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Gestión de cambio en enfermería 1.Introducción 2.Cambio 3.Proceso de cambio 4.Gestión de cambio en enfermería 5.Conclusiones 6.Referencias INTRODUCCIÓN La reforma del sector salud obliga a la enfermería a producir y asumir un protagonismo positivo que permita cambiar las actuales formas de intervención en el sector salud y así su contribución directa en la salud de la población. Las enfermeras para ser agentes de cambio deben comprender la naturaleza social de las instituciones a la cual pertenecen así como la naturaleza y velocidad de los cambios sociales que contribuyen significativamente para modificar los procesos de socialización organizacional. El cambio es proceso que abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser "atropelladas" por el proceso, como si fueran algo lejano del

mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El término desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado. CAMBIO Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no piden permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa muchas veces es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación. El cambio ocurre en un proceso continuo desde un giro azaroso hasta un cambio estructurado y planeado. El cambio puede ser planeado y deliberado, lo que ocurre, por ejemplo, cuando una organización identifica un plan a adoptar y ejerce la administración de calidad total. Esta es una decisión consciente que se realiza mediante un proceso de cambio planeado. El cambio en una organización requiere la generación de un impulso conductor del cambio desde la base de la organización, luego la persuasión de los líderes clave, hasta la punta de la organización que lo exige. Definiciones Según Wonkman y Kenney (1988). El cambio se describe como inevitable, constante, universal y poderoso. Según Duncan, (1978). Cambio se define como una alteración para hacer algo distinto. El cambio se califica como azaroso o planeado. Según Lancaster,(1982). El cambio planeado se define como un proceso de intervención intencionada. En general, es un proceso mediante el cual se crea y desarrolla una serie de nuevas ideas que se difunden a través de la comunicación y dan por resultado consecuencias de adopción o rechazo. Según Stepen y Couter. El cambio es una modificación en las personas, estructura o tecnología Según Leida Colombo (2004). El cambio implica transformación, es el paso de un estado a otro. Tipos de Cambio Coercitivo: El cambio coercitivo se caracteriza por el establecimiento de matas no mutuas, desequilibrio de la proporción de poder e intencionalidad unilateral. • Emulador: el cambio se fomenta mediante la identificación y emulación con las figuras de autoridad. •

Indoctrinación: Se utilizan metas establecidas por mutuo acuerdo. Existe desequilibrio de la proporción de poder. Se instruye a los subordinados en doctrina de las fuentes de poder. • Por Interacción: Este se caracteriza por el establecimiento de matas mutuas, y repartición justa del pode, en condiciones de igualdad; sin embargo, no es deliberado. De modo inconsciente, es posible que las partes intenten modificarse una a otra y confíen en ello. • Natural: Este cambio incluye accidentes y sucesos impredecibles. No comprenden intención deliberada y establecimiento de metas. • Por socialización: Posee relación directa por el cambio por interacción. Cada individuo se adapta a las necesidades sociales. Sin embargo, cuando la parte que detenta el poder manifiesta un propósito deliberado muy grande para llevar a cabo el cambio, este se convierte en Indoctrinación. • Tecnócrata: Se efectúa por medio de la recolección e interpretación de datos. El solo presenta los frutos de su análisis para que con base en estos se realice el cambio. • Planificado: Incluye el establecimiento de metas mutuas, intención deliberada e igualdad en la proporción de poder. •

Proceso de Cambio Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean en los directivos y, en general todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión de cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, entre otros. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio se debe tomar en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa .Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que la gran proporción de los proceso de cambios fracasan al poco tiempo de ser implementados. El proceso de cambio no es un proceso lineal simple ya que puede fluir de nuevo hacia atrás y adelante, es decir un paso no sigue al anterior. El proceso puede moverse rápidamente o estancarse en cualquier fase; la meta del cambio programado es planear, controlar y evaluar el cambio. Ambiciosa Agentes de Cambio Un agente de cambio es el coadyuvante externo utilizado para planear y aplicare el proceso de cambio. El término se emplea para definir a una persona que funde como facilitadora del cambio. Es toda persona que utiliza los conocimientos adquiridos para cambiar, mejorar o realizar reformas de viejos esquemas o paradigmas que se encuentran en las diferentes organizaciones. Los agentes del cambio son personas que actúan como catalizadores y administran el proceso de cambio. Un agente de cambio pueden ser: el gerente de la organización, el empresario de la organización, el administrador, un especialista del staff interno o consultor

externo cuya experiencia esta en la implantación del cambio. El agente de cambio no es más que un líder dentro de las organizaciones, es decir cualquier persona dentro de una organización que desarrolle las habilidades de liderazgo como: solución de problemas, toma de decisiones, competencia interpersonal, capacidad de trabajar con otros grupos y de manera individual, puede ser un agente de cambio. Los agentes de cambio, deben: identificar el problema, evaluar las motivaciones del cliente y su capacidad para cambar, determina alternativas, explora derivaciones de estas alternativas, evalúa los recursos, señala los papeles auxiliares apropiados, establece y mantiene una relación de ayuda, reconoce las fases del proceso de cambio y orienta el cliente a través de ellas; asimismo, elige y pone en práctica las técnicas de un cambio planificado. Los agentes de cambio pueden seguir diversos pasos en el proceso de cambio. Los pasos incluyen: Articular una necesidad clara para el cambio. Hacer que el grupo participe, dejando los detalles para quienes tienen que aplicar el cambio. • Obtener información confiable y detalles para quienes aplicaran el cambio. • Motivar mediante recompensa y beneficio para ayudar al cambio. • No prometer nada que no pueda cumplirse. • •

El agente de cambio debe estar alerta a las señales de que es necesario el cambio. Tanto fuerzas internas como externas que pueden actuar sobre la organización, del entorno complejo e incierto que pueda crear la necesidad del cambio, y con frecuencia es quien reconoce la necesidad del cambio y lo dirige. Finalmente, el agente de cambio debe actuar como "director de animadores" y entrenador al poner en práctica los cambios .Actúa como principal consultor del cambio, ya que las tarifas de consultores externos pueden ser muy elevadas, es probable que el agente de cambio tenga que facilitar y dirigir el cambio organizacional internamente. La ventaja de esto radica en que gracias a sus conocimientos profundos de la situación, cualquier esfuerzo de cambio podrá diseñarse con mayor precisión. Cambio Planificado Es la decisión de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema. Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la obtención de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades. El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto también Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeño o conducta de grupo u organizativa Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, según la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son más difíciles de cambiar porque están cargadas emocionalmente. La conducta individual es el siguiente cambio más difícil y el cambio de tiempo es más intensivo. La conducta del grupo y los

cambios en el desempeño son los más difíciles y toman más tiempo. El cambio de la conducta individual toma más tiempo, es más difícil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Aplicación del cambio: Tiempo y dificultad Factores que participan en el clima del cambio Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. • Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico. •

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases: El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. o o o

Los Cambios planificados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho, en este proceso de transformación las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas Las fuerzas externas e internas para el cambio Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Estrategias para el desarrollo del cambio planificado En todas las instituciones donde se trata de introducir un cambio presentan un equilibro dinámico de fuerzas que actúan unas contra otras (Lewin 1947), el conjunto de fuerzas conduce la situación a un cambio previsto (fuerzas motoras), pero fuerzas contrarias tratan de impedir el movimiento hacia el cambio anticipado (fuerzas restrictivas). Cuando estas dos fuerzas, a favor y en contra del cambio, tienen la misma magnitud que produce un nivel de cuasi equilibrio; se trata de un proceso que altera el equilibrio o status quo, si se cambia cualquiera de los conjuntos de fuerzas que intervienen. Lewin (1947) hace referencia a un cambio del nivel actual de cuasi equilibrio Al nivel conveniente. Lo que implica que el cambio planificado consiste en llevar el campo de fuerzas, en su totalidad, a un nuevo nivel. Se proponen dos métodos básicos para cambiar los niveles: agregar fuerzas en la dirección deseada o reducir las fuerzas contrarias; en ambos casos se puede producir un cambio a un nuevo estado de equilibrio en otro nivel, pero el efecto secundario en cada caso seria muy diferente. Strauss y Sayles (1960), describen el primer método como algo semejante a pisar a fondo los frenos de un automóvil sin haber quitado el freno del acelerador, este método produce tensión e incertidumbre y trata de aislar al individuo dela presión. El segundo método incluye un intento por descubrir y reducir las fuerzas de resistencia a un cambio, se puede comparar con el hecho de permitir que el automóvil disminuya la velocidad hasta detenerse sin pisar los frenos; este método impone la menor tensión posible en las relaciones humanas. Las fuerzas restrictivas son: las que se relacionan con la resistencia al cambio. Según Strauss y Sayles (1960), la resistencia más común al cambio es la que presentan los empleados a cambios, como por ejemplo los tecnológicos, incertidumbre por falta de información, la amenaza a las relaciones sociales, entre otros. Las fuerzas impulsadoras se encuentran en el deseo de mejorar el desempeño, en la decisión de efectuar el esfuerzo por tratar de utilizar todo el potencial y en la evaluación integrada de los objetivos a la luz de nuevas exigencias (Lewin 1947). Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos una selección de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado: Los aspectos del cambio Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Singularidad de cada proceso de cambio Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De

esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. Etapas del Cambio Planificado Según Lewin (1947;1951), propone la teoría clásica para la puesta en práctica de un cambio satisfactorio. Actualmente en enfermería es muy utilizada en distintas innovaciones en la práctica y en la investigación. Lewin vio el proceso de cambio como el tener tres etapas básicas que son las siguientes: 1. El Descongelamiento: Es la primera etapa del cambio y puede caracterizarse como un proceso de derretimiento del sistema y de creación de motivaciones o disposición para el cambio. El objetivo de esta etapa es que ocurra la motivación para crear cierta clase de cambio, se vuelve conciente la necesidad de cambiar, se reconoce el problema, y selecciona la solución que mejor convenga de un grupo de alternativas. La conciencia de la necesidad del cambio se genera a partir de: Expectativas no satisfechas (falta de confirmación). Incomodidad acerca de la acción, o falta de acción (culpabilidad y ansiedad). • Eliminación de un obstáculo del cambio (seguridad psicológica). • •

La fase de descongelamiento se completa cuando dos individuos que participen, entiendan y acepten la necesidad del cambio (Lancaster, 1982; Welch, 1979). 2. El Desplazamiento Es la segunda fase del cambio, también llamada de movimiento, significa desplazarse a un nuevo nivel de conducta; es decir, el cambio real sucede en esta fase. Cuando los individuos cuentan con suficiente información para aclarar e identificar el problema, entonces el cambio por si mismo puede planearse e iniciarse. En este sentido se seleccionan los objetivos progresivamente, se definen etapas, metas, métodos, tiempos, criterios de evaluación de manera de asignar recursos, responsabilidades y compromisos. Lewin (1951) expreso que ocurre un proceso de "redefinición cognitiva" o se ve el problema a cambio puede probarse y tomarse un periodo de transición (Lancaster, 1982, Welch, 1979). 3. El Recongelamiento Es la fase final del cambio donde se integran y estabilizan nuevos cambios. El refuerzo de la conducta de reforzamiento es crucial cuando los individuos se integran al cambio dentro de su propio sistema de valores. Las técnicas de

retroalimentación positiva y crítica constructiva refuerzan la nueva conducta. (Olson, 1979). Esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso. El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación. Según Lewin (1947;1951),los cambios exitosos requieren la descongelación del status quo, el cambio a un nuevo estado y volver a congelar el cambio para hacerlo permanente. El status quo puede considerarse como un estado de equilibrio. Para salir de este equilibrio, es necesario descongelar. Puede lograrse en una de tres formas: 1. Incrementar las fuerzas impulsadotas que hacen que el comportamiento se aparte del status quo. 2. Disminuir las fuerzas restrictivas, que impiden el movimiento para adaptarse del equilibrio existente. 3. Combinar los 2 enfoques Una vez que se a logrado el Descongelamiento, el cambio podrá ponerse en práctica. El objetivo de volver a congelar, entonces es estabilizar le nueva situación al equilibrar las fuerzas impulsadotas y limitantes. El proceso de cambio planeado por Lewin (1947; 1951) guarda una similitud con el proceso de enfermería y con el proceso de resolución de problemas. El Descongelamiento es similar a la valoración en el proceso de enfermería y la identificación del problema, así como a la definición en el proceso de solución del problema. El Desplazamiento o movimiento es como la planeación y la realización en el proceso de enfermería y como el análisis del problema y la búsqueda de soluciones alternativas el proceso de resolución. El Recongelamiento es como la evaluación en el proceso de enfermería y la aplicación y evaluación en el proceso de solución de problemas (Workman y Kenney, 1988) Similitudes del cambio, Proceso de Enfermería y Solución del Problema Cambio Descongelamiento

Proceso de enfermería Valoración

Solución del problema Identificación del problema

Desplazamiento

Planeación y aplicación

Recongelamiento

Evaluación

Análisis del problema y búsqueda de alternativas Aplicación y evaluación.

Los individuos de manera natural buscan el equilibrio o Status quo. Lewin 1951 observó esto como un equilibrio entre las fuerzas directrices que promueven el cambio y las fuerzas limitantes que lo inhiben. Ambas fuerzas inciden en cualquier situación. Los puntos relativos a estas fuertes tendencias pueden analizarse. Para crear el cambio se rompe el equilibrio. Alterando las relativas fuerzas directrices y limitantes. Un análisis de campo de fuerzas facilita la identificación y el análisis de las fuerzas directrices y limitantes de cualquier situación. El Descongelamiento ocurre cuando e desequilibrio se introduce en el sistema para modificar el estado actual. El desplazamiento es el cambio hacia una nueva situación. El Recongelamiento sucede cuando el cambio se convierte en el nuevo estado, y se congelan las nuevas conductas. El trabajo de Lewin (1947;1951) aporta las bases clásicas para la teoría del cambio. Otros teóricos del cambio han elaborado entendimientos posteriores y aplicaciones de la teoría del cambio. Entre ellos tenemos: Rogers (1962) observo que los antecedentes de los individuos que intervienen en un cambio, así como el ambiente circulante, son antecedentes de cambio. Identifico 5 fases para la adopción del cambio: Conciencia, interés, evaluación, ensayo y adopción. Los individuos necesitan estar interesados en la innovación y • •

El cambio se acepta o adopta El cambio se rechaza.

Esta teoría describe el cambio de manera más compleja que las tres fases de Lewin (1947; 1951), Rogers,y Shoemaker,(1971); Welch(,1979): Describieron cinco factores que determinan el cambio planeado de manera exitosa: Ventaja relativa: se cree que el cambio es mejor que el estado actual de las cosas. • Compatibilidad: el cambio es compatible con los valores existentes de los individuos o del grupo. • Complejidad: la técnica simple se adopta con más facilidad. • Divisibilidad: los cambios hechos a pequeñas escalas (ensayo) tienen mayor probabilidad de éxito. • Comunicabilidad: entre más fácil sea describir el cambio, mas fácil se difundirá. •

Lippitt (1973) aplico el trabajo de Lewin (1947 1951), para identificar siete fases del proceso de cambio: 1. Diagnostico del problema. 2. Valoración de la motivación y de la capacidad de cambio. 3. Valoración de la motivación del agente de cambio y sus recursos.

4. Selección de los objetivos de cambio progresivo. 5. Eliminación de un papel apropiado para el agente de cambio. 6. Mantenimiento del cambio una vez que se inicio. 7. Terminación de la realización de ayuda o del agente de cambio. Los primeros 3 pasos se comparan con el Descongelamiento de Lewin (1947; 1951). Los pasos 4 y 5 concuerdan con el proceso de desplazamiento, y los pasos 6 y 7 se comparan con el Recongelamiento. De manera similar a Lippitt (1973). Havelock (1973) elaboró una lista de seis elementos para l proceso de cambio planeado: 1. Construir una relación. 2. Diagnosticar el problema. 3. Adquirir recursos relevantes. 4. Elegir la solución. 5.Ganar aceptación. 6.Estabilización y renovación personal. Los primeros 3 corresponden a la fase de Descongelamiento del cambio, el 4 y 5 corresponden a la fase de desplazamiento y el último se relaciona con el recongelamiento. Comparación de las Teorías del Proceso de Cambio LEWIN

Descongelamiento

Desplazamiento

Recongelamiento

ROGERS

Conciencia, interés, evaluación

Ensayo

Adaptación

LIPPITT

Paso 1,2,3

Paso 4 y5

Paso 6 y 7

HAVELOCK

Paso 1,2,3

Paso 4 y5

Paso 6

Resistencia al Cambio Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en las personas, ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio deciden en gran medida su reacción. La resistencia al cambio también se puede esperar como parte integral del proceso total. Ocurre porque la gente esta temerosa o desorganizada, o bien porque siente que sus rutinas se verán interrumpidas. Casi todos los cambios enfrentan alguna resistencia. Fuentes de Resistencia al Cambio: Resistencia Individual: Percepciones, personalidad, amenazas de poder y la influencia y temor a lo desconocido, razones económicas. •

Resistencia Organizacional: Diseño organizacional, cultura organizacional, cultura organizacional, limitaciones de recursos, inversiones fijas, acuerdos Inter.-organizacionales. •

Origen de la Resistencia al Cambio: • • • • •

Amenaza de la asignación establecida de recursos. Inercia estructural Enfoque limitado del cambio. Amenaza a la Experiencia y las relaciones de poder ya establecidas. Inercia de grupo.

La más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: es la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...". La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla? Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que NO CONOCEN lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio: En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales; • La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. •

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que NO PUEDEN CAMBIAR. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; • La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos; • La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. • • •

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente NO QUIEREN CAMBIAR; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados; • La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; • La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; • La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. •

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal. El proceso de cambio desde el punto de vista personal De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes. El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". • El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. • El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad. •

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse. La finalización Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos. Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visión, Eventualmente es •

imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la visión. • Generar sentido de urgencia. • Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio; • Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible; e. Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio. • Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario: • Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información; • Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización; • Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicación; • Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energía en torno del cambio. La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio. La zona neutral En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares. 1. Se pierde el anclaje, el modelo de referencia: En esta situación los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los demás porque no quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en que se continúa por inercia con tareas inútiles. Aquí resulta importante: a) proporcionar el marco de referencia para la creación del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energía se utilice lo más productivamente posible; b) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. 2. La gente choca con sus limitaciones de análisis y de ejecución: Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hacen sentir. No se tiene toda la información necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación es imperioso: Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones; • Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir información. Generar solidaridad; • Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; • Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. •

Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser indulgente. •

3. Se pierde foco: Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario: Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones • Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento • Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de feedback •

La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad. El nuevo inicio Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen: 1. Los nuevos conceptos no están totalmente definidos: Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario: Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría • Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias • Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del cambio • Comunicar, comunicar, comunicar, comunicar. •

2. Las funciones no están claras: En la redefinición de la organización, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario: Definir claramente quien está a cargo y de qué Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el poder Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos; Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de los límites • Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisión. • • • •

Una estructura para facilitar procesos de cambio y superar la Resistencia. De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene acciones claves •

Comunicar la necesidad de cambio.

• • • • • •

Generar el compromiso de los líderes. Facilitar la participación del personal en las tomas de decisiones. Generar programas de estudio y capacitación. Pensar sobre la organización en forma integrada. Realizar cambios evolutivos en lugar de revoluciones. Medir el Performance (realización o ejecución).

La ecuación del cambio La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio. Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas en el proceso. En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el tiempo. Medición Necesid Visión Compromi Participaci Cambios del Cambio ad del comparti so de los ón del integrad performan duradero cambio da líderes personal os ce No hay acción No hay dirección No hay roles, modelos No hay propieda d

No hay integraci ón No hay resultado s Cambio Duradero

Stepen y Coolter plantean seis Técnica para reducir la resistencia al cambio: Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, ¿Qué acción puede adoptar’? se han sugeridos seis táctica para que el gerente u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio: Educación y Comunicación: La resistencia puede reducirse mediante la comunicación con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone que la fuente de resistencia proviene de una mala información o mala comunicación; si los empleados reciben toda la información y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirán al cambio. • Participación: Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la cual ellos participaron. Antes de que se efectúe el cambio los que se oponen pueden involucrarse en el proceso de decisión. Suponiendo que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga éxito e incrementar la calidad de la decisión de cambio. • Facilitación y Apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer una diversidad de elementos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son elevados, la asesoría y terapias para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un compromiso de ausentarse del trabajo durante un periodo corto pudiera facilitar el ajuste. • Negociación: Otra forma para que el agente de cambio haga frente a una posible resistencia al cambio es intercambiar algo valioso por una disminución en la resistencia. • Manipulación y voto colectivo: El termino manipulación se refiere a los intentos velados por infundir. Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos, retener información perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten un cambio son ejemplo de manipulación. • Coerción: Es usar amenazas directas o el uso de las fuerzas en quienes se resisten. Los gerentes que están verdaderamente decididos a cerrar una planta de manufactura si los empleados no aceptan un recorte en sus sueldos están utilizando la coerción. •

Las Reacciones ante Percepciones Negativas

En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones negativas del cambio. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando según las circunstancias. Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque la velocidad en el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada. A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptación del cambio. Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la nueva situación como pauta grupal de relación, y internalización, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organización. Técnicas para Administrar el Cambio La elección de una técnica de cambio determinado depende de la naturaleza del problema que se haya diagnosticado. Las opciones que tiene un agente de cambio caen en una de tres categorías: estructura, tecnología o personas. Cambiar la estructura Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, grado de descentralización, rediseño de puestos o variables estructurales similares. La estructura de una organización se define en términos de su grado de complejidad, formalización y centralización. En el contexto del cambio de la organización, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeño de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o más de estos componentes estructurales. O podrán implementarse más reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralización puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalización y en las relaciones entre el personal y la asesoría, constituyen el meollo del cambio estructural. Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efectúen en los métodos para desempeñar las tareas asignadas

y al introducir equipos nuevos. La enfermería funcional es un ejemplo de especialización por tareas; reduce el alcance y el contenido del trabajo. También es un ejemplo de enfermería la especialización por habilidades el cual contribuye a la ampliación de las funciones de un cargo o posición. Cambiar la gente Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento común de estas técnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organización. Entre estas técnicas tenemos: Entrenamiento en sensibilidad: Es un método para cambiar el comportamiento mediante una interacción de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusión libre y abierta. Esta técnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposición de una persona a hacer uso de la participación. Sin embargo esta técnica no es inmune a ciertos riesgos psicológicos. • Encuesta de Retroalimentación: Es una técnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de información de encuestas en grupos de retroalimentación. • Consultoría de Procesos: En esta técnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados. • Integración de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactúan para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interacción, actividades que podrían incluirse en un programa de interacción de equipos comprenden el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo. •

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Cambiar la tecnología Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempeña o los métodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar también la tecnología empleada para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y métodos de operaciones nuevos. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas por máquinas. Se inició en la revolución industrial y continua siendo una opción para la gerencia. No

obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva máquina en la estructura en la organización. Estos efectos del cambio tecnológico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analizó diversos casos reales y llego a la conclusión de que la adopción de nuevas máquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la división del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisión, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promoción y seguridad del puesto; salarios generalmente más altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organización y operaciones continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnológico. Tal vez cambio el tecnológico más visible en los años recientes se ha generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la computación. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de información. Tres Categorías del Cambio Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Cambiar la cultura de las organizacional La cultura de una organización es una unidad social que posee un conjunto de creencias, conocimientos, costumbres, hábitos, actitudes, valores y símbolos que constituyen el comportamiento dentro de la misma. El hecho que una cultura de una organización está integrada por características relativamente estable y permanente, tienden hacer esa cultura muy resistente al cambio. Una cultura requiere de mucho tiempo para formarse y una vez que se ha estableado, tiende a arraigarse. Si a lo largo del tiempo, cierta cultura se vuelve inapropiada para una organización y es un impedimento para su administración, quizá sea poco lo que la gerencia pueda hacer para cambiarla. Esto especialmente a cierto largo plazo. Aun bajo condiciones favorables, los cambios culturales deben contemplarse en términos de años, no de semanas. Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. Naturaleza del cambio en la cultura organizacional Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por lo tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la exceolencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de

competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Existen condiciones favorables que podrían facilitar el cambio cultural, este se dará muy probablemente cuando la mayor de la parte o de todas las condiciones siguientes existan: Se presenta una crisis espectacular: Esta puede ser el golpe que mide el status quo y provoque preguntas sobre la pertinencia de la cultura actual. Ejemplo de esto una innovación tecnológica presentada por un competidor, pérdida de un cliente importante, fuerte retroceso financiero. o Cambios en el liderazgo: Un cambio directivo en la cumbre puede proporcionar un conjunto de alternativas de valores claves, que pueden percibirse como más capaz de responder a la crisis. o La organización es joven y pequeña: Mientras más joven sea la organización, menos atrincherada está su cultura, es más fácil que la gerencia comunique sus nuevos valores cuando la organización es pequeña. o La cultura es débil: Mientras más amplia sea una cultura y mayor sea el acuerdo entre los miembros sobre su valor general, más difícil será cambiarla. A la inversa, las culturas débiles son más receptivas al cambio que las fuertes. o

Filman (1992) identificó cinco etapas para el cambio cultural, las cuales deben ser ejecutadas en ese orden para que alcancen un mayor éxito. Dichas etapas son: (1) Cultura, (2) Habilidades de dirección, (3) Construcción de equipo, (4) Estrategia – Estructura, (5) Sistema de recompensas. Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización. Implicaciones del cambio en la cultura El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos para ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en laguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes. GESTION DE CAMBIO EN ENFERMERÍA Los cambios que se están generando en la atención a la salud y en enfermería se pueden identificar en cuatro áreas de cambio relevante: estructuras organizativas, fuerza laboral en enfermería, reembolso y sistemas de información. Antes que nada las estructuras organizativas están cambiando y se están reconfigurando como respuesta al ambiente y a las presiones financieras. Por ejemplo, la administración de casos, el gobierno compartido, la descentralización y la administración de calidad total, son elementos que reflejan cambio respecto del rediseño de los sistemas de atención al paciente. Es obvio que la reforma nacional en materia de salud es un tema que crea incertidumbre y cambio en todo el sistema de prestación de servicio y sus organizaciones. Los cambios también se están generando en el área de la salud, por lo regular como redes integradas de atención creciente que se desplazan hacia ambientes comunitarios. Las enfermeras, para ser agentes de cambio, deben comprender la naturaleza social de las instituciones en donde trabajan así como la naturaleza y la velocidad de los cambios sociales que contribuyen significativamente para modificar los procesos de internalización de valores o socialización organizacional. Esta visión global permite comprender e impulsar el cambio, desde una dimensión más amplia y en sintonía con la cultura organizacional. El estudio de la cultura organizacional, se basa en la premisa de que existe una singularidad propia en cada institución que la distingue de las demás. Es una unidad social que posee un conjunto de creencias, conocimientos, costumbres, hábitos, actitudes, valores, símbolos que constituyen su comportamiento (Motta, 1992). Las enfermeras líderes deben reconocer que para producir el cambio en sus instituciones, existen varios modelos que deben analizar en el proceso de asumir el riesgo, estos son: El cambio como Acción organizacional: Aprovecha espacios para introducir innovaciones. Crea alternativas y estructuras adicionales. Provoca contradicciones entre sus valores y los del sistema político. o Conflicto de intereses y valores del sistema y crean su propia subcultura. o Crea estructuras paralelas. o o o

El cambio como Incrementalismo Progresivo:

o o o o o

Trata el cambio como algo permanente. Cambia la relación del presente con el pasado. No rompe dimensiones como la cultura organizacional. Genera menos oposiciones y resistencias. Permite recomposiciones programadas en coalición del poder.

El cambio como Perspectiva Global: Este cambio se refiere a una alteración significativa en las estructuras, actitudes y compartimientos existentes. o El cambio es visto como una ruptura de forma gradual, del Status Quo organizacional. o El cambio es consecuencia de su historia, de factores incidentes y de las transformaciones del entorno. o

La innovación es una decisión estratégica y como tal es sistemática y global, aún y que sólo se conduzca en una parte de la organización. La innovación es parte de un proceso creativo que involucra, moviliza, transforma y descubre nuevas formas de acción de todos. Gerencia Del Cambio Para gerenciar el proceso de cambio, las enfermeras líderes deben estar preparadas para hacer frente a los efectos del cambio en las organizaciones, como: 1. Debilitamiento de la cultura existentes y desagregación de grupos. 2. Surgimiento de una nueva cultura corporativa que induce nuevos patrones de interrelación y comportamiento administrativo. 3. Surgimiento de nuevos grupos, compromiso y sistema de valores. 4.Aumento, no reducción, de conflictos internos por antagonismo entre fuerzas de estabilidad y las fuerzas del cambio (Motta, 1992) En la acción gerencial del cambio, los Enfermeros deben dirigir sus esfuerzos a: Involucrar, desde la definición del cambio a los participantes. Establecer mecanismos de comunicación fluidos para mantener constante la información sobre objetivos, avances, debilidades y oportunidades. Socializar las propuestas. o Relación horizontal con los participantes para tomar decisiones, crear consensos, alentarlos a ser tan innovadores y flexibles, como sea posible. o Considerar las subculturas, valores existentes en los grupos, aceptando y adoptando formas distintas de relación. o Estar abiertas a las críticas, a la información significativa, reexaminar continuamente objetivos y los mecanismos del cambio. o o

Revisar periódicamente las expectativas y aspiraciones individuales con relación a los resultados del cambio, evaluación y monitoreo. Establecer la expectativa del cambio continuo y progresivo con una dirección programada, como parte de la cultura organizacional.

El cambio planeado forma parte del rol de liderazgo de las enfermeras en la actualidad, la capacidad de cada enfermera para identificar, efectuar, gerenciar el cambio es vitalmente importante; no solo para satisfacer las necesidades de sus clientes en lo individual, sino para alcanzar su meta de lograr la promoción de la salud y el bienestar óptimo de la sociedad. Lograr a través del cambio que el ejercicio de enfermería se rija menos por la jerarquía profesional, enfermeras supervisoras y administración de enfermeras y más por la responsabilidad individual. CONCLUSIONES En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en practica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y reglas , de tal manera que el accionar de la organización se acercara lo mas posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser clareos y precisos. Las condiciones actuales han determinado que mas allá de una simple relación causal entre la cultura organizacional, el cambio y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que exige una vinculación reciproca entre todos los elementos que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización. La inversión, adiestramiento y actualización del personal, es otro aspecto de especial significación a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación. El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, mas allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de este y los cambios en los procesos. Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad fundamentadas en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo para el logro de mejoramiento continuo. El cambio se ha convertido en un factor fundamental del mundo moderno, por ende resulta lógico y conveniente colocar a la Administración de servicios de enfermería en un marco de referencia que ponga énfasis en el cambio. Los cambios que están generando en la atención a la salud y en enfermería se pueden identificar en cuatro áreas de cambio relevante: estructuras organizativas, fuerza laboral en enfermería, reembolso y sistemas de información. Antes que nada las estructuras organizativas están cambiando y se están reconfigurando como respuesta al ambiente y a las presiones financieras. Las enfermeras, para ser agentes de cambio, deben comprender la naturaleza social de las instituciones en donde trabajan así como la naturaleza y la velocidad de los cambios sociales que contribuyen significativamente para modificar los procesos de internalización de valores o socialización organizacional. Deben estar en capacidad de apoyar el cambio, considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto

significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientación al cliente y ser capaz de anticipar y de actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos. Esta visión global permite comprender e impulsar el cambio, desde una dimensión mas amplia y en sintonía con la cultura organizacional. El cambio planeado forma parte del rol de liderazgo de las enfermeras en la actualidad; la capacidad de cada enfermera para identificar, efectuar, gerenciar el cambio es vitalmente importante ,no solo para satisfacer las necesidades de sus clientes en lo individual, sino para alcanzar su meta de lograr la promoción de la salud y el bienestar optimo de la sociedad. Por otra parte, lograr a través del cambio que el ejercicio de enfermería se rija menos por la jerarquía profesional y mas por la responsabilidad individual. Considerando los cambios mundiales que se están sucediendo y la forma del sistema sanitario, es evidente y necesario que la visión de la enfermera en su labor, tendrá una función de liderazgo que le permita integrar, coordinar y facilitar los procesos de adaptación. Ejercerá un liderazgo proactivo, creara redes de contacto e influencia a los individuos de diferentes maneras, promoverá la función central que le corresponde en la atención sanitaria, tendrá además una función de adaptar y flexibilizar estrategias, ampliando antiguas capacidades y aprendiendo a usar otras nuevas en el proceso de cambio. Referencias C:\Documents and Setings \ Propietario \ Mis documentos \ Cambio Organizacional – Monografías_com.htm C:\Documents and Setings \ Propietario \ Mis documentos \ Gestión de la Empresa – Monografías_com.htm C:\Documents and Setings \ Propietario \ Mis documentos \ Proceso de cambio de una empresa – Monografías_com.htm FEDERACIÓN DE COLEGIOS DE ENFERMERAS(OS) DE VENEZUELA. Revista Salud al Día: Comunicación para la salud. Año 1. número 1. Diciembre 2003. HUBER, DIANA. Liderazgo y Administración en Enfermería. Editorial Interamericana McGraw-Hill. Primera Edición 1999. HUCKABAY, LOUCINE Y ARNTD, CLARA. Administración de Enfermería, teoría para la practica con un enfoque de sistemas. Segunda edición en español. 1980 LÓPEZ CUENCA, NELSON A. Proyecto Liderazgo para el Cambio. Federación de Colegios de Enfermeras(os) de Venezuela. Caracas – Venezuela. Abril 2001. MARRINER, ANN – TOMEY. Manual para la administración de enfermería. Editorial Interamericana McGraw-Hill. Cuarta Edición. México. STEPHEN P, ROBBINS Y COULTER, MARY. Administración. Editorial Pentice Hall. Quinta edición. Licenciada en Enfermería Jaquelines Morris, edad: 26 años

Licenciada en Enfermería Maria A Vargas, edad: 36 años maria_vargas17[arroba]hotmail.com Egresadas de la Universidad Rómulo Gallegos, San Juan de los Morros Edo. Guarico MARACAY, ENERO DE 2005

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Cambio e Innovacion Publicación enviada por Lic. Pedro Bartak Agregar esta Publicación a Favoritos

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Resumen: Se trata de un desarrollo efectuado sobre el Tema del Cambio y la Innovación, considerando que este asunto, por las particularidades especiales del mundo actual, se está convirtiendo, cada vez más, en uno de los factores clave de éxito o fracaso de una organización. Los elementos que influyen en el proceso de cambio, y lo justifican son: los cambios socio-culturales, la variación constante de la tecnología, los entornos turbulentos y vertiginosos, la globalización, la competencia, los clientes, los sustitutos, las nuevas teorías científicas, las debilidades propias, etc.(E)

Frase: “El cambio es la única cosa inmutable”. Arthur Schopenhauer Indice 0. Resumen 1. Objetivos 2. Introducción 3. Cómo opera el rebelde del cambio 4. ¿Cómo detectar a quienes se oponen al cambio? 4.1 Métodos para superar la resistencia al cambio 5. El cambio planeado 5.1 ¿Por qué es necesario un cambio planeado? 5.2 La creatividad organizacional 5.3 Teoría de la innovación en las organizaciones 6. Un modelo del proceso de cambio 6.1 Análisis del campo de fuerzas 6.2 Fuentes de resistencia 6.3 Cultura organizacional 6.4 El iceberg organizacional 6.5 Intereses individuales 6.6 Percepciones de metas o estrategias 7. El proceso de cambio 8. Tipos de cambio planeado 8.1 Gráfico de velocidad de aplicación del cambio organizacional 9. El cambio no planeado 9.1 Los estados de crisis 9.2 La noción de catástrofe 9.3 La situación de colapso 10. Creatividad e innovación

10.1 El manejo de la creatividad e innovación 10.2 Creatividad individual 10.3 Creatividad e innovación en la organización 10.4 Establecimiento de un clima propicio para la creatividad y la innovación en las organizaciones 10.5 Elementos presentes en la creatividad 11 La innovación no lineal 11.1 La innovación “no lineal” 12. Conclusión 12.1 Las organizaciones y el cambio 13. Anexos 13.1 Al ritmo del cambio (entrevista a Fred Kofman) 13.2 Un cambio de código (por Michael Beer y Nitin Nohria) 13.2.1 La teoría E 13.2.2 La teoría O 13.2.3 Teorías comparadas 13.2.4 Teorías de cambio en la nueva economía 13.3 Liderar el cambio (por John Kotter) 13.4 Cómo crear una empresa innovadora (por Tom Peters) 13.5 Una frase final ..... 14. Bibliografía 14.1 Artículos de revistas 14.2 Libros O.- Resumen Se trata de un desarrollo efectuado sobre el Tema del Cambio y la Innovación, considerando que este asunto, por las particularidades especiales del mundo actual, se está convirtiendo, cada vez más, en uno de los factores clave de éxito o fracaso de una organización. Los elementos que influyen en el proceso de cambio, y lo justifican son: los cambios socioculturales, la variación constante de la tecnología, los entornos turbulentos y vertiginosos, la globalización, la competencia, los clientes, los sustitutos, las nuevas teorías científicas, las debilidades propias, etc. Entre los facilitadores que un administrador deberá considerar, para obtener un cambio con éxito, están: el liderazgo, la capacitación, la calidad, la creatividad, la comunicación, la negociación, el enfoque sistémico, la proactividad, la visión estratégica, la información, el trabajo en equipo, la participación, etc. Es así, que este Trabajo, transita por distintos aspectos que explican y permiten entender y realizar los cambios necesarios. Recorremos, por lo tanto, temas como el concepto actual de cambio; quién es el rebelde del cambio; la resistencia al cambio; el cambio planeado; la creatividad y la innovación en las organizaciones; el análisis del campo de fuerzas; la cultura organizacional; el proceso de cambio; el cambio no planeado; las situaciones de crisis, catástrofe y colapso y la innovación no lineal. Se concluye brevemente, con afirmaciones que reafirman la trascendencia y la necesidad del cambio. Al final, se agregan Anexos, con cuatro opiniones de autores importantes, que confirman y refuerzan algunos puntos mencionados en el Trabajo. Palabras clave: · Cambio. · Entornos. · Rebelde del cambio. · Resistencia al cambio. · Cambio planeado. · Creatividad. · Innovación. · Campo de fuerzas. · Cultura organizacional. · Cambio no planeado. · Crisis. · Catástrofe.

· Colapso. · Innovación no lineal. · Sistemas. · Liderazgo. 1. Objetivos El cambio es uno de los aspectos más críticos de la administración eficaz. El turbulento ambiente de los negocios en el que operan la mayoría de las organizaciones significa que no sólo el cambio está volviéndose más frecuente, sino que su naturaleza quizás sea cada vez más compleja, y que su impacto es, a menudo, más amplio. Podemos decir que el cambio es la modificación continua y profunda de las “reglas de juego”. En base a lo expuesto, se establecen los siguientes objetivos: 1) Describir las características actuales del cambio. 2) Demostrar cómo opera el “rebelde del cambio”. 3) Explicar por qué aparece la resistencia al cambio y cómo se la debe enfrentar. 4) Definir el cambio planeado, el desarrollo de su proceso y sus tipos existentes. 5) Presentar las diferentes formas de cambio no planeado. 6) Demostrar la importancia de la creatividad y de la innovación en el cambio. 7) Compartir las opiniones de destacados autores, sobre este tema. 2. Introducción La web cambia todo, hasta el propio cambio. Pero no es un fenómeno exclusivo de Internet. Las tecnologías digitales y las inalámbricas, el proyecto del genoma humano, la teoría de la complejidad y el advenimiento de nuevas ciencias, modificaron la manera de pensar en el cambio: por qué tiene que darse en las compañías, cómo ocurre, y lo más importante, quién lo provoca. El poder se trasladó desde adentro hacia afuera: de los planificadores de las empresas a los consumidores. En la actualidad, los clientes, los consumidores y los inversores tienen a su disposición una amplia variedad de opciones, y pueden hacer un cambio hacia algo que les parezca mejor, en instantes escasos de tiempo. Hoy en día, el cambio se produce de un modo súbito, inesperado e impredecible. Lo advertimos en las empresas, en los sistemas biológicos o en los avances tecnológicos. El cambio es repentino, no lineal y constante. Su magnitud y dirección son imposibles de prever. Hay más posibilidades de elección que nunca, más desafíos que nunca y más cambios que nunca. Como resultado de ello, los productos, los mercados y sus jugadores están en permanente mutación; en consecuencia, las empresas que aspiren a prosperar a largo plazo deben practicar el arte del cambio continuo. En este ambiente de cambio constante, las empresas se distinguen por sus productos, así como por la velocidad y agilidad con que se mueven para concebirlos, fabricarlos y lanzarlos al mercado. La palabra “compañía” ya no alude a un conjunto fijo de activos y de empleados que operan con una estrategia determinada en un mercado definido. Una compañía es un organismo vivo, que compite, colabora e interactúa en red con otras compañías. Se mueve y evoluciona hacia diferentes fuentes de ingresos para agregar valor, extraer ganancias y alterar las reglas de la competencia de industrias enteras. Las empresas que no pueden cambiar en este nuevo ambiente, tampoco podrán participar en la “nueva economía”. Las que no pueden modificar su visión del cambio tampoco podrán cambiar su manera de competir. Y contratar a “agentes del cambio” –esos individuos que se encargan de liderarlo y difundirlo en las grandes organizaciones– ya no es la manera adecuada de considerar el cambio, ni de practicarlo. Hoy, es imprescindible el “rebelde del cambio”. 3. Cómo opera el rebelde del cambio El viejo agente del cambio podía ayudar a una compañía a hacer las cosas más rápido, más barato y mejor. Podía tratar de impulsarla hacia una mejora lineal en su performance:

recortando costos, cuestionando malas prácticas, aplicando nueva tecnología a viejas tareas, modificando la configuración estructural, acercando la compañía a sus clientes. Pero la actitud mental frente al cambio –así como el proceso para llevarlo adelante– era limitada, mecánica, punto a punto. El rebelde del cambio opera con un mandato y una mentalidad diferentes. En lugar de pensar en mejores productos, inventa continuamente mejores organizaciones. Hacer “algo” más rápido, más barato y mejor ya no es su meta, porque ese “algo” –no importa lo que sea– cambia permanentemente. En consecuencia, el rebelde del cambio se concentra menos en productos o mercados específicos, y más en la aptitud organizacional. Toda la organización tiene que explorar tecnologías para futuras aplicaciones, explorar mercados para detectar posibles necesidades, explorar otras organizaciones para identificar tecnologías o mercados emergentes, y luego moverse como un relámpago. En lugar de proponerse el crecimiento, apunta a la destreza. En la década de los ´90 las compañías se encontraron con un nuevo mandato: detengan la reducción de costos y empiecen a aumentar los ingresos; sean más disciplinadas en materia de crecimiento y concéntrense en la adaptación. Pero crecer ya no es suficiente. La tarea del rebelde del cambio consiste en focalizar a las compañías en su habilidad para maniobrar y cambiar el rumbo. En lugar de limitarse a reducir costos, debe generar un cambio dramático, una explosión en la empresa. La misión del rebelde del cambio es transformar a una compañía de la “vieja línea” en una compañía “en línea”. Y durante ese proceso tiene la oportunidad de cambiar el marco más amplio en el que actúa la compañía. En vez de atenerse a que todas las operaciones se realicen internamente, el rebelde del cambio promueve las asociaciones de tipo B2B (business to business). En lugar de operar desde la cima de la organización, actúa desde el lugar en el que esté. Los viejos agentes del cambio dependían de las órdenes de los directivos de las empresas para encarar un programa de transformación. La rebeldía del cambio no está sujeta a jerarquías formales: depende de las grandes ideas y de visiones poderosas. No hay manera de planificar el cambio como un “programa” formal. La tarea de los directivos es generar un ambiente en el que la rebeldía del cambio pueda prosperar. 4. ¿Cómo detectar a quienes se oponen al cambio? En el trabajo se produce una ley de la física: cada acción desata una reacción opuesta, de la misma intensidad. Los rebeldes del cambio se ven en la obligación de enfrentar a sus opositores: los que se resisten a cambiar. ¿Cómo descubrirlos? Escuche lo que dicen. 1) Eso parece riesgoso. 2) Volvamos a las fuentes. 3) Antes no funcionó. 4) Estamos bien así. 5) No hay amenazas. 6) No hay presupuesto. 7) Habrá consecuencias imprevistas. Los negocios están en permanente cambio. La competencia está en permanente cambio. La tecnología está en permanente cambio. No hay un momento mejor que este para ser un rebelde del cambio.

4.1 Métodos para superar la resistencia al cambio Método

Implica

Se usa cuando...

Pros

Contras

1. Educación

Explicar la Hay falta de Una vez Puede tardarse mucho necesidad y la información o la persuadidas, las tiempo, si hay muchas lógica de cambios a información está personas ayudarán personas envueltas Comunicación los individuos, equivocada a implementar el grupos y hasta las cambio organizaciones 2. Participación Pedir que los Los que inician el Las personas que Puede tardar mucho miembros de la cambio no tienen participan van a tiempo, si los organización ayuden las informaciocomprometer-se participantes planean Envolvimiento a planificar el nes que necesitan con la implementa- un cambio inadecuado cambio para planearlo, y ción del cambio, y otros tienen un cualquier importante poder información para resistir relevante que tengan será integrada al plan de cambio 3. Facilitar apoyo Ofrecer programas Las personas Ningún otro Puede demorar mucho de reciclaje, están resistiendo abordaje funciona tiempo, ser dispersora descansos, apoyo debido a tan bien con los e, incluso, fracasar emocional y problemas de problemas de comprensión para ajuste ajuste las personas afectadas por el cambio 4. Negociación Negociar con los Alguna persona o Algunas veces es Puede costar muy caro potencialmente grupo con un medio refractarios considerable relativamente fácil acuerdo poder de resistir de evitar grandes perderá resistencias claramente con el cambio 5. Manipulación Dar a personas Otras tácticas no Puede ser una Puede llevar a claves un papel van a funcionar o solución problemas futuros si deseable en el son muy costosas relativamente las personas se cooperación planeamiento o en rápida y barata sintiesen manipuladas la implementa-ción para los problemas del proceso de de resistencia cambio 6. Coerción explicita Amenazar con la La velocidad es Es rápido y puede Puede ser arriesgado si a implícita pérdida del trabajo esencial y el superar cualquier se deja a las personas por actuar sin iniciador del tipo de resistencia que no comulgan con compromiso, etc. cambio tiene el iniciador poder considerable

5. El cambio planeado 5.1 ¿Por qué es necesario un cambio planeado? El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”. Este cambio aspira a preparar a la organización total, a adaptarse a los cambios significativos en las metas y dirección de la organización. ¿Por qué las organizaciones deben emprender un programa de cambio planeado? Hay al menos tres razones: 1) Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la organización. Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben interactuar con su entorno. 2) Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. Un cambio en el entorno puede presentar, un problema o una oportunidad. En realidad, el encontrar nuevas oportunidades es el sello de buena calidad del empresario emprendedor de éxitos. 3) La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del entorno. Esta es la fuerza impulsora detrás de muchos cambios planeados hoy en día, a medida que las organizaciones luchan por responder a un entorno complejo y cambiante. Algunas de las empresas más grandes, más exitosas y prestigiosas son víctimas de su propio éxito, ya que con el paso de los años han construido estructuras organizacionales muy estables, burocráticas y grandes que son muy eficientes para alcanzar determinadas metas en un ambiente específico. Si bien, la toma de decisiones es metódica, incluso lenta, y las nuevas ideas y

ventajas competitivas tienden a quedar paralizadas por la rutina organizacional. Es imprescindible, para el logro del éxito del programa, contar con suficiente creatividad e innovación. 5.2 La creatividad organizacional La creatividad organizacional es función, en primer lugar, de características individuales como: · La persistencia en la tarea, la curiosidad, la capacidad de asombro, la apertura y la sensibilidad por lo nuevo, el compromiso con las ideas propias, la flexibilidad intelectual, etc. · La tendencia a aceptar el desafío, a asumir riesgos. · La competencia técnica y científica (dominio en profundidad de la tarea y de sus determinantes). · El estilo cognitivo que propende a “resolver con nuevos planteamientos los viejos problemas”. · La predisposición al trabajo en equipo. Disminuyen la probabilidad de generar ideas creadoras: · La falta de motivación laboral. · La incompetencia. · La rigidez de pensamiento. · La dificultad de integración social. · La tendencia a sesgar la interpretación de la realidad. Determinadas condiciones de la organización pueden ser facilitadoras (las contrarias son inhibidoras) de la creatividad de sus integrantes: · El otorgamiento de autonomía a los individuos y grupos. · La disponibilidad de medios. · La existencia de buenos canales para la distribución de información. · La centralidad de la “voz del cliente” (demandas, expectativas, necesidades de los destinatarios del servicio que proporciona la organización). · El fomento del trabajo cooperativo. · La incentivación del pensamiento creador. · La descentralización. · La puesta en valor de la aceptación del riesgo y la competitividad. · El liderazgo participativo, transformacional y visionario. 5.3 Teoría de la innovación en las organizaciones La creatividad alcanza a tener interés organizacional en la medida que da lugar a innovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad. En la literatura científica es habitual distinguir entre innovaciones: · Administrativas (afectan a los procedimientos de gestión) y técnicas (repercuten en la tecnología). · De proceso (inciden en la cadena de pasos en que se articula el curso productivo) y de logro (se manifiestan en los productos). · Radicales o revolucionarias (afectan en periodos muy cortos de tiempo, de forma traumática a componentes críticos) y progresivas (producen alteraciones en el medio y largo plazo, sin que alteren la fisonomía general de la organización). · Programadas y no programadas o imprevistas. · Instrumentales (constituyen una vía hacia innovaciones más radicales) y de término (tienen fin en si mismas). · Propias (surgen en el seno de la organización) e importadas. · Impuestas (las fijan órganos externos a la organización). En el marco de la organización, la probabilidad de innovación se incrementa a medida que la conjunción entre “recursos disponibles”, “competencia profesional” y “motivación para la creatividad” es apropiada:

6. Un modelo del proceso de cambio Aunque las organizaciones se ven acosadas por muchas fuerzas que exigen cambios, es importante admitir que también existen otros factores que actúan para mantenerla en un estado de equilibrio. Las fuerzas que se oponen al cambio son las que apoyan la estabilidad o el status quo. Para entenderlo mejor, tomaremos en consideración el modelo de proceso de cambio de Kurt Lewin. 6.1 Análisis del campo de fuerzas Conforme a la teoría del “campo de fuerza” propuesta por Kurt Lewin, todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restricción. Las primeras ejercen presión en una dirección y las segundas en una dirección opuesta. El resultado es una conciliación de ambos grupos de fuerzas antagónicas. Un incremento en las fuerzas impulsoras podría aumentar el desempeño, pero también podría intensificar las fuerzas de restricción. La tendencia natural, de casi todos nosotros, si queremos un cambio, consiste en ejercer presión. Sin embargo, la tendencia igualmente natural del que la recibe es reaccionar contra la presión. Las fuerzas impulsoras activan sus propias fuerzas de restricción (enfoque sistémico). El modelo de Lewin nos recuerda la necesidad de buscar las causas múltiples del comportamiento y no una sola causa. Los programas de cambio planeado tienen por objeto eliminar o debilitar las fuerzas de restricción y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones.

6.2 Fuentes de resistencia Las fuerzas restrictivas, que defienden una organización estable, son de especial interés, puesto que representan fuentes potenciales de resistencia al cambio planeado. Si los administradores pueden cambiar estas fuerzas o dirigir sus intereses fundamentales, tienen una mejor oportunidad de efectuar cualquier cambio planeado. Estas fuerzas pueden agruparse en: la cultura organizacional; los intereses individuales; las percepciones de metas o estrategias. 6.3 Cultura organizacional Esta fuerza es tal vez, la más importante en la formación y mantenimiento de la identidad de la organización. La cultura organizacional se refiere a las creencias, valores, normas y actitudes que los integrantes comparten. La cultura organizacional se puede comparar con un iceberg. En la superficie están los aspectos evidentes o manifiestos como metas organizacionales, tecnología, estructura, políticas y procedimientos. Debajo de la superficie se ubican los aspectos informales, ocultos de la vida organizacional. Esto incluye las percepciones, actitudes y sentimientos compartidos. 6.4 El iceberg organizacional

6.5 Intereses individuales Si bien los miembros de una organización se identifican con ella, su interés fundamental es

para sí mismos. A cambio de hacer un buen trabajo esperan un pago adecuado, condiciones de trabajo satisfactorias, seguridad y cierto grado de aprecio, poder y prestigio. Entonces, cualquier intento de cambio que amenace su status quo, se vuelve una fuente de temor e incertidumbre. Estos temores, crean barreras poderosas ante el cambio, en especial si las personas que comparten los mismos miedos e intereses personales se unen. 6.6 Percepciones de metas o estrategias Las metas y estrategias son muy poderosas para coordinar los esfuerzos de cualquier organización. A veces, el personal de la organización no entiende la necesidad de una nueva meta porque no tiene la misma información que tiene la alta dirección.

En términos de la ventana de Johari cuando el resto de la organización no conoce la información que maneja la alta dirección, se dice que hay información oculta. Esto intensifica la fuerza de restricción en el sentido de percepción de metas o estrategias. Los miembros de la organización no comprenderán el por qué del cambio ya que carecen de la información que lo justifica. 7. El proceso de cambio Los individuos se enfrentan con dos grandes obstáculos para conseguir un proceso de cambio eficaz. En primer lugar, no están dispuestos a modificar las actitudes y conductas arraigadas desde mucho tiempo atrás. El segundo gran obstáculo es que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve período de intentar hacer las cosas de forma diferente, los individuos a menudo vuelven a sus patrones tradicionales de conducta. Para superar éstos obstáculos Lewin elaboró un modelo secuencial de tres pasos para el proceso de cambio. Este modelo básicamente requiere “descongelar” el patrón actual de comportamiento, “cambiar” o crear un nuevo patrón y luego “recongelar” o arraigar la nueva conducta.

Descongelar: Es hacer tan ostensible la necesidad del cambio que el individuo o grupo la vea fácilmente y acepte. Cambiar: El cambio implica designar un agente de cambio preparado, quien guiará a los individuos a través del proceso. Durante este proceso, el agente de cambio promoverá nuevos valores, actitudes y comportamientos mediante el proceso de identificación e internalización. Los miembros de la organización deben lograr identificarse con los valores, actitudes y comportamiento del agente para luego internalizarlos una vez que noten su eficacia en el desempeño. Recongelar: Significa poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio de los mecanismos de soporte o reforzamiento, de manera que se convierta en la norma vigente. 8. Tipos de cambio planeado Se puede cambiar una organización alterando:

· Su estructura (enfoque de cambio estructural). · Su tecnología (enfoque de cambio tecnológico). · La cultura (enfoque de cambio en las personas). · Sus procesos (enfoque de cambio en las actividades). · Combinación de estos cuatro (interdependencia de los cuatro enfoques). 8.1 Gráfico de velocidad de aplicación del cambio organizacional

Como ejemplo típico de este tipo de cambio gradual, podemos mencionar el “kaizen” o mejora continua. Los cambios urgentes o por “shock”, incluyen frecuentemente la Reingeniería de Procesos. 9. El cambio no planeado Durante los intercambios con el medio ambiente, el sistema es afectado por las perturbaciones del contexto, no predecibles. Estos eventos externos, en conjunción con los estados internos del sistema, determinan distintas clases de efectos sobre las estructuras internas y los modos de funcionamiento de la organización. Algunas perturbaciones generan fluctuaciones internas momentáneas en el comportamiento de ciertas variables críticas para la comunidad de la organización. Estas variaciones pueden ser absorbidas por la acción de los mecanismos de regulación del propio sistema, sin afectar la continuidad del modo establecido de relaciones. Existen también otros eventos emanados del entorno que por su naturaleza la organización no puede diluir, y sus efectos por lo tanto se convierten en un conflicto incorporado a la vida organizacional, aún cuando la perturbación como agente externo desaparezca. La reacción del conjunto, que en apariencia resuelve la situación conflictiva, en realidad relega el problema a un estado de latencia, hasta que una nueva perturbación la exhibe o pone de manifiesto. Así, el reemplazo o la llegada de nuevos participantes replantea conflictos que se creían superados en la relación entre los roles organizacionales. Los conflictos que surgen en el devenir de la organización pueden diluirse, integrarse a las relaciones internas, desencadenar un estado de crisis o también provocar una transformación estructural. Dicho estado, recibe el calificativo de crisis cuando en la propia estructura vigente se encuentran los mecanismos para solucionarlo, sin que ello signifique una transformación del sistema. Cuando las organizaciones crecen (cambian) sobrellevan algunas crisis mediante el recurso de disipar en su medio ambiente parte de su desorden interno. En este sentido, el desorden es aquello que el sistema regresa al exterior porque su permanencia tiene un efecto desestabilizador. Un empleado conflictivo, maquinaria defectuosa, productos y materiales obsoletos, productos finales que no cumplen con los estándares de calidad, etc. 9.1 Los estados de crisis El estado de crisis es un concepto que se aplica para describir una de las fuentes del llamado cambio evolutivo o estable. En este caso, se sostiene que las estructuras sufren desajustes transitorios, pero sus efectos son absorbidos por el propio sistema. El estado de crisis es una situación en la cual: 1) Existen relaciones antagónicas, de índole transitoria y localizadas en ciertos puntos de la organización. 2) Su existencia es conocida por los miembros de la organización, quienes perciben la presencia de un conflicto cuya permanencia les afecta.

3) Es posible una división entre las manifestaciones del conflicto y las causas más profundas que lo generan, de manera que resolver sus efectos no anula la crisis. 4) La organización no puede mantener el conflicto por mucho tiempo, si éste se sitúa más allá de los límites de tolerancia. 5) La crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control, hay una pérdida transitoria de estabilidad por la incapacidad relativa de los controles para mantener las condiciones anteriores. Una vez presentadas las crisis es factible predecir su finalización, pero no la manera en que sucederá. A priori se conoce sólo la probabilidad de ocurrencia, pero no la forma que vaya a adoptar, ni la intensidad que presentará. Como característica común las crisis muestran una defección temporaria o debilitamiento de los mecanismos de regulación del sistema, que pierden efectividad debido a los cambios en las condiciones internas. En los sistemas activos, como las organizaciones sociales, no tiene sentido hablar de crisis permanentes. Bajo la lógica de la autoorganización, siempre habrá un momento de postcrisis, a partir del cual el sistema vuelve a operar con cierto determinismo en sus acciones. No son calificados como crisis los problemas de decisión instrumental, tácticos y técnicos, tales como la falta de medios, la incomunicación entre sectores, o la falta de conocimientos e información. 9.2 La noción de catástrofe Cuando las crisis se realimentan y crecen, constituyen la primera fase de una catástrofe o bien de un colapso no recuperable para la organización. Las situaciones calificadas como catástrofes no implican juicios de valor, calificaciones de mejor o peor, deseables o no. La cuestión en la catástrofe se plantea en el plano de la supervivencia del conjunto. Se observa una súbita aceleración, un salto en los tiempos y en el ritmo normal de los acontecimientos. Para la explicación del comportamiento de las organizaciones en situaciones de cambio no planeado se ha planteado la posibilidad de distinguir entre las estructuras conservadoras y las innovadoras. Las estructuras conservadoras permiten absorber las fluctuaciones internas y mantener las relaciones preexistentes en el sistema. Las estructuras innovadoras se asocian con las condiciones de catástrofe en un ambiente de transformación de los modos de funcionamiento. De una u otra manera la identidad del sistema no se modifica y también se mantienen las dimensiones que caracterizan el espacio en que existe la organización. Conclusión: Las crisis comprometen a ciertos subsistemas de la organización, rara vez a ella como un todo. Las catástrofes, en cambio, sobrevienen frente a perturbaciones de orden superior, es decir, afectan a la organización toda, desde una perspectiva global. 9.3 La situación de colapso En los procesos de cambio no planeado, el tiempo de reacción es determinante de la capacidad de adaptación del sistema. Esta capacidad debe enfrentarse con el tiempo de producción de la perturbación externa. Existen casos en donde se pierde la continuidad, es decir, se produce un colapso no recuperable. Son situaciones en las que la perturbación tiene una magnitud sustancial frente al funcionamiento estable del sistema y se desarrolla en un lapso tan corto en relación con el ciclo de reacción del sistema que éste no llega a hacerse inestable y simplemente estalla. Un ejemplo de esta situación lo constituyen las organizaciones productoras de equipos de computación en países menos desarrollados, cuando se levantan las restricciones de importación. La velocidad de desarrollo de nuevos modelos es mayor en los países industrializados y ello lleva a la desaparición de las empresas productoras locales, aún cuando éstas dispongan de protección arancelaria. Frente a las catástrofes (y junto con ella al colapso no recuperable) se ve comprometida toda la organización; ningún área puede permanecer ajena a ellas. Frente a una catástrofe la organización enfrenta un punto de bifurcación. No hay una solución claramente preferible a las demás. 10. Creatividad e innovación 10.1 El manejo de la creatividad e innovación Muchos escritores definen la creatividad como la generación de una nueva idea, e innovación como el traslado de esta idea a los hechos, es decir, su aplicación. La organización que no es creativa e innovadora, no sobrevivirá. Por eso, cada vez más

organizaciones buscan los medios para alentar y fomentar la creatividad y la innovación tanto en el nivel individual como en la organización. 10.2 Creatividad individual Los individuos difieren en su capacidad para ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar de enfoque cuando abordan un problema, prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las personas menos creativas. También tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas. Trabajan largas horas y muy duro en aquello que les intriga y están más motivadas por problemas interesantes que por el premio material. 10.3 Creatividad e innovación en la organización También las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. El proceso creativo en la organización consta de tres pasos: 1) Generación de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e información entre la empresa y su ambiente. Los consultores y expertos externos son una fuente importante de información para los administradores, pues a menudo están enterados de nuevos productos, procesos o adelantos en los servicios de su área de especialidad. También las personas que se incorporan a la organización pueden conocer o proponer otros enfoques o maneras de hacer las cosas. Entre los miembros regulares de la organización, existe una valiosa fuente de nuevas ideas ya que ellos están en contacto constante con información fuera de su ambiente inmediato de trabajo. 2) Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura organizacional y de los procesos internos. Las características, valores y procesos de la organización pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas. La estructura organizacional también desempeña un papel importante. Las organizaciones rígidamente estructuradas, a menudo impedirán que las personas capaces de ayudar se enteren de la existencia de un problema. Al poner barreras a la comunicación, impiden además que las soluciones lleguen a los administradores que las necesitan. 3) Implantación: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una solución o invención del mercado. Esos pasos incluyen ingeniería, producción de herramientas, fabricación, pruebas de mercado y promoción. 10.4 Establecimiento de un clima propicio para la creatividad y la innovación en las organizaciones La creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia, que aliente la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Tal atmósfera es difícil de aceptar para muchos administradores. Pueden sentirse incómodos ante el proceso continuo del cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. Para que la innovación tenga éxito, se requiere un alto grado de integración entre las unidades de la organización. Las organizaciones que tienen una estructura demasiado rígida pueden tener problemas para integrar sus actividades. En cambio, se ha demostrado que una comunicación constante en la organización tiene efectos positivos en la innovación. 10.5 Elementos presentes en la creatividad Combinar Reemplazar Eliminar Adaptar Tormenta de ideas Interrogar Visión Invertir Disminuir Analogías Desplazar

11. La innovación no lineal La “era del progreso” llegó a su madurez de la mano del desarrollo industrial. Cumplió sus promesas de avances científicos y materiales, pero se cobró su precio: guerras más crueles, deterioro del medio ambiente, adictos al trabajo, inequitativa distribución de la riqueza. El nuevo siglo se enfrenta a la “era de la revolución”, que viene acompañada de un fenómeno inédito: el cambio abrupto y discontinuo, generador de innumerables oportunidades, pero muy fugaces. Aprovecharlas exigirá modelos de negocios esencialmente innovadores. La batalla se librará entre la jerarquía de la experiencia y la fuerza de la imaginación. Este escenario, planteará la lucha entre las compañías que se consideran “titulares” de sus mercados, y las recién llegadas con estrategias revolucionarias. La vieja guardia versus la vanguardia. ¿Qué bando creará la nueva riqueza? 11.1 La innovación “no lineal” La señal de logro en la era industrial fue la noción de mejora continua. Y sigue siendo la religión de la mayoría de los managers. Su primera encarnación fue el “management científico” de Frederik Taylor. Taylor es el padrino espiritual de cada gerente y consultor que alguna vez quiso describir, medir y mejorar un proceso de negocios. El aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento son primos hermanos de la mejora continua. Tienen mucho más que ver con la meta de ser “el mejor” que con la de ser “diferente”. El logro decisivo de la era del progreso fue convertir el conocimiento en un bien homogéneo, un “commodity”. Sin embargo, en la era de la revolución no es el simple conocimiento lo que producirá nueva riqueza, sino la perspicacia, por cuanto implica agudeza de ingenio, que permita detectar oportunidades para la innovación discontinua. En un mundo no lineal, sólo las ideas no lineales crearán nueva riqueza. La mejora continua es un concepto de la era industrial y, si bien es mejor que nada, su valor es marginal en esta nueva era. La innovación radical es la única manera de escapar a la despiadada hipercompetencia, que ha derrumbado los márgenes de ganancias, industria tras industria. La innovación no lineal exige que una compañía se libere de ataduras e imagine soluciones absolutamente nuevas para las necesidades de los clientes. El desafío no es crecer versus recortar. El crecimiento no es el antídoto para reducir costos; uno no excluye al otro. En la actualidad, la verdadera cuestión es la innovación no lineal, ya se trate del desafío de empezar a crecer a gran velocidad o de eliminar una gran porción de costos. Las compañías que están tratando de aumentar sus ingresos o reducir costos con un enfoque de “línea recta” pronto advertirán la “brecha de innovación” que las separa de competidores que pudieron romper las convenciones y lograron grandes cambios. Cada vez, el mundo está más dividido en dos tipos de organizaciones: las que no van más allá de la mejora continua y las que han dado el salto a la innovación no lineal. 12. Conclusión 12.1 Las organizaciones y el cambio Más allá de las diversas posturas o interpretaciones que existan con respecto al cambio y la innovación, creemos que en definitiva el mensaje que se intenta transmitir es el siguiente: La organización vista como un sistema tiene dos características importantísimas y determinantes: es un sistema abierto, porque se interrelaciona con el entorno o contexto en el cual está inmersa, y es un sistema social porque está formada por personas. Si las personas cambian, los entornos también. Y las organizaciones están inmersas en dicho entorno, por lo tanto deberán adaptarse y readaptarse a los cambios que se susciten, para sobrevivir, mejorar y crecer. El cambio es inevitable en las organizaciones que pretenden seguir en juego. En un contexto turbulento como el actual nadie puede sentirse fuerte por lo que es. La única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de anticiparse y de poder dejar

de ser lo que se es para ser lo que sea necesario. En este mundo cambiante, tanto las organizaciones como las personas debemos aprender a bailar “la danza del cambio”. 13. Anexos En estos anexos se citarán diferentes opiniones de autores muy importantes, quienes expresan sus interpretaciones sobre la teoría del cambio y su aplicación. 13.1 Al ritmo del cambio (entrevista a Fred Kofman *) Urgidos por la demanda de mayor productividad, innovación, flexibilidad y resultados concretos, los líderes hacen esfuerzos para aumentar la efectividad de sus organizaciones. Pero suelen olvidar dos cosas: que muchos de los problemas que enfrentan son humanos, y que la transformación debe empezar en ellos. Kofman, -enrolado en la corriente liderada por Peter Senge, autor de libros como “La Quinta Disciplina” y “La Danza del Cambio”-, explica los motivos que hacen de la transformación personal el cambio más efectivo para lograr el cambio organizacional, y aporta pistas para entender por qué las compañías que se concentran en el aprendizaje continuo y apuntan a la excelencia de su personal logran mayor calidad, productividad y flexibilidad, condiciones que les permiten disfrutar de excepcionales niveles de crecimiento y rentabilidad. En sus artículos, usted enfatiza la necesidad de que los líderes, al encarar un proceso de transformación de sus empresas, simultáneamente se involucren en un cambio personal. ¿Acaso no creen que es una condición ineludible? En realidad, muchas veces se consideran “agentes de cambio” individuos que van a cambiar a los demás. Pero este concepto tiene un componente de manipulación peligroso. Implica suponer que uno lo sabe todo, y que el resto de las personas tiene que aprender. El líder debe cambiar “con” la gente, y ser un catalizador del cambio: no el que revuelve la mezcla, sino una sustancia más. Alguien que baila la danza del cambio con los demás. ¿Qué criterio hay que adoptar cuando se encara un cambio organizacional? Como punto de partida, tener en cuenta que este tipo de cambio no sólo involucra a los procesos técnicos, sino también a los vinculados con la conducta de las personas. Y después, considerar a las personas como un todo, sin dejar de lado ninguno de los aspectos que las caracterizan. El ser humano es una totalidad que, como cualquier otra, puede ser dividida en partes (visión sistémica). El método analítico, por ejemplo, toma un todo y lo separa en sus componentes a fin de poder entender el comportamiento de cada uno de ellos, captar las relaciones y tener más poder operativo para resolver problemas o mejorar la eficiencia del conjunto. Pero después del análisis llega el momento de la síntesis, por cuanto es necesario volver a reunir los componentes para entender el todo. El problema es que a veces nos olvidamos de sintetizar. Separamos las cosas en sus componentes, nos enfocamos en algunos, pero no reconstruimos el todo. En el ambiente de las empresas es muy fácil caer en esa trampa. ¿Por qué motivo? Para los negocios es importante la parte productiva y racional de las personas, razón por la cual es entendible que los esfuerzos se concentren en ella, con el objetivo de hacerla más eficiente. Pero sí el proceso concluye ahí, falta la síntesis: el todo no se vuelve a construir, y es imprescindible hacerlo para ver cómo funciona en la realidad. Muchas veces me piden que “entrene” a la gente; yo respondo que se entrena a los perros. El entrenamiento es muy distinto de la educación. Educar significa sacar a la luz lo mejor que las personas tienen en su interior. Usted habla de trabajar con integridad. ¿A qué se refiere precisamente? Honrar los compromisos asumidos, no prometer si no se va a cumplir. Y, cuando uno advierte que le será imposible cumplir lo que ha prometido, anunciarlo de inmediato, negociar con el acreedor para minimizar los daños que le podamos ocasionar, y recomprometernos a cumplir

en el futuro. ¿Cuál es el mensaje que en definitiva, usted intenta transmitir? La idea es que los lideres de hoy comprendan que en un mundo de negocios crecientemente complejo, las habilidades técnicas no bastan para alcanzar el éxito. Cada vez más, hacen falta competencias que aumenten la efectividad, faciliten el trabajo en equipo y mejoren los estilos de conducción. Para desarrollarlas, el foco debe ponerse en los procesos humanos -como la comunicación, resolución creativa de conflictos, la coordinación de acciones, el liderazgo- y encarar el aprendizaje con un criterio globalizador, que no soslaye las emociones. Si la meta es la transformación de la organización, ninguno de sus integrantes debe permanecer ajeno a ese proceso. La “danza del cambio” exige la participación de todos. * Fred Kofman es doctor en Economía (Universidad de California, en Berkeley). Fue profesor en la escuela de negocios Sloan, del MIT, y dictó clases de pensamiento sistémico, junto con Peter Senge, en el Organizacional Learning Centre. Entre sus clientes se encuentran empresas de la talla de Shell, Chrysler, General Motors, Philips, entre otros. Escribió numerosos artículos que aparecieron en publicaciones especializadas de los Estados Unidos, Europa y América Latina. 13.2 Un cambio de código (por Michael Beer y Nitin Nohria *) La nueva economía introdujo grandes oportunidades de negocios, pero también gran confusión. El hecho es, que aproximadamente el 70% de las iniciativas de cambio fracasa; casi todos estos fracasos se deben a que, en el apuro por transformar sus organizaciones, los gerentes quedan sumergidos en una maraña de proyectos. Hipnotizados por todo lo que leyeron sobre la necesidad de que las compañías se transformen, lo que hay que tratar de conseguir y cómo conviene encarar el cambio, terminan perdiendo el foco. El resultado es que los esfuerzos salen muy caros, tanto en términos humanos como económicos. Para mejorar las probabilidades de éxito, es imperativo que los ejecutivos entiendan mucho mejor la naturaleza y el proceso del cambio corporativo. Pero ni siquiera esto es suficiente. Los líderes también tienen que descifrar el código del cambio. Hace más de 40 años que se ha venido estudiando la naturaleza del cambio corporativo. Y esa extensa investigación sugiere que hay dos arquetipos, o teorías, que se basan en puntos de vista muy diferentes de los ejecutivos senior sobre el por qué y el cómo del cambio. La teoría E es la del cambio basado en el valor económico. La teoría O, la del cambio basado en la capacidad organizacional. Ambos modelos son válidos. Cada teoría permite alcanzar algunas de las metas, pero las dos tienen sus costos, a veces inesperados. 13.2.1 La teoría E Según este enfoque “duro”, la única medición legítima del éxito corporativo es el valor para el accionista. Por lo general, el cambio involucra utilización en profundo de incentivos económicos, suspensiones y despidos del personal, achicamiento y reestructuración. 13.2.2 La teoría O Quienes toman acción alineados con esta teoría consideran que concentrarse exclusivamente en el precio de las acciones podría perjudicar a sus organizaciones. Con un enfoque “blando”, se proponen desarrollar la cultura corporativa y las capacidades humanas a través del aprendizaje individual y organizacional, para hacer cambios, obtener feedback, reflexionar y realizar nuevos cambios. Como lo hizo Hewlett-Packard tras la caída de su rendimiento en los años ´80, hoy en día las empresas norteamericanas suelen adoptar estrategias O, y ofrecer a sus empleados contratos fuertes, duraderos y basados emocionalmente en el compromiso. También las empresas asiáticas y europeas adjudican alto valor al compromiso de su personal,

pero pocas de ellas suscriben a una sola teoría. La mayoría emplea una combinación de ambas. Este impulso por combinar las estrategias es direccionalmente correcto, pero las teorías E y O son tan diferentes que resulta difícil manejarlas en forma simultánea, aunque es cada vez más necesario. Las compañías que combinan eficazmente ambos enfoques quedan en condiciones de cosechar excelentes resultados en términos de rentabilidad y productividad. 13.2.3 Teorías comparadas Todas las transformaciones corporativas pueden ser comparadas en las seis dimensiones que figuran en este cuadro, en el que se indican las diferencias entre los arquetipos E y O, y se hace referencia a cómo resultaría una estrategia integrada. Dimensiones del cambio Teoría E Teoría O E y O combinadas Objetivos Maximizar el valor para los accionistas Desarrollar capacidades organizacionales Aceptar explícitamente la paradoja entre valor económico y capacidad organizacional Liderazgo Administrar el cambio desde arriba hacia abajo Alentar la participación desde los niveles inferiores Establecer la dirección desde arriba y comprometer a la gente de abajo Foco Enfatizar en la estructura y los sistemas Desarrollar la cultura corporativa Focalizar simultáneamente en lo “duro” (estructuras) y lo “blando” (cultura) Proceso Planificar y establecer programas Experimentar y evolucionar Planificar para la espontaneidad Sistema de recompensas Motivar a través de incentivos financieros Motivar a través del compromiso (usar salario como un intercambio justo) Usar incentivos para reforzar el cambio, pero sin guiarlo Uso de consultores Analizan los problemas y configuran soluciones Apoyan al management para que éste diseñe sus propias soluciones Los consultores son recursos expertos que abren puertas a toda la organización Dimensiones del cambio Objetivos

Liderazgo

Foco Proceso Sistema de recompensas

Uso de consultores

Teoría E

Teoría O

Maximizar el valor para los accionistas

Desarrollar capacidades organizacionales

E y O combinadas

Aceptar explícitamente la paradoja entre valor económico y capacidad organizacional Administrar el cambio Alentar la participación Establecer la dirección desde arriba hacia abajo desde los niveles desde arriba y inferiores comprometer a la gente de abajo Enfatizar en la estructura Desarrollar la cultura Focalizar simultáneamente y los sistemas corporativa en lo “duro” (estructuras) y lo “blando” (cultura) Planificar y establecer Experimentar y Planificar para la programas evolucionar espontaneidad Motivar a través de Motivar a través del Usar incentivos para incentivos financieros compromiso (usar salario reforzar el cambio, pero como un intercambio sin guiarlo justo) Analizan los problemas y Apoyan al management Los consultores son configuran soluciones para que éste diseñe sus recursos expertos que propias soluciones abren puertas a toda la organización

13.2.4 Teorías de cambio en la nueva economía Así como hay dos maneras de cambiar, también hay dos clases de empresarios. Un grupo suscribe a la ideología de la teoría E. Estos emprendedores ponen énfasis en formular una estrategia, la estructura y los sistemas de la organización de modo tal de construir una presencia rápida y fuerte en el mercado. Por lo general se trata de líderes hábiles que manejan el timón con estilo duro, desde arriba hacia abajo. El objetivo es volverse rápidamente ricos. Otros emprendedores se manejan con una ideología más afín a la teoría O, orientada a construir una institución. La acumulación de riqueza les resulta importante pero secundaria respecto de la creación de una compañía basada en un conjunto de valores profundamente compartidos y con una fuerte cultura. El objetivo de estos empresarios es marcar una

diferenciación y no sólo ganar dinero. Ambos tipos de emprendedores deben encontrar la manera de aprovechar las cualidades de las teorías E y O, como lo hacen las grandes compañías. * Michael Beer, profesor en Harvard Business School. Autor de numerosos libros y artículos. También consultor de prestigiosas empresas. El coautor Nitin Nohria, estudió en Bombay, MIT y Harvard. Autor de numerosos libros. Profesor de Harvard Business School y London Business School. 13.3 Liderar el cambio (por John Kotter *) Los ocho pasos de un líder para transformar la organización: 1) Despertar una sensación de urgencia. Examinar las realidades del mercado y de la competencia. Identificar y debatir las crisis, las posibles crisis o las grandes oportunidades. 2) Crear un poderoso equipo conductor. Reunir un grupo con suficiente poder para liderar el esfuerzo de cambio. Estimular al grupo para que trabaje en equipo. 3) Formular una visión. Formular una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio. Desarrollar estrategias para alcanzar esa visión. 4) Comunicar la visión. Utilizar todas las maneras posibles para transmitir la nueva visión y las estrategias. Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo. 5) Formar a otros para que actúen conforme a la visión. Eliminar los obstáculos para el cambio. Cambiar los sistemas o estructuras que socaven la visión. Estimular la toma de riesgos y las ideas, actos y actividades no tradicionales. 6) Preparar y ocasionar avances intermedios. Preparar la ocurrencia de mejoras visibles de rendimiento. Producir esas mejoras. Recompensar a los empleados involucrados en las mejoras. 7) Consolidar las mejoras y producir todavía más cambio. Servirse de la creatividad en aumento para cambiar estructuras y políticas que no encajen en la visión. Contratar, ascender y formar empleados que puedan implementar la visión. Reforzar el proceso con nuevos proyectos y temas y nuevos agentes de cambio. 8) Institucionalizar (anclar) los nuevos enfoques. Establecer la relación entre las nuevas conductas y los éxitos corporativos. Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión de los mandos actuales. * John Kotter es ampliamente reconocido como la primera autoridad mundial en el campo del liderazgo. Es titular de la Cátedra de Liderazgo Konosuke Matsushita de la Harvard Business School y conferencista habitual en congresos de alta dirección en todo el mundo. 13.4 Cómo crear una empresa innovadora (por Tom Peters *) Como último aporte de autores distinguidos, vamos a presentar la respuesta que brindó Tom Peters a una pregunta hecha en una entrevista, del diario La Nación, publicada el 2 de octubre de 2005. ¿Cuáles son los elementos clave para reinventar una empresa? Antes quiero resaltar que la cultura argentina, más que la americana, tiende a ser jerárquica y esas organizaciones no van a sobrevivir por la velocidad con la que cambian los negocios. Se necesitan estructuras que lidien con los cambios más rápidamente, eso por un lado. Por el otro lado, el camino del éxito para la Argentina y todos los países vendrá más que nunca por el lado de la innovación, porque ya hay productores como China que dominan el tema de los precios. Las empresas que hicieron de la innovación una segunda prioridad van a perder, como es el caso de General Electric. En lo que hace a los elementos, se necesita inversión y un sistema educativo que fomente la creatividad. La innovación está movida por las personas creativas de la organización y hay que darle más libertad a la gente para que aplique esa creatividad. * Tom Peters está considerado como uno de los organizadores de la Nueva Economía, gurú de los gurús de la gestión, y, por sus leyes poco convencionales, se le describe como el mejor amigo y peor pesadilla de los negocios. Después del gran éxito de In Search of Excellence en 1982 –uno de los tres mejores libros de negocios del siglo según NPR-, Peters ha seguido escribiendo bestsellers: Passion for Excellence, Liberation Management (aclamado como el libro de la década de los 90 sobre gestión) y Circle of Innovation, entre otros. 13.5 Una frase final

"Si un minuto basta para morir, debe bastar para cambiar". Émile Chartier 14. Bibliografía 14.1 Artículos de revistas · Al ritmo del cambio; Revista Gestión, Vol. 6, Nº 2, Marzo-Abril 2001, Pags. 149 a 152. · La innovación no lineal; Revista Gestión, Vol. 5, Nº 5, Septiembre-Octubre 2000, Pags. 78 a 80. · Su misión es cambiar; Revista Gestión, Vol. 6, Nº 1, Enero-Febrero 2001, Pags. 161 a 171. · Un cambio de código; Revista Gestión, Vol. 6, Nº 1, Enero-Febrero 2001, Pags. 15 a 18. 14.2 Libros · Administración; teoría y práctica; James Stoner; Editorial Prentice Hall; · Administración y estrategia; Jorge Hermida, Eduardo Kastika y Roberto Serra; Editorial Norma; Cap. 15. · Cómo administrar el cambio en la organización; David Hussey; Panorama. · El circulo de la innovación; Tom Peters; Editorial Deusto. · Herramientas para la creatividad; H. James Harrington; Mc Graw Hill. · Identidad de las organizaciones; Jorge Etkin; Editorial Paidós; Cap. 6. · La danza del cambio; Peter Senge; Editorial Granica. · La quinta disciplina; Peter Senge; Editorial Granica. · Managing in turbulent times; Peter Drucker; Pan Business / Management. · ¿Qué hacen los líderes?; John P. Kotter; Gestión 2000. · ¿Quién se ha llevado mi queso?; Spencer Johnson; Editorial Urano. 14.3 Monografías: Trabajo Práctico, vinculado con el tema presentado, realizado por los alumnos: Zambonini Morán, Ignacio; Ballesteros, Germán; Torres, María de los Angeles; Beeck, Gerardo y Elduayen, Fernando; para la materia Práctica Profesional II, en la Universidad de Belgrano, en el año 2002. AUTOR: Lic. Pedro Jorge Andrés Bartak Licenciado en Administración de Empresas con una Maestría en Negociación. Consultor , Asesor y Capacitador de Empresas. Trayectoria laboral como Analista Económico de Laboratorios Bagó, Sub Gerente de Finanzas de Austral Líneas Aéreas y Gerente Administrativo del Estudio Ferrari Herrero. Trayectoria academica en el ITBA y en la Universidad del Salvador. Actual Profesor de la UB y autor de varios artículos publicados en diferentes medios con alcance internacional. Autor y Tutor de Cursos a Distancia. Director Asociado del Estudio Bartak-Bozzalla & Asociados. DIRECCIONES DE CORREO ELECTRÓNICO PARTICULARES Y/O COMERCIALES: [email protected] [email protected] [email protected] PAGINA WEB: www.bartak-bozzalla.com.ar