativo de segundo nivel
Aumento de la eficiencia y eficacia de los recursos humanos en una empresa
Estructura organizacional vertical
ADMINISTRACIÓN
-Entre las causas mencionadas, encontramos que la más influyente es su “falta de planeamiento estratégico”, ya que no se gestionó de manera adecuada el cambio. Esto último se evidencia en los grandes recortes que efectuó la empresa para poder “sobrellevar” la crisis; aun así, mantuvieron su estructura organizacional.
-Es sabido que, si no existe una gestión del cambio, la organización presentará dificultades para adecuarse al nuevo contexto. En el caso de Mesarisa, esta falta de gestión desorienta a sus colaboradores y degrada el clima organizacional (incluyendo grandes recortes del personal). -Mantener la estructura actual, no les permitirá adecuarse a la crisis. Al existir tantos recortes del personal como vimos, es probable que muchas líneas de 2do mando se eliminen para poder agilizar la comunicación y toma de decisiones. Además, la nueva estructura debería establecerse de tal manera que pueda responder eficientemente a la recesión.
4. Formulación de alternativas de solución Alternativa A: Reorganización de la empresa. Alternativa B: Generar e implementar planes de acción que permitan gestionar eficientemente al personal y evaluar su desempeño. Alternativa C: Reformular los objetivos de cada departamento, orientándolos a la nueva estrategia a seguir (salir de la crisis) Alternativa D: Levantar información de los procesos, para mejorarlos y que respondan eficientemente a la crisis. 5. Evaluación y Selección de la alternativa factible Teniendo en cuenta las alternativas antes mencionadas: ALTERNATIVA
A
B
C
Análisis -La reorganización de la empresa se debe dar si o si, ya que se han efectuado recortes solo analizando su impacto financiero, más no como afecta a nivel de transmisión de información y toma de decisiones. -Al haber muchas líneas de mando, las decisiones toman más tiempo para efectuarse y por ende, retrasa los procesos. -Sin embargo; la empresa al entrar en recesión no cuenta con una liquidez monetaria que permita solventar una consultoría que les facilite la reorganización. -Esta alternativa dependerá mucho del estado económico de la empresa y su capacidad para endeudarse para solventar este gasto. Se debe evaluar el riesgo. -Los planes de acción son formulados por cada departamento. -Es la solución propuesta por el director presidente. -Adoptar esta alternativa no supone una gran inversión. -Una desventaja es que no existe sinergia entre los departamentos al formularlos de manera independiente. -Estos planes de acción den salida a los problemas superficiales (problemas presentados de manera departamental), mas no ataca directamente al problema principal: Afianzar una mejora en la eficiencia y eficacia a nivel de organización. -Reformular los objetivos orientado a la organización permite que los departamentos no trabajen como islas, mas bien los direcciona al futuro deseado.
D
-Sin embargo, para poder llegar a una eficiencia y eficacia deseada, no podemos utilizar un modelo de gestión que ya es obsoleto (la estructura actual). -Se pueden presentar mejoras, pero son limitadas. -Al levantar los procesos, se puede realizar un análisis a la cadena de valor y así identificar cuales son las oportunidades de mejora y trabajar en ellas. -Esta alternativa supone una inversión de tiempo, mas que un desembolso extra. -En esta alternativa, se realizarían esfuerzos compartidos para optimizar los procesos ya que los procesos más importantes no están sujeto a un departamento, sino al trabajo en conjunto. -Aquí se necesita que un grupo que gestione los cambios, para velar por la coherencia entre los procesos y evitar que se pierda el norte. -La principal inversión (desembolso) será en capacitar al grupo que gestionará el cambio. -Estas mejoras a nivel de proceso responderán eficientemente a la crisis ya que estarán encaminados a solventarla.
Frente al análisis presentado, elegiremos la alternativa D por ser la que ataca directamente al problema principal.
6. Plan de Acción
Actividades Reunión con los ejecutivos Realización de diagnóstico Entrevistas al personal Formación del equipo Capacitación del equipo Plan de Implementación- Documentación Sensibilización Implementación de mejoras Capacitacion de jefes y gerentes Capacitación continua Auditoria Interna Acciones correctivas Verificación de acciones correctivas
1
2
3
Mes 4
5
6
7
8
7. Recomendaciones
Las capacitaciones deberán contar con la participación tanto trabajadores como jefes de cada área esto con la finalidad de mejorar las habilidades tanto a nivel personal como grupal.
Debe existir una sensibilización de los colaboradores frente al cambio, para que así no existan conflictos internos.
El área de recursos humanos debe velar por mantener un clima adecuado que permita adoptar los cambios necesarios.
El área de recursos humanos deberá de establecer indicadores de desempeño que permitan conocer si el programa de capacitación está cumpliendo con los objetivos planteados.
La gerencia deberá de respaldar las decisiones que deben llevar a cabo en la implementación de las capacitaciones a los trabajadores de la empresa.
La gerencia debe de tener en cuenta que las capacitaciones realizadas a los trabajadores es una inversión a largo plazo y no considerarlo como un gasto innecesario.