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• Gustavo Gutierrez

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LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES

6.1 La toma de decisiones • Decisión  Elección entre dos o más alternativas.

• El proceso de toma de decisiones  Identificar un problema y los criterios de decisión, y ponderar dichos criterios.  Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema.  Implementar la alternativa seleccionada.  Evaluar la efectividad de la decisión.

Figura 6-1 Proceso de toma de decisiones

Etapa 1: Identificación del problema • IDENTIFICACION DELProblema  Una discrepancia entre una condición existente y una deseada.

• Características de los problemas  Un problema es un problema cuando un gerente toma conciencia de él.  Hay presión para resolver el problema.

 El gerente debe tener la autoridad, la información y los recursos necesarios para resolver el problema.

Etapa 2: Identificación de los criterios de decisión • Los criterios de decisión son los factores importantes (relevantes) para resolver un problema, como:  Los costos en los que se incurrirá (inversiones requeridas).  Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).  Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).

Etapa 3: Ponderación de criterios • Los criterios de decisión no tienen la misma importancia:  Ponderar cada uno los ordena según su importancia en el proceso de toma de decisiones.

Figura 6-2 Criterios y ponderaciones para decidir sobre el reemplazo de unas computadoras

Criterio

Valor

Memoria y almacenaje

10

Vida de la batería

8

Peso para transportarla

6

Garantía

4

Calidad de la pantalla

3

Etapa 4: Desarrollo de alternativas • Identificar las alternativas viables  Se hace una lista de las alternativas que pueden resolver el problema (sin evaluarlas).

Etapa 5: Análisis de alternativas • Valorar las fortalezas y debilidades de cada alternativa  La evaluación de una alternativa se basa en su capacidad de resolver los puntos identificados en las etapas 2 y 3.

Figura 6-3 Valores calculados de computadoras portátiles utilizando los criterios de decisión

Etapa 6: Selección de una alternativa • Elección de la mejor alternativa  Se elige la alternativa con el peso total más elevado.

Etapa 7: Implementación de la alternativa • Llevar a cabo la alternativa elegida  Comunicar la decisión y lograr el compromiso de quienes deben llevarla a cabo.

Figura 6-4 Evaluación de las alternativas de computadoras portátiles frente a criterios sopesados

Etapa 8: decisión Evaluación de la efectividad de la • La solidez de la decisión se juzga por sus resultados.  ¿Qué tan eficazmente se solucionó el problema según los resultados de las alternativas elegidas?  Si el problema no se resolvió, ¿qué salió mal?

Figura 6-5 Decisiones en las funciones de la administración

6.2 Toma de decisiones • Racionalidad  Los gerentes toman elecciones consistentes que maximizan el valor, con limitaciones específicas.  Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones: 

Son racionales, objetivos y lógicos.



Han definido cuidadosamente el problema e identificado todas las alternativas viables.



Tienen un objetivo claro y específico.



Seleccionarán la alternativa que maximice los resultados en favor de los intereses de la organización, en lugar de sus intereses personales.

Toma de decisiones (cont.) • Racionalidad limitada  Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero están limitados por su capacidad de procesar información.  Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones: 

No buscarán o conocerán todas las alternativas.



Satisfacerán: elegirán la alternativa que resuelva satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado de su decisión.

 Influencia en la toma de decisiones: 

Intensificación del compromiso: un mayor compromiso con una decisión anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena.

El papel de la intuición • Toma de decisiones intuitiva  Tomar decisiones basándose en la experiencia, las sensaciones y las opiniones acumuladas.

Figura 6-6 ¿Qué es la intuición?

Fuente: Basado en L. A. Burke y M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making”, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99.

6.3 Tipos de problemas y decisiones • Problemas estructurados  Supone que los objetivos son claros.  Son conocidos (han ocurrido antes).

 Se definen fácil y completamente: la información sobre el problema está disponible y completa.

• Decisión programada  Una decisión repetitiva que puede manejarse por medio de un método de rutina.

Tipos de decisiones programadas • Procedimiento  Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un gerente para responder (aplicar una política) a un problema estructurado.

• Regla  Afirmación explícita que limita lo que un gerente o empleado puede o no hacer.

• Política  Pautas generales para tomar una decisión sobre un problema estructurado.

Ejemplos de política, procedimiento y regla • Política  Aceptar toda la mercancía que devuelve un cliente.

• Procedimiento  Seguir todas las etapas para completar la documentación de devolución de mercancía.

• Reglas  Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos de más de $50.  Las compras a crédito no se reembolsan en efectivo.

Problemas y decisiones (cont.) • Problemas no estructurados  Problemas que son nuevos o inusuales, para los cuales la información es ambigua o incompleta.  Problemas que requerirán soluciones a la medida.

• Decisiones no programadas  Decisiones que son únicas y no recurrentes.  Decisiones que generan respuestas únicas.

Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas

Condiciones para la toma de decisiones • Certidumbre  Situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa.

• Riesgo  Situación en la que el gerente puede prever los resultados que ocurrirán al elegir alternativas concretas.

Figura 6-8 Valor esperado de los ingresos adicionales de un nuevo telesquí

Condiciones para la toma de decisiones • Incertidumbre  La información limitada impide la estimación de los resultados para las alternativas del problema, y tal vez obligue a los gerentes a depender de la intuición, las corazonadas y el “instinto”. 

Maximax: la elección del gerente optimista maximizará el rendimiento máximo.



Maximin: la elección del gerente pesimista maximizará el rendimiento mínimo.



Minimax: la elección del gerente para reducir al mínimo sus resultados inevitables.

Figura 6-9 Matriz de rendimientos

Figura 6-10 Matriz de resultados inevitables

6.4 Estilos de toma de decisiones • Estilo de pensamiento lineal  La preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y procesar esta información por medio de un pensamiento racional y lógico.

• Estilo de pensamiento no lineal  La preferencia de una persona por fuentes de información internas, y procesar esta información con intuiciones, sensaciones y corazonadas.

Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones

Prejuicios y errores en la toma de decisiones • Heurística  Usar reglas empíricas para simplificar la toma de decisiones.

• Errores de exceso de confianza  Mantener visiones positivas no realistas de uno mismo y de su desempeño.

• Errores de la satisfacción inmediata  Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos para evitar costos inmediatos.

Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.) • Efecto ancla  Obsesionarse con la información inicial e ignorar la posterior.

• Prejuicio de percepción selectiva  Cuando quienes toman las decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas.

• Prejuicio de confirmación  Buscar información que reafirma las decisiones pasadas y desechar la que las contradice.

Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.) • Prejuicio de contextualización  Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una situación y excluir otros.

• Prejuicio de disponibilidad  Perder la objetividad en la toma de decisiones al concentrarse en los eventos más recientes.

• Error de representación  Encontrar analogías y ver situaciones idénticas donde no existen.

• Error de casualidad  Intentar dar sentido a eventos casuales.

Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.) • Error de los costos irrecuperables  Olvidar que las acciones actuales no pueden influir en las situaciones pasadas y referirse sólo a las consecuencias a futuro.

• Prejuicio egoísta  Tomar rápidamente el crédito por los triunfos propios y culpar a factores externos por los fracasos.

• Predisposición a la retrospectiva  Creer falsamente que un evento pudo haberse previsto, luego de saber su resultado (después del hecho).

Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones gerencial

6.5 Toma de decisiones en el mundo actual • Pautas para tomar decisiones eficaces  Comprender las diferencias culturales.  Saber cuándo rendirse.  Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.

• Hábitos de las organizaciones altamente confiables     

No se dejan engañar por su éxito. Confían en los expertos de primera línea. Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solución. Aceptan la complejidad. Anticipan, pero también reconocen sus límites.

Características de un proceso efectivo de toma de decisiones • Se enfoca en lo que es importante. • Es lógico y consistente. • Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo, y combina el pensamiento analítico con el intuitivo.

• Sólo requiere la información y el análisis necesarios para resolver un problema en particular. • Fomenta y guía la acumulación de información y opiniones informadas importantes. • Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.

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