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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN “BALANCED SCORECARD”

DOCENTE: RAMOS ALTAMIRANO CECILIA. CURSO: ADMINISTRACION PRESUPUESTARIA INTEGRANTES: ARICA GALLARDO KIARA CRIOLLO CUNYA YANIRA RAMOS CHINININ NAHOMY VARONA ANCAJIMA WENDY FECHA: 03/06/2019

I.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1.1 DEFINICION, CARACTERISTICAS Es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición, cuya esencia radica en diseñar la estrategia tomando 4 elementos básicos (cliente, proceso interno, aprendizaje y crecimiento, perspectiva financiera) El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados. CARACTERISTICAS               

Relaciona la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo. Permite reducir el riesgo en la toma de decisiones. Comunica la estrategia a todos los niveles de la organización. Tener una clara visión de la relación causa-efecto de la estrategia. Incluye medidas financieras y no financieras Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura. Las medidas responden a relaciones de causa y efectos. Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y no más. Constituyen un espectro de medidas financieras y no financieras atadas a objetivos específicos (estratégicos, tácticos u operativos, cada uno en su nivel de acción) Se miden, se evalúan y se reportan con frecuencia Influyen en el proceso de toma de decisiones a niveles ejecutivos, directivos, gerenciales y supervisores. Los indicadores señalan claramente qué acción se requiere tomar. Son métricas que se enlazan con responsabilidades de equipos con capacidad de tomar acciones correctivas y de mejora Tienen un impacto relevante en los resultados de la organización Impulsan la toma de acciones.

1.2 OBJETIVOS ESTRATEGICOS    

Proporcionar información para controlar la política comercial, la situación financiera y económica de la empresa. A través de un cuadro de mando eficiente, valorizar a la empresa. Evitar múltiples e indefinidos indicadores que diluyan la estrategia diseñada por la empresa. Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.

1.3 PERSPECTIVA DE BALANCED SCORECARD  

Perspectiva del cliente: definir la estrategia de acuerdo a las necesidades del cliente. Perspectiva interna: centrar el análisis en las operaciones internas que realiza la empresa con la finalidad de satisfacer el cliente. Aplicar un buen sistema de información y la tecnología requerida para alcanzar el liderazgo dentro de un entorno muy competitivo.





Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: las empresas deben incluir dentro de sus valores y formas de medición la capacidad de innovar y mejorar con el tiempo. Es la única manera de ir de la mano con la tecnología y así tangibilizar la innovación como valor. Perspectiva financiera: el aspecto financiero permite medir la ejecución e implementación de la estrategia, si bien es cierto los indicadores financieros no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad del producto o el servicio y la motivación del empleado, estos reflejan la capacidad de la empresa de capitalizar los logros y convertirlos en ganancia. Cabe indicar que el balanced ScoreCard no centra toda la evaluación de una planificación en el aspecto financiero si no que lo analiza dentro de su entorno.

1.4 MAPAS ESTRATEGICOS

FINANCIERA

Aplicar simulación del método DUPONT

CLIENTES

Tener el control total de todos los procesos internos

Maximizar valor para los accionistas.

Introducir activity Based Costing

Aumentar la percepción positiva de nuestros clientes

Percibir el grado de satisfacción de los clientes

Mejorar productividad y calidad

Reducir costos

Incorporar procesos de simulación previo a la toma de decisiones

Evaluar calidad de todos los indicadores

PROCESOS INTERNOS Asegurar que la misión y visión tengan fortalezas

Mejorar la calidad en la toma de decisiones de gerentes

Aplicar matriz de preferencia

Mejorar productos y servicios

Incorporar un soft Tableto de comando

Hacer un análisis de correlación causa efecto

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Aprender a establecer pronósticos de ventas más precisos

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Garantizar la creación de valor en cada área

Evaluar el desempeño del personal

Implementar responsabilidad social empresaria.

Medir el capital intelectual

Medir el retorno de inversión de cada capacitación

1.5 TABLEROS DE COMANDO

INDICADORES INTERNOS:

INDICADORES DE CLIENTES:

-EVA

-Cuota de mercado

-Crecimiento de las ventas netas.

-Ventas netas/ Ventas totales del sector

BSC Mide la gestión gerencial a través de indicadores financieros y no financieros que permiten detectar deficiencias e implementar medidas correctivas. INDICADORES INTERNOS:

INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

-Innovación

-Capacitación

-Ventas nuevos productos/total ventas.

-N° de empleados capacitados/N° total de empleados.

1.6 INDICADORES DE GESTIÓN Los indicadores empleados por esta herramienta permiten tener una mirada que más allá de la medición de aspectos cuantitativos o tangibles, como pueden ser las ventas o las ganancias. El BSC valora también aspectos como la satisfacción de los clientes o el bienestar de los trabajadores. De este modo se puede tener un gran número de indicadores. Si optamos por una clasificación basada en las diversas perspectivas al interior de una organización, podemos contar con cuatro grandes tipos de indicadores.  Indicadores desde la perspectiva de los procesos internos Desde esta perspectiva son analizados aquellos procesos de la empresa que están dirigidos a obtener el rendimiento esperado en los tiempos programados. Así, este grupo de indicadores incluye aquellos que están relacionados con la calidad del proceso, como son los indicadores de productividad, de calidad del producto, de costos del producto, de eficiencia del proceso de fabricación. Igualmente, serán considerados en este grupo los indicadores de tiempos de entrega, de calidad de materias primas, de mantenimiento de productos, así como los indicadores medioambientales.

 Indicadores desde la perspectiva del cliente En este grupo se encuentran los indicadores relacionados con las soluciones destinadas a satisfacer las necesidades de los clientes. También se consideran aquellos vinculados a mejorar la cuota de mercado de la empresa. Entre dichos indicadores se encuentran la fidelidad del cliente, la satisfacción del cliente, la calidad que se percibe de nuestro producto o servicio, la imagen que los clientes tienen de la empresa, la calidad del servicio postventa y del servicio de atención al cliente.  Indicadores desde la perspectiva financiera Aquí se consideran los indicadores analizados desde la contabilidad y las finanzas, especialmente aquellos que dan cuenta de la situación económica de la empresa. Entre dichos indicadores podemos considerar las ampliaciones de capital, las fusiones o absorciones, la emisión de acciones, bonos u otros instrumentos financieros y la creación de filiales. También integran este grupo de indicadores la gestión del riesgo, la liquidez de la empresa, el endeudamiento, etc.  Indicadores desde la perspectiva de la innovación y aprendizaje En este cuarto grupo de indicadores se considera aquellos relacionados con la introducción de innovación en los diversos procesos de la organización, la capacitación de los trabajadores, ventas por lanzamiento de nuevos productos o servicios, ahorros de costos por innovación en procesos, ROI por la inversión en innovación, ratio de éxito de nuevos productos, incremento de capacidades en el personal, etc.

II.

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 2.1 ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Somos una compañía de origen peruano con más de 85 años de trayectoria, organizada en tres líneas de negocio: Ingeniería y Construcción, Infraestructura e Inmobiliaria. Tenemos operaciones permanentes en Perú, Chile y Colombia y hemos participado en el desarrollo de proyectos en 13 países de Latinoamérica y el Caribe. 2.2 PRODUCTOS Y SERIVICIOS El Grupo Graña y Montero ofrece Servicios de Ingeniería e Infraestructura desde hace 79 años. 2.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS  Lograr un crecimiento económico sostenido que garantice retornos lucrativos para nuestros accionistas.  Desarrollar nuestras operaciones dentro de un ambiente de responsabilidad social.  Lograr la identificación plena con la organización para lograr un óptimo desempeño por parte de los colaboradores.  Fortalecer nuestro prestigio y nuestras capacidades.

III.

PRESENTACION DE MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS                

Mejorar rentabilidad Mejorar eficiencia Aumentar la vinculación e intermediación de transacciones financieras Ser primeros en nº de clientes y negocio en segmento personas Ser primeros en nº de clientes y negocios en segmento microempresarios. Ser reconocidos como empresa transparente y confiable Consolidar un Rol Social Desarrollar oferta comercial Desarrollar procesos simples Procesos con calidad de servicio Desarrollar procesos de bajos costos Desarrollar el segmento de microempresarios Desarrollar estilo de atención Desarrollar estilo de liderazgo Lograr empleados satisfechos Asegurar el alineamiento en la comunicación

3.2 PERSPECTIVAS DEL MODELO DE BALANCED SCORECARD  Perspectiva financiera: a. valor económico b. rentabilidad c. eficiencia d. beneficios  Perspectiva Clientes y Mercado a. Participación en el mercado laboral b. Recomendación c. Satisfacción de clientes  Perspectiva de los procesos a. Proceso de atención al cliente b. Gestión lealtad de clientes  Perspectiva Personas y Organización a. Competencia personal de atención b. Proceso de selección c. Gestión de motivación

3.3 MAPAS ESTRATEGICOS DISEÑADOS POR LA EMPRESA

3.4 TABLEROS DE COMANDO DEL MODELO DEL BALANCED SCORECARD

IV. V. INDICADORES INTERNOS: VI.

-cuidado del medio VII.ambiente y de la salud

INDICADORES DE CLIENTES:

VIII. -optimo estado técnico de IX. los equipos e instalaciones. X. XI.

-servicio de alta calidad

GRAÑA Y MONTERO

XII. XIII. XIV. XV. INDICADORES FINANCIEROS -disminución de los costos de operación. -ahorro de los portadores energéticos.

INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: -Capacitación -sostenibilidad

3.5 INDICADORES DE MEDICION PARA EL BALANCED SCORECARD  INDICADORES FINANCIEROS: a. Porcentaje de Utilidad Neta b. Tasa de Crecimiento de Ventas c. Aumento de Participación de Mercado d. Rentabilidad por Obra e. Reducción de Costos Unitarios  INDICADORES DE SATISFACCION DE CLIENTE: a. Índice de Satisfacción de Cliente b. Índice de Satisfacción de Servicio c. Porcentaje de Obras entregadas antes de Tiempo.  INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS: a. Índice de Accidentes en Obra b. Porcentaje de Trabajos rechazados por calidad c. Índice de Cumplimiento Porcentaje de reclamos de Clientes  INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO a. Índice de Clima Laboral b. Porcentaje de Inversión en Capacitación c. Índice de Cumplimiento de Metas

3.6 ANALISIS DE MODELO DE GESTION DE BALANCED SCORECARD

CONCLUSIONES



La implementación de un balanced scorecard para Graña y Montero ha conllevado a un análisis de su entorno externo, interno el cual ha permitido un mejor manejo de su empresa y una mejor visión de ella.



Esta herramienta ha sido implementada en empresas de toda índole obteniendo resultados satisfactorios, logrando mayor competividad en el mundo globalizado, incrementando la productividad de las empresas, desarrollando un clima laboral que motiva a la innovación de nuevos productos, le da un énfasis especial a la satisfacción de los clientes, lo que se traduce en mayores ingresos en la organización.



Podemos concluir que el Balanced Scorecard es un Sistema de Gestión Empresarial que alinea los recursos a la visión de la organización, mediante la determinación de objetivos y metas estratégicas, evaluados por indicadores de desempeño, involucrando a todo el ente económico y revisando lo planeado con lo realizado, mediante el desarrollo de cuatro perspectivas que contempla la empresa.



Es de suma importancia para cualquier tipo de organizaciones ya que gracias a él podemos medir el desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas, Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.



El uso de esta herramienta en el sector público es más efectivo que en el privado, porque sin él, la única medida que las organizaciones fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se está creando valor para los ciudadanos.



La razón principal de toda empresa es generar utilidades y ser rentables, ¿cómo se logra esto? Con clientes satisfechos ¿Cómo podemos satisfacer a nuestros clientes?, Mejorando nuestros procesos internos, ofreciendo calidad en lo que el cliente quiere y necesita. ¿Cómo logramos esto? A través del aprendizaje constante, la retroalimentación y la corrección de nuestros errores para conseguir la excelencia.



El primer paso para la implementación del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico, el cual proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa en función de lo que la organización piensa hoy y espera conseguir en el futuro.

RECOMENDACIONES



Mantener las buenas relaciones con las comunidades donde se ejecutarán los proyectos de Graña y Montero



Se recomienda estrategias que generen retornos de inversión importantes, siendo necesario buscar eficiencia en los recursos para minorar costos.

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Participar activamente y ser una guía para su equipo. No delegar la responsabilidad total del Balanced Scorecard a sus subordinados.



Es indispensable que antes de comenzar con la implementación de la metodología del cuadro de mando integral revises que la estrategia de la organización sea clara, libre de inconsistencias e incongruencias. Ya que de lo contrario será complicado tanto poder traducirla en objetivos e indicadores específicos, como lograr que el resto de los colaboradores comprendan sus respectivas metas y métricas.



Es recomendable que antes de implementar oficialmente el Balanced Scorecard en tu empresa informes a todo tu personal sobre esta herramienta: Su objetivo, sus beneficios, los roles y responsabilidades que cada uno habrá de asumir, etc. De manera que cada colaborador tenga la oportunidad de conocer cómo funciona este instrumento de alineación estratégica y estén preparados al momento de iniciar con su uso.



El Cuadro de Mando Integral puede ayudarte a lograr muchos propósitos en tu empresa, sin embargo, teniendo una visión realista, es complicado que puedas lograr todos ellos durante el primer año de implementación de esta metodología. Por lo anterior es necesario que definas aquello en lo que tu organización debería enfocarse primero con el uso del Balanced Scorecard.



Es importante informar a todos los grupos de poder dentro de la empresa sobre los tiempos estimados para la implementación de esta metodología y los posibles resultados. Establecer las bases del Balanced Scorecard e involucrar a toda la organización puede tomar un par de semanas, sin embargo comenzar a recibir sus beneficios tomará más tiempo



Crea un equipo de trabajo cuyos integrantes cuenten con un buen entendimiento de esta metodología y cuya responsabilidad sea la de ayudar a otros a conocer y entender el cuadro de mando, además de motivarlos a adoptar positivamente el uso del Balanced Scorecard.

ANEXOS 1. DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO:

2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL – IMPLEMENTACION:

3. ¿DONDE SE USA EL BALANCED SCORECARD?