• Author / Uploaded
• Carolina

Citation preview

Hughes, R., Ginnett, R., Curphy, G. ( 2007 ). Poder e influencia. En Liderazgo :cómo aprovechar las lecciones de la experiencia (pp.107-131)(592p.)(5a ed). México, D.F. : McGraw Hill . (C47978)

Capítulo

Poder e influencia Introducción Empezamos esta parte, llamada"Enfoque en el líder", al examinar el fenómeno del poder. Algunas de las caracterizaciones más tempranas de la historia de los líderes se relaciona­ ban con el poder. Las obras de Shakespeare se ocupaban de la adquisición y fracaso del

1985) y El príncipe de Maquiavelo ha sido descrito como el"manual clásico de la política del poder" D ( onno, 1966). Los estudiosos de la actualidad han resaltado la poder H ( ill,

necesidad de conceptualizar el liderazgo como un fenómeno del poder G ( ardner,

Hinkm y Schriesheim,

1989).

1986;

El poder puede ser el concepto único más importante en

todas las ciencias sociales (Burns,

1978), aunque hoy en día se diga que se está en desa­

cuerdo en cómo definir el poder o la influencia con precisión. Pero no son sólo los estu­ diosos los que tienen diferentes ideas acerca del poder. El concepto es tan penetrante y complejo que tal vez cada uno de nosotros lo piense en forma un tanto diferente. ¿Qué viene a

su

mente cuando piensa en el poder? ¿Piensa en una persona que ejer­

ce autoridad sobre los demás? ¿Piensa en un alto puesto público? ¿Piensa en hacer que otros hagan cosas contra su voluntad? ¿Es el poder éticamente neutral, o como lord Acton dijo, es inherentemente peligroso? " ( El poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente.") ¿Cree que el poder real de un líder siempre es obvio para los demás? ¿Qué tipo de cosas podrían fortalecer o quitar valor al poder de un líder? ¿Cuáles son los pros y contras de diferentes formas de tratar de influir en las personas? Éste es el tipo de cuestiones que exploraremos en el capítulo.

Algunas distinciones importantes El poder ha sido definido como la capacidad de producir efectos en otros (House, o el potencial de influir en otros B ( ass,

1990).

1984),

Si bien casi siempre pensamos en que el

poder pertenece al líder, en realidad es una función del líder, los seguidores y la situa­ ción. Los líderes tienen el potencial de influir en los comportamientos y actitudes de sus seguidores. Sin embargo, los seguidores también pueden afectar el comportamiento y las actitudes del líder.Hasta la situación misma puede afectar la capacidad de un líder de in­ fluir en sus seguidores

(y viceversa). Por ejemplo, los líderes que recompensan y castigan

a los seguidores tienen mayor capacidad de influir en los seguidores que aquellos que 107

108

Segunda parte

Enfoq ue en el líder

no pueden usar recompensas o castigos. De igual modo, las características del seguidor o situacionales pueden dismin.uir el potencial de un líder de influir en los seguidores, como cuando estos últimos pertenecen a un sindicato fuerte y activo. Varios aspectos más del poder también merecen señalarse. Gardner (1986) estableció un punto importante acerca del ejercicio del poder y sus efectos. Declaró que "el poder no necesita ser ejercido para tener sus efectos, como cualquier asaltante puede decírselo" (Gardner, 1986, p. 5). Así, el tener la capacidad de ejercer influencia a menudo produce los efectos deseados, aun cuando el líder puede no tomar alguna acción para influir en sus seguidores. Por ejemplo, a Eisenhower, algunos meses después de concluir su presidencia, se le preguntó si salir de la Casa Blanca afectó su juego de golf. "Sí -res­ pondió-, ahora hay 1nás gente que me gana." De manera alterna, el poder representa una inferencia o atribución hecha sobre la base de los actos de influencia observables de un agente (Schrieshein y Hinkin, 1 990). El poder nunca es observado directamente, sino atribuido a otros sobre la base y frecuencia de tácticas de influencia que usan y en otros resultados. Muchas personas usan los términos, poder, influencia y tácticas de influencia como sinónimos (Bass, 1990), pero es útil distinguir entre ellos. La influencia puede ser de­ finida como el cambio en las actitudes, valores, creencias o comportamientos de un agente de objetivo como resultado de tácticas de influencia. Las tácticas de influencia -se refieren a las creencias reales de una persona diseñadas para cambiar las actitudes, creencias, valores o comportamientos de otra persona. Aun cuando estos conceptos por lo común son examinados desde la perspectiva del líder (có1no un líder influye en los seguidores), debemos recordar que los seguidores ta1nbién ejercen el poder e influencia en los líderes, así co1no entre ellos. Los practicantes del liderazgo mejoran su efectividad al reflexionar sobre los tipos de poder que ellos y sus seguidores tienen y los tipos de tácticas de influencia que usan o que pueden ser usadas en ellos. En tanto que el poder es la capacidad de causar el cambio, la influencia es el grado de cambio real en las actitudes, valores, creencias o comportamientos de una persona meta. - La influencia se 1nide por los comportamientos o actitudes manifesta­ dos por los seguidores como resultado de las tácticas de influencia de un El verdadero líder debe sumergirse líder. Por ejemplo, un líder pide a un seguidor que realice una tarea en en la fuente del pueblo. v. I. Lenin particular y se realice o no, en parte es una función de la solicitud del líder. (La capacidad y habilidad del líder, así como el acceso al equipo y recursos necesarios también son factores importantes.) Cosas como la satisfacción o motivación de los subordinados, la cohesión y clima del grupo, o los índices de desempeño de la unidad pueden usarse para medir la efectividad de los intentos de influir del líder. El grado al cual los líderes cambian el nivel de satisfacción, motivación o cohesión entre los seguidores es función de la cantidad de poder disponible para líderes y seguidores. Por una parte, líderes con alto poder pueden ocasionar cambios sustancia­ les en la actitud y comportamiento de los subordinados; por ejemplo, un líder nuevo y respetado que usa recompensas y castigos con prudencia origina un cambio dramático en las percepciones de los seguidores acerca del clima organizacional y la cantidad de tiempo que los seguidores dedican a co1nportamientos relacionados con el trabajo. Por otra parte, la cantidad de poder que los seguidores tienen en situaciones de trabajo puede cambiar de manera dra1nática y en algunas situaciones seguidores particulares ejercen más influencia sobre el resto del grupo que el mismo líder. Por ejemplo, Uh seguidor con un alto nivel de conocimientos y experiencia tiene más influencia en las actitudes, opinio-

Capítulo

5

Poder e infl uencia

109

nes y comportamientos del resto de los seguidores que un líder nuevo. Así, la cantidad de cambio en las actitudes o comportamientos de los objetivos de influencia es una función de la capacidad del agente de ejercer influencia y la capacidad de los objetivos de resistir esta influencia. Por lo común, líderes y seguidores usan una variedad de tácticas para influir en las actitudes o comportamientos entre ellos (véase "En el reflector 5.1 " respecto a una des­ cripción de algunas pistas de poder no verbales comunes en los humanos). Las tácticas de influencia son los comportamientos evidentes exhibidos por una persona para influir en otra. Van de llamados emocionales, al intercambio de favores y a amenazas. La táctica particular usada en una situación de liderazgo es tal vez una función del poder poseído por ambas partes. Individuos con un poder grande usan con éxito una mayor variedad de tácticas de influencia que individuos con poco poder. Por ejemplo, un líder bien res­ petado podría hacer un llamado emocional, uno racional, uno personal, una solicitud legítima o una amenaza para tratar de modificar el comportamiento de un seguidor. El seguidor en esta situación sólo es capaz de usar llamados de integración o personales con el fin de cambiar la actitud o comportamiento del líder. Al mismo tiempo, debido a que el líder formal no siempre es la persona que posee el mayor poder en una situación de liderazgo, los seguidores a menudo utilizan una variedad de tácticas de influencia más amplias que el líder para modificar la actitud y el comportamiento de otros. Éste sería el caso si un nuevo líder llegara a una organización en la que tmo de sus subordinados fuera muy apreciado y respetado. En esta situación, el subordinado es capaz de hacer llamados personales, emocionales o hasta amenazas para cambiar la actitud o comportamiento del líder, en tanto que el nuevo líder se limita a hacer solicitudes legítimas para cambiar la actitud y comportamiento de los seguidores.

Poder y liderazgo Empezamos el capítulo al señalar cómo una comprensión del poder ha sido vista desde hace tiempo como una parte integral del liderazgo. Se han desarrollado varias perspec­ tivas y teorías para explicar la adquisición y ejercicio del poder. En esta sección examina­ remos primero varias fuentes del poder. Luego veremos cómo varían los individuos en su necesidad personal de poder. Fuentes de poder del líder ¿De dónde proviene el poder de un líder? ¿Lo tienen los líderes, o se lo otorgan los segui­ dores? Como veremos, la respuesta puede ser los dos . . . y más. Algo de apariencia tan trivial como la disposición del mobiliario en una oficina puede afectar las per- y cuando pensamos que dirigimos, cepciones de poder de otra persona. Un ejemplo real somos más dirigidos. proviene del libro Witness to Power de John Ehrlichman Lord Byron (1982). Ehrlichman describe su primera visita a la oficina de J. Edgar Hoover en el Departamento de Justicia. Hacía tiempo que el legendario director del FBI era uno de los hombres más poderosos de Washington, D.C., y como revelan las impresiones de Ehrlichman, Hoover aprove­ chaba cada oportunidad para reforzar esa imagen. Ehrlichman fue conducido primero por puertas dobles a un cuarto repleto de placas, citaciones, trofeos, medallas y certificados

11 O

Segunda parte

Enfoq ue en el líder

entre los sexos, es m á s probable que l as m ujeres

En el refl ector 5.1 A m enudo obtenemos pistas acerca del poder rel ativo

aparten la vista de los hombres, que viceversa.

sólo con prestar atención a los comportam ientos entre

Señalar con el dedo. A los niños se l es educa a no

dos personas. Hay varias pistas no verbal es a las que

señalar con el dedo. Sin e mbargo, los adu ltos pocas veces se corrigen entre sí por esta acción,

querríamos prestar atención. La frase "el orden en el que picotean las galli­

nas" [pecking arder], se refiere al diferencial de estatus entre los miembros de un grupo. Nos recu erda que

ya que apuntar parece ser un comportamiento aceptable para figuras de alto estatus o el querer afirmar su dominio. Un jefe mol esto puede apuntar

m uchos aspectos de la organización social hu m ana

el índice en actitud acusadora a un e mpleado;

tienen raíces, o al menos paralelos, en el com porta­

pocos empl eados que quieran conservar su

miento de otras especies.

empleo contestarían de igual modo. Las mismas

El reino animal presenta

diversos y fascinantes ejemplos de comportamientos estilizados, mediante los cuales un miembro de una especie m u estra su dominio o sumisión relativa a otros. Hay un significado de adaptación a esos m ecanismos de comportamiento, ya que tienden a minimizar la l ucha física real y mantener un orden social estable. Por ejem­ plo, los mandriles de m enor rango se hacen a un lado para dejar pasar a un macho de mayor rango; se ponen nerviosos si se l es queda viendo. El macho de más alto estatus pu ede escoger dónde quiere dormir y con quién quiere aparearse. Los mandriles "conocen su l u gar". Como con los humanos, el rango tiene sus privilegios. Nuestros rituales de poder estilizado son, por lo gene­ ral, tan parte de nuestra natural eza, que no estamos conscientes de e l los. Sin embargo, hay una "danza" de relaciones de poder entre los humanos, como entre otros animales. Las siguientes son algunas formas de ex­ presar el poder en forma no verbal entre los h u m anos. Fijar la vista. En la sociedad estadounidense, es falta de respeto que una persona de m enor estatus fije la vista en un superior, aunqu e éste no está sujeto a esa restricción. A los hijos, por ejemplo, se les enseña a no fijar la vista en sus padres. Y es interesante com entar que en la rel ación de poder

restricciones aplican al fruncir el ceño. Tocar. Invadir el espacio de otra persona al tocarla sin invitación es aceptabl e cuando u no es de rango superior, pero no cuando se tiene posición de subordinado. Es aceptable, por eje m p lo, que jefes o maestros coloqu en .una m ano en el hombro de un empleado o estudiante, pero no al contrario. La disparidad también aplica al estatus socioeconómico: es más probable que alguien con una posición socioeconómica más alta toqu e a una persona de m enor estatus, que viceversa. Interrumpir. Virtual m ente, todos hemos interr u m ­ pido a otros y también nos han interru mpido. De nu evo, sin e mbargo, la pregunta es ¿quién interru mpió a quién? Personas de m á s alto poder o estatus interr u m pen; personas de más bajo poder o estatus son interru mpidas. Una amplia diferencia en la frecu encia de los comportamientos existe entre los sexos en la sociedad estadounidense. Los hombres interru mpen con m ucha más frecu encia que las m u jeres.

Fuente:

D. A. Karp y W. C. Yoels, Symbo/s, Se/ves and Society

(Nueva York, Lippincott, 1979).

cubriendo cada pared. Después lo trasladaron a un segundo salón con una decoración parecida al primero, posterionnente a una tercera sala de trofeos y, por último, a un enorme escritorio, flanqueado por banderas, pero desocupado. Y aún nada de J. Edgar Hoover. El guía abrió la puerta detrás del escritorio y Ehrlichman entró en una oficina más pequeña que Hoover dominaba desde un sillón y bufete impresionantes sobre una tarima de unos quince centímetros de altura. Ehrlichman fue instruido a sentarse en un sofá más bajo y el señor Hoover lo observada desde su sitio intimidante. A un nivel más mundano, muchas personas han sufrido la situación de tener que estar de pie ante el jefe y permanecer así mientras éste habla con ellos y se encuentra

Capítulo 5

Poder e influencia

111

sentado detrás de un escritorio. Tal vez pocas personas en esa situación malentienden el mensaje de poder. Además de los factores apenas descritos, otros aspectos de la dis­ posición de la oficina pueden afectar el poder de un líder o seguidor. Un factor es la forma de la mesa usada para las reuniones. Los individuos que se sientan a los extremos de mesas rectangulares a menudo tienen más poder, en tanto que las mesas circulares facilitan la comunicación y minimizan las diferencias de estatus. Sin embargo, la asig­ nación de asientos específicos hasta en mesas circulares pueden afectar las interaccio­ nes de los participantes; a menudo, individuos que pertenecen a los mismos grupos y coaliciones se sentarán juntos. Al hacer esto, los miembros de la misma coalición pue­ den ejercer más poder como grupo colectivo que el que tendrían al sentarse separados. También, tener una oficina privada o más abierta puede no sólo reflejar, sino afectar diferencias de poder entre las personas. Individuos con oficinas privadas pueden dictar a un mayor grado cuando quieren interactuar con otros al abrir o cerrar sus puertas, o dar instrucciones acerca de interrupciones. Individuos con oficinas más abiertas tienen mucho menos poder para controlar el acceso a ellas. Al estar conscientes de dinámicas como éstas, los líderes pueden influir de cierta forma en las percepciones de otros de su relación de poder. El mostrar símbolos como diplomas, reconocimientos y títulos de manera destacada también puede in- El que tiene gran poder debe usarlo con mano suave. crementar nuestro poder. Esto quedo, demostrado con Séne ca un experimento en un entorno universitario donde un conferencista invitado a varias clases fue presentado de manera distinta en cada una. A un grupo se le presentó como un estudiante; a otros grupos como conferenciante, conferenciante destacado o profesor, respectivamente. Después de la presentación, cuando ya no estaba en el salón, la clase estimó su estatura. Es interesante que el mismo hombre fuera percibido por diferentes grupos como más alto con cada in­ cremento en su posición académica. El "profesor" fue recordado como que medía varios centímetros más que el "estudiante" (Wilson, 1968). Este descubrimiento demuestra el impacto generalizado que una cuestión de apa­ riencia menor como nuestro título puede tener en los demás. Otro estudio señala con mayor dramatismo cuán peligroso puede ser cuando los seguidores responden en ex­ ceso a las apariencias de título y autoridad. El estudio se realizó en un entorno médico y surgió de una preocupación entre el personal médico de que las enfermeras respondían de manera mecánica a las órdenes de los doctores. Un investigador hizo llamadas telefónicas a las estaciones de las enfermeras de distintas unidades médicas. En cada una se identificó como médico del hospital e instruyó a la enfermera que contestó el teléfono que aplicara cierto medicamento a un paciente de esa sala. Muchas enfermeras cumplieron la solicitud a pesar de que iba en contra de la política del hospital hacer prescripciones por teléfono. Muchas lo hicieron a pesar de nunca haber hablado con ese "médico" en particular antes de la llamada, y a pesar de que el medicamento prescrito era peligrosamente excesivo, sin mencionar que no estaba autorizado. De hecho, 95 por ciento de las enfermeras cumplieron la solicitud por el símbolo de autoridad más fácil de falsificar, un simple título (Cialdini, 1984). (También véase "En el reflector 5.2".) Hasta la elección de la ropa puede afectar nuestro poder e influencia. Uniformes y otras prendas especializadas han sido asociados desde hace tiempo con la autoridad y el estatus, incluyendo su uso por militares, policías, personal de hospitales, clérigos, etc. En un experimento, personas que caminaban por la acera de una ciudad eran detenidas

112

Segunda parte

Enfoque en el líder

En e l refl ecto r 5.2 Una forma interesante de comprender el poder, la in­

aprendiz cometía un error, el maestro recibía la orden del experimentador de administrar el siguiente nivel de choque eléctrico.

fluencia y las tácticas de influencia, es leer un resumen

En realidad, sólo había un sujeto en el experimento:

del trabajo clásico de Stanley Milgram sobre la obedien­

el maestro. El aprendiz en verdad era un aliado del ex­

cia y pensar en cómo este trabajo se relaciona con los

perimentador. La supuesta asignación al azar de los par­

conceptos y teorías discutidas en este capítulo. La in­

ticipantes a condiciones de maestro y aprendiz había

vestigación de Milgram exploró hasta dónde llegarían

sido dispuesta por adelantado. El verdadero propósito

las personas al recibir instrucciones de una figura de

del experimento era el de evaluar cuánto choque eléc­

autoridad de hacer algo que podría lastimar a otra. Más

trico administrarían los maestros a los aprendices ante

específicamente, Milgram quería saber qué ocurre cuan­

las firmes protestas de detenerse de este último; esto iba

do los dictados de autoridad y los dictados de nuestra

acompañado de numerosos gritos de agonía y quejas

conciencia parecen incompatibles.

de un padecimiento cardiaco, todos mensajes estan­

Los participantes fueron hombres de las comunida­

darizados, predeterminados y grabados en cinta, entre­

des cercanas a la Universidad Yale. Se les dijo que ayuda­

gados por medio del intercomunicador de la sala del

ban en un estudio relativo al efecto del castigo en el aprendizaje; la legitimidad del estudio era fortalecida al ser realizado en las instalaciones de la misma univer­ sidad. Dos sujetos participaban a la vez en el estudio, uno como maestro y el otro como aprendiz. Los roles eran aparentemente asignados al azar. El maestro debía ayudar al aprendiz a memorizar una serie de parejas de . palabras y cada vez que el aprendiz (que estaría en el cuarto adjunto) se equivocaba el profesor aplicaba choques eléctricos. Un experimentador estricto describió los procedi­ mientos y mostró a los participantes el equipo para ad­ ministrar castigo. Este "generador de choques" parecía ominoso con filas de interruptores, luces y advertencias etiquetadas en incrementos de 15 voltios hasta un total de 450. Varios puntos de la serie estaban marcados con horrendas advertencias como intensidad extrema y peligro: severo. El interruptor al más alto nivel de choque sólo estaba marcado con XXX. En cada ocasión que el

aprendiz a la del maestro. Si el sujeto (o sea el maestro) se negaba a administrar choques adicionales, el experi­ mentador lo impulsaba con comentarios como "el ex­ perimento requiere que siga adelante" y "no tiene otra alternativa, debe seguir adelante". Antes de que Milgram realizara su experimento, preguntó a profesionales de la salud mental qué pro­ porción de los sujetos administrarían aparentes niveles peligrosos de choques eléctricos. El consenso fue que sólo un porcentaje ignorable lo haría, tal vez 1 o 2 por ciento de la población. Los resultados reales de Mil­ gram fueron muy inconsistentes con los que los exper­ tos anticiparon. Cerca de 70 por ciento de los sujetos

cumplieron sus órdenes, aunque en ocasiones con gran angustia personal y aplicaron el máximo choque po­ sible: ¡450 voltios! Fuentes: S. Milg ram, "Behavioral Study of Obedience", journal of Abnormal and Social Psychology 67 (1963), pp. 371-378.

por alguien vestido con ropa ordinaria, o con el uniforme de un guardia de seguridad y les decían: "¿Ve al tipo parado allí junto al parquímetro? Ha excedido su tiempo de estacionamiento, pero no tiene cambio. ¡Déle una moneda de diez centavos!" Si bien menos de la mitad obedecieron la instrucción del solicitante vestido con ropa ordinaria, más de 90 por ciento lo hizo cuando el solicitante estaba uniformado (Bickman, 1974). Este mismo razonamiento se da con personal de ciertas ocupaciones que usan uniformes (por ejemplo, los miembros de la tripulación de un avión). Además de ser más fácil identificarlos de otros, los uniformes incrementan la posibilidad de que en situaciones de emergencia, sus instrucciones serán seguidas. De igual modo, hasta la presencia de algo tan trivial como tatuajes pueden afectar la cantidad del poder ejercido en un grupo. Uno de los autores del texto tenía un amigo llamado Del, que era gerente de una compa-

Capítulo 5

Poder e influencia

1 13

ñía editora de libros internacional. Del era un antiguo miembro de la marina mercante cuyos brazos estaban adornados con tatuajes. A menudo se quitaba la chaqueta del traje y se recogía las mangas de la camisa cuando las reuniones no iban por el rumbo que él quería y con frecuencia ejercía más influencia simplemente al exhibir sus tatuajes ante el resto del grupo. Un último factor situacional que puede afectar nuestro potencial de influir en otros es la presencia o ausencia de una crisis. Usualmente, los líderes pueden ejercer más poder durante una crisis que durante periodos de calma relativa. Quizá esto se deba a que en una crisis los líderes están dispuestos a recurrir a bases de poder que por lo común igno­ ran. Por ejemplo, nna líder que ha desarrollado relaciones interpersonales estrechas con seguidores en general usa su poder referente para influenciarlos. Sin embargo, en crisis o situaciones de emergencia, es II\ás probable que los líderes recurran a sus bases de poder legítimas y coercitivas para influir en los subordinados. Ése fue con precisión el descu­ brimiento de un estudio de las acciones de gerentes de bancos; era más probable que los gerentes de banco usaran poder legítimo y de coerción durante crisis que en situaciones sin crisis (Mulder, de Jong, I