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• Julio Soto

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FACULTAD DE NEGOCIOS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN

“PROYECTO DE NEGOCIO – EMPRESA BUENDIA”

Curso: Empresas familiares

Integrantes: Aguilar Tinta, Jonathan Alva Deza, María de los Ángeles Lú León, David Alonso Ramírez Sánchez, Carlos Alberto Profesor: Piero Guillermo Zaldívar Cuya Lima – Perú 2018

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DEDICATORIA

A nuestras familias, por su gran apoyo incondicional y la motivación que siempre se han preocupado en darnos para poder seguir adelante.

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Índice Introducción ................................................................................................................................... 5 CAPÍTULO 1. Diagnostico ........................................................................................................ 5 1.1. Análisis externo ....................................................................................................................5 1.1.1. Análisis PESTE .....................................................................................................5 1.1.2. Análisis PORTER ..................................................................................................7 1.2. Análisis interno .....................................................................................................................9 1.2.1. Análisis de ventas .................................................................................................9 1.2.2. Análisis de mercado ............................................................................................10 CAPÍTULO 2. FODA ............................................................................................................... 14 2.1. FODA estratégico ...............................................................................................................15 CAPÍTULO 3.

Problemas principales y específicos ................................................................ 16

CAPÍTULO 4.

Objetivo general y específicos ......................................................................... 16

CAPÍTULO 5. Marco teórico ................................................................................................... 16 5.1. Canales de ventas ..............................................................................................................16 5.1.1. Tipos de canales de ventas ................................................................................16 5.2. Rentabilidad ........................................................................................................................17 5.3. Público Objetivo ..................................................................................................................17 5.3.1. Tipos de Público o Target ...................................................................................18 5.4. Cultura Organizacional .......................................................................................................19 5.5. VENTAS .............................................................................................................................20 5.5.1. Definiciones de Venta .........................................................................................20 5.5.2. Antecedentes de las Ventas ...............................................................................21 5.5.3. Características de las ventas ..............................................................................21 5.5.4. Clasificación de las Ventas .................................................................................21 5.5.5. Tipos de Ventas ..................................................................................................22 5.5.6. Estrategias de Ventas .........................................................................................23 5.6. RIESGO ..............................................................................................................................24 5.6.1. Gestión del Riesgo: .............................................................................................24 5.6.2. Pérdida Esperada ...............................................................................................25 5.6.3. Pérdida Inesperada .............................................................................................25 5.6.4. Riesgo Crediticio .................................................................................................25 5.6.5. Riesgo Financiero ...............................................................................................26 5.6.6. Riesgo de Operaciones.......................................................................................26 5.6.7. Riesgo legal: .......................................................................................................27 5.6.8. Riesgo de Reputación: ........................................................................................27 CAPÍTULO 6. Explicación de la empresa ............................................................................... 27 6.1. Breve historia de la empresa: .............................................................................................27 6.2. Logotipo y Slogan actual ....................................................................................................27 6.3. Logotipo y Slogan propuesto ..............................................................................................27 6.4. Misión .................................................................................................................................29 6.5. Visión ..................................................................................................................................29 6.6. Valores................................................................................................................................29 Pág. 3

6.7. 6.8.

Principales Productos .........................................................................................................29 Ubicación: ...........................................................................................................................30

CAPÍTULO 7.

Protocolo familiar ............................................................................................. 30

CAPÍTULO 8. Jerarquía de puestos desarrollados ................................................................. 32 8.1. Jerarquía actual ..................................................................................................................32 8.2. Organigrama propuesto ......................................................................................................33 8.3. Perfil de puestos .................................................................................................................34 CAPÍTULO 9. Objetivos desarrollados.................................................................................... 38 9.1. Objetivo general .................................................................................................................38 9.1.1. Estrategias ..........................................................................................................39 9.2. Objetivos específicos ..........................................................................................................43 CAPÍTULO 10.

Resultados de los objetivos desarrollados .................................. 45

CAPÍTULO 11.

Recursos humanos ...................................................................... 47

CAPÍTULO 12.

Recursos económicos ................................................................. 48

CAPÍTULO 13.

Cronología ................................................................................... 48

Bibliografía ................................................................................................................................... 50

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Introducción CAPÍTULO 1.

Diagnostico

1.1. Análisis externo 1.1.1.

Análisis PESTE

1.1.1.1 Análisis Político En Perú existen diferencias entre el Poder Legislativo y el Poder Ejecutivo debido a la mayoría de la bancada política de la oposición en el legislativo que frena las acciones y los planes de gobierno que planea el ejecutivo (El Comercio, 2016). Esta coyuntura genera inconvenientes pues se corre el riesgo de que la no aprobación de leyes o la obstaculización de las mismas y de la promoción de acciones que promuevan la economía y fortalezcan el entorno social, genere un retraso en el avance del país, en materia de crecimiento económico, seguridad ciudadana, política monetaria y de impuestos, incentivo empresarial y medidas anticorrupción. Hasta el momento en el Perú, esto no ha impedido que se trabaje en el aspecto de salud, ya que se tiene la Ley 30021, sobre la promoción de alimentación saludable, que fue promulgada el 15 de junio del 2017; donde norma varios parámetros de expendio de alimentos y golosinas, tanto para el público en general como las golosinas para los niños. Esta ley nos beneficia debido a que regula la cantidad y tipo de químicos que pueden contener las golosinas para el consumo general, incluso dentro de los quioscos, comedores y cafeterías de colegios, universidades y centros laborales. Ya hemos mencionado que nuestro producto es libre de preservantes y químicos como el Sodio, azucares carbonatados; y es que se trata de un producto elaborado con leche fresca, frutos secos y azúcar natural. Así mismo, el país presenta una política de libre comercio, que nos permite laborar según las regulaciones inherentes; y así también establecer tratados de libre comercio con USA, Reino Unido y China. Esto es vital para nosotros porque nuestro proyecto es la exportación de estos dulces tradicionales, en un mercado como el norteamericano que también está buscando productos que no contengan químicos y prevengan la obesidad. 1.1.1.2 Análisis Económico El mercado al cual deseamos ingresar; Mercado de Confitería Chocolatera; representa un 0.05% del PBI 2016 y de este mercado la familia de confitería especializada representa un 4.2%, (datos obtenidos de informes PUCP 2017). Además, contamos con un PBI creciente en los últimos 3 años y siendo el más alto de la región Latinoamericana; a su vez, tenemos una tasa de inflación baja del 1.36%, según informes del MEF a marzo 2018.

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Así como se veremos en el cuadro inferior, el mercado norteamericano al cual deseamos ingresar con nuestro producto tendría una gran oportunidad; por su población y PBI, así mismo por que la FDA, tiene bien regulado la comercialización de productos que sean pro salud y no causen obesidad.

También aprovechar el éxito de la marca PERU, ya que debido a esto tenemos una gran exportación en el mercado alimenticio. Según los datos de la FDA para el año 2009.

1.1.1.3 Análisis Social Rolando Arellano (2016) describió seis tendencias para el consumidor peruano en el 2017 y hacia delante. Indicó que existe una nueva clase media más consolidada y representada en Lima por el 42% de la población. Asimismo, resalta la mayor independencia de las mujeres y su fortalecimiento en liderazgo y educación, lo cual trae consigo un menor número de integrantes por familia y un mayor consumo fuera de casa. También destaca la fuerza que representan los jóvenes y sus cualidades como millennials, entre las que destacan un predominio de independencia frente a los trabajadores dependientes. Las otras tres tendencias importantes están relacionadas a la relación cada vez mayor entre la Internet y los jóvenes, la presencia de nuevos ricos en el Perú con costumbres de clase media y cercanía a sus ciudades de origen. Sin duda, esto representa una oportunidad creciente para conquistar el segmento de mujeres y jóvenes millennials que podrían ser potenciales consumidores de nuestros productos. En una reciente encuesta realizada por Organic Trade Association se concluye que la mayoría de compradores de productos orgánicos en los Estados Unidos son millennials entre 18 y 34 años y que solo el 18% de familias no consumen ningún producto orgánico (Proexpansión, 2016). El estudio también indica que la mayoría de millennials ha crecido consumiendo alimentos orgánicos, por lo que se han apropiado de ese hábito, además de ser más reflexivos en sus compras ya que revisan qué productos son etiquetados como orgánicos, asimismo comprenden los amplios beneficios de una producción ecológica, y apoyan el trabajo y la subsistencia de los agricultores y el cuidado de los animales.

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En similitud, en el Perú el grupo de productores Ecológica Perú, indicó que el año 2015, el incremento de consumo de productos orgánicos en el país había llegado a 70% (El Actualidad Ambiental, 2015), mientras que De Marzo (2016), indica que estos productos podrían llegar a tener precios más elevados en un promedio del 73% con respecto a los precios de los productos tradicionales. Según Stolz et ál. (2011), las actitudes más importantes hacia la compra de productos orgánicos involucran los temas de preocupación por la salud, el medio ambiente, el sabor y la procedencia del producto. Por otro lado, las tasas de crecimiento poblacional se mantienen en 1.3%, mientras que la tasa de desempleo aumentó ligeramente de 4% a 4.40% a diciembre del 2016, siendo una de las tasas más bajas de la región. 1.1.1.4 Análisis Tecnológico Según el INEI (2016), en el primer trimestre del 2016, el 74% de jóvenes de 19 a 24 años de edad son los mayores usuarios de la Internet, mientras que en el rango de 24 a 40 años es el 54%. Asimismo, la penetración de esta tecnología permite una comunicación y publicidad más económica que la comunicación en medios tradicionales offline. Estos avances en Internet a nivel nacional y en todos los rangos de edad permiten un alcance más rápido y directo con jóvenes y adultos quienes podrían tener preferencia por productos orgánicos y una sensibilidad social. En este aspecto el uso de las redes sociales y el internet tiene un aumento exponencial, las visitas a páginas web propias como el uso de redes sociales involucra al 74% de la población en el país, (dato tomado de Arellano Marketing, 2017); así como también el aumento del uso de compras Online y venta telefónica ha crecido un 15% hasta noviembre del 2017, (según Arellano Marketing, 2017). 1.1.1.5 Análisis Ecológico Todos los países van a sufrir los efectos del cambio climático, pero los más vulnerables serán los países tropicales y sus poblaciones rurales. Se considera que este fenómeno traerá un cambio de paradigma y una reducción drástica del consumo de combustibles fósiles, hecho que afectará tanto a la política como a la economía mundial. Se estima que las alteraciones de los ecosistemas incidirán negativamente en las condiciones de competitividad económica. Pero en nuestro caso nuestros productores se encuentran en los valles de Ica, y tienen previsto planes para regadío y acciones en casos sequia para no ver afectada su producción. Adicionalmente a esto, seguimos la tendencia ecologista de la no contaminación con bolsas plásticas, por lo que nuestros productos serán hechos de un papel reciclable y el expendio será a granel y paquetes de 6, 12, 24 unidades las cuales serán puestas en cajas hechas de material reciclable también. La producción del producto es artesanal por lo cual no genera consumo de energía ya que se emplea la cocción en hornos de Gas Natural y son productos que no llevan preservantes en su elaboración. 1.1.2.

Análisis PORTER

1.1.2.1. Nuevos entrantes En el rubro de las tejas y choco tejas, existen pymes y hasta negocios informales, que solo buscarían lucrar sin brindar un producto de calidad. Esta fuerza es baja, ya que es poco usual que se emprenda una empresa dedicada exclusivamente a la producción de chocotejas y más si es de manera artesanal. La empresa Sra. Buendía mantiene 49 años en el mercado, el público que consume este producto es fiel, la competencia no cuenta con una tradición de marca o índices de calidad que pueda sobrepasar a dicha empresa, es decir, en Lima la entrada de nuevos competidores es menor a 10 empresas con reconocimiento. 1.1.2.2. Proveedores El poder de negociación con los proveedores de pecana y frutos como higo, limones, etc. Es favorable para nosotros, ya que para ellos, nosotros representamos un cliente importante. Nuestra empresa adquirirá gran parte de su capacidad productiva lo cual nos dará muchas herramientas para negociar. Tengamos en cuenta que dichos proveedores acostumbran asegurar la venta de su cosecha siguiente. Pág. 7

El poder de negociación que si se deberá tener bajo control es el de los proveedores de azúcar. Ya que en ellos no representamos clientes con gran porcentaje de compras. Estos proveedores cuentan con clientes de diversas empresas e incluso regiones. Sin embargo, ellos cuentan con mucha competencia, sumado a ello, el hecho de que el azúcar sea un producto de consumo básico equilibra sus precios a temas prácticamente macroeconómicos 1.1.2.3. Clientes El poder de negociación de los clientes es ínfimo y se define por las corrientes de la función de demanda ya que nosotros les venderemos a los clientes finales en su gran mayoría (al por menor). Estos clientes, son los que hacen posible afrontar los nuevos riesgos que implica nuestro futuro proyecto de exportación. Por otro lado, las confiterías cercanas a nuestro rubro también serán clientes nuestros, quienes no cuentan con un poder de negociación considerable ya que tampoco representarán un gran margen en nuestras ventas anuales. Además, nuestro producto será considerado por nuestros clientes por ser fabricados de manera “natural” (sin conservantes). Este hecho hace que las confiterías busquen nuestros productos justamente porque sus clientes lo solicitan. 1.1.2.4. Productos sustitutos La amenaza de productos sustitutos es baja, debido a que las tejas son productos que solo pueden competir entre sí. Si bien es cierto este producto entra en la categoría de confitería, no compite con el abanico de productos que existen en ella; ya que las tejas tienen una apreciación única que nace en los clientes. Sin embargo, no está demás establecer el hecho de que si existen productos sustitutos estos serían los productos de confitería como chocolates, caramelos, dulces en general, etc. 1.1.2.5. Rivalidad de la industria En lima, la competencia es constante, fuerte y equilibrada. Entre nuestros principales competidores están marcas como Helena, Rosalía, Matute y San Juan. El poder de negociación en Lima, está a nuestro favor porque la marca “Helena” tiene como fortaleza la exportación, así como por ejemplo chocolates La Ibérica, que es una marca reconocida por su excelente calidad, tiene su fábrica ubicada en la provincia de Arequipa, cerca al manantial que sirve como materia prima en la preparación de sus productos, esta fuerza en el mercado limeño sigue siendo baja, porque las empresas mencionadas llevan preservantes a comparación del producto artesanal que nosotros ofrecemos a nuestro público.

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1.2. Análisis interno 1.2.1.

Análisis de ventas

La producción del cacao en nuestro país nos es favorable ya que somos agentes de exportación de este producto, hoy en día está siendo bien aprovechada en el mundo de la confitería peruana, que ya se usa para la elaboración de este producto como materia prima. En el caso de la elaboración de tejas y chocotejas su participación en el mercado nacional es baja, sin embargo, se está trabajando la forma de poder llegar al consumidor a modo de que gran parte de la sociedad, empiece a consumir con más frecuencia este tipo de producto derivados del cacao. Dentro del mercado de las chocotejas son pocas las marcas que puedan sobre salir, en ventas o ser simplemente identificadas por el consumidor, en el caso de Buendía, da prioridad a su calidad de producto, que ha permitido poder alcanzar buenos índices de venta, todo esto se debe a un trabajo elaborado desde la producción de producto, pasando por diferentes controles y estándares de calidad. Dentro de las ventas obtenidas se ha analizado que está teniendo un crecimiento continuo en el consumo de este producto, donde se caracteriza la presentación más popular de la chocoteja: la chocoteja de pecana, seguida de la teja de pecana y teja de higo. El crecimiento que está teniendo la venta de tejas y chocotejas, ha logrado que cada vez pequeños negocios empiecen con la venta de este producto, esto quiere decir que no ha tenido alguna baja desde su aparición en el mercado y está siendo muy bien aprovechada hoy en día. En este punto de análisis interno nos enfocamos a la comparación horizontal de las ventas en los meses pasados para resaltar las tendencias que se producen en el volumen de ventas de la empresa Buendía a través del tiempo. En el siguiente análisis de ventas tomaremos como comparativo los dos primeros trimestres del año 2018, en donde se aprecia el incremento de ventas que ha tenido la empresa Sra. Buen Día. En este primer cuadro podemos ver que existe un incremento desde el primer mes en nuestros tres productos estrellas, teniendo un total de 17,545.00 en el último mes, en el cual podemos observar que aumenta un promedio de 10% encada mes. Producto PRODUCTO 1: Teja de Pecana PRODUCTO 2: Higo Relleno PRODUCTO 3: Pecana Rellana TOTAL PORCENTAJE

Enero 5,500 4,500 4,500

14,500 100%

Febrero 6,050 4,950 4,950

Marzo 6,655 5,445 5,445

15,950 17,545 110% 121%

En el segundo cuadro, apreciamos el incremento de ventas de la empresa Sra. Buen Día, obteniendo un total de 23,352.00 en el último mes, en el cual podemos observar que aumenta un promedio de 10% encada mes.

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Producto

Abril

Mayo

PRODUCTO 1: Teja de Pecana

7,321

8,053

8,858

PRODUCTO 2: Higo Relleno

5,990

6,588

7,247

PRODUCTO 3: Pecana Rellana

5,990

6,588

7,247

19,301 21,229

23,352

TOTAL PORCENTAJE

100%

110%

Junio

121%

Resumen por Trimestre: Producto

PRIMER TRIMESTRE

SEGUNDO TRIMESTRE

PRODUCTO 1: Teja de Pecana

18,205 14,895 14,895 47,995

24,232 19,825 19,825 63,882

100%

133%

PRODUCTO 2: Higo Relleno PRODUCTO 3: Pecana Rellana TOTAL PORCENTAJE

Como se puede apreciar en el segundo trimestre hay un incremento de las ventas de un 33% con referente al primer trimestre del año, esto se debe a una investigación de mercado la cual nos permite ofrecer un producto de alta calidad a nuestro público objetivo satisfaciendo sus necesidades y deseos teniendo en cuenta las nuevas estrategias que ha puesto en práctica la empresa como las que se detallan a continuación. Producto 100 % peruano lo cual hace atractivo y agradable para el mercado local al cual nos estamos dirigiendo, ponemos en evidencia y punto importante la preparación de nuestras chocotejas, que no llevan preservantes lo que comporta una entrega completamente saludable. Se ha implementado en una estrategia de distribución en nuestros puntos de venta, como se sabe, la empresa Sra. Buen Día, tiene su producción principal en la provincia de Ica, pero se están abriendo más puntos de ventas en los alrededores y en la provincia de Lima, un mercado en donde se requiere mayor influencia. 1.2.2.

Análisis de mercado

Definimos al análisis de mercado como la recolección de datos sobre clientes, competidores y el mercado en el que nos queremos desarrollar, mejor dicho, realizamos una investigación de mercado. El tamaño del mercado actual de chocolates está comprendido entre 600 y 700 millones de soles, esta cifra incluye chocolates desde 50 centavos de sol hasta estuches finos de 200 soles, en la línea gourmet existe una participación de 60% en chocolates y un 80% en Tejas y Chocotejas en la línea de dulces artesanales. Buendía produce aproximadamente 95 toneladas de chocolate este último año. En las épocas de mayor demanda como San Valentín, La Fiesta de la Vendimia, Día de la Madre, Fiestas Patrias, Navidad, etc., pueden llegar a vender hasta el 10% más de lo proyectado.

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Tamaño y Proyección del Mercado de Chocolatería

Los datos analizados se utilizarán como backup para la toma de decisiones. Servirá tanto para conocer aproximadamente la tasa de éxito en el lanzamiento de nuestro producto artesanal en el mercado, como para crear un plan de negocios personalizado. En este análisis los stakeholders juegan un rol principal la cual detallaremos a continuación.

1. 2. 3. 4.

Competencia Proveedores Clientes Productos sustitutos

Por ejemplo, nuestro principal competidor es la empresa HELENA S.A. la cual actualmente exporta chocotejas al país estadounidense, asimismo esta empresa se encuentra posicionada en la región de Lima por contar con distintas tiendas ubicadas estratégicamente a comparación de nuestra empresa que solo cuenta con tres puntos de ventas. Sin embargo, en la provincia de ICA contamos con la gran participación de mercado ya que el público reconoce la calidad del producto por ser 100% artesanal. Es importante aclarar que el análisis de mercado no garantiza el éxito del producto, sino que disminuye los riesgos de la inversión. Por ello, será necesario un análisis de mercado previo al lanzamiento de nuestros productos, un seguimiento continuo de la consecución de objetivos y de la aceptación del producto en el mercado de referencia. Así mismo se podría conocer la viabilidad comercial y agrupando aquellos clientes con un perfil similar, además de identificar los nichos y seleccionar los que más interesan a la empresa

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Distribuidores Con lo que respecta a la distribución de nuestro producto artesanal, que va intentar maximizar nuestros canales y buscar otros nuevos. Trabajamos con distribuidores de la zona de la provincia de Ica en donde se encuentra nuestra empresa madre y también con un almacén dentro de nuestro local con el espacio suficiente grande para albergar nuestro stock, esto sin contar con nuestra tienda virtual (Facebook). Para que nuestro producto llegue a nuestras tiendas de Ica y en la provincia de Lima nos ayudaremos de nuestros distribuidores oficiales que mencionamos a continuación: DISTRIBUIDORES OFICIALES: 

HOTEL QUEIROLO (ICA)



HOTEL MOSSONE (ICA)



HOTEL CASA SUR (ICA)



HOTEL ICA (ICA)



LICORERIA LA VIÑA (PARACAS)



HOTEL BAMBOO (PARACAS)



HOTEL CASA ANDINA (CHINCHA)



REST. EL BATAN (CHINCHA)



MINIMARKET FOOD FAIR (LIMA)



MINIMARKET ARAKAKI (LIMA)



CAFÉ 347 (LIMA)



ISOLINA TABERNA PERUAN (LIMA)



DÉDALO CAFÉ BARRANCO (LIMA)



ZIMMERMAN (LIMA)



BODEGA ASTURIAS (LIMA)



BODEGA PISELLI (LIMA)

TIENDAS OFICIALES 

CALLE NAZCA 247 (ICA)



AV SAN MARTIN 1229 (ICA)



CC PLAZA DEL SOL (ICA)



CC EL QUINDE (ICA)



CALLE LIBERTAD 139 (ICA)



MARINA TURISTICA DE PARACAS (PARACAS) 12



CALLE LIMA 351 CHINCHA ALTA (CHINCHA)



AV MARISCAL BENAVIDES 703 CHINCHA ALTA (CHINCHA)



CALLE E. DIEZCANSECO 306 - MIRAFLORES (LIMA)



AV. CAMINOS DEL INCA 1506 - SURCO (LIMA)

Clientes Nuestros clientes son personas que vean nuestro producto, la marca y busquen una alternativa a la variedad de los dulces tradicionales, nos referimos a las trufas y cupcackes Clientes Catering: Personas que realizan eventos y ofrecen dentro de su lista de artículos comestibles dulces o postres de acompañamiento. Productos sustitutos Si bien es cierto existe una gran variedad de productos sustitutos, como caramelos, galletas y hay muchas empresas nacionales e internacionales, la chocotejas al ser un producto hecho no solo de chocolate, sino que se complementa con pecanas, higos entre otros frutos, solo puede competir entre sí, es decir, la chocotejas no puede competir con el caramelo, o viceversa, puesto que de alguna manera son dirigidos a públicos distintos.

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CAPÍTULO 2.

FODA

El FODA es una técnica que permite plasmar el Know how o saber hacer de las personas que se involucran en un determinado negocio, con esta herramienta se puede determinar las situaciones que vive la empresa y de acuerdo a ello, poder implementar medidas que logren un mejor rumbo para el negocio. En este caso hemos plasmado el FODA de la empresa Sra. Buendía.

FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS

1. Calidad de producto, receta casera secreta. 2. Valor de la marca nacional (49 años). 3. Crecimiento sostenido de las ventas. 4. Mano de obra competente.

DEBILIDADES

1. Estancamiento de capacidad productiva. 2. Nombre del producto inadecuado para uso internacional. 3. Corta vida de preservación, (30 días). 4. Pocos puntos de venta. 5. Falta de cultura organizacional. 6. Misión y visión no conocida.

AMENAZAS

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

1. Incursión de nuevos productos. 2. Iniciar exportaciones. 3. Tener mejores facilidades crediticias. 4. Desarrollo tecnológico. 5. Fácil de comercializar.

1. 2. 3.

Competencia informal, bajos costos operativos. Desastres Naturales, sequias, inundaciones. Políticas.

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2.1. FODA estratégico

D1. Estancamiento de capacidad productiva.

FODA estratégico

F1. Calidad de producto, receta casera secreta.

D2. Empresa familiar.

F2. Valor de la marca (49 años).

D3. Corta vida de preservación (30 días).

F3. Crecimiento sostenido de las ventas.

D4. Pocos puntos de venta.

F4. Mano de obra competente.

D5. Falta de cultura organizacional. D6. Misión y visión no conocida.

Estrategias FO: O1. Incursión de nuevos productos. O2. Iniciar exportaciones. O3. Tener mejores facilidades crediticias. O4. Desarrollo tecnológico. O5. Fácil de comercializar.

- Aprovechar la mano de obra competente para aumentar la gama de productos. (F4-O1) - Tomar el valor de la marca y el demostrado crecimiento sostenido para acceder a créditos empresariales (F2,F3-O3) - Aprovechar la calidad del producto para poder realizar exportaciones (F1-O2)

Estrategias DO: - Mejorar la capacidad productiva sin afectar su forma natural, para ir a la vanguardia con el desarrollo tecnológico. (D1-O4) - Fortalecer la cultura organizacional de manera que los trabajadores puedan identificarse en hacer nuevos productos, ya que está dentro de su visión. (D5,D6-O1)

Estrategias FA: A1. Competencia informal, bajos costos operativos. A2. Desastres Naturales, sequias, inundaciones. A3. Políticas Internas, (remuneraciones).

- Realizar mayor publicidad sobre la calidad del producto y el valor de su marca para hacer frente a la competencia informal cuyo costo es menor pero no tiene la misma calidad. (F1,F2A1) - Tener en cuenta el almacenaje de los puntos de mayor crecimiento en ventas de manera que en caso de desastres naturales, no se vean afectados. (F3-A2)

Estrategias DA: - Aumentar los puntos de ventas de manera que se pueda combatir a la competencia informal llegando a puntos donde ellos están; y diversificando el riesgo de los desastres naturales. (D4-A1,A2)

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CAPÍTULO 3.

Problemas principales y específicos

PROBLEMA PRINCIPAL ¿Cómo será el canal de venta en el exterior para aumentar la rentabilidad de la empresa? PROBLEMAS ESPECIFICOS ¿Cómo el nombre del producto influye en la aceptación con el público estadounidense? ¿Cómo la corta vida de preservación del producto aumenta el riesgo de pérdida en la empresa al exportar? ¿Cómo la cultura organizacional influye en el crecimiento de las ventas?

CAPÍTULO 4.

Objetivo general y específicos

OBJETIVO GENERAL Indicar los puntos de ventas actuales de la empresa y determinar un punto de venta en el extranjero para poder iniciar el proceso de internacionalización. OBJETIVOS ESPECIFICOS Proponer un nombre de producto que vaya de acuerdo a los estándares internacionales, sin perder el sentido de la marca. Conocer el medio que ofrezca un servicio de entrega más rápido y con mayores beneficios para la empresa en el exterior. Presentar un plan de inducción a la cultura de la empresa con el fin de motivar a los colaboradores a sentirse orgullosos de pertenecer a ella.

CAPÍTULO 5.

Marco teórico

5.1. Canales de ventas También llamado canales de distribución, son los puestos de ventas que una empresa o persona tiene para poder comercializar su producto o servicio. Cabe señalar, que conforme avanza la globalización, los canales de distribución también se van transformando al punto de traspasar fronteras, en tal sentido, ya no solo se habla de un canal de venta físico o dicho de otro modo de una tienda o un local, sino que también de otros medios por los cuales se puede ofrecer un producto o servicio y realizar una transacción. 5.1.1. Tipos de canales de ventas 

Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores): Este tipo de canal no tiene ningún nivel de intermediarios, por tanto, el productor o fabricante desempeña la mayoría de las funciones de mercadotecnia tales como comercialización, transporte, almacenaje y 16

aceptación de riesgos sin la ayuda de ningún intermediario. Las actividades de venta directa (que incluyen ventas por teléfono, compras por correo y de catálogo, al igual que las formas de ventas electrónicas al detalle, como las compras en línea y las redes de televisión para la compra desde el hogar) son un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal. 

Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los detallistas o minoristas (tiendas especializadas, almacenes, supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia, gasolineras, boutiques, entre otros). En estos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas (detallistas) que venden los productos al público y hacen los pedidos.



Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal de distribución contiene dos niveles de intermediarios: 1) los mayoristas (intermediarios que realizan habitualmente actividades de venta al por mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los detallistas que los adquieren para revenderlos) y 2) los detallistas (intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes y/o servicios al detalle al consumidor final). Este canal se utiliza para distribuir productos como medicinas, ferretería y alimentos de gran demanda, ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor ni a todos los detallistas.



Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este canal contiene tres niveles de intermediarios: 1) El Agente Intermediario (que por lo general, son firmas comerciales que buscan clientes para los productores o les ayudan a establecer tratos comerciales; no tienen actividad de fabricación ni tienen la titularidad de los productos que ofrecen), 2) los mayoristas y 3) los detallistas. Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeños fabricantes y muchos comerciantes detallistas que carecen de recursos para encontrarse unos a otros. (Thompson, 2007). 5.2.

Rentabilidad

“(…) la rentabilidad empresarial es un indicador, que confrontando los ingresos obtenidos con los recursos utilizados, provee de elementos de juicio económicos y financieros que posibilitan la elección entre diferentes alternativas, valorar la eficiencia en el uso de los recursos y determinar hasta donde se han alcanzado los objetivos organizacionales.”( (Chacón G. , 2007, pág. 40)

5.3. Público Objetivo “(…) conjunto de individuos relacionados con una organización que se unen en torno a un problema común. (…) colectivos que se crean como respuesta a una organización y que sólo existen si una organización los detecta y los identifica como tal.” (Míguez González, 2013, pág. 141) Por otro lado, el profesor y consultor en marketing digital José Facchin, nos da a conocer un concepto más simple de comprender acerca del público objetivo y habla también de la importancia que tiene conocer este si se piensa emprender un negocio. “El público objetivo, en pocas palabras, podríamos definirlo como el grupo de personas que quieren y/o necesitan lo que nuestro negocio o marca pude ofrecerles y, por esa razón, serán mucho más propensos a consumir nuestros productos y a contratar nuestros servicios profesionales. (…)En la actualidad, conocer esta segmentación o aprender a identificar correctamente a nuestros potenciales consumidores, es en esencia fundamental para poder diseñar cualquier estrategia comercial o de marketing.” (Facchin, 2018) “Utilizando un poco el sentido común y buscando simplificar las cosas, podríamos identificar algunas características específicas de un grupo de personas o empresas, según los parámetros que pensemos que son los más representativos del tipo de cliente potencial o propenso a adquirir nuestros productos o servicios. Estas características suelen ser llamadas perfil (del cliente, seguidor o usuario).

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En la mayoría de los casos hay unas cuantas características generales que se pueden tener en cuenta para ayudarnos a clasificar esos clientes. Por ejemplo: edad, género, nivel de ingresos, estudios, hábitos de compra, ocupación o profesión, estado civil, situación familiar (hijos o sin hijos), ubicación geográfica, grupo étnico, afiliaciones o inclinaciones políticas, aficiones e intereses, etc. (…) en algunos productos muy específicos, debemos tener más en cuenta puntos tales como el nivel de ingresos y/o de conocimientos técnicos que posee ese target, sobre todo, para elegir las plataformas en las que tengamos mayor posibilidad de encontrarlos y poder comunicarnos con ellos sin ser demasiado intrusivo.” (Facchin, 2018) 5.3.1.

Tipos de Público o Target

Los diferentes grupos generacionales de nuestra sociedad están clasificados según el parámetro de la edad de nacimiento. Aunque dentro de cada generación existen diferentes grupos de públicos, sí que existen algunos patrones homogéneos para gran parte de ellos, ya que están relacionados con la época en la que nacieron y cómo han vivido los distintos cambios que se han producido en el ámbito global. Antes de crear una empresa, deberás tener en cuenta las claves de cada una de las clases de target que podemos encontrar. Aquí puedes ver algunos ejemplos de público objetivo según la edad para tu empresa. Maturist De esta generación forman parte todas las personas nacidas antes del año 1945. Es un grupo muy tradicional, ya que su avanzada edad hace que vean con cierta extrañeza todos lo que existe en nuestra sociedad actual. Además, su mentalidad aún se encuentra anclada a las ideas más clásicas de la vida. Su modelo de familia, en la mayoría de ocasiones, es el de la mujer como ama de casa y el hombre como el que se encarga de sacar la familia adelante. Baby Boomers Los Baby Boomers son la generación nacida entre los años 1946 y 1964, por lo que son un grupo de personas que poseen entre 50 años y 65 años aproximadamente. Su proviene de que nacieron en la época en la que se produjo un aumento importante de la natalidad, donde el rock&roll y la era hippie. Están cercanos a la jubilación y ya piensan en ella y en lo que va ocurrir cuando ocurra. Para ellos el trabajo es una de las partes fundamentales de la vida, por lo que encontrar un trabajo en una empresa y hacer carrera para tener un puesto asegurado toda la vida es uno de las ideas más generalizada. Sin embargo, ya empieza a cambiar el modelo tradicional de familia, donde se empieza a ver un mayor número de viudos, divorciados y solteros. Generación X En esta generación encontramos a todas las personas cuya fecha de nacimiento se encuentra aproximadamente entre el año 1965 y 1978. Se les considera que es la generación más adaptable al cambio porque son muchos los que han vivido y que han integrado a sus vidas. El modelo tradicional de familia ya no existe, el laboral también ha cambiado por completo. Todo es más inestable y hay que ser flexible para adaptarse. Un ejemplo de ello es la revolución digital que ha cambiado sus vidas por completo. Esta generación ya utiliza Internet a diario en su trabajo, en su casa, para buscar información y para realizar comprar, aunque algunos aún sean reticentes para ello. Generación Y (Millenials) Los Millenials son la primera generación nativa digital, la cual pertenece a los nacimiento producidos entre 1981 y 1995. Han vivido en sus carnes la realidad de las crisis económicas mundiales, el calentamiento global, y muchas otras cuestiones importantes de nuestra sociedad. Empieza la época digital donde la comunicación cambia por completo debido a las nuevas tecnologías y las redes sociales. Esta generación ve el modelo de vida de las anteriores como el pasado. La mujer desarrolla su etapa profesional igual que lo hace el hombre. En el aspecto familiar todo cambia, ya que muchas personas no ven con buenos ojos casarse y tener hijos. Lo mismo ocurre con el modelo laboral, donde no hay 18

miedo al fracaso o miedo a emprender, en el que surgen los emprendedores que buscan iniciar sus propios caminos empresariales. Los trabajadores no ven mal cambiar de trabajo, ya que comprenden que el trabajo es flexible y no se ven para toda la vida en el mismo lugar de trabajo y el móvil es su compañero de viaje. Generación Z (Pivotals) Son más nativos digitales, si cabe todavía, que los millenials. Nacieron entre 1996 y la actualidad, y desde la infancia han estado en contacto con la tecnología a través de los juegos, las consolas o los móviles que pertenecían a sus adultos. Su vida está conectada a los aspectos tecnológicos, y muchos de ellos la utilizan para ganarse la vida a través de sus hobbies como los juegos, youtubers, etc. La mayoría aún no se han incorporado al mercado laboral pero la mayoría buscan tener su propia empresa, trabajos flexibles, trabajar desde casa y opciones cómodas para trabajar. ESAN, nos brinda dos pasos importantes para establecer nuestro público objetivo: Establecer un mercado objetivo: Para agrupar a los miembros de una comunidad y establecer un mercado objetivo se puede utilizar los siguientes criterios: Sociodemográficos: Se utilizan variables como el sexo, la edad, la posición en la familia, el nivel de estudios, entre otros. Socioeconómicos: Se considera principalmente el nivel de ingresos. Psicográficos: Se toma en cuenta la personalidad, el estilo de vida y el sistema de valores de los consumidores. Este criterio es cada vez más utilizado por los profesionales del marketing. Indagar: Para una segmentación más específica se puede utilizar herramientas de investigación como encuestas y grupos focales, así como incorporar otras variables cualitativas. Esto ayudará a entender más al público objetivo y a diseñar estrategias más efectivas. Tomando en cuenta estos pasos, se podrá definir adecuadamente el público objetivo para una marca, producto o campaña. Sin embargo, es importante considerar que las necesidades y preferencias de los consumidores pueden variar, ya sea como respuesta a hechos concretos en la sociedad o al simple paso del tiempo. Es importante prestar atención a la aparición de nuevas tendencias de consumo para ajustar el plan de acuerdo a las necesidades reales del mercado. (ESAN, 2015)

5.4. Cultura Organizacional “Define la cultura organizacional como el patrón de supuestos básicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna, y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas” (Cújar Vertel, 2013, pág. 351) “Schein los conceptualiza como niveles de cultura, estos tres niveles de cultura no son estáticos ni independientes, se interrelacionan y conforman las creencias y presunciones básicas de la cultura organizacional: El nivel 1: Producciones...está dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado y la conducta expresa de sus miembros. El nivel 2: Valores, que reflejan en última instancia la manera en que deben relacionarse los individuos, ejercer el poder y pueden ser validados si se comprueba que reducen la incertidumbre y la ansiedad. El nivel 3: presunciones subyacentes básicas, permite la solución a un problema cuando esta se ha dado repetidamente y queda a la larga asentada. 19

Además, permite la integración interna en el afianzamiento de sus procesos de adaptación, para funcionar como un sistema social. Frente a esta función, Schein (1988), plantea que deben existir cuestiones internas que toda empresa debe desarrollar: Lenguaje común y categorías conceptuales, si el grupo no puede comunicarse ni entenderse bien, el grupo es imposible. Limites, grupales y criterios para la inclusión y exclusión, conceso común sobre quienes están dentro y quienes fuera. Poder y jerarquía, es vital para que los miembros puedan controlar sus sentimientos agresivos. Intimidad amistad y amor, Relaciones entre iguales y entre los sexos. Recompensas y castigos, todo grupo debe saber cuáles son. Ideología y religión” (Pedraza Alvarez, Obispo Salazar, Vasquez Gonzalez, & Gomez Gomez, 2015) “la cultura organizacional es vista como un sistema específico organizativo de supuestos y valores compartidos que les asignan mayor importancia a los modelos de comportamiento transmitidos a los nuevos miembros de la organización formal o informalmente [...] basada en las creencias internamente orientadas a cómo administrar y externamente, a cómo competir.(…) La perspectiva cultural de las organizaciones como materia de estudio se afianza en los años setenta a raíz del crecimiento de la complejidad del concepto de empresa de aquel tiempo. Así se empieza a reconocer en dichos años que una empresa, además de ser un ente económico, es un ente social. Conforme se fue avanzando en el tiempo se fue reconociendo que no existe un plan maestro para manejar de manera genérica todas las empresas que permitiera garantizar su éxito, ya que cada empresa era diferente, cada una tenía una historia particular, es decir, una cultura única e inimitable. Más aun, cada empresa tiene un proceso de desarrollo diferente. Cada compañía tiene su propia historia que contar respecto al desarrollo de sus estrategias y estructuras de organización, así como respecto a la evolución del papel de su fundador. (Steckerl Guerrero, 2005, pág. 200)

5.5. VENTAS La venta es el intercambio de productos o servicios por unidades monetarias que se produce entre el vendedor y el cliente, buscando la satisfacción de las necesidades del cliente y el logro de los objetivos del vendedor. Cabe destacar, que esto se hace desde una perspectiva de la orientación al cliente que todo vendedor debe tener, es decir, cumplir sus objetivos de ventas, partiendo de la averiguación, análisis y satisfacción de las necesidades del cliente. Un continuo que representa la dificultad o complejidad de las tareas de ventas ya desde la venta de respuesta (toma de pedidos) a la venta altamente creativa que se requiere para obtener nuevos negocios (obtención de pedidos). Adviértase que la venta de intangibles a nuevos clientes requiere el nivel más elevado de creatividad. En la economía industrial moderna la capacidad productiva ha sido estructurada a tal grado que la mayor parte de los mercados es de compradores y los vendedores tienen que trabajar duro para ganar clientes. El público adopta la mercadotecnia con ventas y publicidad agresiva. Las ventas se enfocan en las necesidades del vendedor, la mercadotecnia en las necesidades del comprador. El comercial debe convertir los beneficios del producto o servicio en beneficios que satisfagan las necesidades del cliente. La argumentación de ventas debe centrarse en las necesidades del cliente y no en los atributos del producto o servicio. 5.5.1.

Definiciones de Venta

Este término es de uso universal y cuando se pide hacer una definición de esta muy pocos lo hacen, pues la mayoría al pensar en ventas piensa en la compra de un objeto. Para manejar entonces qué es ventas se presentan a continuación algunas definiciones: “Es la transferencia de una propiedad entre una persona y otra a cambio de un pago en valor”. “El proceso personal o impersonal de persuadir a un cliente potencial para que compre una mercancía o servicio, o para que actúe en forma favorable respecto de una idea que tiene importancia comercial para el vendedor”. “Acciones de vender. Cesión mediante un precio convenido. La venta se puede dar al crédito o corto plazo”. “Es la acción por medio de la cual el consumidor acepta las condiciones de uso de un producto de una empresa para consumirlo”.

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5.5.2.

Antecedentes de las Ventas

Las ventas son vitales, no sólo hoy sino a través de la historia económica y en el futuro, debido a una cuestión simple: si no hay ventas, no hay utilidades, no hay rendimientos para el inversionista, no hay salario ni empleo, es decir, no hay nada. Toda empresa, con ánimo de lucro, vive de lo que vende, ya sea una multinacional o un pequeño productor. Debido a ello, llego un momento en que se le dio tanta importancia a las ventas que se dio paso a la famosa “Etapa de Orientación a las Ventas”. Esta etapa hace referencia al hecho, de que el problema principal ya no consistía en producir o crecer lo suficiente, sino, en cómo vender la producción. El simple hecho de ofrecer un buen producto no era garantía de tener éxito en el mercado. Los administradores empezaron a darse cuenta de que se requerían esfuerzos especiales para vender sus productos en un ambiente donde el público tenía la oportunidad de seleccionar entre muchas opciones; la etapa se caracterizo por un amplio recurso a actividad promocional con el fin de vender los productos que la empresa quería fabricar. En esta etapa, las actividades relacionadas con las ventas y los ejecutivos de ventas empezaron a obtener el respecto y responsabilidad por parte de los directivos. Junto con la responsabilidad aumentaron las expectativas acerca de su desempeño. Por desgracia, durante este periodo fueron apareciendo una venta demasiado agresiva (la llamada “Venta Dura”) y tácticas poco éticas. De ahí que esta función haya adquirido una reputación negativa a los ojos de muchos. Incluso hoy algunas organizaciones están convencidas de la necesidad de aplicar la venta dura para poder prosperar. 5.5.3.

Características de las ventas

Muchas personas en algún momento tienden a confundir o generalizar marketing con ventas o a creer que pueden utilizarse como sinónimos. Sin embargo, existen profundas diferencias que caracterizan ambas actividades. La principal radica en que la venta se centra en el interior y en cambio, el marketing está orientado al exterior. Cuando una compañía fabrica un producto y luego trata de convencer al público para que lo compre, estamos hablando de la venta. En efecto, la empresa trata de alterar la demanda del consumidor para ajustarla a la oferta que ella hace del producto. Para conocer o identificar las ventas del marketing a continuación se presentan algunas características:      5.5.4.

Se enfatiza el producto La compañía primero fabrica el producto y luego encuentra la manera de venderlo. La dirección se orienta al volumen de ventas. La planeación es de corto plazo a partir de los productos y mercados actuales. Se hace hincapié en las necesidades del vendedor. Clasificación de las Ventas

Las ventas se clasifican de acuerdo al segmento de mercado y al producto, tomando en cuenta el poder adquisitivo para la comercialización del producto y/o servicio. La clasificación es un factor muy importante porque en ellas se miden los estándares de producción, así como también el resultado de las utilidades son más efectivos. A continuación se desglosa la clasificación de las ventas. 5.5.4.1. Ventas al detalle Tiendas departamentales: Ofrece una amplia variedad de productos de comparación y de especialidad, entre ellas ropa, cosméticos, aparatos del hogar. Las compras se realizan generalmente en cada departamento, en lugar de llevarse al área central. Tiendas especializadas: Estas permiten que los detallistas pulan sus estrategias de segmentación y ajusten sus mercancías para mercados metas más específicos.

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Los Supermercados: Este es un detallista grande y esta dividido en departamentos de autoservicios, especializados en alimentos y algunos productos no alimenticios. Tiendas de conveniencia: Se define como un supermercado miniatura con una sola línea de artículos básicos de alta rotación. Estas tiendas suelen localizarse cerca de áreas residenciales y están abiertas las 24 horas los siete días de la semana. Tiendas de Descuento: Detallistas que compiten con precios bajos de alta rotación y volúmenes altos. 5.5.4.2. Ventas Directas Los vendedores ofrecen productos de puerta a puerta, de oficinas o en reuniones de ventas en hogares. En la actualidad la mayoría de las ventas directas favorecen los pronósticos de ventas, ya que las ventas se están personalizando y de esta manera se puede ofrecer los productos y escuchar las sugerencias de los consumidores/usuarios. La mercadotecnia directa: Es ocasionalmente llamado mercadotecnia de respuesta directa se refiere a la técnica utilizada para conseguir que los clientes hagan las compras desde su hogar, oficina u otro ambiente ajeno a las tiendas físicas existentes. Estas técnicas incluyen: correo directo, catálogos, pedidos por correo, Telemarketing y ventas electrónicas . Los compradores que utilizan estos métodos se hallan menos limitados por las situaciones tradicionales de compras. Ventas al menudeo: Designa la venta y todas las actividades relacionadas directamente con ellas, de bienes y servicios al consumidor para su uso personal, no empresarial. Ventas al mayoreo: Los mayorista facilitan el movimiento de productos y servicios desde el fabricante al detallista . Desde punto global hay dos tipos de mayoristas : comerciantes mayoristas y agentes e intermediarios . Por lo general, las características del producto , las consideraciones del mercado determinan que tipo de intercambio mayorista debe usar el fabricante. Comerciantes mayoristas: Es un establecimiento que compra bienes a los fabricantes y estos los revende a negocios gubernamentales , otros mayoristas o detallistas. Todos los comerciantes mayoristas tienen la propiedad de los bienes que venden , la mayor parte de los comerciantes mayoristas operan una o dos bodegas en las que reciben los bienes, los almacenan y después los revender. Agentes intermediarios: Representan a los detallistas, mayoristas o fabricantes y no tienen derecho sobre la mercancía . A diferencia de los mayoristas , los agentes o intermediarios solo facilitan las ventas y a menudo tienen poco que aportar a las condiciones de estas; sin embargo reciben una comisión de acuerdo al volumen de venta. 5.5.5.

Tipos de Ventas

Dos trabajos de ventas no son exactamente iguales ; aun cuando tengan el mismo nombre y descripción , la manera de realizar cada uno de ellos puede ser diferente. Con todo, se puede utilizar una variedad de bases para establecer categorías de tipos de trabajos de ventas . A continuación se ofrece algunos tipos de venta: Ventas por respuestas o sensibilidad: El vendedor reacciona ante la exigencia del comprador . En este caso, los principales tipos son conductores – repetidores y una gran parte de las venta al por menor. Los conductores que distribuyen bebidas de gaseosa o combustible y los dependientes en almacenes de electrodomésticos o vestuario, son algunos ejemplos. Venta Comercial: Como en las ventas por respuesta, los vendedores, en primera instancia, quien toma los pedidos, pero con más énfasis en el servicio. La venta comercial incluye llamar a los distribuidores, tomar pedidos, enviar el producto, realizar presentaciones y rotar inventarios. Este tipo 22

de venta predomina en las industrias de productos alimenticios, textiles , vestuarios y artículos del hogar. Venta de Misión Empresarial: Aunque los vendedores de misión por lo general no toman pedidos , hay ocasiones en que deben hacerlo. Sin embargo, su responsabilidad primaria es explicar un nuevo producto al mercado antes de que el producto total este disponible. El ejemplo clásico de un vendedor de misión empresarial que toma el pedido, además de explicar el producto , es el visitador médico que llama a los médicos con el fin de ofrecerles nuevos medicamentos . El vendedor de misión entrega a los médicos muestras gratuitas de los medicamentos y los ánima a darlas y anotar los resultados. Venta Técnica: El vendedor resuelve los problemas de los clientes a través de su peripecia y experiencia. La venta técnica, es común en productos industriales como sus productos químicos , maquinaria y equipo pesado. La habilidad del vendedor para identificar analizar y resolver los problemas de los clientes es esencial. En general, los vendedores técnicos llaman a los clientes potenciales que se han identificado un problema y esperan que la compañía del vendedor les ofrezca posibles soluciones. Venta Creativa: El vendedor toma pedidos enfatiza y estimula la demanda de los productos. Este tipo de venta suele relacionarse con nuevos productos o con un existente que se va introducir en un mercado nuevo. El vendedor debe convencer a los clientes potenciales de que tienen un problema, de que este problema es serio y que el producto o el servicio del vendedor es la mejor solución. 5.5.6.

Estrategias de Ventas

La definición de estrategia puede ser manejada brevemente en el decidir cómo y cuándo alcanzar los objetivos. El gerente de ventas comienza con el plan de ventas de la empresa y adapta éste y sus objetivos a su distrito ayudando a los vendedores a desarrollar objetivos y estrategias adecuadas para cada uno y las condiciones locales. Las estrategias pueden orientarse a una marca regional que venda a menor precio, un nivel de desempleo elevado o un estado de falta de inventario para productos muy populares. El gerente debe trabajar con los vendedores para desarrollar cláusulas de beneficio que superen los problemas locales al basarse en la fuerza de la empresa y evitar la competencia contra las fuerzas más importantes del competidor. A nivel de estrategias generales, la empresa desarrolla una de cuatro estrategias en torno a un producto y de ellas se derivan las estrategias de venta, estas son: Estrategia de construcción: Esta involucra el intento de incrementar la participación de mercado del producto. Tiende a utilizarse cuando un producto se encuentra en las primeras etapas de su ciclo de vida; esto es, después de la introducción o mientras el mercado todavía crece con rapidez. Las estrategias de venta que se utilizan son las siguientes: · Vender productos nuevos a las cuentas existentes · Ofrecer precios bajos · Recalcar el apoyo publicitario para los productos · Demostrar beneficios superiores del producto nuevo · Ofrecer condiciones fáciles de crédito Estrategia de mantenimiento: Supone el intento de conservar una participación de mercado. Es probable que se use cuando el producto se halla en la etapa de madurez de su ciclo de vida. Como el mercado ha dejado de crecer, la participación de mercado se obtiene conquistando clientes de la competencia. Las estrategias de venta que se utilizan son las siguientes: · Dar servicio a las cuentas actuales. · Mantener precios de lista y reducir costos. · Promover mejoramientos del producto. 23

· Ofrecer descuentos de promoción y ayuda con los exhibidores Estrategia de cosecha: Supone un intento de maximizar el flujo de efectivo a partir del producto. Suele ponerse en práctica cuando el producto se halla al final de su madurez en el ciclo de vida o comienza su declinación, también cuando la empresa siente que esta perdiendo una posición competitiva suficientemente fuerte para continuar con el mercado del producto a largo plazo. Las estrategias de venta que se utilizan son las siguientes: · Reducir costos de ventas. · Visitar cuentas grandes. · Eliminar cuentas pequeñas no rentables. · Reducir precios. · Reducir servicios. Estrategia de despojo: Significa retirar el producto del mercado. En general, esta estrategia se utiliza cuando el producto se encuentra en la etapa de declinación de su ciclo de vida o si la empresa considera que el mercado se ha vuelto poco atractivo. Las estrategias de ventas que se utilizan son las siguientes: · Ayudar a los distribuidores a terminar con su inventario. · Ayudar a los distribuidores a encontrar abastecedores nuevos o sustitutos. · Vender exceso de inventario a mercados de exportación o a intermediarios.

5.6. RIESGO La existencia de riesgo, y sus características particulares, se explica por la presencia de determinados factores de riesgo. Estos se clasifican, en general, en factores de amenaza y factores de vulnerabilidad. Una “amenaza” refiere a la posibilidad de la ocurrencia de un evento físico que puede causar algún tipo de daño a la sociedad. La “vulnerabilidad” se refiere a una serie de características diferenciadas de la sociedad, o subconjuntos de la misma, que le predisponen a sufrir daños frente al impacto de un evento físico externo, y que dificultan su posterior recuperación. Es sinónimo de debilidad o fragilidad, y la antítesis de capacidad y fortaleza. La vulnerabilidad es en fin la propensión de una sociedad de sufrir daño o de ser dañada, y de encontrar dificultades en recuperarse posteriormente. En algunas circunstancias el riesgo es totalmente inmanejable, por estar fuera de nuestro control, lo ideal sería cambiar antes de que ocurra un desastre de ser el caso, ya que de alguna manera es posible influenciar en aquellos factores que deben de cambiar. El poder de administrar y tener un mejor control de las decisiones a tomar conllevara a tener un plan de trabajo ordenado y con mínimos factores de riesgo que finalmente perjudiquen la producción de la compañía. Para ello se considera los siguientes puntos a tener en cuenta:

 

Obtener información acerca de los tipos de pérdidas que se pueda presentar en la organización. Comprender la filosofía de la empresa.

Para ello será de suma importancia lograr identificar las posibles amenazas, que como se sabe en toda organización están a la orden del día. Tener en cuenta de que tan seria es la situación a evaluar, poder cuantificarlas, en términos de frecuencia y severidad. Una de las mejores alternativas será tener un plan para el manejo económico de los riesgos, que nos permitan tener cierta solidez hasta lograr reponernos de la situación que se pueda atravesar. 5.6.1. Gestión del Riesgo: La gestión integral de los riesgos es un proceso estructurado, consistente y continuo implementado a través de toda la organización para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro de sus objetivos. La Gestión de riesgos también puede definirse como la identificación, medición y evaluación colectiva de todos los riesgos que afectan el valor de la entidad financiera, así como la definición e implementación de una estrategia en el negocio y en la operación para gestionar efectivamente esos riesgos. Para una Gestión de Riesgo Eficaz se debe buscar: 24

ƒ Definir criterios de aceptación general de riesgos, de acuerdo a la actividad comercial de la entidad bancaria (matriz segmento, mercado, producto, canal). ƒ Uso de un mapa de riesgo para definir el área aceptable de exposición, el riesgo máximo aceptable (área de peligro) y el área no aceptable de exposición al riesgo. ƒ Relacionar el área máxima de exposición al riesgo con el capital que se desea arriesgar en forma global y por unidad estratégica de negocio. ƒ Monitoreo y medición de todas las categorías de riesgo que pueden impactar el valor del banco (en forma global, por unidad de negocio, por productos y procesos). ƒ Definir el tipo de pérdida que se desea estimar, su horizonte temporal, metodología o modelo. ƒ Diseñar mecanismos de cobertura de los riesgos, con una visión integral y comprensiva del negocio. ƒ Definir y estimar medidas de desempeño ajustadas por riesgo. Los procesos de gestión de riesgos en organizaciones no complejas son distintos a los que se utilizan en las organizaciones de mayor complejidad. Sin embargo, no hay normas estrictas que dicten cómo debe una entidad manejar el proceso. Su grado de rigor debe cumplir con los dictados de la alta dirección, y ser apropiado en función de los riesgos en cuestión. El riesgo es la probabilidad que un peligro (causa inminente de pérdida), existente en una actividad determinada durante un período definido, ocasione un incidente de ocurrencia incierta pero con consecuencias factibles de ser estimadas. También lo podemos entender cómo, el potencial de pérdidas que existe asociado a una operación productiva, cuando cambian en forma no planeada las condiciones definidas como estándares para garantizar el funcionamiento de un proceso o del sistema productivo en su conjunto. Por todo lo anterior para las organizaciones es imprescindible identificar aquellos riesgos relevantes a los cuales se pueda ver enfrentado y que conlleven un peligro para la consecución de sus objetivos, más aún cuando la rentabilidad de su negocio está íntimamente ligada a dichos riesgos. 5.6.2. Pérdida Esperada Es una medida de riesgo entendida como el producto entre la probabilidad e incumplimiento y el porcentaje de pérdida producida por dicho incumplimiento. Es un costo del negocio, que refleja lo que realmente se espera perder en promedio (valor medio de las pérdidas). Existe una relación inversa entre la probabilidad de incumplimiento de un título calificado y su calificación, es decir que ante una mayor probabilidad de incumplimiento, menor es la calificación del título. El tiempo es otro factor que entra en la relación entre probabilidades de incumplimiento y calificaciones: ante un mayor tiempo de circulación del título calificado, mayor la probabilidad de incumplimiento, dado un nivel específico de calificación. 5.6.3. Pérdida Inesperada Es una medida de riesgo (volatilidad de pérdidas) que surge como consecuencia de que las pérdidas reales que pueda tener una organización sean superiores a las esperadas. Podemos realizar una distinción entre pérdida inesperada de carácter reversible, donde en un momento determinado el precio de mercado de un título puede caer, pero con el tiempo puede recuperarse, por el contrario tenemos aquellas pérdidas inesperadas e irreversibles, en las cuales no existe posibilidad de recuperación. 5.6.4. Riesgo Crediticio El riesgo de crédito también llamado riesgo de solvencia o fallo, es usual de las entidades financieras, por estar vinculado a la operativa de estas entidades y presente en todas sus operaciones de activo. Este señala la posibilidad de incurrir en pérdidas como consecuencia del incumplimiento, total o parcial, por parte del acreditado, de los recursos prestados o avalados en una operación financiera al vencimiento de los pagos o retornos pactados, ya sea por incapacidad de éste o por falta de disposición, en tiempo o en forma. O también a los efectos que produciría el deterioro de la calidad de crédito del acreditado. Depende de la combinación de dos variables significativas: la frecuencia o probabilidad de entrada en mora, y la cuantía de la pérdida, que está en función del importe de la operación y de la tasa de recuperación. La valoración de ambas magnitudes permite estimar el posible riesgo crediticio que la entidad deberá afrontar. El proceso de gestión comienza, sin embargo, mucho antes: en el momento de la concesión del préstamo. Para tomar esa decisión es preciso contar con el apoyo de técnicas de evaluación de la

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solvencia del deudor que sustenten la opinión del analista, en las cuales el análisis contable y las técnicas estadísticas desempeñan un papel relevante. El riesgo de Crédito puede analizarse de tres dimensiones básicas: 1. Riesgo de Incumplimiento. 2. Riesgo de Exposición. 3. Riesgo de Recuperación 5.6.4.1. Riesgo de Incumplimiento: Se define como la probabilidad de que se presente un incumplimiento en el pago de un crédito, se mide a través del cálculo de la probabilidad de que ocurra el incumplimiento en un periodo dado de tiempo. Este depende de la situación crediticia del acreditado, la cual a su vez depende de muchos factores. Por otra parte también es importante estimar la tasa de deterioro, es decir, cuantos de los acreditados que incumplen una o dos o tres veces llegarán al incumplimiento total. 5.6.4.2. Riesgo de Exposición: Este se genera por la incertidumbre respecto a los montos futuros en riesgo (en caso de créditos otorgados a través de las tarjetas de crédito, líneas de créditos, líneas de sobregiro, la mayoría de los rubros fuera de balance, productos derivados, etc.). 5.6.4.3. Riesgo de Recuperación: En el caso de ocurrir un incumplimiento, la recuperación no se puede predecir, ya que depende del tipo de incumplimiento y de numerosos factores relacionados con las garantías que se hayan recibido, el tipo de garantía de que se trate y su situación al momento del incumplimiento. 5.6.5. Riesgo Financiero El riesgo Financiero es un riesgo inherente a la realización de operaciones financieras debido a la incertidumbre que existe al momento de ser realizadas. Podemos también decir que es el riesgo de no estar en condiciones de cubrir los costos financieros, por esto su análisis se puede determinar por el grado de apalancamiento financiero que posea la organización en un momento determinado. El cual engloba consecuencias adversas que puedan producirse por una alteración cuantitativa o cualitativa en los ingresos presupuestarios, recogiendo las disminuciones efectivas de recursos financieros mantenidos en ejercicios presupuestarios previos, así como el desaprovechamiento de iniciativas que faciliten el incremento o diversificación de las fuentes de financiación. 5.6.6. Riesgo de Operaciones El riesgo operacional surge de la posibilidad que una organización incurra en pérdidas inesperadas, directas e indirectas, como consecuencia de sistemas de control de gestión inadecuados, problemas operativos, incumplimiento de controles internos, fraudes, problemas imprevistos o bien acontecimientos externos que no permiten asegurar la integridad, efectividad y eficiencia de las operaciones. Este riesgo comprende: desarrollo y oferta de productos, procesamiento de la operación, desarrollo de sistemas, sistemas computarizados, complejidad de los productos y servicios, y el entorno de control interno. Entre sus objetivos se encuentran identificar los riesgos, monitorear que los mismos se mitigan a niveles aceptables y cuantificar su consumo de capital. Es así como sus responsabilidades no incluyen la reingeniería de procesos u optimización. La gestión de éste riesgo es una temática de creciente sensibilidad para las empresas de cualquier sector económico y en particular para la industria bancaria. La necesidad de identificar los peligros y gestionarlos adecuadamente es clave en la realización de dicho negocio. Las técnicas cualitativas pretenden detectar los riesgos, tanto actuales como potenciales para la toma de decisiones de gestión, con el fin de identificar y vigilar para mejorar continuamente los procesos y sistemas de control que minimizan los riesgos con posibilidad de ocurrencia, logrando así desarrollar modelos cada vez más avanzados. Las técnicas cuantitativas pretenden crear conciencia en la organización sobre el nivel y naturaleza de los eventos de pérdida operacional, reflejando estadísticamente el comportamiento de las pérdidas situando la pérdida esperada e inesperada, para así asignar fondos (pérdida esperada) y capital (pérdida inesperada). Además de medir correctamente la eficiencia de las líneas de negocio.

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5.6.7.

Riesgo legal:

Es aquel que se presenta se presenta a causa de la posibilidad de que contratos inexigibles, demandas judiciales o sentencias adversas interrumpan o afecten en forma negativa las actividades de un banco. Este riesgo no se puede cuantificar fácilmente y la gerencia suele darse cuenta de su existencia cuando ya es demasiado tarde, es decir, cuando ya se ha manifestado. 5.6.8. Riesgo de Reputación: Consiste en la posibilidad de que la publicidad negativa sobre las prácticas comerciales del banco, sea ésta verdadera o no, provoque una fuga de clientes, el aumento de las costas judiciales o la disminución de los ingresos. Si bien el riesgo de reputación puede basarse en datos cuantificables, es, al igual que el riesgo legal, bastante subjetivo. Este riesgo redundará en que se vea afectada la reputación del banco como consecuencia de problemas reales o presuntos derivados de sus actividades comerciales. Es un riesgo problemático, ya que es la percepción del público la que dictamina, en definitiva, si algo puede o no redundar en un riesgo de reputación.

CAPÍTULO 6.

Explicación de la empresa

6.1. Breve historia de la empresa: El negocio nació gracias a las ricas tejas artesanales que preparaba la señora Rosario Buendía, conocida como Doña Charo. La cual las comercializaba en su casa ubicada en la calle Luren, cerca de la Iglesia Nuestro Señor de Luren. De sus tres hijas, es Massiel Sotelo Buendía la que esta administrando el negocio; siendo actualmente la Gerente General de Chocolates Buendía S.A. Uno de los pilares para que este dulce tradicional gane más afectos con el tiempo, es que se mantiene tradicional toda su elaboración; desde los insumos hasta el producto final, siendo también parte importante y pilar del negocio. Cuenta con 3 locales en Lima; uno local en Miraflores, desde hace 6 años; el segundo en Surco desde hace 4 años y el ultimo un puesto dentro del Jockey Plaza recientemente inaugurado hace un año y medio.

6.2. Logotipo y Slogan actual El logotipo Sra. Buendia, se basa en un logotipo encerrado en una forma de elipse que se asemeja a la forma de una teja, los colores usados en tonos cálidos y derivados del marrón teniendo concordancia con el insumo principal que es el chocolate. Además, las letras de color chocolate recuerdan en cierto modo a las decoraciones escritas con chocolate líquido, sin ser una tipografía compleja para un logo sino pareciera una caligrafía hecha a mano alzada.

Slogan Actual: “Artesanalmente delicioso”. 6.3. Logotipo y Slogan propuesto

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Tomando en cuenta que el logotipo es un símbolo lleno de significado y representa las ideas claves de la empresa, tenemos la propuesta de un diseño moderno, elegante y a la vez profesional. Para el diseño de este logotipo se usó una fuente moderna sin serifa, lo que complementa el diseño e introduce una cierta variedad que ayuda a separar las ideas principales de chocolate y tradición. El hecho de no tener serifa o terminales en la tipografía, refleja la fluidez que queremos alcanzar con la empresa tanto interna como externamente; interna, en cuanto a sus procesos administrativos y productivos; y externa, debido a la adaptabilidad que la empresa ha de tener respecto a los cambios de la internacionalización. Por tal motivo, se usó colores chocolate en los extremos del diseño, que complementan con el azul, color que transmite confianza, elegancia y conocimiento, características que van de la mano con la historia y costumbre de los productos. El cambio de color en el logotipo representa un cambio importante para la empresa y para el consumidor, ya que según estudios de genwords, agencia especializada en marketing digital, afirman que el color puede influir en el pensamiento y provocar reacciones en el cliente. Asi mismo, especifica que el color para los compradores estadounidenses representa seguridad, confianza, lealtad, limpieza y comprensión. Además, la agencia de marketing digital ha tipificado al consumidor estadounidense de la siguiente forma: “Compradores impulsivos. Se sienten atraídos por colores como el rojo, naranja, negro o azul real. Por esta razón, son muy utilizados en locales o productos de comida rápida, centros comerciales o en temporada de liquidación. Compradores precavidos. Para estos compradores que priorizan el ahorro se utilizan colores como azul marino o verde azulado. Los bancos y los grandes almacenes son los lugares que más lo implementan. Compradores tradicionales. Atraídos por colores como el fucsia, celeste o rosa, suelen utilizarse con mayor frecuencia en tiendas de ropa.” (Genwords, 2018) Como se puede apreciar endicho estudio en todos los tipos de compradores se menciona el color azul o un derivado de este, de forma que al escoger dicho color estaríamos abarcando la atención de los tres tipos de consumidores estadounidenses. .

Slogan Propuesto: “La artesanía hecho delicia“

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6.4. Misión Ofrecer a todo el público en general un producto tradicional y natural, que satisfaga a todos los paladares; cubriendo el 100% de sus expectativas . 6.5.

Visión Ser la primera Marca que exporte este dulce tradicional iqueño; conservando el sabor original, por la cual somos reconocidos.

6.6. Valores Los valores de la empresa son:

   

Responsabilidad Calidad Honestidad Efectividad

6.7. Principales Productos Dentro de sus principales productos tenemos los siguientes:



Teja de Pecana: Este postre ancestral esta hecho a base de pecana partidas, rellena con manjarblanco (especie de dulce de leche), recubiertos con un baño muy delicado de azúcar y agua. La presentación tradicional es en un papel blanco enrollado en los extremos cortados en flecos como las que se muestran debajo.



Teja de Higo: Este postre ancestral esta hecho a base de higos secos cortados en pedazos, rellenos con manjarblanco, recubiertos con un baño muy delicado de azúcar y agua. La presentación tradicional es en un papel blanco enrollado en los extremos cortados en flecos como las que se muestran debajo.



Chocoteja de Pecana: Este dulce, variación de la teja común, se creó en la década de 1970, cuando la fábrica de dulces iqueña "Helena" decidió introducir el chocolate en sus fórmulas y presentaciones. El cambio radica en la cubierta que es ahora de chocolate en vez del tradicional azúcar. Excepto en Ica, en las demás regiones del Perú es casi imposible encontrar tejas, al contrario, lo que sucede con las chocotejas, elaboradas o 29

distribuidas en todo el país. Probablemente se deba a que las tejas presentan una mayor elaboración.

Estos son los principales productos que comercializa Chocolateria Tejas y Chocotejas Buendia. 6.8. Ubicación: Se encuentra ubicada, en Ica Av. San Martin 727, en Lima Av. Ernesto Diez Canseco 306, Miraflores y en Av. Caminos del Inca 1506, Surco.

CAPÍTULO 7.

Protocolo familiar

El objetivo de un protocolo familiar es crear acuerdos que sean transparentes y aseguren la confianza de todos los miembros de la familia, independientemente del grado de consanguinidad o de afinidad, puesto que, estos miembros trabajen en la empresa o no, lo que finalmente ayudará a mantener el apellido ligado a la empresa. Como bien dice el profesor Josep Tapies del IESE Business School, el protocolo familiar no es un documento, es un proceso que ayuda a la familia a buscar coincidencias y tener una guía para la convivencia futura y la continuidad de la empresa. Este protocolo es una manifestación de las voluntades de los miembros de la familia que buscan acordar algunas reglas de decisión que regirán los destinos de su empresa. Una forma práctica de enfrentar el contenido de un protocolo familiar es el definir algunas preguntas a las que tenemos que dar respuesta. El protocolo familiar es un instrumento que ayuda a las familias que gestionan empresas a mantener sus relaciones de forma fluida, garantizando los siguientes puntos:    

Aporta tranquilidad, al facilitar la transparencia sobre aspectos como la sucesión, el reparto de dividendos, la incorporación de perfiles ajenos a la familia o la gestión de las crisis. Describe su visión de futuro y permite el compromiso de los miembros de la familia con ella. Anticipa los problemas y facilita una solución antes de que se produzcan. Facilita la gestión de expectativas, en el sentido en que cada miembro de la empresa tendrá claro qué puede esperar del resto, cuál es su grado de compromiso y de qué manera se está garantizando la continuidad del negocio.

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Esto nos garantizara que tanto el ámbito familiar no se vea afectado por el rumbo de la empresa o viceversa. Los puntos que debe contener un protocolo familiar variaran según las familias ya que estas siempre son diferentes, lo que sí se puede es identificar qué aspectos tienen en común. Para que un documento de este tipo tenga resultados, los contenidos mínimos que debe describir están relacionados con: a) Cómo van a ser las relaciones económicas y profesionales de los socios o miembros de la familia. b) De qué manera se va a producir la entrada o salida de nuevos socios. c) Cómo se gestiona y organiza la operativa del día a día en el negocio, es decir, quién asume cada rol y qué salario va a percibir por desempeñarlo. d) Cuáles van a ser los órganos de gobierno, quién participa en ellos y de qué manera. Los órganos que suelen existir en las empresas familiares son:  La Junta de Familia.  El Consejo Familiar.  Los Comités de Seguimiento, clasificados en ámbitos de actuación. e) Qué mayoría necesaria es exigible en cada uno de estos órganos para la adopción de acuerdos. f) Cómo se va a designar al sucesor y qué criterios debe cumplir en cuanto a formación, experiencia y capacidades. g) Qué sanciones se adoptarán si no se cumplen las normas establecidas y acordadas entre todos. Teniendo claras estas pautas, cada familia deberá elaborar y consensuar un protocolo propio y adaptado, que cubra las principales incertidumbres y contribuya a crear un ambiente de seguridad y confianza entre los socios de la empresa.

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CAPÍTULO 8.

Jerarquía de puestos desarrollados

8.1. Jerarquía actual

Dueña de negocio

Tienda Ica

Tienda Lima

Administrador(a)

Administrador(a)

Chef pastelero

Chef pastelero

Cajero

Cajero

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8.2. Organigrama propuesto

Gerente General Rosario Buendia

Asesor administrativofinanciero

Gerente regional Ica

Gerente regional Lima

Gerente de exportaciones

Sección Producción

Sección Producción

Sección Producción

Sección Caja

Sección Caja

Sección Despacho

Sección Despacho

Sección Despacho

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8.3. Perfil de puestos

Descripción y Perfil de Puesto: Gerente regional Ubicación dentro de la Organización Puesto

Ubicación en la Compañía: Departamento

Gerente regional Última actualización: 20/11/2018

Unidad organizativa 8.4. Ubicación

Operaciones Sección de ventas Tienda

Dependencia

Gerencia General

Nombre del Cargo Superior Directo: Gerente General

8.5. Personal directo

a

Personal indirecto

a

cargo- 5-30 colaboradores aprox. cargo 0

8.6. Otras dimensiones:  Relación Directa

Tienda: Gerente General, sección de producción, sección de caja, sección de despacho, Publicistas, Clientes, Prevención. Oficina de apoyo: Gerente regional de otras tiendas, Gerente de exportaciones, Asesor administrativo.

Indirecta

Proveedores

Misión 

Desarrollar la gestión comercial de la línea de producto asignada a través del personal a cargo y en permanente coordinación con los encargados de la provisión de los mismos en el área comercial y/o el personal proveedor de los mismos.

Funciones del puesto 1. Gestión en la sección.  Analizar el stock de productos, identificando los excesos o déficits según las metas semanales.  Validar la estratégica colocación de los encartes y cenefas para el impulso y venta del producto.  Participar activamente en la creación de las mallas horarias de la sección a cargo, según la información real de la disponibilidad de su personal y la necesidad en horas de la sección.  Revisar los reportes de ventas y otros, necesarios para afrontar las caminatas y analizar el desenvolvimiento de la sección en general.  Verificar la correcta asignación de precios en lo referente a los productos de la sección, de acuerdo a los precios del mercado.

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2. Formación  Asistir a capacitaciones propuestas y buscar por propia iniciativa aquellas que le permitan optimizar su desempeño en el puesto y/o adquirir otros conocimientos relevantes.  Proponer nuevos temas a capacitar en función del mejoramiento constante del desempeño.  Supervisar la capacitación y cumplimiento del desarrollo del personal a su cargo.  Gestionar el desempeño y los planes de desarrollo del personal a su cargo. 3. Horas de trabajo  Cumplir con el horario de trabajo asignado, respetando el reglamento interno de la empresa y tomando en cuenta los tiempos de marcación indicados por la empresa. 8.6.1.1. Competencias

Competencias Generales      

Devoción por el cliente Honestidad Dinamismo y proactividad Motivación por desarrollarse e innovar Trabajo en equipo Comunicación efectiva

Competencias Especificas    

Liderazgo Capacidad de planificación y organización Gestión comercial Orientación sobre prevención y seguridad

Físicas    

Buen estado físico. Excelente capacidad ósea y muscular. Capacidad para soportar el trabajo de pie y desplazamientos continuos, columna en buen estado Facultad para movilizar productos medianamente pesados. 8.6.1.2. Indicadores

     

Evaluación de desempeño individual y de su sección Cumplimiento del plan de ventas Cumplimiento del plan de horas y graficas de cobertura Plan de desarrollo individual Plan de entrenamiento Individual Nivel de puntualidad y asistencia de su sección 8.7.

Educación: 

Mínimo estudios técnicos completos

Experiencia: 

Experiencia en funciones similares dentro de empresas de consumo masivo

Conocimientos:    

Análisis de ventas y rotación de productos. Conocimiento del rubro de construcción y el comportamiento del mercado en general. Gestión de personal. Manejo de Excel a nivel intermedio, entorno office e internet.



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Descripción y Perfil de Puesto: Gerente de exportaciones Ubicación dentro de la Organización Puesto

Ubicación en la Compañía:

Gerente de exportaciones Última actualización: 20/11/2018

Departamento Unidad organizativa 8.8. Ubicación

Operaciones Sección de ventas Tienda

Dependencia

Gerencia General

Nombre del Cargo Superior Directo: Gerente General

Personal directo

a

Personal indirecto

a

cargo- 5-30 colaboradores aprox. cargo 0

8.9. Otras dimensiones:  Relación Directa

Tienda: Gerente General, sección de producción, sección de caja, sección de despacho, Publicistas, Clientes, Prevención. Oficina de apoyo: Gerente regional de otras tiendas, Asesor administrativo.

Indirecta

Proveedores

Misión 

Desarrollar la gestión comercial en el extranjero de la línea de producto asignada a través del personal a cargo y en permanente coordinación con los encargados de la provisión de los mismos en el área comercial y/o el personal proveedor de los mismos.

Funciones del puesto 4. Gestión en la sección.  Analizar el stock de productos, identificando los excesos o déficits según las metas semanales.  Validar la estratégica colocación de los encartes y cenefas para el impulso y venta del producto en el exterior.  Participar activamente en la creación de las mallas horarias de la sección a cargo, según la información real de la disponibilidad de su personal y la necesidad en horas de la sección.  Revisar los reportes de ventas y otros, necesarios para afrontar las caminatas y analizar el desenvolvimiento de la sección en general.  Verificar la correcta asignación de precios en lo referente a los productos de la sección, de acuerdo a los precios del mercado.

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5. Formación  Asistir a capacitaciones propuestas y buscar por propia iniciativa aquellas que le permitan optimizar su desempeño en el puesto y/o adquirir otros conocimientos relevantes.  Proponer nuevos temas a capacitar en función del mejoramiento constante del desempeño.  Supervisar la capacitación y cumplimiento del desarrollo del personal a su cargo.  Gestionar el desempeño y los planes de desarrollo del personal a su cargo. 6. Horas de trabajo  Cumplir con el horario de trabajo asignado, respetando el reglamento interno de la empresa y tomando en cuenta los tiempos de marcación indicados por la empresa. Competencias

Competencias Generales      

Devoción por el cliente Honestidad Dinamismo y proactividad Motivación por desarrollarse e innovar Trabajo en equipo Comunicación efectiva

Competencias Especificas     Físicas     

Liderazgo Técnicas de negociación Capacidad de planificación y organización Gestión comercial Orientación sobre prevención y seguridad

Buen estado físico. Excelente capacidad ósea y muscular. Capacidad para soportar el trabajo de pie y desplazamientos continuos, columna en buen estado Facultad para movilizar productos medianamente pesados.

Indicadores      

Evaluación de desempeño individual y de su sección Cumplimiento del plan de ventas Cumplimiento del plan de horas y graficas de cobertura Plan de desarrollo individual Plan de entrenamiento Individual Nivel de puntualidad y asistencia de su sección

8.10

Educación: 

Mínimo estudios técnicos completos

Experiencia: 

Experiencia en funciones similares dentro de empresas de consumo masivo

Conocimientos:    

Análisis de ventas y rotación de productos. Conocimiento del rubro de construcción y el comportamiento del mercado en general. Gestión de personal. Manejo de Excel a nivel intermedio, entorno office e internet.



37

CAPÍTULO 9.

Objetivos desarrollados

9.1. Objetivo general



Indicar los puntos de ventas actuales de la empresa y determinar un punto de venta en el extranjero para poder iniciar el proceso de internacionalización.

Los puntos de ventas actualmente son los siguientes, teniendo en cuenta los distribuidores oficiales y nuestros puntos de ventas propios: DISTRIBUIDORES OFICIALES: 

HOTEL QUEIROLO (ICA)



MINIMARKET FOOD FAIR (LIMA)



HOTEL MOSSONE (ICA)



MINIMARKET ARAKAKI (LIMA)



HOTEL CASA SUR (ICA)



CAFÉ 347 (LIMA)



HOTEL ICA (ICA)



ISOLINA TABERNA PERUAN (LIMA)



LICORERIA LA VIÑA (PARACAS)



DÉDALO CAFÉ BARRANCO (LIMA)



HOTEL BAMBOO (PARACAS)



ZIMMERMAN (LIMA)



HOTEL CASA ANDINA (CHINCHA)



BODEGA ASTURIAS (LIMA)



REST. EL BATAN (CHINCHA)



BODEGA PISELLI (LIMA)

TIENDAS OFICIALES 

CALLE NAZCA 247 (ICA)



AV SAN MARTIN 1229 (ICA)



CC PLAZA DEL SOL (ICA)



CC EL QUINDE (ICA)



CALLE LIBERTAD 139 (ICA)



MARINA TURISTICA DE PARACAS (PARACAS)



CALLE LIMA 351 CHINCHA ALTA (CHINCHA)



AV MARISCAL BENAVIDES 703 CHINCHA ALTA (CHINCHA)



CALLE E. DIEZCANSECO 306 - MIRAFLORES (LIMA) AV. CAMINOS DEL INCA 1506 - SURCO (LIMA)

Según la revisión del mercado extranjero la mejor oportunidad para poder iniciar operaciones es el mercado estadounidense, específicamente el estado de Carolina del Sur, provincia de Columbia. Y se diseñó un plan de ventas para el ingreso a este mercado que es el siguiente:

38

Los objetivos del Plan de Ventas se dividen en 3 tipos: Objetivos de ventas, objetivos de beneficio y de clientes.

9.1.1.



Ejecutar los requisitos para la aceptación del producto en el mercado seleccionado.



Conseguir el 10% del mercado de confitería en Columbia.



Posicionar el producto por su calidad y sabor.

Estrategias 9.1.1.1.

Estrategia de precios y posicionamiento

Dentro del mercado de las tejas y choco tejas la variedad de precios se va a definir en la calidad del producto, recuerda que lo barato sale caro, en esta ocasión Cos Teja ofrece una variedad de precios de acuerdo al bolsillo del cliente sin dejar de al lado la calidad del producto finalmente es lo que marca la diferencia en el mercado. Se tiene productos desde los S/. 4.50 por unidad en dólares aproximadamente $ 1.5, son tarifas accesibles para todo tipo de bolsillo y buen paladar. Se sabe que en EE.UU. existe una gran variedad de chocolates a degustar, sin embargo el producto que venimos a ofrecer está a la altura de poder competir con cualquier marca, muy aparte de la tarifa de los productos está de por medio la presentación y calidad del producto que tenemos, elaborados de manera artesanal y con insumos 100% peruanos, será un plus adicional a lo ofrecido.

9.1.1.2.

Estrategia de distribución

Nuestra estrategia de distribución para incursionar en el mercado americano, está focalizada a los locales de comidas fast food y tiendas especializadas en Chocolatería y tiendas naturistas.

Como se puede apreciar en el cuadro de Statista, desde el año 2004 hasta el 2015 ha tenido un crecimiento de caso el 46% en ventas; y en el año 2015 el gasto por consumo ascendió a los 273 mil millones de dólares. Motivo por el cual es una excelente vitrina para nuestro producto; ya que al ser un 39

producto artesanal y libre de preservantes sería el complemento ideal en una sociedad con alto índice de obesidad. De esta manera también podemos ahorrar en costos de almacenaje de mercadería, gastos logísticos de traslado, planillas; haciendo así nuestra operación en el extranjero mucho más rentable.

9.1.1.3.

Estrategia de ofertas

Las estrategias de promoción son uno de los recursos de marketing más importantes. Con ellas daremos a conocer nuestros productos, crearemos la necesidad de ellos en el mercado, incluso conseguiremos el posicionamiento de nuestra marca. Por ello, nuestro objetivo de ofertas, es aumentar las ventas de nuestros productos, atraer la atención de los clientes y mejorar nuestra imagen de marca. Contaremos con promociones del 10% por días en todos nuestros productos; Se podrá acceder a una degustación totalmente gratis; Se realizaran promociones mensuales en la cual se ofrecerá al cliente la oportunidad de llevar el producto sin pagarlo. En algunos productos dentro de la caja encontraran obsequios adheridos.

9.1.1.4.

Estrategia de Marketing

Somos una empresa que comienza a surgir y se caracteriza por ser líder en comercializar chocotejas 100% peruanas a base de productos naturales con delicias para cada paladar, nos caracterizamos por las constantes inversiones en infraestructura y tecnología de punta, lo que garantiza la calidad de nuestros productos y servicios. El marketing está ahí, para generar una actitud hacia el mercado, su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo.

Nuestro marketing tiene como objetivos: - Incrementar ventas. - Crear fidelidad al producto o punto de venta. - Introducir nuevos productos. - Mejorar la imagen. - Implantar técnicas de venta. - Reforzar la actividad de la campaña publicitaria. - Aumentar la distribución. - Captar clientes nuevos. - Marca líder Hoy en día es de tal importancia el marketing dentro de las empresas, que de ello depende el llegar al objetivo o meta propuesto, nuestro objetivo en Cos Teja como plan de marketing es captar, retener y fidelizar a nuestros clientes potenciales y a nuestros posibles clientes considerando que la tecnología

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ha avanzado y se ha vuelto más competitivos es por ello que debemos considerar algunas estrategias o el valor agregado en nuestro negocio. Existen diferentes medios de marketing digital que permite interactuar con nuestros consumidores o posibles consumidores, por ejemplo, redes sociales, web, atención al cliente. Realizaremos encuestas abiertas y cerradas para conocer sus gustos y necesidades, estos nos servirán para poder plantear un mejoramiento en nuestros productos. Además, se hará degustar de nuestra chocoteja mientras nos brinda sus respuestas, así tendrá un agradable y deliciosa encuesta, además sentirá que no ha desperdiciado su tiempo. Recordar sus cumpleaños o fechas muy importantes para nuestros consumidores, hacerles llegar una carta postal escrita a mano por el mismo encargado de nuestra empresa y con su sello, expresando su gratitud y hacerles saber que pensamos en él, en la actualidad, las empresas solo envían correos a los clientes automáticamente, pero no tiene la misma llegada que uno que se realice a mano y se envíe hasta su domicilio, es como cuando tu novio te envía un mensaje de texto diciendo “que tengas un hermoso día” a que el venga con un cartel hecho a mano diciendo “Qué tengas un hermoso día” el sentimiento es participe y fundamental para captar su atención y fidelización. Realizar campaña de marketing para captar nuevos segmentos, de nuestras encuestas ver que nuevos segmentos podríamos apostar para invertir, por ejemplo, si una persona que está decepcionada, triste se le puede brindar una chocoteja con ron o vodka; cuando esta feliz, una chocoteja de pasas, de manjar y así crear infinidad de sensaciones y momentos, aquí es participe las emociones para cada momento, crearlos y hacerlos inolvodables. Interactuar en redes sociales y darle seguimiento, para sus fans ya que ellos, siempre desean que su ídolo le responda y lo sorprenda, esto nos lleva a que siempre que nombre o diga frases positivas hacia empresa, responderemos con gratitud hacia ellos, como gracias por venir a nuestra tienda te esperamos pronto, aquí es participe ser constante. ¡Con qué agrado se recibe lo regalado!; que más si una persona después de tantas compras pueda recibir algo a cambio, ya que la sensación de invertir en un producto bueno también pueda recibir algo a cambio, por ejemplo, el dar una tarjeta y que acumule cierta cantidad de stickers pueda después de llegar al tope recibir algo a cambio es captar, animar e incentivar a las personas a seguir comprando nuestro producto. Otro ejemplo de ello es recomendar a una cierta cantidad de personas y por cada afiliación puedan ellos recibir algo a cambio según el presupuesto de la empresa, aquí participa la fidelidad. Crear momentos, cuando nuestros clientes visitaron nuestra empresa y publicarlos, cómo, por ejemplo, si una persona que llegue al local y sea su visita número 10, tomaremos una foto de hora loca para publicarlo en nuestra página web, si comparte su nuestra foto a su perfil podrá también adquirir algo a cambio en su próxima visita. Realizar tutoriales o videos de nuestro producto para que nos puedan ver y estar enterados de nuestras nuevas innovaciones.

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9.1.1.5.

Estrategia de asociación

Para poder incursionar en el mercado internacional y sobre todo en uno exigente como lo es Estados Unidos, consideramos que resulta más factible y con menor riesgo poder contactar con especialistas del mismo país. De manera que podamos establecer con ellos cierto tipo de alianza temporal, que nos permita ingresar a dicho mercado. La alianza pensada por el grupo desarrollador del proyecto es un Joint venture, en donde cada grupo empresarial tenga su independencia pero trabajarán bajo una misma dirección y normas que establezcan entre ellos. Hemos seleccionado un tipo de joint venture contractual en donde podamos establecer acuerdos de colaboración, en temas de riesgo, perdidas, ganancias, etc. Asimismo, se estipularán clausulas en donde el grupo de inversores extranjero se comprometa en disponer un local para el negocio, mientras que el grupo desarrollador del proyecto pondrá el Know how (conocimiento de la receta) y la mano de obra. 9.1.1.6. Posicionamiento El posicionamiento de la marca de tejas y chocotejas Sra. Buendía a nivel internacional se dará en cuatro niveles: Posicionamiento de marca base: Este posicionamiento se da cuando la marca y el producto son reconocidos a nivel local. Cabe mencionar que la marca Sra. Buendía, dentro de la localidad iqueña es muy reconocida por sus productos artesanales y prueba de ello son sus 49 años de trayectoria. Posicionamiento sector: Este se basa con el producto que se desarrolla, el mismo que debe ser avalado por el país de origen más aún si los representa como cultura. Para el posicionamiento en este sector se utiliza un poco de publicidad amarrada al país que representa el producto. Por ejemplo: existe el café colombiano, la manzana chilena o el plátano ecuatoriano. En el caso de este proyecto tendremos: Tejas y chocotejas peruanas. Posicionamiento País: Este posicionamiento es alcanzado cuando el producto que se va a exportar va de la mano con lo que representa el país para el mundo, es decir la identidad del país. En el caso de Perú, tenemos que nuestro país para el mundo es sinónimo de cultura, marinera, criollismo y sobre todo gastronomía. En este último, es donde entra a tallar el producto a exportar. Posicionamiento Global: Este posicionamiento se logra cuando se pasa la barrera de la marca país, es decir, cuando el producto de las tejas y chocotejas Buendía no solo sea visto y reconocido ante el mundo como una Marca Perú, sino como una marca propia Marca Buendía.

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1.2.11 Marketing Mix

Precio: Producto: Tejas y chocotejas artesanales

Acorde al mercado norteamericano (por competencia $2.50) Forma de pago:

Promoción: Plaza:

Acciones offline y online

Tienda

Publicidad a bordo

Compras virtuales

Relaciones públicasotras empresas

Pedido telefónico

Promoción de lanzamiento

9.2. Objetivos específicos



Proponer un nombre de producto que vaya de acuerdo a los estándares internacionales, sin perder el sentido de la marca.

El nombre del producto o la marca en sí, influye de forma directa en la aceptación del consumidor. Recordemos que es innato del ser humano el nombrar cada cosa que le rodea ya que es la forma de identificar un objeto; de igual manera sucede con los productos se les coloca un nombre para identificarlos y darles un significado en la mente y la vida del consumidor. Claros son los ejemplos que algunos productos como Coca Cola que con solo escuchar podemos pensar que se trata de una bebida oscura gasificada y representa “felicidad”. Esto se quiere lograr con los productos peruanos de las tejas y chocotejas Buendía, cuyo nombre es puesto de forma patronímica ya que se debe al apellido de la fundadora del negocio la Sra. Rosario Buendía, conocida como la Sra. Charo; y queremos que este represente un Dulce despertar para el consumidor, dándole de esta forma una identidad a la marca. La Universidad de Valencia, en su Revista Universia Business Review, define la importancia de la identidad de la marca. “el intento de las marcas por posicionarse en la mente de los públicos no se basa exclusivamente en atributos funcionales, sino que es fundamentalmente un intento de diferenciar simbólicamente a la marca respecto a la competencia, un esfuerzo porque la marca “signifique” una cosa diferente para los consumidores. El éxito de determinadas marcas hay que buscarlo en la construcción de una identidad única, estable, reconocible y positiva; o sea, en construir una identidad de marca que suponga una fuente de satisfacción de necesidades de definición personal para los consumidores (…)” (Bigne & Currás, 2008, pág. 14)

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Por ello, es necesario precisar que la marca actual de la empresa en mención es Sra. Buendia siendo el mismo nombre que se emplea para los productos, “tejas y chocotejas Sra. Buendia”; sin embargo, los consumidores de este producto suelen llamarlo quizá por la facilidad de recuerdo o por tener un término criollo, teja o chocoteja Buendia. Para poder exportar estuvimos examinando cada aspecto a considerar para dicho procedimiento, llegando al punto de considerar cambiar dicha marca por un nombre más comercial y de fácil recepción para el público extranjero. Traducir la marca Sra. Buendia al inglés fue la primera opción; sin embargo, al traducir estaríamos contando con dos marcas, la que se usa a nivel nacional “Sra. Buendia” y la traducción que tratándose de ser Buendia un apellido como marca, se tendría que cambiar solo el prefijo a Ms o Mrs. Así que llegamos a un acuerdo de no traducirla, puesto a que lo que se busca es una sola marca global. Por lo tanto, la solución se encontraba en lo que ya es conocido por el público, la marca de la Sra. Buendia era conocida simplemente por el apellido, sin el prefijo. De forma que el quitar el prefijo de Sra. en la marca no afectaría en la percepción del consumidor nacional y sería de provecho para incursionar en el mercado extranjero. Además, hemos considerado aprovechar la marca Buendia para promocionar el producto en sí, ya que hace referencia a tener un día bueno o bonito (Buen día), utilizaremos este concepto para dar la idea al consumidor extranjero que su día debe comenzar no solo con un desayuno sino con un producto dulce y nosotros tenemos la opción ideal, un producto dulce y natural. Todo esto, conservando aun el sentido de la marca y lo que esta representa.



Conocer el medio que ofrezca un servicio de entrega más rápido y con mayores beneficios para la empresa.

Como tenemos presente, nosotros contamos con varias tiendas y locales en Ica y más que nada en Lima, en donde exhibimos nuestros producto, pero para poder cumplir con nuestros cliente hemos decidido implementar a nuestra gestión dos agencias de envío, ya que en las grandes ciudades, donde el tránsito termina siendo un gran problema para la rutina de muchas personas, principalmente cuando es el caso de las empresas es realmente muy complicado hacer que algo llegue a la velocidad necesaria. Por lo tanto, hemos decidido en las ventajas de contratar un servicio de mensajería motocicleta siendo nuestro producto artesanal, la corta vida de este es muy importante, por tal motivo encontrar una agencia que pueda ofrecer un servicio de entrega más rápida, segura y que brinde mayores beneficios, es indispensable, hemos tomado como medio de entrega rápida a Cabify Express es el nombre del nuevo servicio que ofrece Cabify y consiste en el envío de encomiendas en motocicleta dentro de la ciudad de Lima, para nosotros esto representa entre un 25% y un 60% más barato que contratando estos servicios en las empresas ya presentes en el mercado y tiene como ventaja única el hecho de funcionar las 24 horas, igual que la aplicación moto, esta modalidad tiene como tiempo de entrega 30 minutos dependiente el distrito. Para provincia solemos usar a la agencia OLVA, que tiene como tiempo de entrega promedio en Lima metropolitana de 24 horas, a nivel nacional para capital de departamento es de 24 – 48 horas, asimismo el peso máximo de un paquete es de 5 kilos, tiene la facilidad de entrega a domicilio, oficina o tienda de Olva. (Según dirección de entrega) permite visualización de imagen, permite seguimiento vía WEB. Estas dos modalidades de envío nos permiten ahorras en costos, ayudándonos a mantener un margen positivo para nuestra empres



Presentar un plan de inducción a la cultura de la empresa con el fin de motivar a los colaboradores a sentirse orgullosos de pertenecer a ella.

Observamos que en Buendía, se está trabajando precisamente en el crecimiento de las ventas cada vez sea mayor y pueda generar mejores puestos de trabajo, esto de acuerdo a la cultura organizacional que se viene generando, se analizó que por el lado de la cultura organizacional cada colaborador reconoce e identifica sus principales valores de la empresa, como también reconocen la visión y misión

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y sobre todo hacia donde apunta la organización, esto con lleva que al tener colaboradores mejores capacitados están expuesto a adaptarse a cualquier cambio en la organización. Mientras tengamos claro en la organización, que se cumpla lo que se diga, las cosas fluirán por consecuencia de tal manera crearemos un ambiente agradable para trabajar y los resultados brillaran por si solos. Donde todas las áreas están comprometidas con el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta que lo principal es la comunicación entre colaborador y equipo de trabajo. Lo cierto es que hoy en día, la credibilidad de una empresa empieza y termina por la opinión que tiene de ella sus propios trabajadores, que pueden ser los mejores o los peores embajadores de la compañía. Según una reciente encuesta elaborada por el Barómetro de confianza Edelman, el 63% de los colaboradores, comparten información de la empresa con otros compañeros, el 67% con su familia y el 75% con sus amigos. “Este tipo de conversaciones son las que relatan con mayor objetividad de donde viene la organización, quien es y hacia dónde va”. A continuación, presentaremos el Plan de Inducción desarrollado para Buendía:

Plan de inducción Buendia TF 1.

En primer lugar el colaborador de Buendia TF, será recibido por el personal de Recursos Humanos, quien a su vez tuvo el primer contacto en las entrevistas laborales, además de recibir la información en relación a su puesto, funciones, entregándoles un pequeño y dulce presente la cajita Buendia TF Bienvenida.

2. Dar a conocer al empleado el manual de la organización que incluye el giro de negocio, la cultura empresarial y temas que permitirán al colaborador a sentirse aún más comprometido con la organización. Sera de mucha importancia para el colaborador identificar los diversos aspectos de la organización con la finalidad de poder sensibilizar al colaborador hacia la cultura empresarial. 3. Una vez que el colaborador, obtenga el manual y ya ha sido presentado ante sus compañeros, iniciara el proceso de formación para el puesto a que corresponda. y estará al mando de un tutor o personal responsable de su formación durante los primeros días d en su estancia en la compañía. Además el colaborador tiene la opción de poder complementar su formación también en casa, con cursos virtuales que le permitían reconocer las normas de cada área, cumpliendo los diferentes estándares de salud ocupacional entre otros temas de mucha importancia. 4. Finalmente el plan incluye la evaluación y seguimiento del colaborador, donde nos darán resultados de que tan productivo fue el proceso de formación y nos permitan corregir aquello que aún no ha logrado superar a fin de evitar que se puedan producir más adelante, como también nos arrojara un resultado si el colaborador es apto o no al puesto, siendo todo positivo se inicia las actividades correspondiente a su cargo. Se le entregara un certificado de haber concluido satisfactoriamente el proceso de formación.

CAPÍTULO 10.

Resultados de los objetivos desarrollados

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

O.P: Indicar los puntos de ventas actuales de la empresa y determinar un punto de venta en el extranjero para poder iniciar el proceso de internacionalización

Como hemos podido observar se tiene una buena cadena de distribuidores y también un canal de ventas interno medio por el tema de la duración de los productos. Con lo que respecta a la internacionalización del producto, con el plan desarrollado creemos que en un periodo de 2 a 5 años las ventas se podrían incrementar en hasta la exportación de casi 4 toneladas con su competidor HELENA, ya que ellos actualmente exportan alrededor de 2.5 toneladas de chocolatería a U.S.A.; y nosotros con este diseño podríamos ingresar a otra parte del consumismo en este mercado que es el de las comidas rápidas y las políticas nuevas implementadas por la F.D.A., para el cuidado de la salud; ya que es uno de los países con más índice de sobrepeso en el mundo.



O.E.1: Proponer un nombre de producto que vaya de acuerdo a los estándares internacionales, sin perder el sentido de la marca.

A lo largo de los años, el público global ha sido testigo del crecimiento de grandes marcas que han buscado un posicionamiento en el mercado y han utilizado para ello un nombre simple, fácil de leer, conciso y fácil de recordar. Tal es el caso, que si hablamos de perfumes los nombres resaltantes son Chanel, Armani, Versace o Dior; por citar otro ejemplo, marcas de ropa como Zara, Guess, Adolfo Dominguez, etc. Y de esta forma podríamos mencionar otras marcas importantes que han alcanzado éxito y gran ayuda de dicho alcance ha sido su nombre o marca en sí; este hecho se extiende incluso en el mundo de la música tal es el caso del grupo Reik o más claro aún el caso de la fallecida cantante Selena Quintanilla, cuya agrupación se llamaba Selena y los Dinos pero para poder incursionar en el mercado estadounidense y europeo tuvo que reducir el nombre de la agrupación a solo Selena. Ya viendo un caso semejante en el sector al que estamos promocionando, mencionaremos a una empresa que nos sirve de referente debido a su marca y su alcance, se trata de la chocolatería Helena, cuyo nombre se ha vuelto famoso en el sector y ha ingresado también a mercado americano, incrementando así sus ventas.



O.E.2: Conocer el medio que ofrezca un servicio de entrega más rápido y con mayores beneficios para la empresa en el exterior.

Con lo revisado en el mercado podemos decir que con la opción de Cabify Express, podemos acortar los tiempos para la entrega a Estados Unidos y de esta manera no vernos afectados por nuestra mayor debilidad del producto, que es el tiempo de expiración que es de 30 días. Con este servicio podemos garantizar que podremos abastecer a nuestro mercado inicial y luego expandirnos con el Joint Adventure que se planeó en la estrategia de ventas anteriormente señalado. Debido a esto nuestros márgenes nos permitirán usar este servicio sin tener problemas de perder margen del producto, al igual que el volumen de venta al estar en el negocio de ventas rápidas también nos dará la solvencia económica para poder desarrollarnos con este medio.

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O.E.3: Presentar un plan de inducción a la cultura de la empresa con el fin de motivar a los colaboradores a sentirse orgullosos de pertenecer a ella

Nuestro plan presentado de inducción ha servido mucho para la empresa, ya que hace que el proceso tenga una presentación de los trabajadores y esto brinda sentido de identificación con la empresa. Así mismo, se expande y concientizan los valores y cultura de la empresa hacia los nuevos empleados. Generando con este medio una menor rotación de empleados y tener un mejor clima laboral por que desde un inicio se les explica sus deberes y como es la cultura organizacional y lo que se espera de ellos.

46

CAPÍTULO 11.

Recursos humanos

De acuerdo a lo analizado en la empresa Buendia, nos da a conocer que el departamento de Recursos Humanos se encuentra totalmente capacitado para reclutar al colaborador idóneo, considerando los diferentes parámetros a evaluar y cumpliendo con la normativa correspondiente para cada caso. Buendía, empresa dedicada a la venta de tejas y choco tejas con sedes en Lima (Surco), Chincha, Pisco, Paracas, Ica y Nazca que cuenta con 50 colaboradores a nivel nacional, siendo una de las principales marcas de venta de este tipo de dulce. En la actualidad el departamento de Recursos humanos se encuentra ubicado en la Ciudad de Lima, Ubicado en Av. Caminos Del Inca 1506 –Surco Considerando ser una mediana empresa, la administración del grupo es mucho más accesible y alcanzable de llegar a cada uno de los miembros de equipo, caracterizando por tener un clima laboral efectivo, que permite un buen desarrollo dentro de la organización. Reclutamiento y selección Se A través de la página computrabajo.com.pe, se ponen avisos con determinadas características en relación a cada puesto, siendo una herramienta muy útil a la ahora de poder realizar los filtros de curriculum vitae, permitiéndonos cubrir las necesidades de recursos humanos. Inducción En la primera semana del colaborador de Buendía, recibe una calurosa bienvenida por parte del equipo administrativo y de producción o del área que le corresponda para cada caso, es muy importante como empresa hacer sentir al colaborador parte importante de la organización, sentirnos comprometidos con la finalidad de tener un grupo humano capaz de poder asumir nuevos retos. Capacitación En Buendia, nos preocupamos en el aprendizaje profesional y personal de nuestro equipo de colaboradores, que permitan tener un desarrollo positivo y puedan alcanzar las metas que se propongan, no siempre todo debe de ser trabajo o capacitaciones directas al puesto laboral, es de suma importancia mantener al colaborador activo y presto a cumplir sus funciones dinámicamente. Además también Buendia se preocupa por conservar la receta original del producto, para ello se capacita al personal en función a cantidades, formas de preparación entre otros temas que permiten obtener el producto terminado.

Remuneraciones Se analizó que en Buendia, existe una variable de remuneraciones, Tenemos una escala de remuneraciones que van de los 500 soles Part time llegando hasta los 2500 soles, sin embargo las variables de los sueldos van de acuerdo a una escala, por grado académico, tiempo en la organización, gestión de desempeño anual, factores que impulsan al colaborador de Buendia a no solo lograr sus metas planteadas sino también de poder acceder a una mejor posición que por consecuencia le genere un mejor ingreso. Se observó que la mayoría de sus colaboradores de la parte administrativa se encuentran entre 01 año a 2 años de antigüedad, como también en el lado del área de producción lo cual indica que conozca del proceso de elaboración de producto y que se evite el tema de la rotación de personal. A continuación, mostramos el rango de salarios dentro de la organización:

Cargo

Salario

47

CAPÍTULO 12.

Asistente Producción - Part time

S/.

500.00

Asistente Producción- Full Time

S/.

930.00

Counter-Caja

S/.

950.00

Administrador de Tda

S/. 1,200.00

Contador

S/. 1,500.00

Secretaria

S/. 1,300.00

Coordinador de RR HH

S/. 2,500.00

Diseñador Grafico

S/. 1,500.00

Mantenimiento

S/.

Logística

S/. 2,000.00

930.00

Recursos económicos

Este proyecto requiere un volumen de financiación global que hemos establecido en los siguientes grupos: 1º Adquisición de activos: S/. 4,500.00 2º Financiación de I&D inicial: S/. 2,000.00 3º Financiación del lanzamiento del negocio: S/. 8,200.00 4º Necesidad operativa de fondos (primeros meses): S/. 1,800.00 Necesidad total de fondos: S/. 16,500.00 Plan de financiación: Por razones de prudencia y a pesar de nuestra absoluta confianza en el negocio y en el cumplimiento de los objetivos, hemos previsto cubrir todas las necesidades mediante el capital aportado por los socios y financiación externa. 1º Capital social: Hemos previsto un capital social total de S/. 10 500.00 que aportarán los socios de la empresa. Dicho capital cubrirá el 64% de las necesidades totales de fondos. 2º Préstamos: El resto de la financiación necesaria se prevé de forma externa y mediante préstamos a corto y mediano plazo. Dadas las perspectivas y los márgenes previstos, dicha financiación se considera suficiente y perfectamente asumible por la empresa, manteniendo ratios de solvencia y de capacidad de devolución.

CAPÍTULO 13.

Cronología

En esta parte del trabajo, el grupo de investigación nos reunimos para determinar nuestros tiempos para la realización del proyecto y la presentación del informe al profesor y nuestros compañeros; realizando un Diagrama de Gantt, el cual fue el siguiente:

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DIAGRAMA DE LA CARTA GANTT PARA EL ANALISIS DE LA EMPRESA CHOCOLATERIA SRA. BUEND

ESCOGER LA EMPRESA A AUDITAR RECOPILACION DE LA INFORMACION PARA EL TRABAJO OBTENCION DE DOCUMENTOS O DATOS DE LA EMPRESA

FASE I

ANALISIS DE LA INFORMACION ELABORACION DEL PLAN DE TRABAJO PARA EL DESARROLLLO DEL TRABAJO

FASE II

REVISION DEL PLAN REUNION CON LOS EJECUTIVOS DE LA EMPRESA PARA OBTENCION DE DATOS INTERNOS REUNION DE GRUPO PARA COORDINAR LA ASIGNACION DE RESPONSABLES AVANCE INICIAL DEL TRABAJO SEGÚN EL DESARROLLO DE CADA UNO DE LOS INTEGRANTES REVISION SEGÚN

EQUIPO 1 DIA De TRABAJO EQUIPO 3 DIAS De TRABAJO

CARLOS

1 DIA

EQUIPO 3 DIAS De TRABAJO EQUIPO 1 DIA De TRABAJO

DAVID 1 DIA LU CARLOS

2 DIAS

EQUIPO 1 DIA De TRABAJO

EQUIPO

6 DIAS De TRABAJO

PROFESOR

1 DIA

49

23 Nov.

22 Nov.

21 Nov.

20 Nov.

19 Nov.

18 Nov.

17 Nov.

16 Nov.

15 Nov.

14 Nov.

13 Nov.

12 Nov.

11 Nov.

10 Nov.

9 Nov.

8 Nov.

7 Nov.

6 Nov.

5 Nov.

4 Nov.

3 Nov.

2 Nov.

1 Nov.

31 Oct.

TIEMPO DE EJECUCCION

30 Oct.

RESPONSABLE

29 Oct.

FASE

34 dias DESCRIPCION DE ACTIVIDADES DEL EQUIPO

RUBRICA DEL PROFESOR

RECOPILACION DE INFORMACION DE CADA INTEGRANTE

FASE IV

FASE III

ARMADO DEL BORRADOR PARA PRESENTACION PRESENTACION DEL ESQUEMA INICIAL DE TRABAJO Y BORRADOR REUNION PARA LA CORRECCION Y MEJORAS DEL TRABAJO INICIAL ELABORACION DEL INFORME FINAL PRESENTACION DEL INFORME FINAL

RUDY

2 DIAS

EQUIPO 4 DIAS AUDITOR EQUIPO 1 DIA AUDITOR EQUIPO 1 DIA AUDITOR

EQUIPO 5 DIAS AUDITOR EQUIPO 1 DIA AUDITOR

Bibliografía (1) http://semanaeconomica.com/familiasac/2015/05/05/institucionalizando-la-empresa-familiar-elprincipio-de-las-4-d/ (2) http://semanaeconomica.com/familiasac/2015/03/12/directorio-en-las-empresas-familiares-paraque/ (3) http://semanaeconomica.com/familiasac/2015/03/20/la-empresa-familiar-es-atractiva-para-losgerentes-corporativos/

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