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• CarlosChavez

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CAPACIDAD DE LA PLANTA

Ing. Industrial / Gerencia de Operaciones

¿Qué es la Capacidad de Planta?  “La capacidad es una

declaración de la tasa de producción y, por lo general, se mide como la salida (o resultado) el proceso por unidad tiempo.” Se expresa porde medio de relaciones:(CHAPMAN, Tn por mes, por año; volumen diario, 2006)No. de unidades diarias, horas mensual; máquina por mes; horas hombre por mes; etc.

OTRAS DEFINICIONES: Cantidad de recursos que entran y que están disponibles con relación a los requerimientos de producción durante un periodo de tiempo determinado. ((Muñoz Negrón, 2009)

Conceptos Importantes en Capacidad Capacida Capacida d d Proyecta Proyecta da da

Capacida Capacida d d Efectiva Efectiva

Capacid ad de Planta

Tasa Tasa de de Utilizació Utilizació n n

Eficienci Eficienci a a

OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES, MENCIONADOS POR (KRAJEWSKY, RITZMAN, & MALHOTRA, 2005)SON:

• Capacidad proyectada o diseñada:

tasa de producción ideal para la cual se diseñó el sistema. Máxima producción teórica. • Capacidad efectiva: capacidad que

espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas (personal y equipos). Menor que la capacidad proyectada.

 Tasa de utilización:

porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada utilización = (salida real / cap. Proyectada) x 100%

 Eficiencia: porcentaje de la

capacidad efectiva alcanzada realmente. eficiencia = (salida real / cap. efectiva) x 100%

ASPECTOS RELACIONADOS CON LAS DECISIONES DE CAPACIDAD: Decisión inicial (en la fase de creación de una empresa) Hay mucha incertidumbre Decisiones sucesivas ¿ Cuánta capacidad se requiere?

(ajustar la capacidad a la demanda)

¿ Para cuándo se necesita?

Hay menos incertidumbre

TIPOS DE DECISIONES DE CAPACIDAD Contracción Suele utilizarse como último recurso. Trae consigo el cierre de plantas y despido de personal.

Expansión Ampliación de la capacidad. Ante una decisión de este tipo hay que estudiar: 1. Si falta capacidad

instalada 2. Si no hay un buen

aprovechamiento de la capacidad

Ejemplo: Una compañía de componentes electrónicos para computadoras, esta considerando que hacer con su empresa durante los próximos cinco años. El crecimiento de las ventas durante los últimos dos años ha sido bueno, pero podrían crecer mucho más. El propietario de la empresa tiene tres opciones, la primera es agrandar su actual almacén, la segunda es ubicarlo en un nuevo sitio y la tercera es esperar y no hacer nada. La decisión de expandirse o de trasladarse tomaría poco tiempo, y en consecuencia el almacén no perdería ingresos. Si no se hace nada durante el primer año y se registra un gran crecimiento, la decisión de expandirse debe ser reconsiderada. Esperar más de un año le permitiría a la competencia abrir otros almacenes en la localidad, en cuyo caso la expansión no seria factible. El supuesto y las condiciones son las siguientes:  1) Un fuerte crecimiento como resultado del mayor

numero de gente que utiliza computadoras, tiene una probabilidad del 55%

 3) Un fuerte crecimiento con una expansión daría un

rendimiento anual de $190000.  Un crecimiento débil con una expansión significaría un

rendimiento anual de $100000.  4) En el almacén existente, sin efectuar ningún cambio,

habría un rendimiento de $170000 por año si el crecimiento es fuerte y de $105000 por año si el crecimiento es débil.  5) La expansión en el sitio actual costaría $87000  6) El traslado al nuevo sitio costaría $210000  7) Si el crecimiento es fuerte y el sitio se agranda durante

el segundo año, el costo seguiría siendo $87000  8) Los costos operacionales de todas las opciones son

iguales.

Rpta: La mejor opción es “No hacer nada”.

FACTORES QUE AFECTAN LA CAPACIDAD:  “La capacidad de un sistema de producción es la máxima

tasa de flujo que puede experimentar el sistema bajo sus condiciones de operación, por lo que, para lograr una tasa de flujo adecuada, deben entender los factores que determinan la capacidad del sistema” (Muñoz Negrón, 2009).

RECURSOS

RED DE ACTIVIDADES

POLITICAS DE OPERACIÓN

MEZCLA DE PRODUCCIÓN

ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN:  Proactiva o expansionista: La

dirección anticipa el crecimiento futuro y diseña la instalación para que esté lista cuando la demanda aparezca.

ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN:  Reactiva o conservadora: implica que la

capacidad instalada siempre está por debajo de la demanda. Debe recurrirse a horas extra o a subcontratación para compensar el exceso de demanda

ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN:  Neutral o intermedia: se intenta tener

una capacidad “promedio” que algunas veces va por detrás de la demanda y otras por delante

PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

RELACIONES DE LA PLANIFICACIÓN

PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD La planificación de la capacidad es el proceso que consiste en reconciliar la diferencia entre la capacidad disponible del proceso y la capacidad requerida para administrar de manera apropiada una carga, con el objetivo de satisfacer los tiempos de producción para el cliente específico cuyos pedidos representan la carga. Una vez que la carga y la capacidad disponible se miden, el proceso de planificación básicamente requiere que el responsable de la planificación ajuste esta última para atender la carga o, en algunos casos, ajustar la carga a la capacidad disponible.

PLANIFICACIÓN GRUESA DE LA CAPACIDAD Planificación de la capacidad utilizando factores globales. Éste es el más "aproximado" de los métodos gruesos. El concepto es simple: se toman las horas estándar para cada uno de los artículos que se producen de acuerdo con el programa maestro, y se multi plican por las horas estándar (o por un promedio histórico de éstas) utilizadas para producir el artículo. Después se determina la capacidad necesaria por centro de trabajo, tomando un porcentaje histórico de su utilización.

EJEMPLO La tabla siguiente lista los valores de PMP de los dos productos para los próximos cinco periodos: SEMANA

1

2

3

4

5

X

10

10

15

15

15

Y

25

25

20

20

25

El total de horas estándar para producir el artículo X están dadas como 1.557, y como 5.331 horas en el caso del artículo Y. Históricamente, 20% de las horas requeridas para fabricar los productos se desarrollan en la estación 1,45% se llevan a cabo en la estación 2, y el 35% restante se efectúa en la estación 3.

Utilizando las horas totales para cada producto podemos calcular las horas totales requeridas para cumplir con el programa maestro:

SEMANA HORAS TOTALES

1

2

3

4

5

148.84 51

148.845

129.975

129.975

156.63

Todo lo que tenemos que hacer ahora para obtener un estimado grueso de los requerimientos de capacidad de cada uno de los tres centros de trabajo (CT), es multiplicar las horas totales por los porcentajes históricos. SEMANA

1

2

3

4

5

Estación 1

29.77

29.77

25.0

25.0

31.33

Estación 2

66.98

66.98

58.49

58.49

70.48

Estación 3

52.1

52.1

45.49

45.49

54.82

Listas de capacidad.

El siguiente método de planificación de la capacidad es más complejo, pero proporciona mejores datos, y más específicos. Para obtener dichos datos, las listas de capacidad utilizan dos piezas adicionales de información relativa a los productos bajo análisis: la lista de materiales y la información de ruteo. La información de ruteo, como indica su nombre, describe la "ruta" (o trayectoria) que debe tomar el producto para ser fabricado. El tipo de datos que se incluyen en la información de ruteo puede variar de acuerdo con cada empresa, pero generalmente tomará en cuenta parámetros como:    Las operaciones que deben realizarse, y su orden de

ejecución.  Los

centros de trabajo que deberán utilizarse para realizar las distintas operaciones.

 El tiempo estándar para cada operación, incluyendo el

EJEMPLO

HORAS DE CONF.

HORAS DE CONF. POR UNIDAD

TIEMPO DE EJECUCIÓN POR UNIDAD

HORAS TOTALES POR UNIDAD

PRODUCTO/ PARTE

TAMAÑO DE LOTE

CENTRO DE TRABAJO

OPERACIÓN

X

30

Estación 1

1 de 1

0.5

0.017

0.5 hrs

0.517

Y

20

Estación 1

1 de 1

0.5

0.025

1.1

1.125

A

100

Estación 2

1 de 1

2

0.02

0.7

0.72

B

50

Estacion3

1 de 1

1

0.02

.03

0.32

C

40

Estación 2

1 de 2

1

0.025

0.8

0.825

C

40

Estación 3

2 de 2

0.7

0.018

0.9

0.918

Tomando en cuenta esta información podemos imaginar con bastante claridad el número real de horas estándar que se empleará en la fabricación de los productos en cada centro de trabajo, en lugar de utilizar únicamente un porcentaje promedio histórico:

CENTRO DE TRABAJO

PRODUCTO X TIEMPO TOTAL/UNIDAD

PRODUCTO Y TIEMPO TOTAL/UNIDAD

Estación 1

0.517

1.125

Estación 2 Estación 3 TOTAL

0.72 0.32 1.557

2.37 1.836 5.331

Con esta información más específica basada en estándares y en la lista de materiales, podemos determinar requerimientos de capacidad más precisos para que cada centro de trabajo pueda cumplir el programa maestro dado. La información del programa maestro es, nuevamente: SEMANA

1

2

3

4

5

X

10

10

15

15

15

Y

25

25

20

20

25

Al multiplicar los tiempos estándar de las listas de capacidad por la cantidad indicada en el programa maestro se genera la siguiente tabla: SEMANA

1

2

3

4

5

Estación 1

33.295

33.295

30.255

30.255

35.88

Estación 2

66.45

66.45

58.2

58.2

70.05

Estación 3

49.1

49.1

41.52

41.52

50.7

Perfiles de recursos.

El siguiente método grueso es más detallado, porque añade la dimensión del tiempo de espera al cálculo.

PRODUCTO X

PRODUCTO Y

CT

SEMANA 3

SEMANA 4

SEMANA 5

Estación 1

0

0

0.517

Estación 2 Estación 3

0 0

0.72 0.32

0 0

Estación 1

0

0

1.125

Estación 2

0

2.37

0

Estación 3

1.836

0

0

Semana

Vencimiento

1

2

3

4

5

Estación 1

0

33.295

33.295

30.255

30.255

35.88

Estación 2

66.45

66.45

58.2

58.2

70.05

0

Estación 3

95

39.92

41.5

50.7

4.8

0

A primera vista podrían preocuparnos las horas vencidas; sin embargo, dado que ésta es una capacidad gruesa no se incluye el trabajo en proceso. Si la programación se ha realizado cuidadosamente y los pedidos de producción fueron liberados de manera apropiada, podríamos esperar que los pedidos representados por las horas vencidas no sólo habrán sido liberados, sino que probablemente estarán terminados y listos para el ensamblaje de los productos finales en la semana 1.

PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD (PRC) 

Los insumos de información de la PRC en cuanto a requerimientos de producción no provienen del programa maestro, sino directamente del MRP. Por supuesto, el MRP ya toma en cuenta la lista de materiales, la información de ruteo (hasta cierto grado), y los ajustes por tiempos de espera. La PCR toma en cuenta, además, el trabajo en proceso y los ajustes para el inventario inicial, así como otras demandas como inventarios de servicio y desechos anticipados. En consecuencia, es la más detallada de todas las técnicas de planificación de capacidad.



Además de las liberaciones planificadas de pedidos indicadas en el sistema MRP, una planificación detallada de la capacidad requerirá información de otras fuentes; de manera específica, se necesita:



El archivo de pedidos abiertos.



El archivo de información de ruteo.



El archivo del centro de trabajo. 

Tiempo de desplazamiento.



Tiempo de espera.



Tiempo en fila de espera.

CONTROL DE ENTRADA/SALIDA (E/S) La palabra clave en la descripción de este método es control. Esto significa que no se trata de una herramienta de planificación, sino de un método desarrollado para controlar la capacidad de la operación una vez que los pedidos para los requerimientos han sido liberados. Incluso el nivel en que se utiliza este método es distinto, ya que casi siempre se implementa (en las operaciones en que tiene cabida) a nivel del centro de trabajo. La intención real es supervisar y regular las horas totales laboradas en todos los centros, en un intento por controlar el flujo de trabajo que entra y sale de ellos. Otra importante ventaja de utilizar este método radica en que permite identificar posibles fuentes de problemas al mantener un flujo de actividad apropiado dentro de la operación.

MÉTODO GENERAL PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD La administración de la capacidad es una actividad de gran importancia para la dirección de una operación. Los mejores planes y programas de producción prácticamente no tendrán utilidad si no se determina la cantidad de capacidad apropiada para ejecutar tales planes. Por lo tanto, la clave de la administración de la capacidad radica en comparar constantemente la capacidad disponible con la capacidad requerida para cumplir las necesidades de los clientes, según se definen en el PMP y en el MRP. Si existe una diferencia, el administrador responsable analizará las opciones y tomará la decisión que dé la mejor eficiencia de costos posible: 

Tiempo extra



Subcontratación



Contratación/despido de empleados



Contratación de trabajadores temporales



Desplazamiento de trabajadores de un centro de trabajo a otro (lo que supone flexibilidad por parte de la fuerza de trabajo)



Utilización de rutas alternativas para el trabajo (aun cuando la trayectoria alternativa no sea igual de efectiva en algunos casos). De hecho, muchas empresas se han percatado de que si cuentan con una operación más eficiente que las alternativas, todas las tareas se seleccionarán para utilizarla, provocando con ello que se sature. Utilizar una operación menos eficiente puede ser preferible a no entregar el pedido a un cliente en la fecha prometida.