LAS CINCO PREGUNTAS DE DRUCKER 1. ¿Cuál es nuestro negocio (misión)? 2. ¿Quién es nuestro cliente? 3. ¿Qué considera v
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LAS CINCO PREGUNTAS DE DRUCKER 1. ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
2. ¿Quién es nuestro cliente?
3. ¿Qué considera valioso el cliente?
4. ¿Qué resultados hemos producido?
5. ¿Cuál es nuestro plan?
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¿POR QUÉ AUTOEVALUACIÓN? por Peter F. Drucker Las intenciones suficientes
Los noventa millones de voluntarios que trabajan en instituciones sin buenas fines de lucro - el empleador más grande de Estados Unidos - son el ejemplo del no son
interés norteamericano por generar una ciudadanía responsable en la comunidad. En efecto, las organizaciones sin fines de lucro son un aspecto central de la calidad de vida norteamericana y constituyen su característica más distintiva. Hace cuarenta años el management era considerado muy mala palabra entre las organizaciones sin fines de lucro. El management significaba negocio, justamente lo que las organizaciones sin fines de lucro no eran. Actualmente, el sector sin fines de lucro ha comprendido que el management es una necesidad, en particular porque sus organizaciones no cuentan con el resultado final de un balance convencional. Hoy necesitan averiguar cómo pueden utilizar el management para concentrarse en sus respectivas misiones. No obstante, existen pocas herramientas disponibles que atiendan las características distintivas y las necesidades centrales de las muchas organizaciones sin fines de lucro que hay en Estados Unidos. Aunque no sé de ninguna empresa con fines de lucro que esté tan bien administrada como unas pocas instituciones sin esos fines que conozco, la gran mayoría de las organizaciones sin fines de lucro pueden obtener calificación “C” [suficiente] en el mejor de los casos. No por falta de esfuerzo -la mayoría de ellas se caracteriza por trabajar muy intensamente sino por falta de concentración y por falta de herramientas competentes. Sin embargo, mi predicción es que esta situación va a modificarse y nosotros en la Fundación Drucker esperamos ejercer máxima influencia en lo referente a concentración y herramientas competentes. Durante años, la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro creyeron que las buenas intenciones en si mismas eran suficientes. Pero en nuestros días sabemos que, como no contamos con un balance convencional, tenemos que administrarnos mejor que las empresas con fines de lucro. Debemos contar con una disciplina arraigada en nuestra misión. Tenemos que administrar nuestros recursos limitados de gente y dinero para lograr la máxima eficacia. Y debemos considerar exhaustivamente qué resultados pretendemos producir para nuestra organización.
Cuando en 1990 anunciamos el establecimiento de The Peter F. Drucker Por qué se desarrolló Foundation for Nonprofit Management, muchos integrantes del sector sin fines esta herramienta
de lucro y algunos miembros de nuestro directorio vinieron a decirme a mí, Frances Hesselbein, y a algunos de los miembros del directorio: “El recurso de management más importante que necesitamos es un método que nos ayude a considerar exhaustivamente qué hacemos, por qué lo hacemos y cómo lo hacemos. Las grandes instituciones sin fines de lucro nacionales tienen recursos para ello. Pero los grupos como nosotros -un pequeño refugio para mujeres golpeadas, por ejemplo- necesitan algo que puedan hacer con su propia gente, sin recurrir a un consultor; algo que nos motive y estimule”. Así que en la Fundación prestamos atención a nuestros clientes y establecimos nuestras prioridades. A lo largo del año pasado, desarrollamos y probamos esta SelfAssessment Tool. Yo mismo la he experimentado con mis amigos de instituciones sin fines de lucro. Funciona. El aspecto más importante de la Self;
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Assessment Tool es la serie de preguntas que plantea. Las respuestas son importantes; usted necesita respuestas porque necesita acción. Pero la cuestión fundamental consiste en formularse esas preguntas. La autoevaluación fue el tema de la última teleconferencia nacional de la Fundación Drucker. Alrededor de un tercio de los participantes que habían completado la Tool antes de la reunión me dijeron que se trataba de un ejercicio muy doloroso, que habían descubierto que no estaban de acuerdo entre sí. “¡Hurra!”, les dije. Uno de los propósitos de la autoevaluación es descubrir las decisiones que se deben tomar. Hay un área legítima de desacuerdo en cuanto a las prioridades. Por ejemplo, una organización que empleó la Tool comentó que la aplicación de la misma reveló diferencias de opinión importantes entre sus miembros respecto de cuestiones clave. Alrededor de la mitad de los miembros creían que debían poner en marcha centros en otras ciudades y la otra mitad opinaba lo contrario, -que primero debían concentrarse en construir un centro modelo en una sola ciudad. Ahora bien, esa diferencia exige una decisión muy importante y crucial que se debe tomar, porque con los recursos disponibles se puede llevar a cabo sólo una de las dos posibilidades. Pero si no se sacan a relucir este tipo de cuestiones en el contexto de la autoevaluación, se experimentarán tensiones constantes dentro de la organización.
Esta Self-Assessment Tool obliga a la organización a concentrarse en su Concentrarse en la misión. Casi ocho de cada diez organizaciones sin fines de lucro del país son misión, aprender a pequeñas y a sus líderes les resulta muy difícil decir que no, cuando alguien decir que no recurre a ellos con una buena causa. A unos íntimos amigos míos que trabajan con un consejo local de iglesias les recomendé no hacer la mitad de las cosas que hacían, no porque no fueran importantes, sino porque no eran necesarias. Les dije: “Otras personas pueden llevar a cabo esas actividades y hacerlo bien. Quizás hace unos años era una idea adecuada ayudar a poner en marcha este mercado de productos de granja, porque los granjeros vietnamitas de la zona necesitaban un lugar para vender su producción; pero ahora eso anda bien y ustedes ya no tienen que ocuparse. Es hora de efectuar un abandono organizado”.
A lo largo de los años, he aprendido que se puede usar con eficacia el Alentar el disenso disenso constructivo. Por ejemplo, quizá tiene un colega que se opone constructivo
firmemente a emprender cierta acción que, según usted, debería llevarse a cabo. Mediante el uso de la Self-Assessment Tool ambos se ven obligados a prestarse mutua atención. Y de improviso se comprenden. El disenso es emotivo, no racional y se ve agravado por la falta de información. Al formular la pregunta: “¿Cuáles son los hechos?” la Tool nos ayuda a comprender que todos tratamos de cumplir el mismo objetivo. Estamos comprometidos con la misma misión.
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La Self-Assessment Tool fortalece el proceso de planeamiento estratégico
La Drucker Foundation Self-Assessment Tool le ayudará a concentrarse en ciertos aspectos del proceso de planeamiento estratégico; de hecho, proporciona la plataforma para planificar con éxito porque combina el planeamiento estratégico y la evaluación del rendimiento con la atención centrada en los resultados. Nos pregunta: “¿Dónde necesitamos emprender qué acción y quién va a hacer qué?”. Durante el proceso de autoevaluación, usted se formula las preguntas: “¿Por qué estamos aquí?” “¿Cuál es nuestra misión?”. Y esta última es siempre la primera que debe formularse al efectuar el planeamiento estratégico. Sin embargo, la mayoría de los planes que veo no se lo preguntan, se da por supuesto que uno ya conoce la respuesta. Así que con la Self-Assessment Tool planteamos las preguntas: “¿Dónde aplicamos nuestros recursos?” “¿Qué cosas dan resultado?” “¿Qué cosas darían resultado si las tomáramos suficientemente en serio?” “¿Qué se debe abandonar?” “¿En qué nos hemos vuelto descuidados?”, “¿En qué nos hemos vuelto complacientes y engreídos?”. La Self-Assessment Tool es parte integral del proceso de planeamiento estratégico. Fortalece dicho proceso porque en el planeamiento estratégico rara vez se formula la pregunta: “¿Nos estamos desempeñando bien?” “¿Cuál es la medida de lo bien que deberíamos desempeñarnos?”. La Self Assessment Tool funde en un solo proceso al planeamiento estratégico y el rendimiento eficaz.
De qué modo se empieza
Lo invito ahora a sumar a sus colegas al proceso creativo. Pueden trabajar juntos como misioneros para lograr los objetivos más importantes de su organización. Julio de 1993
Peter F. Drucker Claremont, California
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CÓMO USAR ESTE MANUAL DE TRABAJO
Comprensión de su papel
Su organización lo ha invitado a tomar parte de su autoevaluación, al completar los pasos planteados en este manual de trabajo y al participar de una entrevista de profundización o en un grupo de intercambio. La organización cree que su experiencia y punto de vista personal contribuirán a que ella pueda ser más eficaz. Asegúrese de tener una clara comprensión de su papel en el proceso de autoevaluación. ¿Se le pide que ayude a evaluar el rendimiento global de la organización, incluso la misión básica de ella? ¿O que considere una sola área de la programación o quizás un proyecto o una unidad de la organización? La autoevaluación se puede llevar a cabo en varios niveles y es importante que usted tenga claras las expectativas. Si no está seguro respecto del nivel y alcance de este proceso de autoevaluación, pida orientación.
Las cinco preguntas
Este manual de trabajo de autoevaluación se basa en cinco preguntas simples pero poderosas, relacionadas con los principios centrales sobre management de Peter F. Drucker. Completar lo propuesto en este manual de trabajo lo ayudará a hacer más clara su comprensión en cuanto a la organización sin fines de lucro a la que pertenece y su función en ella, y a detectar las oportunidades para mejorar la eficacia de ella. Las preguntas de Drucker que siguen a continuación han sido utilizadas por organizaciones con y sin fines de lucro de éxito a lo largo de más de cincuenta años. Aunque estas preguntas parecen simples, responderlas a fondo y con honestidad puede constituir un desafio. ¿Cuál es nuestro negocio (misión)? ¿Quién es nuestro cliente? ¿Qué considera valioso el cliente? ¿Qué resultados hemos producido? ¿Cuál es nuestro plan? Este manual de trabajo presenta las cinco preguntas de Drucker - con antecedentes y ejemplos proporcionados por Peter Drucker - seguidas por una serie de hojas de trabajo destinadas a ayudarlo a considerar exhaustivamente cada uno de los interrogantes de importancia para su organización y para el papel que a usted le cabe en ella. Por ello es más que un simple manual de trabajo; es un texto instructivo. La Tool ha sido probada entre participantes que representan un buen número de organizaciones sin fines de lucro, incluso universidades, iglesias, hospitales, grupos juveniles y servicios sociales. Nos encontramos con que los participantes leían con entusiasmo, disfrutaban y se animaban con los ejemplos de la vida real que Drucker utilizó para ilustrar cada una de estas cinco cruciales preguntas de management. Y por eso este manual de trabajo en gran medida es el testimonio de lo que necesitan las instituciones sin fines de lucro, lo que ellas desean y pueden utilizar con eficacia. Brinda información y conocimientos que fueron valiosos para los clientes de The Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management y se desarrollaron en
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respuesta a las propias necesidades de ellos. Los participantes nos dijeron que querían tener en un solo volumen lo que Peter F. Drucker describe como “el por qué, el qué y el cómo”. Deseaban contar con un manual de trabajo que les indicara, anécdota tras anécdota, qué hacer, qué pasos dar y cómo considerar exhaustivamente la filosofia y valores básicos que subyacen bajo este enfoque “de negocios”. El proceso que resulta de este manual de trabajo más que una tarea engorrosa, refleja una teoría erudita a la que el saber de Peter Drucker ha dado vida en cada una de las cinco preguntas. Planifique dedicar por lo menos dos sesiones al manual de trabajo, una o Cómo prepararse para dos semanas antes de participar en el grupo de intercambio. La primera sesión participar en un grupo debe llevar aproximadamente una hora y consiste en leer con detenimiento la de intercambio introducción, revisar con cuidado el esquema de cinco preguntas de Drucker y familiarizarse con las hojas de trabajo. En la segunda sesión debe dedicar de tres a cinco horas a considerar exhaustivamente las cinco preguntas básicas y completar las hojas de trabajo. Cuando haya terminado con todas, estará listo para participar en un pequeño grupo de intercambio conducido por un coordinador. Allí podrá trabajar con otros miembros de su organización para contribuir a la evaluación de su efectividad y hacer recomendaciones con vistas al futuro. En el grupo de intercambio no hay respuestas correctas ni incorrectas. Se alienta a los participantes para que discrepen libremente de los demás miembros del grupo o concuerden con ellos, cambien de parecer o se formulen mutuamente las preguntas en orden. Los resultados de cada grupo de intercambio - incluso todas las áreas comentadas, los acuerdos a los que se haya llegado, las decisiones tomadas y los pasos siguientes - serán compilados por el coordinador al final de las reuniones, presentados al equipo líder para su revisión y puesta en práctica y para compartidos con los participantes.
Comprensión de nuevos términos
Este manual de trabajo utiliza “términos de negocios”, algunos de los cuales quizá no le resulten conocidos. Aunque existen diferencias entre las organizaciones con fines de lucro y sin ellos, puede utilizarse el mismo vocabulario para describir los principios y prácticas comunes. Misión. La misión es la razón de ser de su organización. Es el resultado final que usted desea que la organización logre. Define por qué usted hace lo que hace y su fin último es movilizar los recursos humanos de la organización para lograr que hagan lo adecuado. Clientes. Los clientes son personas que pueden elegir tanto aceptar como rechazar sus servicios, ser miembros de la organización, etc. Deben ser considerados como gente a la que se debe satisfacer. Todas las organizaciones sin fines de lucro tienen más de un tipo de cliente: los clientes primarios (los que usan el servicio) y los clientes de apoyo (voluntarios, donantes, miembros de la comunidad, el directorio y los ejecutivos). Valor. Cualquiera sea su tarea, desarrollar programas, reclutar voluntarios o solicitar donaciones, debe tener en cuenta lo que es valioso para sus clientes. Todos sus clientes deben querer el servicio que usted presta. Lo valioso para los clientes responde a la pregunta: “¿Qué cosa de las que hacemos - o podemos hacer por usted realmente lo ayuda?”. Como dice Drucker: “Si no dan uso a su servicio, si no desean lo que usted les ofrece, su trabajo es en vano”. Resultados. Los resultados son lo que la organización ha alcanzado, según lo definido por la misión. Una vez definida la misión, debe traducirla en acciones,
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en metas, en objetivos y pasos específicos.
Organización del manual de trabajo
Cada una de las cinco preguntas de Drucker tiene una introducción seguida de las hojas de trabajo, con espacio para anotar sus consideraciones y respuestas. Quizá desee utilizar una hoja de papel por separado para asentar sus notas mientras piensa cada respuesta. También puede necesitar papel adicional para responder algunas de las preguntas más complejas. Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)? (Hojas de trabajo 1-4) Esta sección le ayuda a centrar la atención en la naturaleza de su negocio - o misión - al formular una serie de preguntas sobre los resultados que busca lograr su organización, las prioridades que ella tiene y sus puntos fuertes o debilidades. También le pide que vuelva a considerar en qué medida la misión, tal como está definida en la actualidad, todavía refleja los objetivos y competencia de la organización, y las necesidades de sus clientes. Pregunta 2: ¿Quién es nuestro cliente? (Hojas de trabajo 5-8) Esta pregunta lo ayudará a identificar a sus diferentes clientes - actuales y potenciales - incluso sus clientes primarios y de apoyo. También le permitirá evaluar el conocimiento del cliente y su grado de satisfacción respecto del servicio que usted presta. Por último, definirá cómo pueden haberse modificado sus clientes y detectará otros que quizá desee incorporar o suprimir. Pregunta 3: ¿Qué considera valioso el cliente? (Hojas de trabajo 9-13) Aquí se le pide que describa qué consideran valioso sus clientes. Respecto de cada grupo de clientes, descritos en la Pregunta 2, deberá considerar cómo esta información sobre el valor que otorgan a su servicio podría afectar sus programas actuales o planificados, como por ejemplo el reclutamiento de voluntarios, el entrenamiento, la recaudación de fondos u otras actividades. Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido? (Hojas de trabajo 14-16) Esta pregunta le pide que evalúe en qué medida se han logrado los objetivos de su organización o grupo. Considerará sus puntos fuertes, recursos y la forma de utilizarlos para que produzcan mejores resultados. Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan? (Hojas de trabajo 17-21) La Pregunta 5 le pide que considere las lecciones aprendidas en las primeras cuatro preguntas, para hacer recomendaciones específicas sobre la base de esas lecciones y para empezar a desarrollar un plan de acción. Identificará las áreas donde concentrar sus esfuerzos, los resultados que le gustaría producir y recomendaciones en cuanto a las actividades que se deben abandonar, ampliar o procurarlas de fuentes externas. Concluirá con un resumen y recomendaciones para los pasos siguientes.
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Cuando el manual de trabajo está completo
La segunda parte del proceso de autoevaluación consiste en su participación en un grupo de intercambio con otros miembros de su organización, que también habrán considerado exhaustivamente las cinco preguntas de Drucker y completado el manual de trabajo. El intercambio - dirigido por un coordinador se referirá a las mismas preguntas que respondió en el manual de trabajo. Si bien no se le pedirá que entregue su manual completado ni él se revisará de modo formal, es conveniente que lo lleve a la sesión. Le servirá como referencia útil cuando comparta ideas durante el intercambio. A todo lo largo de la Self-Assessment Tool, usamos términos como metas, objetivos y actividades. La Figura 1 utiliza esos términos para representar el proceso de planificación empleado por la Fundación Drucker. Este proceso será útil para organizar su plan, en respuesta a la Pregunta 5 de Drucker, tanto en el manual de trabajo como durante la sesión del grupo de intercambio.
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Figura 1. Planificación para los resultados. La misión es esencial para el planeamiento sin fines de lucro. La misión responde a la pregunta: ¿Qué resultados deseamos producir? De la misión surgen las metas que definen el futuro que desea la organización y la dirección que ella emprenderá. Los objetivos son niveles de logro específicos y mensurables. Los pasos de acción son las actividades detalladas en el plan, que ayudan para que la organización cumpla sus objetivos, incluso los financieros. La ilustración anterior utiliza el movimiento circular para mostrar que la evaluación es continua.
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LAS CINCO PREGUNTAS DE DRUCKER 1. ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
2. ¿Quién es nuestro cliente?
3. ¿Qué considera valioso el cliente?
4. ¿Qué resultados hemos producido?
5. ¿Cuál es nuestro plan?
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PREGUNTA 1 ¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO (MISIÓN)?
El negocio o misión de las organizaciones sin fines de lucro es lograr modificaciones en la vida de las personas. La misión ocupa el primer lugar. Las instituciones sin fines de lucro existen en virtud de su misión. Su sentido es producir modificaciones tanto en la sociedad como en las vidas de los individuos. Tienen la posibilidad de efectuar cambios en las vidas. Cada una de las casi un millón de organizaciones sin fines de lucro que existen en este país [Estados Unidos] quizá tenga una misión diferente, pero ella siempre es el punto de partida y la meta, entre los cuales se despliega el proceso de llevar a cabo la misión. El disenso es constructivo, en la medida en que haya unidad entre la misión, el propósito y los valores. Cuando hay desacuerdo respecto de los valores -un desacuerdo muy básico- se ve amenazada la integridad de la organización y se deben tomar decisiones cruciales. Permítame dar un ejemplo. Estuve presente en una discusión en un museo al que se le habla ofrecido una importante donación de obras de arte, pero en condiciones que ningún museo que se respete podría aceptar. La mitad del directorio decía: “Aceptemos la donación. La donante no va a vivir eternamente y después de su muerte podremos hacer lo que nos parezca”. La otra mitad decía: “No, es inescrupuloso”. El directorio peleó alrededor de la cuestión durante dos días y finalmente acordaron que perderían demasiado, si dejaban de lado sus principios básicos respecto de la función de un museo. El museo perdió unas esculturas muy bellas, pero la decisión sobre el valor debía estar en primer lugar. Cuando hay desacuerdo en cuanto a la misión, es muy importante analizar los puntos controvertidos y finalmente lograr consenso. Casi todos los hospitales con los que trabajo dicen: “Nuestra misión es el cuidado de la salud”. Y esa definición es errónea. El hospital no se ocupa de la salud; el hospital se ocupa de la enfermedad. El enunciado de una misión tiene que ser operativo; de lo contrario no pasa de las “buenas íntenciones”. El enunciado de una misión tiene que centrarse en la empresa que va a llevar a cabo la organización, para que todos sus miembros puedan decir: “Esta es mi contribución a la meta”. Hace muchos años, me reuní con los administradores de un importante hospital para considerar exhaustivamente el enunciado de la misión de su sala de emergencias. Nos llevó mucho tiempo producir un concepto muy simple que para la mayoría de la gente era demasiado obvio: “La sala de emergencias está para brindar seguridad a quien sufre”. Traducir ese enunciado de misión en acción significa que todos los pacientes de la sala de emergencias debe ser atendidos por una persona calificada en menos de un minuto. Esa es la misión; ésa es la meta. El resto es la puesta en práctica.
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¿Qué tratamos de lograr?
Si usted me pregunta: “¿Cuál es la misión?”, le preguntaré a mi vez: “¿Cuál es su razón de ser; por qué hace lo que hace?”. Y así la misión quedará mejor encuadrada en un margen más estrecho. Hay demasiadas instituciones sin fines de lucro que tratan de hacer demasiadas cosas. Créame, ya es bastante difícil hacer una sola cosa bien. La primera tarea del líder de la institución es considerar exhaustivamente y definir la misión de ella. Cada miembro de la organización necesita comprender, apoyar y ser capaz de articular esa misión. Todos los enunciados de misiones reflejan tres cosas: la capacidad de la organización, las oportunidades y necesidades exteriores, y el compromiso de la organización para lograr su meta. La tarea del líder de la institución sin fines de lucro es tratar de traducir el enunciado de la misión de la organización en cosas específicas. Así, su primera tarea consiste en saber qué trata de hacer esta organización en realidad; por qué trabaja usted, por qué pide dinero, por qué busca voluntarios y qué trata de lograr. Y el énfasis está puesto en el logro.
La identificación de los resultados deseados
Cada vez que una organización sin fines de lucro enfrenta una decisión importante debe considerar primero exhaustivamente los resultados deseados, antes de que se puedan determinar los medios para medir el rendimiento y los resultados. Para cada organización sin fines de lucro debe responderse primero la pregunta: “¿Cómo se debe definir el rendimiento de esta institución?”. En la sala de emergencias de un hospital, por ejemplo, ¿el rendimiento es la velocidad con que el personal atiende a las personas que concurren? ¿O lo es la cantidad de víctimas de ataques cardíacos que se recuperan en las primeras horas posteriores a su llegada? Una organización relacionada con el SIDA no tiene que preocuparse por establecer la necesidad de sus esfuerzos, pero debe esclarecerse en cuanto a que su rendimiento se mida por el éxito en la prevención de la enfermedad o por la atención a pacientes con SIDA. Si el objetivo es la prevención, la organización tiene que crear sus propios clientes, es decir, gente que actualmente no tiene SIDA y que tienden a creer que son inmunes a la enfermedad.
La identificación de los puntos fuertes y las debilidades
Todos nosotros necesitamos saber cómo nos desempeñamos; lo más importante es descubrir qué hacemos bien para volver a hacerlo y qué no hacemos bien para no repetirlo. Si algo no hacemos bien, debemos aceptar el hecho de que quizás no debamos hacerlo. Una de las cosas más importantes que una organización sin fines de lucro debe ser capaz de reconocer es que “no somos competentes en algunas áreas; en eso podríamos ser perjudiciales. La sola necesidad no justifica que nos movilicemos. Debemos hacer coincidir nuestra fuerza, nuestra misión, nuestra concentración y nuestro valor”.
La redefinición del enunciado de la misión
Cada tres o cinco años debe hacerse una nueva estimación de la misión para decidir si la atención de ella debe concentrarse en un nuevo foco de interés, ya sea por los cambios demográficos de los clientes, porque debe abandonar algo que no produce resultados o necesita recursos que están más allá de las posibilidades de la organización, o bien porque el objetivo se ha cumplido. Debe considerar exhaustivamente las prioridades. Esto es fácil de decir, pero actuar en consecuencia es muy difícil, pues hacerlo implica dejar de lado cosas que pueden parecer atractivas o renunciar a programas que las personas, tanto de dentro como de fuera de la organización, lo alientan vigorosamente a mantener. Pero si usted no concentra los recursos de la institución, no va a producir resultados. Esta puede ser la prueba definitiva del líderazgo: la ; 12
capacidad para considerar exhaustivamente cuál es la decisión prioritaria y sostenerla. Peter F. Drucker
Ahora ya está listo para considerar exhaustivamente la Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
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Las Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)? cinco HOJA DE TRABAJO 1: preguntas ¿Qué tratamos de lograr? de Drucker HOJA DE TRABAJO 2: ¿Qué resultados específicos buscamos? HOJA DE TRABAJO 3: ¿Cuáles son nuestros principales puntos fuertes? ¿Cuáles son nuestras debilidades? HOJA DE TRABAJO 4: ¿Es necesario volver a revisar nuestra misión? Pregunta 2: ¿Quién es nuestro cliente? Pregunta 3: ¿Qué considera valioso nuestro cliente? Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido? Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
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Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)
HOJA DE TRABAJO 1: ¿QUE TRATAMOS DE LOGRAR?
¿Qué comprensión de su misión tiene la organización en la actualidad? ¿Cuál es la razón de ser de la organización? ¿Por qué hace usted lo que hace? ¿Por qué, en definitiva, desea ser recordado?
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Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)
HOJA DE TRABAJO 2: ¿QUE RESULTADOS ESPECÍFICOS BUSCAMOS? ¿Qué resultados específicos busca la organización? ¿Obtiene su organización resultados adecuados en relación con sus esfuerzos? ¿Es ésta la mejor distribución posible de gente y dinero?
Resultados
¿Cómo nos desempeñamos?
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Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
HOJA DE TRABAJO 3: ¿CUALES SON NUESTROS PRINCIPALES PUNTOS FUERTES? ¿CUALES SON NUESTRAS DEBILIDADES? ¿Cuáles son los principales puntos fuertes de su organización? ¿Qué ha hecho bien?
¿Cuáles son las debilidades de su organización? ¿En qué áreas carece de capacidad o de recursos para ser eficaz?
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Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
HOJA DE TRABAJO 4: ¿ES NECESARIO VOLVER A REVISAR NUESTRA MISIÓN?
¿Es necesario reajustar el enunciado de la misión? Si no, ¿por qué no? Si sí, ¿por qué?
¿De qué manera, si es el caso, volvería a formular o centrar el enunciado de la misión de su organización?
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Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)
HOJA DE TRABAJO 4: ¿ES NECESARIO VOLVER A REVISAR NUESTRA MISIÓN? (continuación)
¿Cuáles serían los principales beneficios de la nueva misión? ¿Por qué lo cree?
¿Qué problemas, si los hay, sería más probable encarar con la nueva misión? ¿Entre quiénes? ¿Por qué es así? ¿Qué pasos, si es el caso, quizá sea necesario dar para llevar a la práctica este cambio?
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LAS CINCO PREGUNTAS DE DRUCKER 1. ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
2. ¿Quién es nuestro cliente?
3. ¿Qué considera valioso el cliente?
4. ¿Qué resultados hemos producido?
5. ¿Cuál es nuestro plan?
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PREGUNTA 2 ¿QUIÉN ES NUESTRO CLIENTE? Ahora examinemos más de cerca a los clientes de su organización. Sí, dije clientes. Mucha gente dentro de las organizaciones sin fines de lucro se siente incómoda por el uso del término comercial cliente. Los amigos del mundo sin fines de lucro hablan de “receptores”, gente que recibe algo de ellos. Desafortunadamente, tal como lo consideran algunas personas de servicios humanos, nuestros clientes son receptores, personas pobres a las que les pasa algo, que no son muy brillantes, muy inteligentes, ni muy realizadas. Utilizo el término cliente para conmoverlo y hacerlo pensar de un modo nuevo. Deseo que desplace el énfasis del cliente como receptor de su servicio al cliente como alguien que valora su servicio y a quien usted debe satisfacer. Todos nuestros clientes deben desear lo que brindamos. Todos tienen que sentir que es importante para ellos, se trate de donantes, voluntarios o las demás personas a las que prestamos servicios.
La identificación de los clientes
Todas las organizaciones tienen más de un cliente, si se define a los clientes como personas que pueden decir que no, que tienen la opción de aceptar o rechazar sus servicios. También se las tiene que ver como personas a las que se debe satisfacer, es decir, como a un cliente. Los Boy Scouts o Girl Scouts tienen muchos clientes: los padres y los miembros jóvenes. Pero también están los voluntarios sin los cuales no sería posible dirigir ninguna organización juvenil. Y además a los maestros de las escuelas también hay que venderles la actividad de los Boy Scouts o Girl Scouts, porque de lo contrario fácilmente podrían impedir el programa. No todos son clientes de todo. Usted necesita averiguar quiénes consideran significativa su misión, en qué punto las competencias y recursos de su organización coinciden con las necesidades de uno o más grupos.
La satisfacción de los clientes
Debemos satisfacer a los clientes; tenemos que satisfacer a los voluntarios que también son clientes. De hecho, tenemos que satisfacer a los voluntarios incluso más, porque su única satisfacción es el logro de servir. Debemos satisfacer a los donantes en el sentido de que el dinero que dan a la organización se usa y bien. También ellos son nuestros clientes. Y si tenemos dificultades con ese término, ello implica que debemos cambiar el modo en que nos vemos a nosotros mismos y a nuestro trabajo. No es suficiente “hacer el bien”. Además es necesario “hacerlo bien”. Las instituciones sin fines de lucro avanzaron un gran trecho desde la postura de poner el acento en la magnitud de sus problemas a la de decir: ¿qué hacemos por usted, donante? Una precursora en este sentido fue la Cruz Roja Norteamericana y su líder, Richard Schubert, que años atrás comprendió la importancia del dar relacionado con una buena causa y de comprender básicamente que el donante también es un cliente. Así que debe formularse la pregunta: “¿Qué hacemos por el donante?”.
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Se me ha pedido que defina los limites de considerar al donante como cliente. Uno puede perder de vista la misión y vender su alma al donante. Jamás subordine la misión al interés de obtener dinero. Usted y yo lo hemos visto hacer. Pero tampoco así va a obtener mucho dinero durante mucho tiempo. Puede embaucar a una gran cantidad de gente, pero no para siempre. Y si trata de hacerlo, en pocos años habrá perdido a sus donantes. El donante es un socio. Pero la organización sin fines de lucro también es la depositaria del dinero del donante. El dinero no es de la organización. Es el dinero de los donantes. Y usted debe ser un buen administrador.
La identificación del cambio de clientes
Permítame dar un ejemplo simple de cómo identificar el cambio de clientes. Una iglesia católica que conozco había considerado exhaustivamente su misión hasta aclararla por completo. Pero en el término de cinco años la composición racial de su vecindario cambió drásticamente. El párroco hizo algo inteligente. No sólo fue a ver a su obispo para analizarlo con él, sino que también reunió a la congregación y dijo: “Las cosas que estamos haciendo corresponden a la comunidad del pasado. Ahora, en esta nueva comunidad, ¿qué tenemos que hacer?”. Porque reconoció un cambio de clientes y se adaptó a él, en lugar de ser una congregación declinante, esta iglesia tiene el doble de los miembros con que contaba hace cuatro años y la congregación es racialmente mixta, como reflejo de la comunidad a la que pertenece. Peter F. Drucker
Ahora ya está listo para considerar exhaustivamente la Pregunta 2: ¿Quién es nuestro cliente?
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Las Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)? cinco preguntas Pregunta 2: ¿Cuál es nuestro cliente? de Drucker HOJA DE TRABAJO 5: ¿Quiénes son nuestros clientes primarios? HOJA DE TRABAJO 6: ¿Quiénes son nuestros clientes de apoyo? HOJA DE TRABAJO 7: ¿Han cambiado nuestros clientes? HOJA DE TRABAJO 8: ¿Debemos agregar o suprimir algunos clientes? Pregunta 3: ¿Qué considera valioso nuestro cliente? Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido? Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
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Pregunta 2: ¿Quién es nuestro cliente?
HOJA DE TRABAJO 5: ¿QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES PRIMARIOS? Piense en cada uno de los diferentes grupos de personas a los que brinda un servicio, todos ellos son clientes primarios a los que debe satisfacer. ¿Quiénes son nuestros clientes primarios? (Enumérelos a continuación).
¿Qué valor proporcionamos a cada uno de estos clientes?
¿Coinciden nuestros puntos fuertes, capacidades y recursos con las necesidades de estos clientes? Si es así, ¿de qué modo? Si no, ¿por qué no?
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Pregunta 2: ¿Quién es nuestro cliente?
HOJA DE TRABAJO 6: ¿QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES DE APOYO? Ahora piense en cada uno de los diferentes grupos de personas que pueden decir que no, en todos esos clientes de apoyo - de dentro y fuera de su organización - a los que debe satisfacer. ¿Quiénes son sus clientes de apoyo?
¿Qué valor proporcionamos a cada uno de esos clientes?
¿Coinciden nuestros puntos fuertes, capacidades y recursos con las necesidades de estos clientes? Si es así ¿de qué modo? Si no, ¿por qué no?
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Pregunta 2: ¿Quién es nuestro cliente?
HOJA DE TRABAJO 7: ¿HAN CAMBIADO NUESTROS CLIENTES? ¿De qué modo - si lo han hecho - han cambiado nuestros clientes? Piense en términos de... ¿Aspectos demográficos? (edad, sexo, raza, filiación étnica)
¿Necesidades primarias? (educación, alojamiento, atención diaria, etc.)
¿Cantidad? (mayor, menor)
¿Bienestar físico y psicológico? (tales como dependencia de drogas, disfunciones familiares)
¿De otros modos? (por ejemplo, domicilio, lugar de trabajo)
¿Cuáles son las consecuencias de estos cambios para su organización?
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Pregunta 2: ¿Quién es nuestro cliente?
HOJA DE TRABAJO 8: ¿DEBEMOS AGREGAR 0 SUPRIMIR ALGUNOS CLIENTES? ¿A qué otros grupos de clientes, si los hay, debe prestar servicio la organización? ¿Por qué es así?
¿Qué capacidad especial tiene la organización para beneficiarlos?
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Pregunta 2: ¿Quién es nuestro cliente?
HOJA DE TRABAJO 8: ¿DEBEMOS AGREGAR O SUPRIMIR ALGUNOS CLIENTES? (continuación) ¿A qué grupos de clientes actuales, si es el caso, ya no debe prestar servicio la organización?
¿Por qué es así? (¿Las necesidades de ellos han cambiado? ¿Sus recursos son demasiado limitados? ¿Otras organizaciones son más efectivas? ¿Las necesidades de ellos no coinciden con la misión de la organización o su capacidad?)
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LAS CINCO PREGUNTAS DE DRUCKER 1. ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
2. ¿Quién es nuestro cliente?
3. ¿Qué considera valioso el cliente?
4. ¿Qué resultados hemos producido?
5. ¿Cuál es nuestro plan?
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PREGUNTA 3 ¿QUÉ CONSIDERA VALIOSO EL CLIENTE?
“¿Qué considera valioso el cliente?” quizá sea la pregunta más importante y sin embargo la que se formula con menos frecuencia. El término valor confunde a la gente, pero es muy importante que lo que usted haga se utilice. Lo que los clientes de una organización consideran valioso es tan complicado que, en general, sólo puede ser respondido por ellos mismos. El valor se puede definir como calidad o precio, pero usted debe tener en mente que el cliente nunca compra un producto. Por definición, el cliente compra la satisfacción de un deseo. Mi amigo Philip Kotler, profesor de la Northestern University, nos recuerda que muchas organizaciones tienen muy claras las necesidades que les gustaría satisfacer, pero no comprenden esas necesidades desde la perspectiva de sus clientes. Hacen suposiciones basándose en su propia interpretación de las necesidades de los clientes. Pero éstos, casi sin excepción, se comportan de acuerdo con sus propias realidades y sus propias situaciones. Trate de detectar las necesidades de sus clientes con la mayor precisión posible y luego determine con qué grado de acierto usted satisface esas necesidades.
La determinación de qué considera valioso el cliente
Un modo de determinar qué valoran los clientes es preguntarles, y lo digo literalmente: pregúnteles. He aquí un ejemplo. Son muchas las clínicas emplazadas en el centro de las grandes ciudades que no han tenido éxito, pero sé de unas pocas que influyeron muy favorablemente en las vidas de personas muy pobres, sin educación y sumamente atemorizadas. Estos centros preguntan sistemáticamente a sus clientes, por ejemplo esa adolescente embarazada de quince años: “¿Qué le resulta valioso de lo que hacemos por usted? ¿Qué la ayuda en realidad? ¿Qué significa mucho para usted?”. La respuesta más importante que reciben es: “Tienen tiempo para mí”. Para planificar con éxito, debe considerar las necesidades de los diferentes tipos de personas comprendidas en la organización a la que usted presta servicios. Por ejemplo, una iglesia debe satisfacer las necesidades de la gente joven - solteros y parejas de casados - así como las de la gente de mediana edad y de antiguos miembros de la parroquia. Sólo cuando sabe qué valora cada grupo puede usted establecer objetivos sobre la base de sus respectivas necesidades. Así que debe inventar modos de reunir información sobre satisfacción del cliente.
La identificación de modos eficaces de satisfacer las necesidades del cliente
La creencia de que todas las instituciones pueden hacer todo es sencillamente falsa. Cuando usted viola los valores de una institución, es probable que haga un trabajo deficiente. En la década de los años sesenta, todos los académicos corrimos a tratar de resolver problemas urbanos y fuimos totalmente incompetentes. Nuestros valores no nos permitían comprender el poder y la política. Al mismo tiempo, los hospitales empezaron a ofrecer programas que llamaron “educación para la salud”, pero no dieron resultado porque los hospitales no son buenos en cuestiones de prevención; son buenos para atender el daño ya hecho.
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También puede ocurrir que algunos de los clientes no sean capaces de distinguir sus necesidades; confían en que usted se anticipe a ellos. Así que usted necesita considerar las necesidades actuales de los clientes en muchas áreas y al mismo tiempo anticiparse al cambio de ellas. Por ejemplo a mediados de la década de los setenta la organización Gírl Scouts de Estados Unidos comprendió que las modificaciones demográficas del país, incluso el veloz crecimiento de las minorías, estaban generando una nueva frontera para esa institución. Consideraron los cambios una oportunidad y ahora, a pesar de la disminución en cantidad de niñas con respecto a la época de apogeo de Girl Scouting, la organización ha triplicado el ingreso de niñas que pertenecen a minorías hasta el 15 por ciento del total de miembros. Así que, si usted considera sus puntos fuertes y rendimiento en términos de lo que sus clientes valoran, es más probable que los satisfaga. Peter F. Drucker
Ahora ya está listo para considerar exhaustivamente la Pregunta 3: ¿Qué considera valioso el cliente?
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Las Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)? cinco preguntas Pregunta 2: ¿Cuál es nuestro cliente? de Drucker Pregunta 3: ¿Qué considera valioso el cliente? HOJA DE TRABAJO 9: ¿Qué consideran valioso primarios?
nuestros
clientes
HOJA DE TRABAJO 10: ¿Qué consideran valioso nuestros clientes de apoyo? HOJA DE TRABAJO 11: ¿Con qué grado de acierto brindamos lo que los clientes consideran valioso? HOJA DE TRABAJO 12: ¿Cómo podemos utilizar lo que los clientes consideran valioso para ser más eficaces? HOJA DE TRABAJO 13: ¿Qué información adicional necesitamos? Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido? Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
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Pregunta 3: ¿Qué considera valioso el cliente?
HOJA DE TRABAJO 9: ¿QUE CONSIDERAN VALIOSO NUESTROS CLIENTES PRIMARIOS? Piense los valores en términos de lo que su organización hace, que satisface una necesidad específica, proporciona satisfacción u ofrece un beneficio a sus clientes primarios, y que ellos no reciban de otra fuente. Para cada grupo de clientes primarios enumerado en la Hoja de Trabajo 5, describa brevemente qué valora cada uno de su organización.
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Clientes primarios
Qué consideran valioso
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Pregunta 3: ¿Qué considera valioso el cliente?
HOJA DE TRABAJO 10: ¿QUE CONSIDERAN VALIOSO NUESTROS CLIENTES DE APOYO? Piense en los valores en términos de lo que su organización hace, que satisface una necesidad específica, proporciona satisfacción u ofrece un beneficio a sus clientes de apoyo, y que ellos no reciban de otra fuente. Para cada grupo de clientes primarios enumerado en la Hoja de Trabajo 6, describa brevemente qué valora cada uno de su organización. Clientes de apoyo
Qué consideran valioso
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Pregunta 3: ¿Qué considera valioso el cliente?
HOJA DE TRABAJO 11: ¿CON QUÉ GRADO DE ACIERTO BRINDAMOS LO QUE LOS CLIENTES CONSIDERAN VALIOSO? ¿Con qué grado de acierto su organización brinda lo que cada uno de sus clientes considera valioso? Para cada grupo de clientes primarios y de apoyo enumerados en las Hojas de Trabajo 9 y 10, comente brevemente en qué medida su organización hace un trabajo bueno o deficiente. Clientes
¿Cómo nos va?
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Pregunta 3: ¿Qué considera valioso el cliente?
HOJA DE TRABAJO 12: ¿COMO PODEMOS UTILIZAR LO QUE LOS CLIENTES CONSIDERAN VALIOSO PARA SER MAS EFICACES? ¿Cómo se puede utilizar el conocimiento que usted tiene sobre aquello que los clientes consideran valioso para tomar decisiones en áreas como las que se enumeran a continuación? Por ejemplo, si un cliente valora “que usted tiene tiempo para mí”, la organización podría reclutar voluntarios que sean buenos escucha a fin de que los trabajadores sociales queden libres para tareas más específicas. Programas:
Reclutamiento:
Entrenamiento:
Generación de fondos:
Otros:
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Pregunta 3: ¿Qué considera valioso el cliente?
HOJA DE TRABAJO 13: ¿QUE INFORMACIÓN ADICIONAL NECESITAMOS? ¿Qué otra información, si fuera el caso, se necesita para responder la pregunta: ¿Qué considera valioso el cliente? ¿Qué recursos - internos y externos - puede utilizar para determinar el nivel de satisfacción de sus clientes? Por ejemplo, ¿necesita realizar una encuesta entre los clientes actuales así como entre quienes ya no utilizan su servicio? ¿La organización podría utilizar voluntarios para esa tarea?
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LAS CINCO PREGUNTAS DE DRUCKER 1. ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
2. ¿Quién es nuestro cliente?
3. ¿Qué considera valioso el cliente?
4. ¿Qué resultados hemos producido?
5. ¿Cuál es nuestro plan?
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PREGUNTA 4 ¿QUÉ RESULTADOS HEMOS PRODUCIDO?
Cada organización sin fines de lucro necesita considerar exhaustivamente “por qué estamos aquí”. ¿Cuál es nuestra misión? ¿Qué resultados hemos producido? Lo que más me entusiasma en los casi cincuenta años que llevo trabajando con organizaciones sin fines de lucro es que ya no hablamos de la necesidad sino de los resultados. Nos hemos centrado en el rendimiento y eso es muy bueno porque los resultados son la clave de nuestra supervivencia. Si seguimos hablando de necesidades y no de resultados, no creo que sobrevivamos los próximos diez años.
¿Cuál es el “Resultado Final” cuando no existen “Resultados Finales” del balance?
El rendimiento es la prueba definitiva de una institución. No obstante, las instituciones sin fines de lucro tienden a no dar prioridad al rendimiento y a los resultados. Existen pocas diferencias entre las instituciones comerciales y las sin fines de lucro, pero las que hay son importantes. Quizá la más importante se refiere al área de rendimiento. En la organización sin fines de lucro no hay resultado final. Pero existe también la tentación de subestimar los resultados. Existe la tentación de decir: “Servimos a una buena causa: estamos haciendo el trabajo del Señor”. O bien: “Estamos haciendo algo que mejora un poquito la vida de la gente y eso en sí mismo es un resultado”. Eso no es suficiente. Los resultados se pueden definir. Se pueden cuantificar, al menos algunos de ellos. La disciplina de considerar exhaustivamente qué resultados se le van a exigir a la institución sin fines de lucro puede protegerla contra el despilfarro de sus recursos. El Ejército de Salvación es fundamentalmente una organización religiosa. No obstante, conoce qué porcentaje de alcohólicos se recupera a un estado de salud física y mental y qué porcentaje de criminales se rehabilita. Sus evaluaciones son sumamente cuantitativas. Sin embargo, en el caso de muchas organizaciones del sector sin fines de lucro, ser específicas en cuanto a los resultados todavía parece algo odioso. Algunas creen que su trabajo sólo puede ser juzgado por la calidad, cuando lo es. A veces tengo que recordarles la parábola de los talentos del Nuevo Testamento: su trabajo consiste en invertir los recursos con que cuenta -gente y dinero-, y donde los resultados se multipliquen. Y ése es un término cuantitativo.
¿Cómo evaluamos nuestro trabajo?
Si el resultado final del sector sin fines de lucro es cambiar las vidas, ¿pueden medirse y controlarse las vidas cambiadas? ¿Existen principios rectores que puedan ser de ayuda en esta medición? Estas preguntas surgen a menudo cuando trabajo con iglesias. La gente pregunta: “¿Cómo medir los resultados cuando sabemos que nuestra recompensa está en el cielo?”. Si bien la medición definitiva claramente no es de este mundo, es posible efectuar algunas mediciones. En la medida en que una congregación está dispuesta y ansiosa de tomar parte activa en el trabajo de la iglesia como personal no pago, enseñando en la escuela dominical o impartiendo la enseñanza de la Biblia, o bien trabajando con quienes están sin hogar, la iglesia ha producido un cambio en sus vidas. La organización ha cambiado vidas.
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En la iglesia, la primera medición puede ser el nivel de nuevos miembros y su capacidad para contenerlos y conservarlos asistiéndolos e involucrándolos cada vez más como personal no pago. Quizá no sean mediciones precisas, pero son significativas. Así que, en su organización, usted debe considerar exhaustivamente ¿cuáles son los criterios significativos en esta actividad? Y preguntar: ¿Cuáles son los prerrequisitos del éxito en esta actividad?. Y éstos pueden medirse.
El centro de atención puesto en la retroalimentación por parte del cliente
He sido docente mucho tiempo, más de sesenta años. Una vez por año, en el transcurso de unos pocos días, llamo por teléfono a estudiantes graduados diez años antes, una muestra de cincuenta o sesenta personas tomadas al azar. Les pregunto: “Si lo considera retrospectivamente, ¿qué le aportó esta escuela? ¿Qué es importante para usted todavía? ¿Qué deberíamos dejar de hacer?”. Esta retroalimentación ha sido absolutamente esencial en las áreas en las que he tenido alguna responsabilidad de liderazgo. Así que usted debe centrar la atención en los resultados, pero los resultados proporcionados por la retroalimentación de los clientes, los donantes, los voluntarios, todos los grupos constitutivos. Identifique los resultados significativos No debe ni siquiera intentar medir los resultados del modo que lo hace una empresa comercial. Sin embargo, puede y debe cuantificar algunas cosas. Si está al frente de una biblioteca pública, debe saber cuántas tarjetas se han emitido, cuántas personas asisten, cuántos niños van de visita a la hora de los cuentos. Son datos cuantitativos y son importantes. Pero primero tiene que definir qué niños debe atraer. De modo que tiene que emitir un juicio. Necesita hablar con los que no vienen y preguntarles por qué y a los niños que vienen debe preguntarles por qué. De modo que también es importante la retroalinientación cualitativa. Por ejemplo, ¿cómo se puede evaluar en un centro asistencial de salud mental la eficacia de una estrategia, o bien si se desempeña mejor este año que el anterior? ¿Cómo define el significado de “mejor”? Conozco un importante centro asistencial de salud mental que realiza una tarea ímproba en una área en la que es muy difícil lograr resultados: los casos de paranoia. El director me dijo: “Tenemos una meta simple. No sabemos cómo curar la paranoia. No la comprendemos en absoluto. Pero existe la posibilidad de ayudar a la gente enferma de paranoia a que adviertan que están enfermos. Y ése es un gran paso adelante. Porque entonces saben que ellos están enfermos, no que el mundo está enfermo. No se curan, pero funcionan”. Nuevamente estamos en presencia de una meta cualitativa. Así que usted puede establecer metas que no sean medibles cuantitativamente, pero que se puedan valorar y juzgar. Debe preguntarse: “¿Cuáles son los resultados específicos que quiero? Se trate de una iglesia, de un hospital, de una asociación de jóvenes o de una biblioteca pública su estrategia tendrá la misma estructura. Su nieta debe ajustarse a su misión, pero también tiene que ajustarse al medio social en que usted trabaja.
Si no se produce ningún resultado
Si arriba a la conclusión de que “No cumplimos una función” o “No hemos alcanzado nuestros objetivos” o “Hemos trabajado muy intensamente y nada sucedió”, quizá deba decirse: “Liquidemos todo y consagremos nuestras energías a otras cosas”. Esta autoevaluación es siempre muy dolorosa. En ese sentido, una organización sin fines de lucro está en desventaja, porque en el mundo comercial, el mercado lo saca de su aflicción no comprándole sus productos. En una organización sin fines de lucro, usted tiene buenas intenciones; pero siempre debe considerar el rendimiento y si no se producen resultados ni existe esa necesidad, quizás el mundo esté mejor sin su
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organización.
Los resultados definidos por los donantes
El directivo de una institución sin fines de lucro tiene que considerar exhaustivamente cómo definir los resultados de un emprendimiento y luego informar sobre ello a los donantes para demostrarles que la organización lo está logrando. Usted debe educar a los donantes para que puedan reconocer y aceptar los resultados que haya. Este quizá sea el desarrollo más novedoso, la comprensión de que el donante no comprende automáticamente lo que la organización trata de hacer. En la actualidad los donantes son demasiado sofisticados para que las organizaciones los atraigan simplemente sobre la base de que la educación “es buena” o la salud “es buena”. Preguntan ¿a quién educa usted?, ¿educación para qué? Ya no podemos recaudar dinero, simplemente expresando una necesidad. Un amigo mío que encabeza una organización sin fines de lucro muy conocida habla de “la fatiga de la compasión”. Existe un limite para la disposición M público a dar y estamos llegando a él. Ahora usted necesita subrayar qué hace y qué significa eso para los donantes. Y debe pensar muy cuidadosamente a quiénes dirige el pedido de apoyo.
También es necesario evaluar al “Directorio”
No diga que lo logre al principio, pero debe tratar de que el directorio acepte el hecho de que también él debe ser evaluado, y que necesita metas y objetivos con respecto a los cuales pueda medirse o juzgarse. Si bien éste no es el primer objetivo de la Tool -usted no revisa el directorio, usted revisa la organización- el directorio es una parte vital del éxito de una institución sin fines de lucro. De modo que usted centra primero la atención en la organización. Pero eso no debe convertirse en una revisión individual del rendimiento de los miembros del personal directivo. Trate de considerar qué hacemos bien “nosotros” en esta i organización, qué oportunidades tenemos y cómo aplicamos a otras áreas lo que hemos aprendido al actuar adecuadamente en ésta. Peter F. Drucker
Ahora ya está listo para considerar exhaustivamente la Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido?
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Las Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)? cinco preguntas Pregunta 2: ¿Cuál es nuestro cliente? de Drucker Pregunta 3: ¿Qué considera valioso el cliente? Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido?
HOJA DE TRABAJO 14: ¿Cómo definimos los resultados de nuestra organización? HOJA DE TRABAJO 15: ¿En qué medida hemos logrado esos resultados? HOJA DE TRABAJO 16: ¿Con qué grado de acierto utilizamos nuestros recursos? Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
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Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido?
HOJA DE TRABAJO 14: ¿CÓMO DEFINIMOS LOS RESULTADOS DE NUESTRA ORGANIZACIÓN? Una vez consideradas exhaustivamente las tres primeras preguntas de Drucker sobre la misión, los clientes y el valor, tome en cuenta nuevamente la Hoja de Trabajo 2. ¿Definiría los “resultados” de diferente modo? ¿Por qué, o por qué no?
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Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido?
HOJA DE TRABAJO 15: ¿EN QUÉ MEDIDA HEMOS LOGRADO ESOS RESULTADOS? Si considera las respuestas anotadas en la Hoja de Trabajo 14, ¿en qué medida su organización ha logrado esos resultados?
¿Cuáles son las actividades o programas principales que han contribuido al logro de esos resultados o los han obstaculizado?
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Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido?
HOJA DE TRABAJO 16: ¿CON QUÉ GRADO DE ACIERTO UTILIZAMOS NUESTROS RECURSOS? ¿Con qué grado de acierto utiliza su organización los recursos humanos con que cuenta, sus voluntarios, directorio, personal directivo, etc.? ¿Cómo lo sabe? ¿Qué debería hacer la organización?
¿Con qué grado de acierto utiliza su organización sus recursos financieros, como por ejemplo su dinero, edificios, inversiones, donaciones? ¿Cómo lo sabe? ¿Qué debería hacer la organización?
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Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido?
HOJA DE TRABAJO 16: ¿CON QUÉ GRADO DE ACIERTO UTILIZAMOS NUESTROS RECURSOS? (continuación) ¿Qué resultados han producido las gestiones de su organización en el sentido de atraer y conservar donantes? ¿Por qué fue así?
¿Cómo define y comparte la organización sus resultados con los donantes? ¿De qué modo, si fuera necesario, debería modificar sus procedimientos? ¡Por qué, o por qué no?
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Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido?
HOJA DE TRABAJO 16: ¿CON QUÉ GRADO DE ACIERTO UTILIZAMOS NUESTROS RECURSOS? (continuación) ¿Hay otras organizaciones similares que hagan mejor trabajo en cuanto al uso de sus recursos humanos y financieros, atraer y satisfacer a los donantes o la utilización de su directorio? Si es así, ¿por qué? ¿Qué puede aprender de ellos?
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LAS CINCO PREGUNTAS DE DRUCKER 1. ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
2. ¿Quién es nuestro cliente?
3. ¿Qué considera valioso el cliente?
4. ¿Qué resultados hemos producido?
5. ¿Cuál es nuestro plan?
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PREGUNTA 5 ¿CUÁL ES NUESTRO PLAN? El rendimiento de una institución sin fines de lucro se debe planificar. Las organizaciones sin fines de lucro no logran desempeñarse, a menos que partan de su misión, pues la misión define cuáles son los resultados que corresponden a esa institución sin fines de lucro en particular. Una vez definida la misión, se la debe traducir a resultados específicos: metas específicas, cada una centrada en estrategias específicas, para clientes específicos, de áreas de mercado específicas. Quizás usted necesite contar con muchas estrategias específicas. La American Heart Association, por ejemplo, divide al público norteamericano del que recauda dinero en numerosos segmentos de donantes. Esta atención a las necesidades de mercados específicos quizás explica que esta asociación haya tenido tanto éxito.
¿En qué debemos centrarnos?
Preste atención a los puntos fuertes y al rendimiento. Haga mejor lo que ya está haciendo bien, si es lo adecuado. La creencia de que todas las instituciones pueden hacerlo todo sencillamente es falsa. Considere las oportunidades y necesidades externas. Formule la pregunta: “¿Dónde podemos, con los limitados recursos que tenemos -gente, dinero, pero también capacidad, producir realmente un cambio?”. Usted establece la norma haciendo algo, y haciéndolo bien. Considere lo que cree en realidad. Una misión no es impersonal. Nunca he visto que se haga nada a menos que la gente se sienta comprometida en ello. Así pues, necesita tres cosas: capacidad, oportunidades y compromiso. Todos los enunciados de misiones deben reflejar estos tres aspectos, de lo contrario no movilizarán los recursos humanos de la organización para lograr que se haga lo correcto.
Los resultados están siempre fuera
Debe recordarse una y otra vez que los resultados de una institución sin fines de lucro están fuera de la organización, no dentro. Los resultados del Ejército de Salvación se ven entre los alcohólicos, los convictos en libertad condicional, las prostitutas y los hambrientos. Los resultados de la maestra de escuela se ven en los niños que aprenden. Sólo cuando se definen las áreas claves de rendimiento de la organización puede ésta establecer las metas con criterio realista. Sólo entonces usted puede preguntarse: “¿Estamos haciendo lo que se supone que hagamos? Esta es todavía la actividad adecuada? ¿Todavía sirve a una necesidad? Y, sobre todo, ¿todavía producimos resultados que son lo bastante notables, suficientemente diferentes para justificar que apliquemos nuestros talentos en esta área?”
Centre la atención en hacer “unas pocas cosas” bien
Al diseñar un servicio sin fines de lucro y su plan de rendimiento, debe centrar la atención en las cosas que puede hacer de modo competente. Un mal característico de la universidad de artes liberales es creer que puede hacerlo todo. No aplique sus escasos recursos en un punto en el que no va a producir resultados. Esa puede ser la primera regla para el rendimiento eficaz.
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Los resultados se logran por concentración, no por dispersión. Esa enorme organización que es el Ejército de Salvación se concentra en sólo cuatro o cinco programas. Sus directivos tienen el valor de decir: “Eso no es para nosotros. Otra gente lo hace mejor”. 0 bien. “Eso no es algo en lo que seamos buenos”. Todos nosotros necesitamos saber cómo nos desempeñamos y lo importante es descubrir qué hacemos bien para hacer más de eso, y qué no hacemos bien para dejar de hacerlo. No hay regocijo en el cielo ni en la tierra que sea producto de la incompetencia. Así que si no lo hacemos bien, debemos aceptar la realidad de que quizá no deberíamos hacerlo en absoluto, que quizá seamos la gente inadecuada para ello o que quizá no sea la acción adecuada. En todo movimiento, en toda decisión, en toda política, es necesario que Centrar la atención en la organización sin fines de lucro empiece por preguntarse: “¿Esto hará avanzar las prioridades
nuestra capacidad para llevar a cabo nuestra misión?”. El que sigue es un ejemplo: una universidad importante con un grave problema de presupuesto se vio obligada a reconocer la necesidad de eliminar programas. Pero ¿cuáles? Al principio, esto se consideró una decisión financiera en el sentido de “¿Dónde gastamos más?”. La consecuente guerra civil dentro de la facultad casi destruyó la institución. Pero entonces, un miembro del directorio enfocó adecuadamente el dilema diciendo: “Estamos encarando la cuestión de forma equivocada. Deberíamos discutir si debemos poner el mayor énfasis en la educación continua para adultos o atenernos a la enseñanza de los jóvenes”. De eso se trataba, en realidad, la decisión presupuestaria. El resto consistía en llevarla a cabo.
Dos preguntas importantes
Respecto de cada programa o actividad importante, debe preguntar: “Si no lo estuviéramos haciendo en el presente, si no estuviéramos ya comprometidos con esto, ¿empezaríamos a hacerlo ahora?”. Esa es la primera pregunta. La segunda es: “¿Estamos trabajando en las áreas adecuadas? ¿Es necesario que cambiemos el centro de atención?”.
¿Cómo lo llevamos a la práctica?
Hemos aprendido que las buenas intenciones no son suficientes. Se deben convertir en acción eficaz. Luego de completar este proceso de autoevaluación, la organización debe contar con una lista que diga: `Aquí hemos decidido que es necesario trabajar más estrechamente con las escuelas”. O bien, usted puede decir: “Bueno, no sabemos realmente si es necesario hacer algo aquí, así que infórmenos el año próximo”. Pero, a menos que usted haya sacado en limpio tareas y fechas límite, nada habrá ocurrido. Quizá lo haya pasado bien, pero eso no es bastante. Una decisión es un compromiso de acción. Sacar a relucir estas decisiones y acuerdos le permite descartar lo innecesario, lo insignificante, el conflicto trivial. Le permite concentrarse en las cuestiones reales. Use el diseño y el desacuerdo para resolver el conflicto. Si llama abiertamente al desacuerdo, transmita a la gente la sensación de que han sido escuchados. Pero debe comprender que no se habrá tomado ninguna decisión hasta que alguien sea designado para llevarla a cabo. Alguien tiene que ser responsable de un plan de trabajo, una meta, una fecha límite. A menos que la autoevaluación genere la acción, habrá perdido el tiempo. Peter F. Drucker
Ahora ya está listo para considerar exhaustivamente la Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
Las Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)? ; 51
cinco preguntas Pregunta 2: ¿Cuál es nuestro cliente? de Drucker Pregunta 3: ¿Qué considera valioso el cliente? Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido? Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
HOJA DE TRABAJO 17: ¿Qué hemos aprendido y qué recomendamos? HOJA DE TRABAJO 18: ¿Dónde deberíamos concentrar los esfuerzos? HOJA DE TRABAJO 19: ¿Qué cosa, si es el caso, deberíamos hacer de modo diferente? HOJA DE TRABAJO 20: ¿Cuál es mi plan para lograr resultados para mi grupo o área de responsabilidad? HOJA DE TRABAJO 21: ¿Cuál es nuestro plan para lograr resultados para la organización?
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Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
HOJA DE TRABAJO 17: ¿QUE HEMOS APRENDIDO Y QUE RECOMENDAMOS? Revise las hojas de trabajo anteriores. Enumere las lecciones más importantes y resuma las acciones que ellas sugieren. Piense en la información que le ayudará no sólo en el área respecto de la cual tiene responsabilidad, sino también en la planificación de la dirección y actividades futuras de la organización. Esto deberá compartirse con los demás en el grupo de intercambio. Lecciones aprendidas
Recomendaciones de acción
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Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
HOJA DE TRABAJO 18: ¿EN QUE DEBEMOS CONCENTRAR NUESTROS ESFUERZOS? Enumere las áreas en que cree que debería concentrarse su grupo o área de responsabilidad. Anote brevemente sus razones y cómo cada una se ajusta a la misión. El grupo debe concentrarse en estos programas o actividades
Razones
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Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
HOJA DE TRABAJO 18: ¿EN QUE DEBEMOS CONCENTRAR NUESTROS ESFUERZOS? (continuación) Dado lo aprendido, enumere las áreas en las que cree que debería concentrarse su organización. A continuación, haga una breve anotación de las razones y cómo cada una se ajusta a la misión. La organización debe concentrarse en estos programas o actividades
Razones
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Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
HOJA DE TRABAJO 19: ¿QUÉ COSA, SI ES EL CASO, DEBE HACERSE DE MODO DIFERENTE? ¿Hay programas, actividades o necesidades del cliente que la organización debe agregar?, ¿abandonar? Consultar otras organizaciones, es decir, “fuentes externas” si la organización es incapaz de manejarse con eficacia o eficiencia sólo con recursos internos; por ejemplo, utilizar una agencia externa para procesar las fichas de sus miembros, gestionar una campaña de mailing, etc. ¿Por qué es así?
Marque el cambio recomendado Describa brevemente el programa/actividad
AGREGAR
ABANDONAR
CONTRATACIÓN EXTERNA
1
2
3
4
5
Anote las razones
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Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
HOJA DE TRABAJO 20: ¿CUÁL ES MI PLAN PARA LOGRAR RESULTADOS PARA MI GRUPO O ÁREA DE RESPONSABILIDAD? Haga una lista con los puntos de acción que usted tiene autoridad para llevar a la práctica, así como de las recomendaciones que deben ser aprobadas por el directorio y los equipos de ejecutivos correspondientes. Luego, establezca una fecha limite para la aprobación y la puesta en marcha. Identifique el personal de apoyo que se necesita. (Analice sus recomendaciones con los demás participantes del grupo de intercambio.) Recomendaciones
Aprobación
Fecha límite
Responsabilidad
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Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
HOJA DE TRABAJO 20: ¿CUÁL ES MI PLAN PARA LOGRAR RESULTADOS PARA MI GRUPO O ÁREA DE RESPONSABILIDAD? (continuación) Continúe la lista en esta página si necesita espacio adicional. Recomendaciones
Aprobación
Fecha límite
Responsabilidad
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Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
HOJA DE TRABAJO 21: ¿CUAL ES NUESTRO PLAN PARA LOGRAR RESULTADOS PARA LA ORGANIZACIÓN?
Complete esta sección a modo de preparación para participar en el grupo de intercambio. Mejórela durante el intercambio para que sea la base de sus recomendaciones compartidas en cuanto al desarrollo de un plan de acción que se trace en el informe final. Consulte la Figura 1, Planificación de los resultados.
Metas (Resultado final)
Objetivos (Mensurables)
Pasos de acción (Mensurables)
Implicaciones de presupuesto (Mensurables)
Fecha límite (cumplimiento)
Personal (Apoyo necesario)
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Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
HOJA DE TRABAJO 21: ¿CUAL ES NUESTRO PLAN PARA LOGRAR RESULTADOS PARA LA ORGANIZACIÓN? (Continuación)
Complete esta sección a modo de preparación para participar en el grupo de intercambio. Mejórela durante el intercambio para que sea la base de sus recomendaciones compartidas en cuanto al desarrollo de un plan de acción que se trace en el informe final. Consulte la Figura 1, Planificación de los resultados.
Metas (Resultado final)
Objetivos (Mensurables)
Pasos de acción (Mensurables)
Implicaciones de presupuesto (Mensurables)
Fecha límite (cumplimiento)
Personal (Apoyo necesario)
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