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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL RESTAURANTE “BRUJAS DE CACHICHE”

Curso: Administración estratégica PRESENTADO POR: Espinoza Rivera, Medalid Gonzales Mendoza, Maria Flor Medrano Manrrique, Kiara Silupú Bedriñana, Geraldine

PROFESORA: Malpica Caceres, Soledad

LIMA – JULIO 2016

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AGRADECIMIENTOS A Dios por colocarnos en el lugar, tiempo y situación propicios para seguir aprendiendo día a día, por mantenernos unidas como equipo, superando dificultades que se pudieron haber presentado en el proceso. A la profesora Malpica Cáceres, soledad por su apoyo durante todo el proceso de nuestro trabajo, por motivarnos a seguir preparándonos con el objetivo de ser en un futuro no muy lejano profesionales competentes. A la empresa “Brujas de Cachiche” y a su personal, por permitirnos el acceso a sus instalaciones y por la amabilidad con la que nos atendieron cuando se tuvo que realizar las entrevistas necesarias para el desarrollo del trabajo.

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DEDICATORIA A la nuestras familias por ser el motor que nos impulsa a seguir luchando por lograr nuestros objetivos

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Tabla de contenido EL PROCESO ESTRATÉGICO: UNA VISIÓN GENERAL.......................................................5 CAPÍTULO I: SITUACIÓN GENERAL DE LA GASTRONOMÍA PERUANA...............................9 Situación general.......................................................................................................... 9 Conclusiones:............................................................................................................ 10 CAPÍTILO II: SITUACIÓN ACTUAL DE BRUJAS DE CACHICHE.........................................12 Antecedentes............................................................................................................. 12 Visión...................................................................................................................... 13 Misión..................................................................................................................... 13 Valores..................................................................................................................... 13 Código de ética.......................................................................................................... 14 CAPÍTULO III: EVALUACIÓN EXTERNA........................................................................15 ANÁLISIS PESTE...................................................................................................... 15 FUERZAS POLÍTICAS (P)....................................................................................... 15 FUERZAS ECONÓMICAS (E)..................................................................................18 FUERZAS SOCIALES (S)........................................................................................ 23 FUERZAS TECNOLÓGICAS (T)...............................................................................26 FUERZAS ECOLÓGICAS (E)................................................................................... 27 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)...........................................28 OPORTUNIDADES (O):........................................................................................... 28 AMENAZAS (A):................................................................................................... 30 LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER..............................................................32 MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) Y MATRIZ PERFIL REFERENCIAL (MPR)..............34 CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN INTERNA.........................................................................38 ANÁLISIS INTERNO AMOFHIT..................................................................................38 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI).............................................40 CAPÍTULO V: INTERESES DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO......................46 MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES (MIO)..................................................46 OBJETIVOS A LARGO PLAZO (OLP)...........................................................................47 CAPÍTULO VI: EL PROCESO ESTRATÉGICO...................................................................49 MATRIZ FODA......................................................................................................... 49

VI MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE)............................................................................50

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EL PROCESO ESTRATÉGICO: UNA VISIÓN GENERAL El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. Éste consta de tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.

Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratégico. Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F. A. D´Alessio, 2016, Lima- CENTRUM

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El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización que se estudia y analizar la industria global a través del análisis del entorno PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho análisis se deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado en base a las oportunidades que podrían beneficiar a la organización, las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Del análisis PESTE y de los Competidores se deriva la evaluación de la Organización con relación a sus Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los factores críticos de éxito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener éxito en el sector industrial, y superar a la competencia. Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT (Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las

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principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar con mayores probabilidades de éxito el proceso. En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización (MIO), y basados en la visión se establecen los OLP. Estos son los resultados que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP. Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el Proceso Estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan estrategias a través del emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston ConsultingGroup (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE). De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las matrices de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa selección se

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elabora la Matriz de Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la selección de las estrategias. Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y se efectúan las estrategias retenidas por la organización dando lugar a la Implementación Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que “una formulación exitosa no garantiza una implementación exitosa. . . puesto que ésta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse” (D´Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar una estrategia nueva usando una estructura antigua. Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la organización. Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar todo el proceso de un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para una microempresa,

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empresa, institución, sector industrial, puerto, cuidad, municipalidad, región, país u otros.(Peña, 2013)

CAPÍTULO I: SITUACIÓN GENERAL DE LA GASTRONOMÍA PERUANA Situación general Perú mantiene un ritmo de crecimiento en el sector y es una verdadera oportunidad de inversión en el país. La gastronomía peruana es una de las más renombradas a nivel mund ial y

un recurso valiosísimo para el país, por lo que debe aprovecharse al máximo. Diferentes medios impresos y reportajes televisivos dan fe del creciente interés por la gastronomía peruana en el mundo, lo cual posiciona a nuestro país dentro de esa nueva corriente llamada turismo gastronómico. El crecimiento cada vez mayor de nuestra comida ha despertado simpatías y envidias. Su proyección internacional coge cada vez más altura al punto de ya haber recibido el galardón de ser la mejor de América Latina. Debe ser por eso que más de un paladar se quedó anonadado con nuestra sazón en importantes festivales gastronómicos como Madrid Fusión y Colombia Provoca, por citar sólo algunos donde la presencia de nuestros patos, huancaínas, sudados y ceviches no pasó desapercibida. Este crecimiento ha generado además, la creciente importancia empresarial que ha impreso nuestra comida con la generación de franquicias, oportunidades de negocios y trabajo para peruanos en el extranjero. Además, esta aceptación abre las puertas para la exportación de nuestros productos en el extranjero. Así, se sabe que en los últimos dos años el número de empresas peruanas que otorgaron franquicias registró un crecimiento de 30% anual, siendo el rubro gastronómico el de mayor participación con un 90%. (PromPerú, 2015)

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Esta oferta a su vez ha provocado que el número de turistas que arriban a nuestro país se incremente de manera exponencial. El 42% de ellos, según estadísticas del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, asegura que la gastronomía fue uno de los aspectos que influyó en la elección del Perú como destino. Encuestas realizadas entre turistas indican que más del 90% consideró la comida peruana entre buena y muy buena. El beneficio de habernos posicionado como una alta cocina es incalculable, pues se está construyendo la vitrina para luego promover los ingredientes de origen nacional. (APEGA, 2015) Pero quizá el aporte más grande de la gastronomía peruana no se refiere al aspecto económico, sino al cultural. Se ha convertido en un factor de reafirmación de nuestra identidad, de revaloración de comidas regionales y de nuestros productos agropecuarios e hidrobiológicos. Lo novedoso pasa también por la múltiple difusión que en Lima alcanza la comida regional. Por otro lado, los principales retos que deben enfrentar los empresarios gastronómicos en el país incluyen obstáculos como la “tramitología y el cumplimiento de normas”, las autorizaciones municipales y la escasa especialización de personal experto en etiqueta. Aun con las dificultades que se puedan presentar en el ámbito empresarial de la gastronomía y “pese a la desaceleración económica, el sector gastronómico se mantiene en crecimiento constante. Esto se refleja en la cantidad de nuevas propuestas culinarias como restaurantes y cafeterías que se abren en el país”. (El Comercio , 2015) Conclusiones: El sector gastronómico en el Perú, es un mercado que sigue creciendo debido al boom gastronómico que empezó hace algunos años y que aún se vive en la actualidad, por lo que ha llamado la atención de muchos empresarios, que pese a las dificultades que puedan presentarse

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para entrarse en el mundo gastronómico, no se amilanan ya que la fama internacional que ha ganado nuestra gastronomía nos lleva a imaginarnos lo grande y atractivo que es este sector. Por otro lado se proyecta que este crecimiento en la gastronomía en Perú generará este año 320 mil puestos de trabajo, cifra que ha venido creciendo en los últimos años como parte del desarrollo que está cobrando este sector que se proyecta como uno de los más dinámicos en el país, afirmó el presidente del Comité Económico de la Sociedad Peruana de Gastronomía (Apega), IrzioPinasco.

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CAPÍTILO II: SITUACIÓN ACTUAL DE BRUJAS DE CACHICHE Antecedentes “BRUJAS DE CACHICHE” es un restaurante (cinco tenedores) de comida peruana, ubicado en la calle Bolognesi 472 – Miraflores y fundado en el año 1992, por el Dr. César Alcorta y Suero, quien le da el nombre “Brujas de Cachiche” inspirado en una mágica historia de un caserío del mismo nombre, ubicado en el departamento de Ica, y gracias a su buen ojo para los negocios decide que el restaurante tenga como emblema la comida peruana y no la francesa que en ese entonces era considerada la mejor del mundo. El restaurante tiene como filosofía central “CULTURA Y GASTRONOMÍA”, lo que le ha permitido crecer y establecerse como marca reconocida dentro del mercado gastronómico tanto a nivel nacional como internacional, ya que las atractivas manifestaciones de la vasta artesanía peruana y en especial la iconografía de la Brujas de Cachiche que se muestran generosamente en todos sus ambientes combinada con la tradicional cocina peruana, con antiguas recetas de familia e innovaciones de los chefs, dentro de las tendencias modernas de la fusión gastronómica, despierta el aprecio de los comensales y visitantes. En especial del segmento al que se dirige que son principalmente turistas y personas de las clases media y alta.

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Visión Convertir a Brujas de Cachiche en una exitosa cadena nacional e internacional, de franquicias gastronómicas, buscando posicionarse tanto dentro de los mercados nacionales como internacionales, con miras principalmente a los continentes de Europa y Asia. Aprovechando de esta manera el “boom” de la gastronomía peruana en el mundo. Con un lapso aproximado de 10 a 15 años

Misión Brujas de Cachiche es un restaurante que presenta una gastronomía netamente peruana como sello de calidad internacional de primera categoría. Persistiendo permanentemente en la capacitación de nuestro personal para que se brinde una atención al cliente de excelencia. Aprovechando la tecnología que ayude a mejorar nuestros procesos y nos permitan ser más competitivos, basándonos en nuestra filosofía de “Cultura y Gastronomía

Valores Excelencia: se podría decir que es el valor emblema de la empresa ya que es también parte de su filosofía, brindar siempre un servicio de excelencia en la atención al cliente. Respeto: este valor es calve para desarrollar un clima laboral agradable, en Brujas de Cachiche es primordial el respeto mutuo tanto entre trabajadores como en la relación del gerente con su personal. Fidelidad laboral.La fidelidad laboral, es un valor que se aprecia mucho dentro de la empresa, es así que en Brujas de Cachiche mas del 50% de su personal, vienen laborando por más de 15 años para la empresa. Mejora continua: la empresa cuenta con reconocimientos internacionales así como con criticados como el ISO por lo que es un requisito indispensable buscar la mejora continua.

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Innovación: la innovación se presenta dentro de la presentación de los platos que lo hacen mucho más atractivos para la vista de los clientes, sin perder la esencia de cada plato de nuestra gastronomía claro está. Honestidad por parte del personal en su labor. Responsabilidad con el cumplimiento de nuestros servicios y con el alcance de nuestros objetivos Compromiso con la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes Integridad para brindar un mejor nivel de vida para todos los colaboradores en beneficio de la organización Empatía para adecuar nuestros actos buscando la satisfacción del cliente como propia.

Código de ética Brujas de Cachiche se encarga de buscar un justo equilibrio entre el capital y el trabajo de modo que los trabajadores reciban a través de sus salarios la justa contraprestación por su trabajo. Competir lealmente con otras empresas cooperando a la consecución de un libre mercado basado en el respeto mutuo entre competidores, absteniéndose de realizar prácticas desleales. Buscar la excelencia de los servicios de la empresa de modo que sus clientes y consumidores obtengan la satisfacción esperada de aquellos. Seleccionar a los proveedores en base a la idoneidad de sus productos o servicios, así como de su precio, condiciones de entrega y calidad, no incumplan la ley y no pongan en peligro la reputación de la empresa.

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Tratar con dignidad, respeto y justicia a los empleados, teniendo en consideración su diferente sensibilidad cultural. No permitir ninguna forma de violencia, acoso o abuso en el trabajo. Fomentar el desarrollo, formación y promoción profesional de los empleados.

CAPÍTULO III: EVALUACIÓN EXTERNA ANÁLISIS PESTE FUERZAS POLÍTICAS (P) Decreto Supremo Nª 025-2004-Mincetur: establece las condiciones mínimas exigidas a los restaurantes, para su funcionamiento y para que puedan calificarse como turísticos. Además faculta al órgano regional competente para realizar vistas de supervisión a los restaurantes para verificar si cumplen con las normas relativas a las condiciones del servicio que prestan y a la calidad en la preparación de comidas y bebidas, establecidas en los artículos 25° y 26° del presente Reglamento. En el caso de los restaurantes categorizados y/o calificados, el Órgano Regional Competente deberá verificar el cumplimiento permanente de los requisitos y servicios exigidos para prestar el servicio de acuerdo a la categoría y/o calificación que ostenten. Artículo 25°.- Condiciones del servicio. Todo restaurante debe ofrecer al cliente sus servicios en óptimas condiciones de higiene, buena conservación del local, mobiliario y equipos, además, debe cumplir con las normas de seguridad vigentes. Artículo 26°.- Calidad en la preparación de comidas y bebidas.

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Los restaurantes, en la preparación de comidas y bebidas, deberán utilizar alimentos o ingredientes idóneos y en buen estado de conservación, sujetándose estrictamente a las normas que emitan los organismos competentes. Los platos deberán ser elaborados con los ingredientes que se indican en la Carta o Menú. Cuando algún ingrediente sea diferente se deberá contar obligatoriamente con la aceptación previa del cliente. “Programa Gastronómico: La Gran Cocina Peruana”:es un programa del ministerio de relaciones públicas que busca promover de manera sistemática y articulada los principales valores de la gastronomía peruana, estableciendo los principios orientadores de los respectivos planes anuales de política cultural exterior. Según el ministerio de relaciones públicas, el programa persigue 3 objetivos que contribuirán con el desarrollo y fortalecimiento de la gastronomía peruana. 

Posicionar en el exterior a la comida peruana como una de las más sobresalientes tradiciones gastronómicas y promover al Perú como "destino gastronómico", en el marco de nuestra riqueza cultural y con el propósito de incrementar su potencial turístico. Se incidirá en Lima como “capital gastronómica” pero sin descuidar la promoción de las gastronomías regionales. •Ampliar y fortalecer mercados para la exportación de productos e ingredientes nacionales gastronómicos o vinculados a la gastronomía, especialmente aquellos que tienen valor agregado, para favorecer en particular el crecimiento de la pequeña y microempresa.

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Elevar la calidad y ampliar la oferta gastronómica del Perú en el exterior (restaurantes, bufetes, comida al paso, tiendas de alimentación y productos afines), a fin de incrementar su rentabilidad y prestigio, que debe redundar en beneficio de los objetivos

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señalados y contribuir al fortalecimiento de los vínculos de identidad y pertenencia al Perú en nuestras comunidades en el exterior. 

Considerar a nuestros compatriotas en el exterior pues ellos constituyen un importante mercado para los productos gastronómicos nacionales y que pueden incrementar su participación en la promoción de los mismos.

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FUERZAS ECONÓMICAS (E) Precio de alimentos:Ya desde el primer trimestre del año 2015 se observó un alza en el precio del sector alimentos y bebidas (0.58%) lo cual constituyo una de las principales causas para que la inflación registrara un aumento del 0.30 %, inclusive El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) señalo que el precio de los alimentos durante el 2015 creció 5,12% debido a los mayores precios en las hortalizas, legumbres y tubérculos con 26,5%, entre las que destacan la papa con 66,7%, olluco 42,5%, arveja verde criolla 35,2%; azúcar con 19,2% (azúcar rubia 19,8% y blanca 15,1%). Las carnes rojas: cuy 12%, cabrito 11,8%, cerdo 5,8%, vacuno 4,2% y pollo eviscerado 2,3%. Por tal motivo señalo también que diversos platos en restaurantes también presentaron alzas. El anticucho (9,5%), desayuno en restaurante (6,5%), chicharrón de chancho (6,3%), ceviche y arroz chaufa (5,1%) el lomo saltado (5%) y el pollo a la brasa (5%). Durante el primer mes del 2016, el incremento de precios de algunos productos que forman parte de la canasta básica familiarcontinuo.Esasí que de los 532 productos que conforman la canasta familiar, 297 subieron de precio, 129 bajaron y 106 no tuvieron variación. Ante ello, el jefe del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), Aníbal Sánchez, indicó que el índice de precios al consumidor de Lima Metropolitana –de febrero de 2015 a enero de 2016– aumentó 4.61% y solo en enero 0.37% con respecto a diciembre 2015. Mientras que en el país el incremento de precios fue de 0.42% en dicho mes. Mientras que el grupo de alimentos y bebidas tuvo un aumento de precios (0.84%). Los principales productos que los causaron fueron pescados como el bonito (14.7%), algunas frutas como la mandarina (14.4%), el pollo eviscerado (3%) y otros. (Mendieta, 2016)

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Sin embargo, para el segundo trimestre, la situación empezó a mejorar. Y el precio de los principales alimentos, comenzaron a caer, tal como lo reporto el ministerio de agricultura y riego (Minagri). Por ejemplo en el caso del pollo, el precio se redujo en 9% debido a la mayor oferta en los centros de distribución de aves vivas. Asimismo, el mayor peso promedio por unidad explicó la caída del precio. (Gestión , 2016) Grafico. 1

En el caso de la papa, la reducción de precios se vio en diversas variedades como Papa Amarilla, cuyo costo bajó en 11% debido al mayor volumen que se registró en el Gran Mercado Mayorista de Lima (GMML) proveniente de Ambo y de Huamanga. El volumen total sumó 374 toneladas.

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La Papa Canchan disminuyó su precio en 12% debido al mayor volumen que se registró en el GMML. Los mayores ingresos fueron de Huamanga, Jauja y Huancayo. El volumen total fue de 1,198 toneladas. Por otro lado, el buen ingreso de la variedad Papa Peruanita al GMML ocasionó la disminución del precio en 22% El mayor ingreso provino de Huamanga y el volumen total de esta variedad ascendió a 144 toneladas. En el caso de la Papa Única, el precio bajó en 14% debido al buen volumen que se registró en el GMML. Los mayores ingresos provinieron de Arequipa, Huancayo y Camaná. De este modo, el volumen total fue de 257 toneladas. (Gestión , 2016) Grafico. 2

Por su parte a nivel de frutas, el Minagri señaló que la Manzana Delicia tuvo una disminución de su precio mayorista en 9% debido a que se registró un buen abastecimiento al

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Mercado Mayorista N°2 y a una menor calidad del producto. En este caso se registraron mayores ingresos procedentes de Huarochirí, Huaral y Cañete; y el volumen total sumó 444 toneladas. La variedad Manzana Golden tuvo una reducción de su precio de 7% debido a que ingresó un mayor volumen al Mercado Mayorista N°2 desde la zona productora de Cañete, y se totalizó 44 toneladas. Por el lado de las uvas, la variedad Uva Red Globe Nacional tuvo un descenso de 11% en su precio debido a que se registró un mayor volumen en el Mercado Mayorista N°2 procedente de Ica y de Gran Chimú. A dicho centro de abasto ingresó un total de 230 toneladas de esta variedad Por su parte, la Uva Alfonso Lavalett disminuyó su precio en 15% por el mayor volumen que ingresó al Mercado Mayorista N°2 desde la zona productora de Gran Chimú. El volumen total fue de 247 toneladas, cantidad mayor en 108 toneladas respecto a la semana anterior. Consumo privado:A pesar de que el Gobierno dictó en los últimos años una serie de normas para impulsar el consumo privado, entre ellas la reducción del Impuesto a la Renta, se proyecta que éste seguirá decreciendo en el 2016, así como lo hizo a lo largo del 2014 y 2015. A pesar que el director ejecutivo del IEDEP, Cesar Peñaranda, manifestó en 2015 que el consumo privado en Perú tendría un crecimiento de 3.7%, (la tasa más baja que se ha registrado en la última década, exceptuando el 2009 (2.8%), que fue el año de la crisis financiera internacional). También, indicó que esta desaceleración del consumo privado preocupa pues representa alrededor del 61% del PBI.

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“Junto a la inversión privada (20% del PBI) son elementos claves para impulsar el crecimiento de la demanda interna lo que permite un mayor crecimiento económico”, acoto peñaranda. (gestion , 2015). A esto se suma la escasa generación de empleo y su importancia en el dinamismo del consumo interno pues según cifras del INEI, en el trimestre abril – mayo – junio, la población ocupada creció en apenas 0.4%. Presión tributaria:La presión tributaria es un indicador cuantitativo que relaciona los ingresos tributarios de una economía y el Producto Bruto Interno (PBI). Permite medir la intensidad con la que un país grava a sus contribuyentes a través de tasas impositivas. Este indicador ayuda al Estado en la toma de decisiones y en la aplicación de políticas tributarias que resulten en cargas equitativamente distribuidas entre los contribuyentes. También es muy útil en el análisis para la adopción de políticas fiscales asequibles. Los principales impuestos que componen los ingresos tributarios del Gobierno Central en el Perú son: el Impuesto a la Renta (IR), el Impuesto General a las Ventas (IGV), el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) y el impuesto a la importación (aranceles). La presión tributaria es mayor cuando menor son la evasión y la informalidad de una economía. Las economías industrializadas suelen tener mayor presión tributaria que las economías en desarrollo. Para el presente año, El jefe de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (Sunat), Martín Ramos, proyectó que la presión tributaria será de 15,3% del PBI durante el 2016.Ramos señaló que, según el Marco Macroeconómico Multianual, se espera un crecimiento real de 3,1% en la recaudación, con ingresos fiscales de S/.95.300 millones.

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“Con esta recaudación nos debemos posicionar en un 15,2 o 15,3 puntos de presión tributaria, pero todo depende de que sigamos trabajando en ampliar la base tributaria y en que las políticas económicas o macroeconómicas sean estables y que permitan el crecimiento de las empresas”, refirió. Y añadió que el trabajo para el próximo periodo también se centrará en la formalización y el cumplimiento voluntario.

FUERZAS SOCIALES (S) Marca “PERÚ”: En julio de 2009 se inició el proyecto Marca Perú, iniciativa desarrollada por la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PromPerú). Para esto se conformó un equipo interdisciplinario para el desarrollo de la propuesta de marca país. La nueva marca Perú se lanzó en marzo del 2011. En la marca Perú destaca la forma de la letra “p” que parece una arroba, lo que lo relaciona con el futuro, una huella digital, que da una identidad, y unas líneas de Nazca, que la relaciona con nuestro pasado El proyecto Marca Perú presentó dos etapas. La primera etapa se dirigió al mercado interno y se promovió la mejora de la autoestima de los peruanos. La segunda etapa consideró el lanzamiento de la marca Perú dirigido al mercado externo. La primera etapa se inició con el lanzamiento del Documental Perú, Nebraska en 2011. En el Documentalse presenta la visita de embajadores para “leer los derechos como peruanos” a los habitantes del pueblo Perú, de 569 habitantes, ubicado en Nebraska, Estados Unidos. A continuación se presenta el video de la campaña, donde aparecen reconocidos, actores, cantantes, chefs, deportistas, entre otros, como Juan Diego Flores, Gastón Acurio, Christian Bravo, Carlos

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Alcantara, Gonzalo Torres, Dina Paucar. El lema que se presenta en esta campaña es “El Perú es una gran marca y todos estamos invitados a ser sus embajadores”. Dentro del documental “MARCA PERÚ” destaca la gastronomía peruana, presentando como embajadores de la gastronomía a importantes chefs peruanos que dan a conocer nuestra identidad en el pueblo "Perú", ubicado en Nebraska (EEUU). Se presenta a conocidas figuras de la gastronomía peruana como Gastón Acurio, Christian Bravo, Iván Kisic y Javier Wong que junto a celebridades nacionales muestran lo mejor de nuestra comida, arte y cultura al pueblo Perú, en Nebraska. El pueblo Perú que aún no sabe qué significa ser peruano, ni comer "rico", aprende a degustar de manos de los embajadores peruanos, importantes platos de nuestra gastronomía como la Ocopa, Ceviche, Anticuchos, Papa a la Huancaína, Papa Rellena, junto a bebidas tradicionales como la Chicha y la infaltable Inca Kola. Finalmente, el pueblo "Perú" logra conocer la identidad real de nuestro país y reconoce a través de sus paladares la cultura gastronómica peruana. Este proyecto ha logrado incrementar no solo la fama internacional de nuestra gastronomía, sino también a originado un incremento en el número de turistas,que vienen al Perú con el propósito de degustar de los deferentes platos, además claro de conocer más acerca de nuestra cultura. Turismo:Elturismo en el Perú viene incrementándose, año tras año, y en el 2015 hemos logrado un número de turistas extranjeros que sobrepasan los 3 millones. Esto en parte gracias a las diferentes estrategias que se han aplicado para la captación de viajeros.

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Por ejemplo, el crecimiento del número de turistas procedentes de Estados Unidos, es consecuencia de acciones dirigidas al consumidor final, como una clase de cocina virtual que tuvo un rebote favorable en las redes sociales. También se realizaron acciones de co-marketing enfocadas en el segmento de aventura, con más de 80.000 potenciales turistas. Además de estas acciones se emprendió un trabajo permanente con la industria turística, gracias al apoyo de la Asociación de Operadores Turísticos de Estados Unidos (USTOA por sus siglas en inglés), la Asociación de Comercializadores de Viajes de Aventura (ATTA por sus siglas en inglés) y la red de comercialización Virtuoso. (La Rpública, 2016) Y al parecer esta evolución del turismo en el Perú se viene dando desde hace mucho, ya que así lo señaló el presidente de Canatur, Jorge Jochamowitz“Desde el año 1990 hasta el 2015 el turismo ha evolucionado muchísimo. En los 90 recién comenzaba a llegar un número apreciable de turistas que en los últimos 25 años ha crecido. En los 90 estábamos entre los 450,000 o medio millón de turistas receptivos, a inicios del año 2,000 estábamos en un millón y medio y ahora pasamos los tres millones”. (Gestión, 2015) Por otra parte, Según las estadísticas del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), el año pasado (2015) el número de visitantes internacionales alcanzó los 3.5 millones, cifra superior en un 7.5 por ciento (241.000 turistas) respecto al 2014. Los meses de mayor afluencia de turistas fueron enero (298.000 turistas), junio (276.000) y julio (333.000), en los cuales se presentaron crecimientos de 12 por ciento, 12.3 por ciento y 11.2 por ciento, respectivamente, en comparación con el 2014.

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Chile fue el principal país emisor, presentando un crecimiento de 8.9 por ciento (81.000 turistas adicionales), seguido por Estados Unidos (6 por ciento de crecimiento, 31.000 turistas adicionales); Ecuador (14.3 por ciento, 32.000 mil turistas adicionales) y Argentina (9.6 por ciento de crecimiento, 15.000 turistas adicionales). Entre los países de Asia destaca el crecimiento sostenido de Taiwán, Corea del Sur, Hong Kong y la República Popular China. Otro mercado con buen comportamiento fue Europa. Italia incrementó sus visitas en 9.6 por ciento, seguido de Alemania con 8.4 por ciento, Francia en 8.1 por ciento, y España con 5.9 por ciento. Imagen y Prestigio: se dice que a una empresa goza de imagen y prestigio cuando sobresale de entre las demás de su mismo sector, se puede decir también que una empresa que cuenta con prestigio es aquella que ha logrado posicionarse en la mente de sus clientes que lo cual ayuda a generar una mayor demanda del producto o servicio ofrecido. Y la imagen es la forma como son percibidas por sus clientes. FUERZAS TECNOLÓGICAS (T) Uso de las TIC:Las Tecnologías de la Información y la Comunicación han transformado nuestra manera de trabajar y gestionar recursos. Las TIC son un elemento clave para hacer que nuestro trabajo sea más productivo: agilizando las comunicaciones, sustentando el trabajo en equipo, gestionando las existencias, realizando análisis financieros, y promocionando nuestros productos en el mercado. Bien utilizadas, las TIC permiten a las empresas producir más cantidad, más rápido, de mejor calidad, y en menos tiempo. Nos permiten ser competitivos en el mercado, y disponer de tiempo libre para nuestra familia.

XXIX

Redes sociales: el uso de las redes sociales por parte de las empresas, es cada vez más común e importante, ya que estas le proporcionan una serie de ventajas, como por ejemplo: reforzar la marca, aumentar los canales de comunicación con los clientes que reforzara a su vez el vínculo de estos con la empresa, presentar ofertas, promociones de forma más rápida, etc. Plataformas virtuales: adicionales a las redes sociales se encuentran, las plataformas que favorecen a las empresas para generar contactos o para facilitar su gestión.

FUERZAS ECOLÓGICAS (E) Sistema alimentario con adaptación al clima: En el 2015, se desarrolló en nuestro país a través del grupo banco mundial una serie de seminarios referidos a varios temas de importancia mundial y uno de los cuales precisamente fue el “futuro de los alimentos”. El sistema alimentario se relaciona de alguna forma con el cambio climático ya que, fenómenos como sequías, inundaciones y temperaturas más altas afectan y disminuyen las cosechas, representando una amenaza para el suministro alimentario, y agravando la pobreza de los más vulnerables En el seminario participaron además del presidente del Grupo Banco Mundial, JimYong Kim el presidente,El famoso chef peruano Gastón Acurio, y otros invitados que conversaron sobre los distintos modos de trabajar juntos para formular un sistema alimentario con capacidad de adaptación al clima y que permita alimentar a todos los habitantes del mundo. Una de las problemáticas que se resaltó dentro del seminario fue que la tercera parte de lo que se produce se va al botadero, lo que provoca un aumento de emisiones de gases de invernadero como el metano, por lo cual una de las acciones que se está haciendo es reutilizar los

XXX

“desechos”de alimentos (aquello que no se utiliza para la preparación de un plato) para generar otro plato haciendo asíque se reduzcan los residuos .También lo que está en aumento es utilizar productos orgánicos ya que esto no contienen productos químicos que podrían ocasionar daños a la salud. Fenómeno del niño:El Fenómeno del Niño no solo viene cargado de lluvias, un insoportable calor y algunas plagas. También trae consigo un impacto negativo sobre la economía de nuestro país, que se traduce en el alza de precios de varios productos, lo que generaría un incremento en la tasa de inflación, además de una contracción del crecimiento

MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) Mediante la evaluación externa de la empresa, se identifican las oportunidades y amenazas, a las cuales se le asigna un peso de acuerdo a la importancia que tiene el factor en el éxito o fracaso de la empresa en el contexto actual. Los valores por su parte representan, el cómo la empresa responde a cada uno de los factores con las estrategias con las estrategias con las que cuenta.

OPORTUNIDADES (O): La gastronomía como “marca Perú”: la marca Perú como hemos dicho anteriormente es una iniciativa desarrollada por PromPerú. La gastronomía jugo un papel muy importante dentro de esta iniciativa, y los resultados fueron muy favorables ya que aumento la difusión internacional de la gastronomía peruana, ubicándose hoy en día dentro de las mejores del mundo. Para Brujas de Cachiche, el tener a la gastronomía peruana como marca país, representa una gran oportunidad ya que es justamente esta, la especialidad del restaurante. Por otro lado

XXXI

podemos decir que Brujas de Cachiche ha sabido aprovechar esta oportunidad, que le ha permitido expandirse internacionalmente. Aumento en el porcentaje de turistas: el aumento de visitas de extranjeros al Perú es definitivamente una oportunidad

para Brujas de Cachiche, debido a que la empresa está

calificada como un restaurante turístico, siendo además los turistas uno de sus principales mercados. Brujas de Cachiche está respondiendo a esta oportunidad con convenios y alianzas estratégicas con aerolíneas y hoteles para captar un mayor número de este mercado. Imagen y prestigio de la empresa: Brujas de Cachiche lleva en el mercado de la gastronomía peruana más de 20 años, brindando un servicio de calidad dentro de un ambiente agradable, permitiéndole que hoy en día goce de una imagen internacional y una posición privilegiada dentro de la mente de sus clientes nacionales y extranjeros. Incremento en el uso de las TIC por parte de las empresas: En la actualidad el uso de las TIC dentro de una empresa es fundamental para mejorar su gestión. Por tal motivo Brujas de Cachiche para estar a la vanguardia aprovecha las oportunidades que le brinda el uso de estas herramientas como las redes sociales, donde tiene de alguna forma una comunicación más directa con sus clientes, además que le permite fortalecer su marca. También hace uso de algunas plataformas virtuales que le ayudan en su gestión como por ejemplo las plataformas “mesa 24/7” e “inforest”. El descenso de los precios de los alimentos: si bien en un primer momento el precio de los alimentos significaba para la empresa una amenaza debido al alza de precios que se vivió hasta principios de este año, para este segundo trimestre ha pasado hacer una oportunidad, ya que

XXXII

los precios de los principales alimentos han empezado a caer en porcentajes muy altos. Algo que Brujas de Cachiche no puede desaprovechar en las negociaciones con sus proveedores. AMENAZAS (A): Desaceleración del consumo privado: El consumo privado ha tenido una desaceleración en los últimos años, lo que significa una amenaza para la empresa ya que las personas tienden ahorrar, privándose de cosas no esenciales como salir a comer fuera de casa. Esto afecta a Brujas de Cachiche, principalmente en la afluencia de su mercado interno. Incremento de la presión tributaria: la presión tributaria representa una amenaza para la empresa debido a que en ocasiones para poder cumplir con sus obligaciones tributarias tiene que recurrir a préstamos bancarios, lo cual significa un aumento en el endeudamiento de la empresa con entidades financieras. Fenómeno del Niño: como bien lo dijimos anteriormente el fenómeno del niño acarrea más que solo lluvias y cambio climático, sino que también tiene un impacto negativo en la economía que se traduce principalmente en el alza de los precios de alimentos básicos. Brujas de Cachiche se ha visto afectada debido a los escases de insumos tan importantes como los pescados y mariscos que origina este fenómeno.

XXXIII

MATRIZ EFE

OPORTUNIDADES La gastronomía como “marca Perú” Aumento en el porcentaje de Turistas Imagen y prestigio ganado por parte de la empresa Incremento en el uso de las TIC por parte de las empresas descenso de los precios de los alimentos AMENAZAS Desaceleración del Consumo privado Incremento de la Presión tributaria Fenómeno del niño TOTAL

PESO

VALOR

PUNTAJE PONDERADO

0.20

3

0.60

0.15

4

0.60

0.15

2

0.30

0.10

2

0.20

0.10

3

0.30

0.10

1

0.10

0.10

2

0.20

0.10 1.00

3

0.30 2.60

Como conclusión de la matriz de evaluación de factores externos (MEFE) podemos decir que Brujas de Cachiche está respondiendo relativamente bien a sus oportunidades y amenazas ya que está por encima del promedio.

XXXIV

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER 1ªFUERZA: PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES El poder negociador de los proveedores no representa un problema para los restaurantes pues sus proveedores pertenecen a la competitiva industria alimentaria. Los insumos de estos productos no tienen ningún poder de negociación sobre la fijación de precios por este motivo; los proveedores de esta industria son relativamente débiles. Por tanto si a un restaurante le da problemas un proveedor seguramente haya otro competidor del anterior, con similares precios y productos. En el caso de Brujas de Cachicheestos son los actuales proveedores: ·

Macro(abarrotes)

·

Tabernero(vinos)

·

Redondos S.A. (aves)

·

Provelino(carnes)

·

Belén Alcorta(pescados y mariscos)

2ªFUERZA: PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES El poder de los clientes es relativo, ellos no pueden influir en el precio, exigir descuentos, reclamar ofertas, etc. pero la rentabilidad depende directamente de los consumidores (sin intermediarios) y es importante conservar la clientela así que siempre hay que preocuparnos dejarlos satisfechos.

XXXV

3ªFUERZA: POSIBILIDAD DE COMPETIDORES POTENCIALES Debido al boom actual de la gastronomía peruana hay existen muchos competidores potenciales en este sector. Como en este sector las barreras de entrada son relativamente bajas, muchos empresarios buscan beneficiarse también de la situación actual.

4ªFUERZA: POSIBILIDAD DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS No hay exactamente productos sustitutivos. Sin embargo se puede considerar a los restaurantes de comida rápida y restaurantes de comida internacional.

5ªFUERZA COMPETITIVA: RIVALIDAD EN EL SECTOR En este sector la rivalidad es grande debido a que por la zona existen restaurantes con el mismo concepto. Debido al reconocimiento de la comida peruana a nivel internacional, los restaurantes del sector han aumentado en número considerablemente los últimos años. “Una investigación del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) reveló que 87 de cada 100 restaurantes de Lima Metropolitana se dedica a la venta de menú criollo, mientras que el 8.8% prepara menú chifa y un 3.8% menú marino”. (Perú21, 2013)

XXXVI

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) Y MATRIZ PERFIL REFERENCIAL (MPR) Tengamos en cuenta que en la matriz de perfil competitivo, comparamos a el restaurante en estudio con los que consideramos su competencia. Gracias a esta matriz podemos identificar las fortalezas y debilidades de “Brujas de Cachiche” como de sus competencias. En la matriz de perfil referencial identificamos a los mejores restaurantes dentro del rubro de “Brujas de Cachiche” para que de esta manera podamos mejorar. Para realizar estas matrices es necesario definir los factores claves de éxito que tendremos en cuenta. PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Es el porcentaje que se tiene del mercado, en este caso de la comida peruana, que se domina. También podría decirse que es la porción disponible que se tiene del mercado. COMPETITIVIDAD DE LOS PRECIOS Esto es un punto que toman muy en cuenta los comensales. Estamos hablando de los precios a los cuales se ofrece la comida peruana teniendo en cuenta la calidad de esta. UBICACIÓN DEL LOCAL Nos referimos a si la zona donde se encuentra el restairante es adecuado o es concurrido por las personas de manera que este sea un aporte para las ventas. CALIDAD DEL PRODUCTO Nos referimos a las características propias de la comida peruana que satisfaga a las necesidades del cliente. LEALTAD DEL CLIENTE

XXXVII

Es la disposición de los clientes a preferir una empresa, en este caso a un restaurante, y a comprar en este de forma exclusiva. CALIFICACIÓN DEL PERSONAL Tenemos en cuenta en este punto a todo el personal y su debida preparación. Desde el personal que se encuentra en la cocina hasta los mozos que deben atender amablemente a los comensales. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Brujas de El Señorío de Cachiche Sulco

Saqra

Factores Clave de Éxito

Pes o

Valor

Puntaje

Valor

Puntaje

Valor

Puntaje

Participación en el mercado

0.15

3

0.45

3

0.45

3

0.45

Competitivida d de Precios

0.1

4

0.4

3

0.3

3

0.3

Ubicación del Local

0.1

3

0.3

4

0.4

4

0.4

Calidad del Producto

0.2

4

0.8

3

0.6

3

0.6

Lealtad del cliente

0.25

3

0.75

2

0.5

3

0.75

Calificación del personal

0.2

3

0.6

1

0.2

3

0.6

TOTAL

1

3.3

2.45

3.1

Hemos tomado en cuenta a algunos restaurante que se encuentran en el mismo rubro de comida clásica peruana y que por lo tanto, serían competencia del restaurante Brujas de Cachiche.

XXXVIII

Brujas de Cachiche es conocida entre las personas como un restaurante que brinda una excelente atención al cliente. Se encuentran buenos comentarios e incluso recomendaciones acerca del restaurante. Lo que es muy conocido entre los comensales es el pisco que se sirve en Brujas de Cachiche. Además, cuenta con una buena calidad en sus platos y la cantidad servida, según la opinión de sus clientes, es de acuerdo al precio al cual se ofrece cada comida. Por otro lado, si bien es cierto ya cuenta con un espacio en la mente de los cleintes que lo recomiendan, no realiza mucha publicidad para atraer más personas. Un restaurante que hemos tomado en cuenta es El Señorío de Sulco. Este se encuentra, al igual que Brujas de Cachiche, situado en un buen lugar donde es accesible para todas las personas. Sin embargo, cuenta con algunos puntos débiles. Los cliente se quejan de la demora al momento de servir los platos que se piden, tambien del precio al que se brinda estas comidas. De la misma manera, se indica que la infraestructura de este , restaurante se encuentra descuidada. Otro restaurante que cabe mencionar es Saqra, el cual consideramos sería la mayor competencia de Brujas de Cachiche ya que cuenta con casi las mismas puntuaciones; por lo tanto, con las mismas buenas referencias por parte del público. Se resalta su buena atención al cliente y el buen estado en el que se encuentra la infraestructura del restaurante. Lo único que flaquea un poco es en la calidad de sus platos. Ante todo este análisis, gracias a la matriz de perfil competitivo, podemos tener en cuenta que Brujas de Cachiche debe mantener su buena atención al cliente e incluso seguir mejorandola. No puede descuidarse de ese aspecto ya que, como podemos notar es un punto esencial gracias al cual los clientes se sienten a gusto en el restaurante; el descuidar este aspecto puede ser perjudical para el mercado.

XXXIX

Ya que el pisco es la bebida que más se recomienda en Brujas de Cachiche, se podría promover más esta bebida de manera que el restaurante aumente su participación en el mercado; ya que, como sabemos la participación va de la mano con la publicidad. En cuanto la comida, vemos que el restaurante en estudio se encuentra con buenas expectativas en cuanto a calidad y precio de acuerdo a los platos ofrecidos. Son puntos fuertes que se debe mantener y no perder para así mantener la lealtad de los clientes que está muy relacionada con lo que el restaurante ofrece. MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL Brujas de Maido Cachiche

Central Restaurante

Factores Clave de Éxito

Pes o

Valor

Puntaje

Valor

Puntaje

Valor

Puntaje

Participación en el mercado

0.15

3

0.45

4

0.6

4

0.6

Competitivida d de Precios

0.1

4

0.4

4

0.4

3

0.3

Ubicación del Local

0.1

3

0.3

3

0.3

4

0.4

Calidad del Producto

0.2

4

0.8

4

0.8

3

0.6

Lealtad del cliente

0.25

3

0.75

4

1.0

4

1.0

Calificación del personal

0.2

3

0.6

4

0.8

4

0.8

TOTAL

1

3.3

3.9

3.4

Para el estudio de la matriz de perfil referencial hemos tomado en cuenta dos restaurantes que han sido acreedores del premio “TravelersChoiceAwards 2015”, los cuales son el restaurante “Maido” y el “Central Restaurante”

XL

Ambos restaurantes se distinguen por una importante participación en el mercado e incluso figuran entre los 50 mejores restaurantes de comida peruana. La mayoría de los comensales elogian de estos, su buena atención del personal y la calidad de comida, definiéndola como una experiencia extraordinaria el visitar ambos restaurantes. Por estos puntos, los clientes recomiendan abiertamente ambos restaurantes.

XLI

CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN INTERNA ANÁLISIS INTERNO AMOFHIT Se evaluarán las áreas funcionales del negocio para identificar las fortalezas y debilidades. Análisis de Administración/ Gerencia:La gerencia general de Brujas de Cahiche está ocupada por el Dr. César Alcorta y Suero, el cual es abogado de profesión. Dentro de la empresa también asume funciones del área de marketing, recursos humanos y administración. Por lo que no cuenta con un organigrama físico ni un plan estratégico a largo plazo. Análisis de Marketing: El gerente está encargado de las relaciones públicas de la empresa y también se encarga de contactarse con las empresas con las cuales tiene alianzas estratégicas. La empresa cuenta con gran cantidad de alianzas para incrementar la cliente entre las empresas con las que ha formado un alianzas están:  Hoteles: se les ofrece una comisión por recomendar clientes.se tiene alianzas con los hoteles más cercanos como el Westin y Marriott  Agencia de viajes: por cada 11 pasajero uno es gratis  Bancos: solo a un banco que es BCP se le entre una oferta que es de 70 % de descuento a sus clientes.  Aerolíneas: el nombre de Bruja de Cachiche aparece en las referencias que da las aerolíneas a los turistas. Análisis de Operaciones: La empresa cuenta con certificaciones de calidad: ISO 90012008. Por lo cual los procesos de producción de los platos esta estandarizado, garantizando así la calidad del producto que se ofrecen a los clientes. También se incentiva la innovación en la presentación de los platos, dándoles valor agregado. Análisis de Financiero: La empresa invierte en la infraestructura cuando esta requiere ser modernizada, sin perder su aspecto tradicional. En cuanto a las alianzas financieras la empresa cuenta con alianzas con el BCP y Scotiabank.

XLII

Análisis de Recursos Humanos: El personal está debidamente capacitado y posee experiencia en su puesto, la mayoría de los actuales trabajadores de la empresa tiene las de 15 años trabajando ahí, por lo tanto se puede decir que hay una alta fidelización laboral en la empresa. El personal además de contar con las capacidades que requiere el puesto también cuenta con valores como compañerismo, solidaridad, respeto, honestidad y trabajo en equipo. El área encargada del servicio tiene un enfoque a la excelencia en el servicio. Análisis de información y comunicaciones: La empresa cuenta con plataformas informáticas en el área de reservas y caja. Sin embargo actualmente hay falta de comunicación entre las áreas, esto ocasiona problemas en el servicio. También se encuentra que carece de sistemas de intranet y extranet. Análisis de Tecnología e Investigación: Con respecto a la tecnología la empresa constantemente se implementa de equipo de alta tecnología que ayuda al proceso de elaboración del producto. Sin embargo con respecto a la capacitación del servicio este no cuenta con la capacidad de fluidez en el idioma inglés, el área de servicio no está especializado en su totalidad.

MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) Mediante la evaluación interna de la empresa, se identifican las fortalezas y debilidades, las cuales se le asigna un peso de acuerdo a la importancia que tiene dentro de la organización. Los valores por su parte representanlos factores están relacionados a la estrategia. Fortalezas Alianzas estratégicas: En relación al área de marketing tiene alianzas estratégicas con bancos, casi todos los hoteles de la zona, aerolíneas y empresas de transporte lo cual atrae a

XLIII

clientes sobre todo extranjero. También cuenta con alianzas en el ámbito financiero con el BCP y Scotiabank. Personal capacitado y con experiencia: El personal cuenta con capacitaciones y como requisito para el puesto el personal debe tener experiencia en trabajos relacionados, y también se evalúa el trato con sus compañeros de trabajo y su interés por aprender. Brinda una atención personalizada y amable a sus clientes:El área de servicio está dirigida al enfoque de la excelencia en el servicio, por lo que el personal cuenta con las actitudes necesarias para brindar un apropiado trato al cliente y una experiencia agradable. Relaciones públicas: El Sr. César Alcorta es el encargado de las relaciones públicas de la empresa, y por su profesión tiene contactos con muchas empresas y personas de influencia. Infraestructura adecuada: El restaurante Brujas de Cachiche cuenta infraestructura adecuada, esta es muy atractiva a la vista y en el interior se hace presenta la icnografía de Brujas de Cachiche. Localización del negocio: El restaurante se encuentra ubicado en lugar estratégico, el cual es concurrido por gran cantidad de turistas, público objetivo, debido a la zona. Cartera de proveedores: El restaurante cuenta con una amplia cartera de proveedores en todos los productos que requiere para la elaboración de los platos. Por lo cual presenta una gran ventaja con respecto a los precios o si se presenta algún percance con alguno de los proveedores. Estandarización del proceso favorece la calidad: Fue uno de los primeros restaurantes en el Perú y en Latinoamérica en certificar sus procesos. Certificaciones de calidad: ISO 90012008.

XLIV

Plataforma para la gestión: Cuanta con plataformas virtuales. Con respecto a las reservas se utiliza la plataforma Mesa 247 y por parte de Caja se utiliza la plataforma Inforest. Música ambiental propia: El establecimiento esta implementado con música el vivo, normalmente dentro del local hay un músico que se encuentra tocando el piano. Debilidades No existen áreas definidas:No posee un organigrama físico y jefes de área se comunican directamente con el gerente general. Algunas áreas se reparten las funciones como lo referente al personal y al marketing. Falta de incentivos al personal:No hay una política establecida donde se incentive al personal con algo en concreto, como otorgar reconocimientos por un logro significativo en el ámbito laboral ni personal dentro de la empresa. No todo el personal de servicio habla el idioma inglés con fluidez:Esto es muy importante debido a que su público objetivo son los turistas, si bien los mozos y las anfitrionas poseen conocimientos del idioma, algunos no tienen más que conocimientos básicos referentes al servicio. Falta de comunicación entre las áreas:Esto se da entre las áreas de cocina y reservas. Afectando también al área de servicio al cliente, provocando que allá demora en atender las reservas No cuenta con un sistema de intranet y extranet: Actualmente esto es muy importante dentro de una empresa, esto ayuda a tener un mejor control dentro de la organización y también es importante con respecto a los trabajadores.

XLV

PESO

VALOR

PUNTAJE PONDERADO

FORTALEZAS Alianzas estratégicas

0.07

4

0.28

Relaciones públicas

0.07

4

0.28

Cartera de proveedores

0.06

3

0.18

Personal capacitado y con experiencia

0.08

4

0.32

Brinda una atención personalizada y amable a sus clientes Estandarización del proceso favorece la calidad Infraestructura adecuada

0.08

4

0.32

0.06

4

0.24

0.06

3

0.18

Localización del negocio

0.06

3

0.18

Plataforma para la gestión

0.06

3

0.18

Música ambiental propia

0.04

3

0.12

0.06

2

0.12

0.08

1

0.08

0.07

1

0.07

DEBILIDADES No existen áreas definidas Falta de incentivos al personal No todo el personal de servicio habla el idioma inglés con fluidez

XLVI

Falta de comunicación entre las áreas No cuenta con un sistema de intranet y extranet TOTAL

0.08

2

0.16

0.07

2

0.14

1.00

2.85

XLVII

XLVIII

CAPÍTULO V: INTERESES DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES (MIO) La matriz de interés organizacionales nos sirve para ver los intereses de la empresa y como las diferentes entidades, organizaciones, etc., nos ayudan a logran dichos intereses. Estos intereses son los fines que nos ayudan a lograr éxito en el mercado. A continuación vamos a presentar el MIO de la empresa “Brujas de Cachiche”:

VITAL Aumentar nuestra participación en el mercado internacional Capacitar a nuestros mozos en el idioma ingles Mantener los Organización estándares del ISO Internacional 2008 Normalización Implementar boletines en cada reunión que se realiza con el personal

PERIFERICO

IMPORTANTE Ministerio de relaciones exteriores

 

de Área administrativa

Icpna Británico

XLIX

Ministerio de relaciones exteriores es una entidad del estado que promueve la gastronomía peruana a nivel internacional mediante un programa gastronómico , este programa busca ampliar y fortalecer mercados para la exportación de productos e ingredientes nacionales gastronómicos o vinculados a la gastronomía y busca elevar la calidad y ampliar la oferta gastronómica del Perú en el exterior (restaurantes, bufetes, comida al paso, tiendas de alimentación y productos afines), a fin de incrementar su rentabilidad y prestigio. Este es un interés de la empresa ya que nos impulsa llegar a alcanzar nuestra visión. Capacitar a nuestros mozos en el idioma inglés, este es un interés en nuestra empresa porque nos sirve para mejorar el servicio al cliente ya que la gran parte de nuestros clientes son turistas, y sin el idioma ingles sería difícil la comunicación. Mantener los estándares del ISO 2008 , es un interés vital ya que si no se cumpliese esto ,estaría en juego el prestigio de la empresa ,y sería un problema ya que la empresa se debe a su prestigio. Implementar boletines en cada reunión que se realiza con el personal, este es un interés ya que nos sirve para cuantificar el avance de la empresa en cada reunión. OBJETIVOS A LARGO PLAZO (OLP) Los objetivos a largo plazo nos sirve para poder alcanzar nuestra visión, a continuación vamos a nombrar los objetivos a largo plazo de la empresa:

L

 Incrementar las ventas en 20% más que el año anterior: En el año 2015 ha sido el año con menor ventas es por ello que para este año se busca incrementar las ventas en un 20%.  Para el plazo de 2 años, todos los mozos deben de dominar el idioma ingles: los mozos son los que están más en contacto con los clientes, es por ello que deben dominar el inglés ya que la mayoría de clientes son turistas, y esto también ayuda a mejorar nuestra atención al cliente y que su satisfacción sea máxima.  Para el plazo de un año, el administrador debe de contar con boletines administrativos que contengan la información necesaria y pueda ayudar para un futuro: los boletines administrativos nos ayudan para saber cuál es el avance que se logra en cada reunión y prever de situaciones futuras y no tratar de resolver los problemas cuando se presenten.

LI

CAPÍTULO VI: EL PROCESO ESTRATÉGICO MATRIZ FODA VISIÓN – MISIÓN - VALORES Análisis internos

Fortalezas 1. 2. 3. 4.

Alianzas estratégicas Relaciones publicas Cartera de proveedores. Atención personalizada y amable. 5. Estandarización del proceso. 6. Infraestructura adecuada. 7. Lugar del negocio. 8. Uso de plataformas virtuales. 9. Música en vivo

Análisis externo

Oportunidades    



Estrategias FO

La gastronomía como marca Perú Aumento del porcentaje de turistas. Imagen y prestigio ganado Uso de las TIC Descenso de los precios de los alimentos

Amenazas 

Desaceleración privado

consumo

1. 2.

No existen áreas definidas. Falta de incentivos al personal 3. No todo el personal de atención al cliente habla idioma inglés fluido 4. Falta de comunicación entre las áreas 5. No cuenta con un sistema de intranet y extranet

Estrategias DO

1. Aprovechar al máximo la

1. hacer uso de tecnologías de

infraestructura la localización del negocio para poder captar la mayor cantidad de turistas mantener la calidad de atención al cliente e incluso mejorarla para brindar una buena imagen a los clientes en estrategias

información que permitan un mayor flujo de comunicación y que conecte las áreas. Aprovechar la tecnología para que el personal se pueda capacitar en el idioma inglés.

2.

Estrategias FA del

Debilidades

1. afianzar nuestra relación con los proveedores para q así no nos afecte a gran escala la el

2.

Estrategias DA 1.

hacerle frente a la presión tributaria con fraccionamientos del pago

LII  

Incremento de la presión tributaria Fenómeno del Niño.

fenómeno del niño.

2. afianzar nuestras relaciones financieras para hacer frente a la presión tributaria

para que no tengamos que endeudarnos con una entidad financiera.

LIII

MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE)

Teniendo en cuenta los promedios de las matrices MEFE (2.6) Y MEFI (2.85) llegamos al quinto cuadrante de esta matriz que nos conduce a elegir estrategias de mantener y retener. Se puede tomar estrategias como el de realizar promociones en ciertas ocasiones para que de esta manera podamos mantener a la clientela enganchados al restaurante. También podemos preocuparnos por mejorar las relaciones con los proveedores de manera que no nos afecte demasiado si en algún momento ocurre alguna alza de precios de insumos que son necesarios para cada día de operación del restaurante.