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• Luis Yolpoliui

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¿Qué es Balanced Scorecard? En la Universidad de Harvard en la década de los 90ś Kaplan y Norton introdujeron un concepto muy efectivo para orientar a la empresa hacia la formulación de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores. SU principal aportación es contemplar la introducción de indicadores sobre los aspectos intangibles de la empresa para alcanzar el exito financiero.

¿Para qué sirve? COmo su nombre lo indica ayuda a balancear integra y estrategicamente el avance y orienta a futuro a la empresa.

¿Cuáles son sus perspectivas? Perspectiva financiera. Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera. Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton). Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Perspectiva de formación y crecimiento. Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

¿Cómo se usa?

BALANCED SCORECARD La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es cómo vincular las distintas perspectivas. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratégico. En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."

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BALANCED SCORECARD

Métodos para obtención de indicadores de desempeño. Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la obtención de indicadores confiables. Existen distintos métodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeño, y que muchas veces se implementan simultáneamente para ampliar la información analizada por el BSC:

Tipo

Confiablidad

Descripción

Recopilación manual: No hay un sistema corporativo

Muy baja

Este método se basa en el llenado de archivos de Hojas de Cálculo o formularios de forma manual, en donde la información tiene un origen sin trazabilidad y sin evidencias.

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BALANCED SCORECARD Sistema transaccional corporativo: ERP, CRM, BPM.

Alta

Este método requiere generalmente de un sistema Business Intelligence que concentre la información de los distintos sistemas transaccionales en una gran base denominada DataWareHouse para su posterior análisis. Los indicadores deberán haber sido programados y controlados desde un sistema transaccional como un ERP, CRM, BPM o sistema hecho en casa.

Sistema de gestión de evidencias estandarizadas: BPC

Alta

Este método se utiliza para obtener indicadores de todas las demás fuentes de información que los sistemas transaccionales no pudieron cubrir por temas de costo, tiempo y/o complejidad. Se definen claramente los requisitos a cumplir para cada control interno o flujo de trabajo, y el sistema mide el nivel de cumplimiento basado en recopilación de evidencias.

Etapas de implementación de un Balance ScoreCard. 1. Implementación de sistemas corporativos confiables y estandarizados para la generación de indicadores como: ERPs, CRMs, BPMs y/o BPCs. 2. Definición del plan estratégico, visión, perspectivas, estrategias, metas, objetivos e indicadores de desempeño.

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BALANCED SCORECARD 3. Selección de los indicadores de desempeño clave (KPIs), provenientes de los sistemas corporativos, y en su defecto, implementación de nuevos controles internos o flujos de trabajo para su obtención. 4. Generación de tableros de control conectados directamente a las fuentes estandarizadas de información. El Balanced ScoreCard es una poderosa metodología y herramienta que permite monitorear el plan estratégico desde un nivel ejecutivo, mediante elementos gráficos de análisis. Los tableros de control del BSC son alimentados por distintas fuentes como pueden ser sistemas hechos en casa, ERPs, CRMs y más, obteniendo información de tipo transaccional muy útil para vigilar el cumplimiento de objetivos y metas. Aquellos objetivos que no cuentan con una herramienta estandarizada para la generación de sus indicadores, dependen de la interpretación de las personas, y más aún, de la autoevaluación, lo que es altamente peligroso, principalmente porque no hay evidencias que sustenten esos datos, y en consecuencia se pueden obtener gráficas y estadísticas que no estén apegadas a la realidad. La nueva visión de procesos del Balanced ScoreCard se apoya en herramientas como los BPCs que permiten dar un soporte adicional a la toma de decisiones con base en evidencias estandarizadas. E incluye un ejemplo que permita comprender el Balaced Scorecard.

Ejemplos de Balanced Scorecards El proceso de desarrollo del Balance Scorecard en una empresa implica varios pasos, que podríamos resumir así: 1. 2. 3. 4. 5.

Establecer una visión clara del futuro Definir los objetivos estratégicos Determinar los factores críticos de éxito Seleccionar indicadores para medir y seguir el rendimiento Establecer metas, planes de acción e iniciativas

Todo esto, en relación a cada una de las 4 perspectivas. Entre estos puntos, analizamos sólo algunos aspectos del establecimiento de objetivos y la elección de los indicadores. Lo que nos gustaría presentar ahora son 3 ejemplos de mapas estratégicos que se generan durante el desarrollo de proyectos de Balanced Scorecard y que resumen todo el trabajo de la organización, incluyendo los objetivos, las metas, los indicadores y también las acciones e iniciativas que se deben implementar.

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BALANCED SCORECARD

1- Balanced Scorecard, ejemplo de mapa estratégico de cervecería artesanal OBJETIVOS

METAS

INDICADORES

INICIATIVAS

Perspectivas financieras: Aumentar los ingresos

Aumento del 10 % en la utilidad neta

Estados financieros

Desarrollar nuevas políticas de crédito para los distribuidores

Perspectiva del cliente: Tener un ticket promedio alto

Aumentar el valor de cada compra en un promedio de 15 %

Valor de las facturas por cada venta individual

Mejorar la mezcla de productos y crear conjuntos de ofertas

Perspectiva de los procesos internos: Ofrecer diversas opciones de canales de venta

Transferir al menos 30 % de las ventas para los nuevos canales de venta

% de Ventas por canal

Implementar telemárketing y tienda virtual

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BALANCED SCORECARD Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Contar con una fuerza de ventas calificada

Capacitar a 100 % del equipo de ventas

Número de certificados adquiridos por el equipo

Desarrollar asociación con una empresa de cursos en línea

2 – Balanced Scorecard, ejemplo de mapa estratégico de una joyería OBJETIVOS

METAS

INDICADORES

INICIATIVAS

Perspectivas financieras: Aumentar la rentabilidad

Aumentar en un 15 % la rentabilidad de la empresa

Estados financieros

Negociar asociaciones de ventas a plazos con empresas de tarjetas de crédito

Perspectiva del cliente: Tener una tienda más atractiva para los clientes

Aumento del 20 % de promedio de visitas diarias a la tienda

Recuento de los clientes

Mejorar la exposición de las joyas de las vidrieras e invertir en las redes sociales

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BALANCED SCORECARD Perspectiva de los procesos internos: Ser una referencia en la atención

Aumentar el número de elogios en un 15 % y disminuir las quejas del SAC en un 80 %

Análisis estadístico de los informes del SAC

Rediseñar el proceso de atención

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Tener una fuerza de ventas con profesionales con experiencia

Reemplazar el 30 % de los vendedores

Número de contratos x despidos

Iniciar el proceso de reclutamiento y selección

Referencias Recuperado el 22 de Septiembre del 2019 a la 18.36 de: https://www.isotools.org/2015/02/23/que-es-el-balanced-scorecard-conoce-sufuncionamiento-y-ventajas/ , https://www.heflo.com/es/blog/planificacion-estrategica/ejemplos-balanced-scorecards/ y http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

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