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Contenido INTRODUCCION ................................................................................................................................... 3 PROPOSITO .......................................................................................................................................... 4 ALCANCE.............................................................................................................................................. 4 DIAGNOSTICO...................................................................................................................................... 5 PRELIMINAR ........................................................................................................................................ 5 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .................................................................................................... 7 FILOSOFIA EMPRESARIAL ................................................................................................................ 8 MISION: ....................................................................................................................................... 8 VISION: ........................................................................................................................................ 8 VALORES: ..................................................................................................................................... 8 POLITICAS DE LA EMPRESA ............................................................................................................. 8 ORGANIGRAMA ............................................................................................................................. 10 CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA ............................................................................................... 11 DATOS GENERALES ........................................................................................................................ 12 DESARROLLO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA ............................................................................... 14 PLANEACION ..................................................................................................................................... 16 Cronograma de actividades........................................................................................................... 19 EXAMEN ............................................................................................................................................ 23 TECNICAS DE INVESTIGACIÓN ....................................................................................................... 24 EXAMEN MADISA CAT ................................................................................................................... 27 INTERPRETACION DE DOCUMENTOS ............................................................................................ 28 VERIFICACION ................................................................................................................................ 28 EVALUACION ..................................................................................................................................... 29 EVALUACION DE RESULTADOS ...................................................................................................... 29 GUIA DE EVALUACION DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA ........................................................ 32 TABLAS .......................................................................................................................................... 51 DE .................................................................................................................................................. 51 PUNTUACION ................................................................................................................................ 51 HOJA .............................................................................................................................................. 55

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DE EVALUACION ............................................................................................................................ 55 INSTRUCTIVO DE LA HOJA DE EVALUACION ............................................................................. 56 COORDINACION ........................................................................................................................ 57 DE LA SUCURSAL PACHUCA....................................................................................................... 57 ADMINISTRACION ......................................................................................................................... 68 REFACCIONES ................................................................................................................................ 79 SERVICIO ........................................................................................................................................ 90 VENTAS ........................................................................................................................................ 101 PRESENTACION................................................................................................................................ 112 INFORME ..................................................................................................................................... 115 FINAL ........................................................................................................................................... 115 INTRODUCCION ....................................................................................................................... 116 CONSIDERACIONES GENERALES .............................................................................................. 117 CONSIDERACIONES RELEVANTES ............................................................................................ 117 CONSIDERACIONES DETALLADAS Y LAS RECOMENDACIONES ................................................ 118 COMENTARIOS ............................................................................................................................ 176 CONCLUSION ............................................................................................................................... 177 Bibliografía ...................................................................................................................................... 178

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INTRODUCCION

A la Auditoría Administrativa la localizamos dentro del ramo de la Administración y es una parte primordial, es decir, como medio de control y cambio. La auditoria administrativa persigue controlar y comparar el estado actual de la empresa y que tan lejos está de lo que quiere ser y qué medidas adoptar para alcanzar sus metas o que cambios pertinentes deben hacerse para acceder a un mejor nivel de desempeño. La auditoría administrativa surgió de la necesidad para medir y cuantificar los logros alcanzados por la empresa en un periodo de tiempo determinado; surge como una manera efectiva de poner en orden los recursos de la empresa para lograr un mejor desempeño y productividad. Desde sus inicios, la necesidad que se le plantea al administrador de conocer en que está fallando o que no se está cumpliendo, lo lleva a evaluar si los planes se están llevando a cabalidad y si la empresa está alcanzando sus metas. La auditoría Administrativa es necesaria como una herramienta que permita cuantificar los errores administrativos que se estén cometiendo y poder corregirlos de manera eficaz. Al mismo tiempo forma parte esencial de el proceso administrativo, porque sin control, los otros pasos del proceso no son significativos, además, la auditoría va de la mano con la administración, como parte integral en el proceso administrativo y no como otra ciencia aparte de la propia administración.

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PROPOSITO Examinar detalladamente la estructura organizacional de la sucursal MADISA, S.A. DE C.V. Para proponer alternativas de solución para los problemas encontrados, mediante el análisis y evaluación detallada de la documentación proporcionada por la empresa, así como la utilización de instrumentos de investigación.

ALCANCE Debido a que la empresa está conformada por un pequeño número de departamentos se a decido que el alcance de la auditoria administrativa sea general en los cuatro departamentos ya que son los responsables de deficiencias que se observaron en el desarrollo de los procedimientos correspondientes a dicha empresa, entre las principales observaciones que se hicieron nos pudimos percatar que el desarrollo de algunos procedimientos están basados en prácticas obsoletas que no son tan aplicables a las situaciones presentes; a pesar de que cuentan con la tecnología y los medios necesarios para realizar su trabajo. Todo esto se decidió tomando como base los documentos proporcionados por la empresa como son el sistema de intranet de DVS. Utilizando las técnicas de investigación (como observación y entrevista.) se hizo un análisis que consiste en la comparación de lo establecido en los documentos proporcionados y la forma en cómo el personal de la organización lo realiza para poder de esta manera proponer soluciones a los problemas encontrados.

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DIAGNOSTICO PRELIMINAR

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La presente evaluación y diagnostico empresarial que se lleva a cabo en la empresa MADISA S.A. DE .C.V. Distribuidora y comercializadora de equipo agrícola y brinda el servicio a dichos equipos la cual se en encuentra ubicada en la privad de los ficus 200 fraccionamiento arboledas de san Javier. Matriz Pachuca, Hidalgo. C.P. 42096.

Como llegar a MADISA CAT S.A. DE C.V.

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ANTECEDENTES DE LA EMPRESA En mayo de 1946 Maquinaria Diesel S.A. de C.V. inicia sus operaciones caracterizándose por ser una empresa comprometida con integridad y lealtad a sus clientes y a su vez con el firme propósito de ofrecer el equipo de más alta calidad en el mercado y contribuir a los distintos sectores industriales que mueven al País. En 1981 MADISA pasa a formar parte del grupo DELTA S.A. el cual integra a empresas dedicadas a diferentes ramas de la economía. Con el respaldo de este grupo y teniendo como presidente del Consejo Honorario al Sr. David Garza Lagüera, MADISA adquirió una mayor solidez en sus operaciones. En 1996 una empresa más pasa a formar parte del grupo DELTA, S.A., Tracto Partes y Equipos, S.A. de C.V. (TP Equipos) empresa que comienza sus operaciones en el mercado mexicano desde 1958 con el propósito de cubrir la creciente demanda del equipo especializado para la industria y la construcción en toda la república mexicana. De igual forma en agosto de 2000 se adquiere Mextrac, S.A. de C.V. empresa que comienza sus operaciones en 1926 como distribuidora de equipo Caterpillar y prestigiosas marcas en la zona centro y sureste de México desde hace más de setenta años. En enero de 2001, Mextrac y TP Equipos se fusionan con MADISA cambiando su razón social a Maquinaria Diesel S.A. de C.V., de ésta manera MADISA incrementa su capacidad de ofrecer un mayor servicio, mayor cobertura y una muy amplia gama de productos y servicios. En abril del 2003 MADISA asumió la responsabilidad de Sistemas Automotrices y de Potencia, S.A. de C.V., hasta ese momento distribuidor maestro de motores y generadores Caterpillar para todo México, cubriendo las necesidades de estos mercados dentro de su territorio. Actualmente contamos con 34 sucursales y más de 8 Agencias de Refacciones en la zona Noreste, Centro, Sur y Sureste, esto se traduce a estar presentes en el 60% del territorio Nacional, así como también contamos con más de 2,000 empleados los cuales son nuestro principal activo, convirtiéndonos en el Crecemos para estar más cerca de nuestros Clientes y abastecerles con el equipo de la más alta tecnología y calidad. Basados en este ideal, en Octubre del 2008 Maquinaria Diesel, SA de CV se reorganiza y transforma en una nueva compañía, "Maquinas Diesel, SA de CV", para acelerar el cumplimiento de este importante objetivo. Para comenzar un Gran proyecto hace falta Valentía, para mantenerlo se requiere Perseverancia. En MADISA le ofrecemos más de Sesenta Años de calidad y compromiso en nuestro Servicio.

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FILOSOFIA EMPRESARIAL

MISION:

Apoyar a nuestros clientes en sus negocios mediante soluciones integrales de maquinaria, equipos y servicios que mejoren sus procesos productivos creando valor para nuestros accionistas, proveedores y empleados.

VISION:

En MADISA siempre estaremos orientados hacia los clientes y mercado, basando nuestro futuro en el soporte al producto para lograr ser rentables independientemente del ciclo económico

VALORES:

En MADISA creemos firmemente que al realizar nuestro trabajo debemos de: Poner al cliente en primer lugar y tener siempre una actitud de SERVICIO. Representar a la compañía y actuar siempre con absoluta INTEGRIDAD. Valorar, RECONOCER y recompensar a nuestros empleados por el logro de resultados. Mostrar energía, creatividad, capacidad de liderazgo, TRABAJAR EN EQUIPO para agregar valor en todo lo que hagamos.

POLITICAS DE LA EMPRESA En MADISA uno de los factores críticos de nuestro éxito es nuestra gente. La prevención de lesiones y enfermedades ocupacionales y la protección del medio

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ambiente son de importancia tal que la Dirección General brinda todas las facilidades y apoyos razonablemente requeridos para asegurar su éxito. MADISA está comprometida con un sistema de administración de la salud, seguridad y medio ambiente que cumple con las mejores prácticas de la industria. Las consideraciones en materia de salud, seguridad y medio ambiente tienen gran prioridad en la planeación y desarrollo de nuestros, servicios y procesos. Reconocemos el principio que dicta que todos los accidentes pueden evitarse y promovemos activamente los estándares más elevados en la concientización y el desempeño en materia de seguridad. Reconocemos que el medio ambiente se puede proteger gracias al diseño de productos ambientalmente aceptables, así como el uso responsable de dichos productos. MADISA está comprometida con la mejora continua de sus procesos de salud, seguridad y medio ambiente, suministrando servicios de alta calidad y ambientalmente responsables a nuestros clientes. Nuestro objetivo es el menor número posible de accidentes, lesiones, enfermedades y problemas ambientales.

Nuestras Acciones están encaminadas a proporcionar orientación, educación, capacitación y supervisión a fin de garantizar que todos nuestros empleados puedan comprender el compromiso adquirido en materia de salud, seguridad y protección del medioambiente y las consecuencias del incumplimiento del mismo.

MADISA reconoce la importancia de trabajar estrechamente con sus clientes y contratistas. El mejor récord posible en cuanto a salud, seguridad y medio ambiente puede lograrse solamente con el esfuerzo cooperativo de todos. Esta política requiere de cooperación interna en todos los aspectos de salud, seguridad y medio ambiente, no solamente entre superior y empleado, sino entre cada empleado y sus compañeros de trabajo.

MADISA reconoce que las responsabilidades en materia de salud, seguridad y medio ambiente son compartidas: La Dirección General acepta la responsabilidad del liderazgo del programa de

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salud, seguridad y protección ambiental, su efectividad y mejora, así como la responsabilidad de brindar los mecanismos de control requeridos para garantizar condiciones seguras y ambientalmente responsables. Las gerencias, coordinaciones y jefaturas tienen la responsabilidad de fomentar en sí mismos las actitudes adecuadas con respecto a la salud, seguridad y medio ambiente, y dirigir a aquellos a quienes supervisan hacia la consecución de esta meta. Los supervisores son localmente responsables de asegurarse que todas las operaciones se realicen con el mayor respeto a la salud y seguridad del personal y a la protección del medio ambiente. Todos los empleados tienen la responsabilidad de cooperar de forma sincera y genuina con cada aspecto del programa de salud, seguridad y protección ambiental. Lo anterior abarca el cumplimiento de todas las reglas y reglamentos, y el continuo desempeño de su trabajo en forma segura y ambientalmente responsable.

ORGANIGRAMA DIRECCIÓN DE DIVISIÓN Construcción, industrias especiales, equipo usado y renta

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Sucursal Pachuca (agrícola)

COORDINADOR SUCURSAL PACHUCA (AGRÍCOLA) NORBERTO GARCÍA

AUXILIAR ADMINISTRATIVO AMELIA UTRILLA

JEFE DE REFACCIONES OFELIA RAMOS

AUXILIAR ADMINISTRATIVO ANAYELI PINEDA

COBRADOR PAUL MONZALVO

VENDEDOR DE MOSTRADOR ISIDRO ZUÑIGA VACANTE

ENCARGADO DE CAJA ELIZABETH GUERRERO

ALMACENIST A GERARDO MUÑOZ

REPRESENTANTE DE CAMPO ANTONIO CRUZ

SUPERVISOR DE SERVICIO DANIEL LARA

VENDEDOR DE MAQUINARIA IGNACIO CERON RUBI GARCIA (QRO)

TECNICO DE SUPERVISOR 5 PLAZAS

CHOFER LOCAL VACANTE

CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA

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NOMBRE MADISA S.A. DE .C.V.

GIRO Distribuidora y comercializadora. de equipo agrícola

NUMERO DE EMPLEADOS 18 empleados

UBICACIÓN Priv. de los ficus 200 fraccionamiento. Arboledas de san Javier. c.p. 42096

TAMAÑO Pequeña

DATOS GENERALES

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Se auditara de manera general a la empresa MADISA S.A. DE .C.V., ya que necesitamos conocer a detalle las anomalías de la empresa para poder dar soluciones adecuadas a estos debido a que es una entidad pequeña y también a que se rige por un sistema para sus operaciones.

Durante el proceso de esta auditoría la persona que se nos asigno para atendernos es el L.A. Amelia Utrilla que es el responsable en el área administrativa. El equipo que llevara a cabo la auditoria administrativa está integrado por:

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

Para dicho análisis general realizada en MADISA S.A. DE .C.V., la información que se maneja es confidencial, por lo cual solo nos permitió ver la información y no copiarla, de la cual si se nos proporciono toda la información disponible, es decir:

Manual de procedimientos administrativos (sistema) Manual de servicio Formatos que utilizan Organograma

Los documentos que solicitamos para analizar la situación en la empresa nos fueron proporcionados solo algunos, ya que todo esta en el sistema digital donde solo tienen acceso los empleados, esto por políticas de la organización, para lo cual no se llevo acabo un análisis minucioso en compañía del responsable del administrativa, para poder darnos más información sobre estos documentos y poder aclarar nuestras dudas.

Los instrumentos necesarios para llevar a cabo el desarrollo de la auditoria serán los siguientes:

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Listas che cables Cuestionarios Entrevistas Análisis de documentos Interpretación de documentos Observación Natural Dicha auditoria será realizada durante el transcurso del semestre, realizando visitas periódicas, las cuales pudimos programar durante el diagnostico preliminar en conjunto con el responsable administrativo.

DESARROLLO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Para el proceso de la auditoria administrativa se requiere de cuatro etapas, con las cuales se evaluara y diagnosticara la empresa MADISA S.A. DE C.V. una vez realizada la investigación preliminar; se desarrolla las cuatro etapas estas son:

1. 2. 3. 4.

Planeación Examen Evaluación Presentación

Se debe llevar este orden siempre empatando con el proceso administrativo, a fin

de que la empresa cuente lo más pronto posible con una estrategia que le permita mejorar sus procesos a través de la efectividad de los mismos.

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PLANEACION

Es la primera etapa de la auditoria administrativa, la cual es la función donde definiremos el objetivo a lograr, desarrollo secuencial de cada una de las

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actividades encaminadas dentro de los programas, así como también se determinara el tiempo requerido para el desarrollo de cada una de las etapas de la Auditoría Administrativa.

Para llevar a cabo esta primera etapa de planeación se deberán tomar en cuenta algunos consideraciones, que nos permitirán elaborarla de manera tal que este encaminada al cumplimiento del objetivo deseado.

Determinamos el propósito u objetivo de la auditoria administrativa en MADISA, S.A. DE C.V.

Examinar detalladamente la estructura organizacional de la S.A. DE C.V. para proponer alternativas de solución encontrados, mediante el análisis y evaluación detallada proporcionada por la empresa, así como la utilización investigación.

sucursal 48 MADISA, para los problemas de la documentación de instrumentos de

Características particulares de la empresa

NOMBRE DE LA EMPRESA

SECTOR AL QUE PERTENECE

TAMAÑO DE LA EMPRESA

MADISA S.A. DE C.V.

COMERCIO

PEQUEÑA

Finalidad de los trabajos

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La empresa a auditar es MADISA S.A. DE .C.V. esta se va a diagnosticar y evaluar con la finalidad de corroborar si lo planeado, y los objetivos planteados se están llevando a cabo.

Se hará una revisión analítica del área de Administración con la finalidad de poder detectar irregularidades o anomalías existentes en dicha área y poder plantear posibles alternativas de solución a las mismas.

Secuencia de su desarrollo

Para dar a conocer a MADISA S.A. DE .C.V. la secuencia de las actividades a realizar durante la auditoria administrativa se presenta un informe grafico de las mismas.

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Cronograma de actividades

FEBRERO

MARZO

ACTIVIDADES 1 2

3

4

1

2

3

ABRIL SEMANAS 4 1 2

3

MAYO

4

1

2

3

4

5

Solicitar el permiso de la empresa Realización de la investigación preliminar

Entrega de la investigación preliminar

Segunda Visita Planeación

Recopilación de documentos. Análisis de documentos. Evaluación de la información Elaboración del Informe Final Entrega del informe final

Presentación del informe final

Estimación de tiempos

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21 de marzo de 2012 solicitamos el permiso de la empresa MADISA S.A. DE C.V. Y ese mismo día recibimos la autorización para realizar la auditoria administrativa de parte de la L.A.E. Amelia Ultrilla.

Y del 21 al 26 de marzo realizamos la investigación preliminar y nuestra primera evidencia en la empresa MADISA S.A. DE C.V.

27 de marzo entregamos la investigación preliminar a la L.A.E. María De Jesús Aguilera Hernández

29 de marzo de 2012 llevamos a cabo la Segunda visita y con ella la segunda evidencia que consistió en la presentación de la empresa en un video.

21 de marzo al 30 de marzo se realizo la planeación de la auditoria

29 de marzo al 06 de abril Recopilamos documentos.

05 al 11 de abril se Analizaron dichos documentos.

12 abril al 26 de abril ser realizo la Evaluación de la información

27 de abril al 01 de mayo se Elaborara el Informe Final

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03 de mayo se Entrega del informe final

08 de mayo Presentación del informe final equipo de la empresa MADISA S.A. DE C.V.

Personal que investiga

Las personas que llevaremos a cabo la auditoria son: Acosta tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

Técnicas que se utilizara Estas técnicas se ajustarán a las características particulares del objetivo, a la capacidad y experiencia del personal que se auxiliará y al tiempo disponible para conocer los resultados.

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Determinación de las técnicas que se utilizarán: Debido a las características particulares del objetivo, etc. las técnicas que se utilizaron fueron las siguientes.

Observación natural, Lista Che cable, Entrevista Cuestionarios

Medios materiales a utilizar Los materiales que el equipo auditor contara serán: Una oficina; la empresa proporciono la cual incluía (escritorio, sillas, papel, lápices) 3 computadoras

Apoyo de la empresa Manual de procedimiento Manual de operación Catalogo de formatos

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EXAMEN

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Etapa numero dos de la auditoria la cual consiste en dividir o separar los elementos componentes para conocer la naturaleza, las características y el origen de su comportamiento, tomando en cuenta la relación, interdependencia e interacción de las partes entre sí. El procedimiento de esta etapa consta de los siguientes pasos: Conocer el hecho que se analiza Describir ese hecho Descomponerlo para percibir todos sus aspectos y detalles Revisarlo críticamente Ordenar cada elemento Definir las relaciones Identificar y explicar su comportamiento.

TECNICAS DE INVESTIGACIÓN

Constituyen los instrumentos con los que los auditores se apoyan para completar sus observaciones y con esto comprobar cómo se están ejecutando las etapas del proceso administrativo, evaluar cualitativa y cuantitativamente los indicadores establecidos, examinar los resultados que está obteniendo la organización, revisar las circunstancias que inciden en los resultados, conocer el uso de los recursos y determinar la medida de consistencia en procesos específicos. Todo esto con el fin de conocer la problemática que se presenta a fondo.

Aplicar las técnicas adecuadas, será el punto de partida para obtener una descripción detallada y precisa del área a auditar.

. Las técnicas más utilizadas y aceptadas y recomendadas son:

a) Entrevistas: encuentro concertado entre dos o más personas para tratar un asunto. Dialogo personal de los encargados de obtener información con los responsables de las distintas unidades administrativas de una organización, que permite captar respuestas y percibir actitudes.

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b) Encuestas: Instrumento que se utiliza para recabar información de una población, estrato o grupo predeterminado con el objeto de disponer de elementos de juicio para una eficaz toma de decisiones, respondiendo a los problemas determinados. La encuesta comprende la realización de entrevistas personales con base en una guía de preguntas elaboradas con anticipación. En algunos casos se utiliza un cuestionario a fin de que las diversas entrevistas ofrezcan homogeneidad en el contenido de sus respuestas. c) Cuestionarios: Relación de preguntas sobre un tema del cual se desea conocer uno o más aspectos, con el fin de obtener datos para un estudio. d) Investigación documental: Consiste en la localización, selección y estudio de la documentación que - Normativa

- Administrativa

- Ubicación geográfica

Características del terreno

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- Situación económica

- Estudios financieros

- Lista che cable: Está técnica consiste en la elaboración de un listado de cualquier organización para poder revisar si se encuentran estos documentos. Interpretación de documentos

Sin embargo las técnicas que utilizaremos están definidas por nuestras necesidades y por las facilidades que nos brinda la organización. Están estarán enfocadas a determinar si existe una problemática en la organización y la congruencia entre lo que se dice que se hace y lo que verdaderamente se realiza.

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EXAMEN MADISA CAT En la empresa MADISA CAT ”, la etapa de examen iniciará con la presentación del personal quien fungirá como intermediario en este caso la Lic. Amelia Utrilla, quien es Jefa de departamento de administración de la empresa, así mismo se encarga de la mayoría de los asuntos administrativos y financieros de la organización El resultado que proyecte la revisión minuciosa de la auditoria, no importando el resultado, será en beneficio de la organización en general. Las técnicas que se utilizarán de acuerdo al material proporcionado por la empresa y a sus propias necesidades para la obtención de los datos serán las entrevistas y cuestionarios que se realizará solo al personal directivo, por políticas de la empresa de salvaguardar su información. La observación va a ser importante porque en este caso se prestara atención a algunos aspectos como los gestos, mímicas y/o actitudes que tenga el personal en cuanto se les cuestione de algunos temas relacionados con su trabajo, ya que esto nos permitirá hacer un juicio más minucioso, de la información Las listas che cables que MADISA CAT S.A. DE C.V. permitió conocer rápida y visualmente nos servirán para comprobar físicamente si existen algunos documentos que nos puedan servir para realizar un análisis más detallado y emitir nuestras observaciones y dar soluciones en los casos que así se requiera. Las bases de datos fueron rápidamente mostradas a nosotros por la organización ya que en algunos casos la información no está impresa y es necesario revisar de manera electrónica los datos y emitir juicios, así también existe también información salvaguardada de manera electrónica que si se nos permitió revisar. Así mismo se revisarán los siguientes documentos internos de la empresa, los cuales son los únicos con los que cuenta la organización en general: 1) Antecedentes de la empresa (proporcionados de manera verbal) 2) Organigrama

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INTERPRETACION DE DOCUMENTOS Esto lo realizaremos a partir del estudio de los datos y cifras contenidas en los documentos para poder generar un panorama delo que en realidad ocurre en la empresa. Esto lo hicimos en base a la documentación que la organización estaba facultada para proporcionarnos, no olvidemos que por políticas de la organización muchos datos eran confidenciales. Los documentos que se nos proporcionaron para la realización de esta evaluación fueron los siguientes: 1) 2) 3) 4)

Manuales de procedimientos administrativos Boletines Publicaciones Resultados de evaluaciones externas financieras

VERIFICACION Esta etapa la realizamos confirmando que la información que decían tener al momento de la entrevista, en realidad existiera. A través de la revisión de los

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EVALUACION

EVALUACION DE RESULTADOS

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En esta etapa de Evaluación ya se cuenta con toda la información requerida por los auditores, misma que fue proporcionada por “MADISA CAT ”; y se procede a la evaluación de resultados. La secuencia que se llevará a cabo para esta etapa es la siguiente: 1. Concentración de los datos obtenidos en la investigación: a partir de la recopilación de la información que se nos proporciono.

2. Clasificación de los datos: se agrupo la información que nos proporcionaron de acuerdo a su afinidad, para que nos sirviera de guía para formular conclusiones. Clasificaremos la información recabado dentro de nuestras carpetas de trabajo de la siguiente manera:………………………………….

3. Evaluación de resultados: en base a los informes contenidos en los datos, se evaluó cada situación, para darle mayor atención a aquellas situaciones que consideramos la requieren.

4. Determinación de la solución: se refiere a la conclusión que se concreta, después de haber evaluado los resultados de la investigación. Para formular las respectivas conclusiones ya se tenía una percepción clara y precisa de la información analizada, para eso debemos usar el sentido común y actuar con imparcialidad.

La solución será obtenida con la percepción más clara y precisa que hemos obtenido para lo cual nos ajustaremos a los siguientes puntos:

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1) Utilidad que reporta al cliente: Estaremos consientes y con la tarea de proporcionar al cliente una utilidad real y efectiva.

2) Sujeción a los objetivos y políticas establecidos: todas y cada una de nuestras soluciones así como nuestras recomendaciones no se desviaran de los lineamientos y alcances, de los objetivos y políticas establecidos por MADISA CAT. 3) Requerimientos del cliente: Nuestras conclusiones serán emitidas con la finalidad satisfacer las necesidades y requerimientos de este, para las cuales fueron requeridos nuestros servicios.

4) Recursos disponibles: nuestra tarea abarcara evaluar los recursos disponibles de la organización, tanto materiales como económicos, a fin de que nuestras recomendaciones estén en concordancia con el potencial de la misma.

5) Costo de ejecución: de los trabajos a seguir, derivados de nuestras recomendaciones, deberán quedar justificados por los beneficios que reportan a la organización.

6) Riesgos probables, en nuestro papel de auditores estamos consientes de que existen factores tanto internos como externos que pueden obstaculizar el alcance de los objetivos, por eso trataremos de prevenir los riesgos hasta donde sea posible, para evitar que se limite la ejecución de los mismos.

7) Probabilidad de control: nuestras soluciones deberán ser sencillas, prácticas y de ejecución fácil de controlar.

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8) Tiempo de realización: Las soluciones derivadas de nuestras opiniones, serán obtenidas en tiempo razonable, oportuno, de acuerdo con las circunstancias y magnitud de los problemas.

9) Desarrollo de la empresa: nuestras soluciones deben responder a necesidades del momento, además, se realizaran para que sean susceptibles de adaptarse a la futura prosperidad de la empresa. 10)Condiciones legales: los efectos que originen cada una de nuestras recomendaciones, no deberán quebrantar las leyes, reglamentaciones y disposiciones gubernamentales.

11)Derechos humanos: nuestras

recomendaciones y observaciones que

llegasen a afectar de alguna manera al elemento humano, deberán tender a proteger, al trato, salario y prestaciones sociales.

GUIA DE EVALUACION DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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OBJETIVO: Contar con los lineamientos que orienten y uniformen el método a seguir durante la evaluación de los resultados obtenidos en la práctica de la Auditoria.

BENEFICIOS: La guía de evaluación para la auditoria administrativa nos brinda beneficios tales como; el poder contar con lineamientos que faciliten la orientación de criterios para evaluar, mismos que a su vez, incrementan el grado de confiabilidad de los informes de auditoria Administrativa.

CRITERIOS DE APLICACIÓN: para aplicar la guía de evaluación de auditoria administrativa se consideran ciertos criterios, es decir, se fundamenta en los cuatro elementos más trascendentales a nivel de resultados que se emplean en la administración, los cuales son:

La evaluación de los elementos que son: 1.1. 1) 2) 3) 4)

1.2. 1) 2) 3) 4)

1.3. 1) 2)

PLANEACION Planes de Trabajo Objetivos Misión Programas

ORGANIZACIÓN Estructura Orgánica Manual de Organización, Aprovechamiento de Recursos Humanos análisis de puestos.

DIRECCION Delegación Comunicación

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3) 4) 5)

Supervisión toma de decisiones integración

1.4. CONTROL 1) Sistemas y Procedimientos Administrativos 2) Medición de Resultados. RAZON DE LA TABLA: Contar con un instrumento que permita evaluar, en forma general, la situación real de cada una de las áreas, una vez que estas fueron auditadas.

GRADOS I II III IV V

PUNTOS 25 25 25 25 25

Para efecto de ISVA MADISA CAT S.A. DE C.V., cada elemento tendrá un valor de 25%, sumando al final del reporte el 100%; considerando que los resultados que se obtengan de la empresa serán comparados y evaluados con el 100%, y en los elementos en los que se encuentren deficiencias se recomendaran soluciones a los problemas que se presenten en dicho elemento. Los parámetros de medición asignados para la evaluación final están establecidos de la manera siguiente:

GRADOS I II III IV V

PUNTOS 25 25 25 25 25

EVALUACION Carencia Inadecuado Mínimo Aceptable Optimo

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ELEMENTO: PLANEACION SUBELEMTON: PLANE DE TRABAO

En el subelemento de planes se evalúan las disposiciones ordenadas para trabajar en equipo, en cuanto a la acción de cumplir con los objetivos fijados.

GRADO

PUNTOS

DESCRICION

I

0

Carencia: Se aprecia que en la entidad no cuenta con disposiciones ordenadas para los trabajos que se realizan, lo que impide el alcance de los objetivos.

II

5

Inadecuado: Se aprecia que la entidad cuenta con disposiciones inapropiadas e imprecisas, con privación de práctica misma que retrasan los objetivos fijados.

III

10

Mínimo: Se aprecia que la entidad cuenta con disposiciones inferiores y limitaciones en su práctica, lo que ocasiona problemas en la obtención de los resultados esperados.

IV

15

Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con disposiciones razonables, objetivas y prácticas, que establecen una unidad de trabajo conveniente para la obtención de los resultados esperados .

V

20

Optimo: Se aprecia en la entidad con el establecimiento de prioridades, secuencias y sincronización de actividades, en forma excepcional, para el logro de los resultados que se esperan obtener.

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ELEMENTO: PLANEACION SUBELEMTON: MISION En este subelemento se refiere a la razón de ser de la empresa.

GRADO

PUNTOS

DESCRICION

I

0

Carencia: se considera la inexistencia de misión por que no se permite alcanzar las metas organizacionales y no especifican los propósitos

II

5

Inadecuado: Se considera que la unidad cuenta con misión general establecida en forma escasa, para el alcance de sus objetivos. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad.

III

10

Mínimo: Se considera que la unidad cuenta con misión general establecida en forma elemental para el alcance de sus objetivos. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad.

IV

15

Aceptable: Se considera que la unidad cuenta con misión general establecida en forma aceptable para el logro de sus metas. Se encuentran en un nivel del 75% de funcionalidad

V

20

Optimo: Se considera que la unidad cuenta con misión general establecida en forma excepcional para el logro de sus objetivos. Y que permiten alcanzar un nivel del 100% de funcionalidad.

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ELEMENTO: PLANEACION SUBELEMTON: OBJETIVOS En este subelemento se evalúa el establecimiento de metas a corto, mediano y largo plazo con que cuenta la unidad para la determinación de resultados.

GRADO

PUNTOS

DESCRICION

I

0

Carencia: Se considera que la unidad no cuenta con la fijación de objetivos de ninguna clase que permitan conocer a dónde se pretende llegar.

II

5

Inadecuado: Se considera que la unidad cuenta con objetivos incongruentes a los planes y programas fijados. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad.

III

10

Mínimo: Se considera que la unidad cuenta con objetivos básicos a los planes y programas establecidos en forma necesaria.

IV

15

Aceptable: Se considera que la unidad cuenta con objetivos a corto, mediano y largo plazo congruentes a los planes y programas fijados.

V

20

Optimo: Se considera que la unidad cuenta con objetivos a corto, mediano y largo plazo congruentes a los planes y programas establecidos.

37

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ELEMENTO: PLANEACION SUBELEMTON: PROGRAMAS Este subelemento evalúa la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

GRADO

PUNTOS

DESCRICION

I

0

Carencia: Se considera la inexistencia de programas al hecho de no tomar y llevar a cabo actividades programadas para el logro de sus objetivos.

II

5

Inadecuado: Se considera que la unidad cuenta con programas generales establecidos en forma escasa, para el logro de sus actividades. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad.

III

10

Mínimo: Se considera que la unidad cuenta con programas necesarios establecidos en forma elemental para el alcance de sus objetivos. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad.

IV

15

Aceptable:

V

20

Optimo: Se considera que la unidad cuenta con programas

Se considera que la unidad cuenta con programas adecuados establecidos en forma aceptable para la realización eficaz de sus actividades. Se encuentran en un nivel del 75% de funcionalidad. excelentes establecidos en forma excepcional para la realización eficaz y eficiente en el logro de sus metas. Y que permiten alcanzar un nivel del 100% de funcionalidad.

38

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ELEMENTO: PLANEACION SUBELEMTON: PROGRAMAS Este subelemento evalúa la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

GRADO

PUNTOS

DESCRICION

I

0

Carencia: Se considera la inexistencia de programas al hecho de no tomar y llevar a cabo actividades programadas para el logro de sus objetivos.

II

5

Inadecuado: Se considera que la unidad cuenta con programas generales establecidos en forma escasa, para el logro de sus actividades. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad.

III

10

Mínimo: Se considera que la unidad cuenta con programas necesarios establecidos en forma elemental para el alcance de sus objetivos. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad.

IV

15

Aceptable:

V

20

Optimo: Se considera que la unidad cuenta con programas

Se considera que la unidad cuenta con programas adecuados establecidos en forma aceptable para la realización eficaz de sus actividades. Se encuentran en un nivel del 75% de funcionalidad. excelentes establecidos en forma excepcional para la realización eficaz y eficiente en el logro de sus metas. Y que permiten alcanzar un nivel del 100% de funcionalidad.

39

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ELEMENTO: ORGANIZACIÓN SUBELEMENTO: ESTRUCTURA ORGANICA

Se evalúa el sistema de organización de la unidad, así como la forma en que se consideran las jerarquías, funciones, obligaciones y responsabilidades que se requieren para su mayor eficiencia en el cumplimiento de los planes y programas de trabajo establecidos.

GRADOS

PUNTOS

DESCRIPCION

I

0

Carencia: Se aprecia que la entidad no cuenta con la representación gráfica de la estructura orgánica y funcional, lo cual la limita al personal en el alcance de los planes y programas de trabajo fijados.

II

5

Inadecuado: Se aprecia que la entidad cuenta con la representación gráfica de la estructura orgánica y funcional en forma indefinida e inconcreta, lo afecta al personal y retrasa los planes y de trabajo establecidos.

III

10

Mínimo: Se aprecia que la entidad cuenta con la representación gráfica de la estructura orgánica y funcional básica para su correcto funcionamiento.

IV

15

Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con la representación gráfica de la estructura orgánica y funcional en forma suficiente y razonable, lo cual accede a la ubicación del personal y la obtención de los planes y programas de trabajo establecidos

V

20

Optimo: Se aprecia que la entidad cuenta con la representación gráfica de la estructura orgánica y funcional en forma excepcional, lo cual dispone la ubicación del personal y define correctamente, los niveles de autoridad y responsabilidad, obteniendo la mayor eficiencia y eficacia posible en el logro de los planes y programas de trabajo fijados.

40

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ELEMENTO: ORGANIZACIÓN SUBELEMENTO: MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Se evalúa la validez y actualidad del manual contra el funcionamiento real de la entidad; así mismo , si su contenido comprende objetivos, políticas, estructura orgánica, organigrama funcional y funciones específicas

GRADOS

PUNTOS

DESCRIPCION

I

0

Carencia: Se aprecia que la entidad no cuenta con un documento, en el cual se establezca su organización

II

5

Inadecuado: Se aprecia que la entidad cuenta con un manual de organización caduco e disfuncional, que no obedece a la actualidad real del funcionamiento de la unidad.

III

10

Mínimo: Se aprecia que la entidad cuenta con manual de organización único para toda la unidad u organismo, pero insuficiente.

IV

15

Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con manual de organización único pero completo, que funciona acorde a su desarrollo operativo

V

20

Optimo: Se aprecia que la entidad cuenta con un manual de organización por cada departamento, que funciona acorde al desarrollo de sus actividades

41

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ELEMENTO: ORGANIZACIÓN SUBELEMENTO: APROVECHAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Se evalúa el aprovechamiento de los recursos humanos de que dispone la entidad, considerando la selección de personal, la capacitación, el desarrollo, la calificación de la actuación, los registros de personal, los planes incentivos, y de sueldos y salarios.

GRADOS

PUNTOS

DESCRIPCION

I

0

Carencia: Se aprecia que la entidad no cuenta con técnicas administrativas para la administración de recursos humanos, situación que limita el aprovechamiento adecuado de los mismos con un documento.

II

5

Inadecuado: Se aprecia que la entidad cuenta con un manual de organización obsoleto e disfuncional, que no obedece a la realidad del funcionamiento de la unidad.

III

10

Mínimo: Se aprecia que la entidad cuenta con técnicas administrativas inadecuadas, que limitan el aprovechamiento más apropiado del personal

IV

15

Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con técnicas administrativas aceptables que permiten un aprovechamiento eficiente del personal.

V

20

Optimo: Se aprecia que la entidad cuenta con las técnicas más apropiadas, que le permiten un aprovechamiento excepcional de personal.

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ELEMENTO: ORGANIZACIÓN SUBELEMENTO: ANALISIS DE PUESTOS

En este elemento se evalúa las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempeña.

GRADOS

PUNTOS

DESCRIPCION

I

0

Carencia: Se considera que la unidad no cuenta con un análisis de puestos por lo cual no se lleva a cabo una adecuada selección del personal.

II

5

Inadecuado: Se considera que la unidad cuenta con lo básico del análisis de puesto como las funciones elementales del trabajador. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad.

III

10

Mínimo: Se considera que la unidad cuenta con lo necesaria porque lleva a cabo sus funciones, tareas y el perfil del puesto para una mejor selección del trabajador. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad..

IV

15

Aceptable: Se considera que la unidad cuenta con análisis de puesto adecuado porque existe una especificación del puesto así como las funciones, tareas y perfil del puesto. Se encuentran en un nivel del 75% de funcionalidad.

V

20

Optimo: Se considera que la unidad cuenta con un excelente análisis de puesto Y que permiten alcanzar un nivel del 100% de funcionalidad.

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ELEMENTO: DIRECCION SUBELEMENTO: DELEGACION DE FUNCIONES Y AUTORIDAD Se evalúa el equilibrio que prevalezca entre las funciones conferidas y la autoridad asignada con que cuente la entidad u organismo, para el cumplimiento de los planes.

GRADO

PUNTOS

DESCRICION

I

0

Carencia: Se aprecia que la entidad no cuenta con funciones descentralizadas en los organismos. Insuficiencia de niveles intermedios de supervisión, para centralizar la autoridad en un único nivel.

II

5

Inadecuado: Se aprecia que la entidad delega, inapropiadamente, por carecer de equilibrio entre las funciones desconcentradas en los organismos y la autoridad que se les ha otorgado.

III

10

Mínimo: Se aprecia que la entidad delega las facultades básicas en los diferentes organismos que la forman. Se contempla que el personal cumple con sus funciones, por contar con la autoridad necesaria.

IV

15

Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con la delegación de facultades que el desarrollo de los planes requiere. El personal con mando, de la unidad, delega proporcionalmente las facultades de acuerdo a los requerimientos de la dependencia. .

V

20

Optimo: Se aprecia que la entidad delega, eficientemente, las facultades que la desconcentración de los organismos requiere para cumplir con sus planes. El personal de los organismos se encuentra facultado para solventar los asuntos de su injerencia.

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ELEMENTO: DIRECCION SUBELEMTON: COMUNICACION

Se determina la efectividad de los medios formales de la comunicación de la organización, así como la habilidad para comunicarse con el personal a través de la aplicación de los medios apropiados.

GRADO

PUNTOS

DESCRICION

I

0

Carencia: Se aprecia que la entidad no cuenta con los medios que requiere. La comunicación que se da entre el personal es de tipo informal y, por ende, el comentario o el rumor son los medios más efectivos.

II

5

Inadecuado: Se aprecia que la entidad cuenta con medios ocasionales que no cumplen con el propósito para el cual fueron creados o emitidos. No están informados oportunamente de los acontecimientos más sobresalientes.

III

10

Mínimo: Se aprecia que la entidad cuenta con medios de cierta frecuencia que cumplen, en forma básica, las necesidades de información. La comunicación que se da en la unidad se considera que origina algunos conflictos en el desarrollo del trabajo, por necesitar de mayor información.

IV

15

Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con medios periódicos que cubren, satisfactoriamente, las necesidades de información. La comunicación informa positivamente al personal.

V

20

Optimo: Se aprecia que la entidad cuenta con medios diarios y rutinarios que responden, veraz y oportunamente, con las necesidades de información que se requiere. La comunicación mantiene informado al personal efectivamente.

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ELEMENTO: DIRECCION SUBELEMTON: SUPERVICION

Se determina la capacidad para supervisar que tiene el personal con mando de la empresa, así como en qué medida organizan y dirigen el trabajo de equipo que se requiere para alcanzar las metas de productividad fijadas.

GRADO

PUNTOS

I

0

DESCRICION

Carencia: Se aprecia que la entidad cuenta con supervisión completamente inadecuada. El trabajo en equipo es desorganizado, prevalece la falta de disciplina.

II

5

Inadecuado: Se aprecia que la entidad cuenta con un verdadero liderazgo muy irregular; los resultados del equipo de trabajo alcanzan a cubrir los requerimientos mínimos. La motivación hacia el personal es irregular.

III

10

Mínimo: Se aprecia que la entidad ejerce un liderazgo básico, el equipo de trabajo cumple con las metas fijadas, se capacita y orienta al personal.

IV

15

Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta personal de supervisión capaz; planean, organizan y controlan el cumplimiento de los resultados esperados por el equipo de trabajo.

V

20

Optimo: Se aprecia que la entidad cuenta con un nivel de supervisión estupendo en el liderazgo, puesto que la dirección y organización del trabajo conduce, siempre, a resultados efectivos.

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ELEMENTO: DIRECCION SUBELEMTON: TOMA DE DESICIONES

Evalúa la elección de un curso de acción entre varias alternativas, es una función inherente a los gerentes aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones.

GRADO

PUNTOS

I

0

DESCRICION

Carencia: Se considera que la unidad no cuenta con la capacidad de tomar decisiones

II

5

Inadecuado: Se considera que la unidad toma decisiones, inapropiadas ya que se realizan de forma aleatoria y sin darle el razonamiento que se requiere. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad.

III

10

Mínimo: Se considera que la unidad toma decisiones que son lógicas es decir que no necesitan de un razonamiento profundo. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad

IV

15

Aceptable: Se considera que la unidad cuenta con la capacidad de tomar decisiones correctas en la selección de alternativas para la solución de problemas. Se encuentran en un nivel del 75% de funcionalidad.

V

20

Optimo: Se considera que la unidad cuenta con técnicas fundamentadas a base de herramientas matemáticas y de investigación de operaciones para tomar sus decisiones. Y que permiten alcanzar un nivel del 100% de funcionalidad.

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ELEMENTO: DIRECCION SUBELEMTON: INTEGRACION

Evalúa la forma en la cual el administrador elige y se provee de los recursos humanos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

GRADO

PUNTOS

I

0

DESCRICION

Carencia: Se considera que la unidad es carente de integración al no contar con los recursos necesarios para la ejecución de actividades.

II

5

Inadecuado: Se considera que la unidad se encuentra integrada inapropiadamente, y esto no le permite a la empresa lograr el desempeño de sus actividades. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad.

III

10

Mínimo: Se considera que la unidad está integrada de manera

básica en los diferentes organismos que la forman. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. IV

15

Aceptable: Se considera que la unidad obtiene un buen

desempeño de las actividades de la organización. Se encuentran en un nivel del 75% de funcionalidad. V

20

Optimo: se considera que la unidad aplica cuatro etapas durante la integración: reclutamiento, selección, inducción, capacitación y desarrollo. Y que permiten alcanzar un nivel del 100% de funcionalidad.

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ELEMENTO: CONTROL SUBELEMENTO: PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO

Se evaluará la funcionalidad de todos los procedimientos que se lleven a cabo en la entidad, considerando los formatos, los reportes y en general, todos los documentos que intervengan en la captura de información.

GRADOS

PUNTOS

DESCRIPCION

I

0

Carencia: Se aprecia que la entidad no cuenta con los formatos indispensables y los registros de control para el desempeño de sus actividades

II

5

Inadecuado: Se aprecia que los procedimientos del trámite son ineficaces no por obedecer a las necesidades de depuración del organismo o unidad.

III

10

Mínimo: Se aprecia que la entidad cuenta con Sistemas y procedimientos mínimos que no aseguran la rapidez en la realización de los trámites.

IV

15

Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con los procedimientos administrativos es específicamente definidos y claros, que permiten la optimización en las actividades.

V

20

Optimo: Se aprecia que la entidad cuenta con sistemas y procedimientos administrativos en condiciones de aceptar mecanismos de soporte a la unidad central del proceso.

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ELEMENTO: CONTROL SUBELEMENTO: MEDICION DE RESULTADOS

Se evaluará las medidas de control que determinen el porcentaje de avance de los programas, subprogramas y proyectos así como los instrumentos que controlen el desarrollo operativo de las unidades como pueden ser: registros de personal, control de tramites etc.

GRADOS

PUNTOS

DESCRIPCION

I

0

Carencia: Se aprecia que la entidad no cuenta con elementos de control que permitan la medición de los resultados.

II

5

Inadecuado: Se aprecia que la unidad cuenta con registros de control que no aportan los elementos necesarios para cuantificar, adecuadamente sus resultados.

III

10

Mínimo: Se aprecia que la entidad cuenta con registros de control que brindan información limitada, y que impiden la evaluación completa

IV

15

Aceptable: Se aprecia que la entidad cuenta con registros de control necesarios, y con la oportunidad debida para una medición de resultados correcta.

V

20

Optimo: Se aprecia que la entidad cuenta con elementos de control suficientes por departamento, y procedimiento para una medición de resultados oportuna y confiable.

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TABLAS DE PUNTUACION

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TABLA DE PUNTUACIONES Las siguientes tablas logrando las calificaciones, están desglosadas de manera específica, es decir elemento por elemento; y en cada uno de los elementos se subraya la calificación que obtuvo de acuerdo a la evaluación y opinión de los auditores, fundamentando estos resultados con los documentos que fueron proporcionados por la empresa.

Tabla 1

GRADOS V 20 20 20 20 0

IV 15 15 15 15 0

III 10 10 10 10 20

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS II 5 5 5 5 5

I 0 0 0 0 0

ELEMENTO 1 PLANEACION planes de trabajo misión objetivo programa TOTAL

Tabla 2

GRADOS I 20 20 20 20 0

II 15 15 15 15 0

III 10 10 10 10 10

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS IV 5 5 5 5 5

V 0 0 0 0 0

ELEMENTO 2 ORGANIACION Estructura orgánica Manual de organización Aprovechamiento de recursos humanos Análisis de puestos TOTAL

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Tabla 3

GRADOS I 20 20 20 20 20 0

II 15 15 15 15 15 0

III 10 10 10 10 10 30

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS IV 5 5 5 5 5 10

V 0 0 0 0 0 0

ELEMENTO 3 DIRECCION Delegación de funciones y autoridad comunicación supervisión Toma de decisión integración TOTAL

Tabla 4

GRADOS I 20 20 0

II 15 15 0

III 10 10 10

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS IV 5 5 5

V 0 0 0

ELEMENTO 4 CONTROL Procedimiento administrativo Medición de resultados TOTAL

Para poder apreciar los resultados que obtuvo la empresa “MADISA CATS.A. DE C.V.”; se detallan en la tabla 5.

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Tabla 5

ELEMENTO

TOTAL DE PUNTOS

Planeación

LOGRO DE MADISA CAT S.A. DE C.V.

PORCENTAJE TOTAL

PORCENTAJE OBTENIDO

40

25

100%

62.5%

Organización

40

15

100%

37.5%

Dirección

50

40

100%

80%

Control

40

15

100%

37.5%

RESULTADO DESEADO

170

0

100%

100%

RESULTADO REAL

0

95

100%

217.5%

En consecuencia a estos resultados decimos que la empresa MADISA CAT S.A. DE C.V. tiene desarrollado un 217.55 del proceso administrativo considerando un 400% como total. es decir tienen un fundamento administrativo adecuado. (revisas graficas en anexos).

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HOJA DE EVALUACION

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INSTRUCTIVO DE LA HOJA DE EVALUACION

OBJETIVO: Concentrar los resultados obtenidos de la evaluación de la auditoria practicada por unidad u organismo.

ALCANCE: Departamentos de la empresa:

Administración Refacciones Servicios Venta de maquinaria

RESPONSABLE: Acosta tapia diana j Benítez León José Antonio Pérez peña Nancy

A continuación se muestra el instructivo de la evaluación de cada uno de los elementos y subelementos considerados.

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COORDINACION DE LA SUCURSAL PACHUCA

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Tabla 1 PLANEACION; PLANES DE TRABAJO

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

3. Fecha

17 de abril de 2012 Planeación

4. Elemento Planes de trabajo 5. Subelemento I 6. Grado 0 7. Puntos 8. Argumentos a calificar

Se aprecia que la unidad no cuenta con disposiciones ordenadas del trabajo, lo que impide el alcance de los objetivos

9. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

Tabla 2 PLANEACION: MISION

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Planeación

5. Subelemento

Misión

6. Grado

I

7. Puntos

0

8. Argumentos a calificar

No cuenta con misión propia, esto no permite alcanzar las metas organizacionales y no especifican los propósitos.

9. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

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Tabla 3 PLANEACION; OBJETIVOS

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Planeación

5. Subelemento

objetivos

6. Grado

III

7. Puntos

10 La unidad cuenta con un objetivo general; pero no establece aquellos objetivos específicos los cuales le darán la pauta al general.

8. Argumentos a calificar

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

9. Valuada por

Tabla 4 PLANEACION; PROGRAMAS

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Planeación

5. Subelemento

programas

6. Grado

II

7. Puntos

5 Se cuenta con la existencia de programas elementales para llevar a cabo actividades programadas para el logro de sus objetivos.

8. Argumentos a calificar

9. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

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Tabla 5 PLANEACION; COORDINACION DE SUCURSAL PACHUCA

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

V

IV

III

II

I

20 20 20 20 0

15 15 15 15 0

10 10 10 10 0

5 5 5 5 10

0 0 0 0 0

ELEMENTO 1 PLANEACION planes de trabajo misión objetivo programa TOTAL

Tabla 6 organización; estructura orgánica

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Organización

5. Subelemento

Estructura orgánica

6. Grado

II

7. Puntos

5 Se considera que la unidad cuenta con la representación gráfica de la estructura orgánica y funcional que limita al personal en el alcance de los planes y programas de trabajo fijados.

8. Argumentos a calificar

9. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

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Tabla 7 organización; manual de organización

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Organización

5. Subelemento

Manual de organización

6. Grado

I

7. Puntos

0 Se considera que la unidad no cuenta con un documento, en el cual se establezca la organización.

8. Argumentos a calificar

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

9. Valuada por

Tabla 8 organización; aprovechamiento de recursos humanos

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Organización

5. Subelemento

Aprovechamiento de recursos humanos

6. Grado

II

7. Puntos

5 Se considera que la unidad cuenta con técnicas administrativas elementales para la administración de los recursos humanos, situación que permite el aprovechamiento de los mismos.

8. Argumentos a calificar

9. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

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Tabla 9 organización; análisis de puestos

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Organización

5. Subelemento

Análisis de puestos

6. Grado

I

7. Puntos

0 Se considera que la unidad no cuenta con un análisis de puestos por lo cual no se lleva a cabo una adecuada selección del personal Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

8. Argumentos a calificar

9. Valuada por

Tabla 10 organización; coordinación de la sucursal Pachuca

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

I

II

III

IV

V

ELEMENTO 2 ORGANIACION

20 20 20 20 0

15 15 15 15 0

10 10 10 10 0

5 5 5 5 10

0 0 0 0 0

Estructura orgánica Manual de organización Aprovechamiento de recursos humanos Análisis de puestos TOTAL

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Tabla 11 dirección; delegación

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Dirección

5. Subelemento

Delegación

6. Grado

II

7. Puntos

5 Se aprecia que la unidad delega las facultades básicas en los diferentes organismos que la forman. Se considera que el personal cumple con sus funciones, por contar con la autoridad necesaria. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

8. Argumentos a calificar

9. Valuada por

Tabla 12 dirección; comunicación

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Dirección

5. Subelemento

Comunicación

6. Grado

II

7. Puntos

5 Se aprecia que la unidad cuenta con medios de cierta frecuencia que cumplen, en forma básica, las necesidades de información. La comunicación que se da en la unidad se considera que origina algunos conflictos en el desarrollo del trabajo, por necesitar de mayor información. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

8. Argumentos a calificar

9. Valuada por

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Tabla 13 dirección; supervisión

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Dirección

5. Subelemento

Supervisión

6. Grado

I

7. Puntos

0 Se considera que la unidad cuenta con una efectividad de liderazgo muy irregular; los resultados del equipo de trabajo alcanzan a cubrir los requerimientos mínimos. La motivación hacia el personal es irregular. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

8. Argumentos a calificar

9. Valuada por

Tabla 14 dirección; toma de decisiones

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Dirección

5. Subelemento

Toma de decisiones

6. Grado

I

7. Puntos

0 Se considera que la unidad toma decisiones, inapropiadas ya que se realizan de forma aleatoria y sin darle el razonamiento que se requiere. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

8. Argumentos a calificar

9. Valuada por

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Tabla 15 dirección; integración

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Dirección

5. Subelemento

Integración

6. Grado

II

7. Puntos

5 Se considera que la unidad se encuentra integrada de forma elemental, y esto le permite a la empresa lograr el desempeño de sus actividades. Se encuentran en un nivel de funcionalidad básico.

8. Argumentos a calificar

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

9. Valuada por

Tabla 16 dirección; coordinación sucursal Pachuca

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

I

II

III

IV

V

20 20 20 20 20 0

15 15 15 15 15 0

10 10 10 10 10 0

5 5 5 5 5 15

0 0 0 0 0 0

ELEMENTO 3 DIRECCION Delegación de funciones y autoridad comunicación supervisión Toma de decisión integración TOTAL

65

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 17 control; procedimiento administrativo

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

control

5. Subelemento

Procedimiento administrativo

6. Grado

II

7. Puntos

5 Se considera que los sistemas y procedimientos del trámite son apropiados para las necesidades del organismo o unidad Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

8. Argumentos a calificar

9. Valuada por

Tabla 18 control; medición de resultados

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

control

5. Subelemto

Medición de resultados

6. Grado

I

7. Puntos

0 e considera que la unidad cuenta con registros de control que no aportan los elementos necesarios para cuantificar, adecuadamente su resultado.

8. Argumentos a calificar

9. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

66

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 19 control; coordinación sucursal Pachuca

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

I

II

III

IV

V

20 20 0

15 15 0

10 10 0

5 5 5

0 0 0

ELEMENTO 4 CONTROL Procedimiento administrativo Medición de resultados TOTAL

67

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

ADMINISTRACION

68

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 1 PLANEACION; PLANES DE TRABAJO

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

administración

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Planeación

5. Subelemento

Planes de trabajo I

6. Grado 0 7. Puntos 8. Argumentos a calificar 9. Valuada por

Se considera que la unidad cuenta con disposiciones inadecuadas e imprecisas, carentes de práctica mismas, que retrasan los objetivos fijados. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

Tabla 2 PLANEACION: MISION

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

administración

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Planeación

5. Subelemento

Misión

6. Grado

I

7. Puntos

0

8. Argumentos a calificar

9. Valuada por

Cuenta con misión, pero no permite alcanzar las metas organizacionales y no especifican los propósitos. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

69

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 3 PLANEACION; OBJETIVOS

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

administración

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Planeación

5. Subelemento

objetivos

6. Grado

II

7. Puntos

5 En la organización cuenta con un objetivo general; pero no establece aquellos objetivos específicos los cuales le darán la pauta al general.

8. Argumentos a calificar

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

9. Valuada por

Tabla 4 PLANEACION; PROGRAMAS

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

administración

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

Planeación

5. Subelemento

programas

6. Grado

II

7. Puntos

5 Se cuenta con la existencia de programas elementales para llevar a cabo actividades programadas para el logro de sus objetivos.

8. Argumentos a calificar

9. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

70

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 5 PLANEACION; administración

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

V

IV

III

II

I

20 20 20 20 0

15 15 15 15 0

10 10 10 10 0

5 5 5 5 10

0 0 0 0 0

ELEMENTO 1 PLANEACION planes de trabajo misión objetivo programa TOTAL

Tabla 6 organización; estructura orgánica

10. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

11. Departamento

Administración

12. Fecha

17 de abril de 2012

13. Elemento

Organización

14. Subelemento

Estructura orgánica

15. Grado

II

16. Puntos

5 Se considera que la unidad cuenta con la representación gráfica de la estructura orgánica y funcional que limita al personal en el alcance de los planes y programas de trabajo fijados.

17. Argumentos a calificar

18. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

71

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 20 organización; manual de organización

10. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

11. Departamento

administración

12. Fecha

17 de abril de 2012

13. Elemento

Organización

14. Subelemento

Manual de organización

15. Grado

I

16. Puntos

0 Se considera que la unidad no cuenta con un documento, en el cual se establezca la organización.

17. Argumentos a calificar

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

18. Valuada por

Tabla 21 organización; aprovechamiento de recursos humanos

10. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

11. Departamento

administración

12. Fecha

17 de abril de 2012

13. Elemento

Organización

14. Subelemento

Aprovechamiento de recursos humanos

15. Grado

II

16. Puntos

5 Se considera que la unidad cuenta con técnicas administrativas elementales para la administración de los recursos humanos, situación que permite el aprovechamiento de los mismos.

17. Argumentos a calificar

18. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

72

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 22 organización; análisis de puestos

10. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

11. Departamento

administración

12. Fecha

17 de abril de 2012

13. Elemento

Organización

14. Subelemento

Análisis de puestos

15. Grado

I

16. Puntos

0 Se considera que la unidad no cuenta con un análisis de puestos por lo cual no se lleva a cabo una adecuada selección del personal Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

17. Argumentos a calificar

18. Valuada por

Tabla 23 organización; administración

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

I

II

III

IV

V

ELEMENTO 2 ORGANIACION

20 20 20 20 0

15 15 15 15 0

10 10 10 10 0

5 5 5 5 10

0 0 0 0 0

Estructura orgánica Manual de organización Aprovechamiento de recursos humanos Análisis de puestos TOTAL

73

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 24 dirección; delegación

10. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

11. Departamento

administración

12. Fecha

17 de abril de 2012

13. Elemento

Dirección

14. Subelemento

Delegación

15. Grado

II

16. Puntos

5 Se aprecia que la unidad delega las facultades básicas en los diferentes organismos que la forman. Se considera que el personal cumple con sus funciones, por contar con la autoridad necesaria. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

17. Argumentos a calificar

18. Valuada por

Tabla 25 dirección; comunicación

10. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

11. Departamento

administración

12. Fecha

17 de abril de 2012

13. Elemento

Dirección

14. Subelemento

Comunicación

15. Grado

II

16. Puntos

5 Se aprecia que la unidad cuenta con medios de cierta frecuencia que cumplen, en forma básica, las necesidades de información. La comunicación que se da en la unidad se considera que origina algunos conflictos en el desarrollo del trabajo, por necesitar de mayor información. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

17. Argumentos a calificar

18. Valuada por

74

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 26 dirección; supervisión

10. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

11. Departamento

administración

12. Fecha

17 de abril de 2012

13. Elemento

Dirección

14. Subelemento

Supervisión

15. Grado

I

16. Puntos

0 Se considera que la unidad cuenta con una efectividad de liderazgo muy irregular; los resultados del equipo de trabajo alcanzan a cubrir los requerimientos mínimos. La motivación hacia el personal es irregular. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

17. Argumentos a calificar

18. Valuada por

Tabla 27 dirección; toma de decisiones

10. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

11. Departamento

administración

12. Fecha

17 de abril de 2012

13. Elemento

Dirección

14. Subelemento

Toma de decisiones

15. Grado

I

16. Puntos

0 Se considera que la unidad toma decisiones, inapropiadas ya que se realizan de forma aleatoria y sin darle el razonamiento que se requiere. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

17. Argumentos a calificar

18. Valuada por

75

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla28 dirección; integración

10. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

11. Departamento

Administración

12. Fecha

17 de abril de 2012

13. Elemento

Dirección

14. Subelemento

Integración

15. Grado

II

16. Puntos

5 Se considera que la unidad se encuentra integrada de forma elemental, y esto le permite a la empresa lograr el desempeño de sus actividades. Se encuentran en un nivel de funcionalidad básico.

17. Argumentos a calificar

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

18. Valuada por

Tabla 29 dirección; administración

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

I

II

III

IV

V

20 20 20 20 20 0

15 15 15 15 15 0

10 10 10 10 10 0

5 5 5 5 5 15

0 0 0 0 0 0

ELEMENTO 3 DIRECCION Delegación de funciones y autoridad comunicación supervisión Toma de decisión integración TOTAL

76

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 30 control; procedimiento administrativo

10. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

11. Departamento

administración

12. Fecha

17 de abril de 2012

13. Elemento

control

14. Subelemento

Procedimiento administrativo

15. Grado

II

16. Puntos

5 Se considera que los sistemas y procedimientos del trámite son apropiados para las necesidades del organismo o unidad Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

17. Argumentos a calificar

18. Valuada por

Tabla 31 control; medición de resultados

1. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

2. Departamento

Administración

3. Fecha

17 de abril de 2012

4. Elemento

control

5. Suebelemto

Medición de resultados

6. Grado

I

7. Puntos

0 e considera que la unidad cuenta con registros de control que no aportan los elementos necesarios para cuantificar, adecuadamente su resultado.

8. Argumentos a calificar

9. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

77

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 32 control; administración

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

I

II

III

IV

V

20 20 0

15 15 0

10 10 0

5 5 5

0 0 0

ELEMENTO 4 CONTROL Procedimiento administrativo Medición de resultados TOTAL

78

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

REFACCIONES

79

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 1 PLANEACION; PLANES DE TRABAJO

10. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

11. Departamento

refacciones

12. Fecha

17 de abril de 2012

13. Elemento

Planeación

14. Subelemento

Planes de trabajo II

15. Grado 5 16. Puntos 17. Argumentos a calificar 18. Valuada por

Se considera que la unidad cuenta con disposiciones inadecuadas e imprecisas, carentes de práctica mismas, que retrasan los objetivos fijados. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

Tabla 2 PLANEACION: MISION

10. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

11. Departamento

refacciones

12. Fecha

17 de abril de 2012

13. Elemento

Planeación

14. Subelemento

Misión

15. Grado

I

16. Puntos

0

17. Argumentos a calificar

18. Valuada por

Cuenta con misión, pero no permite alcanzar las metas organizacionales y no especifican los propósitos. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

80

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 3 PLANEACION; OBJETIVOS

10. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

11. Departamento

refacciones

12. Fecha

17 de abril de 2012

13. Elemento

Planeación

14. Subelemento

objetivos

15. Grado

I

16. Puntos

0 En la organización cuenta con un objetivo general; pero no establece aquellos objetivos específicos los cuales le darán la pauta al general.

17. Argumentos a calificar

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

18. Valuada por

Tabla 4 PLANEACION; PROGRAMAS

10. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

11. Departamento

refacciones

12. Fecha

17 de abril de 2012

13. Elemento

Planeación

14. Subelemento

programas

15. Grado

II

16. Puntos

5 Se cuenta con la existencia de programas elementales para llevar a cabo actividades programadas para el logro de sus objetivos.

17. Argumentos a calificar

18. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

81

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 5 PLANEACION; refacciones

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

V

IV

III

II

I

20 20 20 20 0

15 15 15 15 0

10 10 10 10 0

5 5 5 5 5

0 0 0 0 0

ELEMENTO 1 PLANEACION planes de trabajo misión objetivo programa TOTAL

Tabla 6 organización; estructura orgánica

19. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

20. Departamento

refacciones

21. Fecha

17 de abril de 2012

22. Elemento

Organización

23. Subelemento

Estructura orgánica

24. Grado

II

25. Puntos

5 Se considera que la unidad cuenta con la representación gráfica de la estructura orgánica y funcional que limita al personal en el alcance de los planes y programas de trabajo fijados.

26. Argumentos a calificar

27. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

82

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 33 organización; manual de organización

19. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

20. Departamento

refacciones

21. Fecha

17 de abril de 2012

22. Elemento

Organización

23. Subelemento

Manual de organización

24. Grado

I

25. Puntos

0 Se considera que la unidad no cuenta con un documento, en el cual se establezca la organización.

26. Argumentos a calificar

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

27. Valuada por

Tabla 34 organización; aprovechamiento de recursos humanos

19. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

20. Departamento

refacciones

21. Fecha

17 de abril de 2012

22. Elemento

Organización

23. Subelemento

Aprovechamiento de recursos humanos

24. Grado

I

25. Puntos

0 Se considera que la unidad cuenta con técnicas administrativas elementales para la administración de los recursos humanos, situación que permite el aprovechamiento de los mismos.

26. Argumentos a calificar

27. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

83

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 35 organización; análisis de puestos

19. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

20. Departamento

refacciones

21. Fecha

17 de abril de 2012

22. Elemento

Organización

23. Subelemento

Análisis de puestos

24. Grado

I

25. Puntos

0 Se considera que la unidad no cuenta con un análisis de puestos por lo cual no se lleva a cabo una adecuada selección del personal Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

26. Argumentos a calificar

27. Valuada por

Tabla 36 organización; refacciones

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

I

II

III

IV

V

ELEMENTO 2 ORGANIACION

20 20 20 20 0

15 15 15 15 0

10 10 10 10 0

5 5 5 5 5

0 0 0 0 0

Estructura orgánica Manual de organización Aprovechamiento de recursos humanos Análisis de puestos TOTAL

84

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 37 dirección; delegación

19. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

20. Departamento

refacciones

21. Fecha

17 de abril de 2012

22. Elemento

Dirección

23. Subelemento

Delegación

24. Grado

II

25. Puntos

5 Se aprecia que la unidad delega las facultades básicas en los diferentes organismos que la forman. Se considera que el personal cumple con sus funciones, por contar con la autoridad necesaria. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

26. Argumentos a calificar

27. Valuada por

Tabla 38 dirección; comunicación

19. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

20. Departamento

refacciones

21. Fecha

17 de abril de 2012

22. Elemento

Dirección

23. Subelemento

Comunicación

24. Grado

II

25. Puntos

5 Se aprecia que la unidad cuenta con medios de cierta frecuencia que cumplen, en forma básica, las necesidades de información. La comunicación que se da en la unidad se considera que origina algunos conflictos en el desarrollo del trabajo, por necesitar de mayor información. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

26. Argumentos a calificar

27. Valuada por

85

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 39 dirección; supervisión

19. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

20. Departamento

refacciones

21. Fecha

17 de abril de 2012

22. Elemento

Dirección

23. Subelemento

Supervisión

24. Grado

II

25. Puntos

5 Se considera que la unidad cuenta con una efectividad de liderazgo muy irregular; los resultados del equipo de trabajo alcanzan a cubrir los requerimientos mínimos. La motivación hacia el personal es irregular. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

26. Argumentos a calificar

27. Valuada por

Tabla 40 dirección; toma de decisiones

19. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

20. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

21. Fecha

17 de abril de 2012

22. Elemento

Dirección

23. Subelemento

Toma de decisiones

24. Grado

I

25. Puntos

0 Se considera que la unidad toma decisiones, inapropiadas ya que se realizan de forma aleatoria y sin darle el razonamiento que se requiere. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

26. Argumentos a calificar

27. Valuada por

86

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 41 dirección; integración

19. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

20. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

21. Fecha

17 de abril de 2012

22. Elemento

Dirección

23. Subelemento

Integración

24. Grado

I

25. Puntos

0 Se considera que la unidad se encuentra integrada de forma elemental, y esto le permite a la empresa lograr el desempeño de sus actividades. Se encuentran en un nivel de funcionalidad básico.

26. Argumentos a calificar

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

27. Valuada por

Tabla 42 dirección; refacciones

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

I

II

III

IV

V

20 20 20 20 20 0

15 15 15 15 15 0

10 10 10 10 10 0

5 5 5 5 5 15

0 0 0 0 0 0

ELEMENTO 3 DIRECCION Delegación de funciones y autoridad comunicación supervisión Toma de decisión integración TOTAL

87

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 43 control; procedimiento administrativo

19. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

20. Departamento

refacciones

21. Fecha

17 de abril de 2012

22. Elemento

control

23. Subelemento

Procedimiento administrativo

24. Grado

I

25. Puntos

0 Se considera que los sistemas y procedimientos del trámite son apropiados para las necesidades del organismo o unidad Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

26. Argumentos a calificar

27. Valuada por

Tabla 44 control; medición de resultados

10. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

11. Departamento

refacciones

12. Fecha

17 de abril de 2012

13. Elemento

control

14. Suebelemto

Medición de resultados

15. Grado

II

16. Puntos

5 e considera que la unidad cuenta con registros de control que no aportan los elementos necesarios para cuantificar, adecuadamente su resultado.

17. Argumentos a calificar

18. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

88

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 45 control; coordinación sucursal Pachuca

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

I

II

III

IV

V

20 20 0

15 15 0

10 10 0

5 5 5

0 0 0

ELEMENTO 4 CONTROL Procedimiento administrativo Medición de resultados TOTAL

89

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

SERVICIO

90

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 1 PLANEACION; PLANES DE TRABAJO

19. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

20. Departamento

servicio

21. Fecha

17 de abril de 2012

22. Elemento

Planeación

23. Subelemento

Planes de trabajo I

24. Grado 0 25. Puntos 26. Argumentos a calificar 27. Valuada por

Se considera que la unidad cuenta con disposiciones inadecuadas e imprecisas, carentes de práctica mismas, que retrasan los objetivos fijados. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

Tabla 2 PLANEACION: MISION

19. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

20. Departamento

servicio

21. Fecha

17 de abril de 2012

22. Elemento

Planeación

23. Subelemento

Misión

24. Grado

I

25. Puntos

0

26. Argumentos a calificar

27. Valuada por

Cuenta con misión, pero no permite alcanzar las metas organizacionales y no especifican los propósitos. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

91

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 3 PLANEACION; OBJETIVOS

19. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

20. Departamento

servicio

21. Fecha

17 de abril de 2012

22. Elemento

Planeación

23. Subelemento

objetivos

24. Grado

II

25. Puntos

5 En la organización cuenta con un objetivo general; pero no establece aquellos objetivos específicos los cuales le darán la pauta al general.

26. Argumentos a calificar

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

27. Valuada por

Tabla 4 PLANEACION; PROGRAMAS

19. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

20. Departamento

servicio

21. Fecha

17 de abril de 2012

22. Elemento

Planeación

23. Subelemento

programas

24. Grado

II

25. Puntos

5 Se cuenta con la existencia de programas elementales para llevar a cabo actividades programadas para el logro de sus objetivos.

26. Argumentos a calificar

27. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

92

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 5 PLANEACION; servicio

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

V

IV

III

II

I

20 20 20 20 0

15 15 15 15 0

10 10 10 10 0

5 5 5 5 10

0 0 0 0 0

ELEMENTO 1 PLANEACION planes de trabajo misión objetivo programa TOTAL

Tabla 6 organización; estructura orgánica

28. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

29. Departamento

servicio

30. Fecha

17 de abril de 2012

31. Elemento

Organización

32. Subelemento

Estructura orgánica

33. Grado

II

34. Puntos

5 Se considera que la unidad cuenta con la representación gráfica de la estructura orgánica y funcional que limita al personal en el alcance de los planes y programas de trabajo fijados.

35. Argumentos a calificar

36. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

93

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 46 organización; manual de organización

28. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

29. Departamento

servicio

30. Fecha

17 de abril de 2012

31. Elemento

Organización

32. Subelemento

Manual de organización

33. Grado

I

34. Puntos

0 Se considera que la unidad no cuenta con un documento, en el cual se establezca la organización.

35. Argumentos a calificar

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

36. Valuada por

Tabla 47 organización; aprovechamiento de recursos humanos

28. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

29. Departamento

servicio

30. Fecha

17 de abril de 2012

31. Elemento

Organización

32. Subelemento

Aprovechamiento de recursos humanos

33. Grado

II

34. Puntos

5 Se considera que la unidad cuenta con técnicas administrativas elementales para la administración de los recursos humanos, situación que permite el aprovechamiento de los mismos.

35. Argumentos a calificar

36. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

94

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 48 organización; análisis de puestos

28. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

29. Departamento

servicio

30. Fecha

17 de abril de 2012

31. Elemento

Organización

32. Subelemento

Análisis de puestos

33. Grado

I

34. Puntos

0 Se considera que la unidad no cuenta con un análisis de puestos por lo cual no se lleva a cabo una adecuada selección del personal Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

35. Argumentos a calificar

36. Valuada por

Tabla 49 organización; servicio

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

I

II

III

IV

V

ELEMENTO 2 ORGANIACION

20 20 20 20 0

15 15 15 15 0

10 10 10 10 0

5 5 5 5 10

0 0 0 0 0

Estructura orgánica Manual de organización Aprovechamiento de recursos humanos Análisis de puestos TOTAL

95

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 50 dirección; delegación

28. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

29. Departamento

servicio

30. Fecha

17 de abril de 2012

31. Elemento

Dirección

32. Subelemento

Delegación

33. Grado

II

34. Puntos

5 Se aprecia que la unidad delega las facultades básicas en los diferentes organismos que la forman. Se considera que el personal cumple con sus funciones, por contar con la autoridad necesaria. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

35. Argumentos a calificar

36. Valuada por

Tabla 51 dirección; comunicación

28. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

29. Departamento

servicio

30. Fecha

17 de abril de 2012

31. Elemento

Dirección

32. Subelemento

Comunicación

33. Grado

II

34. Puntos

5 Se aprecia que la unidad cuenta con medios de cierta frecuencia que cumplen, en forma básica, las necesidades de información. La comunicación que se da en la unidad se considera que origina algunos conflictos en el desarrollo del trabajo, por necesitar de mayor información. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

35. Argumentos a calificar

36. Valuada por

96

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 52 dirección; supervisión

28. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

29. Departamento

servicio

30. Fecha

17 de abril de 2012

31. Elemento

Dirección

32. Subelemento

Supervisión

33. Grado

I

34. Puntos

0 Se considera que la unidad cuenta con una efectividad de liderazgo muy irregular; los resultados del equipo de trabajo alcanzan a cubrir los requerimientos mínimos. La motivación hacia el personal es irregular. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

35. Argumentos a calificar

36. Valuada por

Tabla 53 dirección; toma de decisiones

28. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

29. Departamento

servicio

30. Fecha

17 de abril de 2012

31. Elemento

Dirección

32. Subelemento

Toma de decisiones

33. Grado

I

34. Puntos

0 Se considera que la unidad toma decisiones, inapropiadas ya que se realizan de forma aleatoria y sin darle el razonamiento que se requiere. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

35. Argumentos a calificar

36. Valuada por

97

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 54 dirección; integración

28. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

29. Departamento

servicio

30. Fecha

17 de abril de 2012

31. Elemento

Dirección

32. Subelemento

Integración

33. Grado

II

34. Puntos

5 Se considera que la unidad se encuentra integrada de forma elemental, y esto le permite a la empresa lograr el desempeño de sus actividades. Se encuentran en un nivel de funcionalidad básico.

35. Argumentos a calificar

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

36. Valuada por

Tabla 55 dirección; servicio

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

I

II

III

IV

V

20 20 20 20 20 0

15 15 15 15 15 0

10 10 10 10 10 0

5 5 5 5 5 15

0 0 0 0 0 0

ELEMENTO 3 DIRECCION Delegación de funciones y autoridad comunicación supervisión Toma de decisión integración TOTAL

98

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 56 control; procedimiento administrativo

28. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

29. Departamento

servico

30. Fecha

17 de abril de 2012

31. Elemento

control

32. Subelemento

Procedimiento administrativo

33. Grado

II

34. Puntos

5 Se considera que los sistemas y procedimientos del trámite son apropiados para las necesidades del organismo o unidad Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

35. Argumentos a calificar

36. Valuada por

Tabla 57 control; medición de resultados

19. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

20. Departamento

servicio

21. Fecha

17 de abril de 2012

22. Elemento

control

23. Suebelemto

Medición de resultados

24. Grado

I

25. Puntos

0 e considera que la unidad cuenta con registros de control que no aportan los elementos necesarios para cuantificar, adecuadamente su resultado.

26. Argumentos a calificar

27. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

99

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 58 control; servicio

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

I

II

III

IV

V

20 20 0

15 15 0

10 10 0

5 5 5

0 0 0

ELEMENTO 4 CONTROL Procedimiento administrativo Medición de resultados TOTAL

100

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

VENTAS

101

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 1 PLANEACION; PLANES DE TRABAJO

28. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

29. Departamento

ventas

30. Fecha

17 de abril de 2012

31. Elemento

Planeación

32. Subelemento

Planes de trabajo I

33. Grado 0 34. Puntos 35. Argumentos a calificar 36. Valuada por

Se considera que la unidad cuenta con disposiciones inadecuadas e imprecisas, carentes de práctica mismas, que retrasan los objetivos fijados. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

Tabla 2 PLANEACION: MISION

28. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

29. Departamento

ventas

30. Fecha

17 de abril de 2012

31. Elemento

Planeación

32. Subelemento

Misión

33. Grado

I

34. Puntos

0 : la calificación que se le otorga a este subelemento es debido a que no tienen planes de trabajo debido a los planes se describen de manera verbal y no se estipulan por escrito, y eso provoca confusión a cada una de las funciones de los subordinados.

35. Argumentos a calificar

36. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

102

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 3 PLANEACION; OBJETIVOS

28. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

29. Departamento

ventas

30. Fecha

17 de abril de 2012

31. Elemento

Planeación

32. Subelemento

objetivos

33. Grado

II

34. Puntos

5 En la organización cuenta con un objetivo general; pero no establece aquellos objetivos específicos los cuales le darán la pauta al general.

35. Argumentos a calificar

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

36. Valuada por

Tabla 4 PLANEACION; PROGRAMAS

28. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

29. Departamento

ventas

30. Fecha

17 de abril de 2012

31. Elemento

Planeación

32. Subelemento

programas

33. Grado

II

34. Puntos

5 Se cuenta con la existencia de programas elementales para llevar a cabo actividades programadas para el logro de sus objetivos.

35. Argumentos a calificar

36. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

103

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 5 PLANEACION; administración

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

V

IV

III

II

I

20 20 20 20 0

15 15 15 15 0

10 10 10 10 0

5 5 5 5 10

0 0 0 0 0

ELEMENTO 1 PLANEACION planes de trabajo misión objetivo programa TOTAL

Tabla 6 organización; estructura orgánica

37. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

38. Departamento

Administración

39. Fecha

17 de abril de 2012

40. Elemento

Organización

41. Subelemento

Estructura orgánica

42. Grado

II

43. Puntos

5 Se considera que la unidad cuenta con la representación gráfica de la estructura orgánica y funcional que limita al personal en el alcance de los planes y programas de trabajo fijados.

44. Argumentos a calificar

45. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

104

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 59 organización; manual de organización

37. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

38. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

39. Fecha

17 de abril de 2012

40. Elemento

Organización

41. Subelemento

Manual de organización

42. Grado

I

43. Puntos

0 Se considera que la unidad no cuenta con un documento, en el cual se establezca la organización.

44. Argumentos a calificar

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

45. Valuada por

Tabla 60 organización; aprovechamiento de recursos humanos

37. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

38. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

39. Fecha

17 de abril de 2012

40. Elemento

Organización

41. Subelemento

Aprovechamiento de recursos humanos

42. Grado

II

43. Puntos

5 Se considera que la unidad cuenta con técnicas administrativas elementales para la administración de los recursos humanos, situación que permite el aprovechamiento de los mismos.

44. Argumentos a calificar

45. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

105

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 61 organización; análisis de puestos

37. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

38. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

39. Fecha

17 de abril de 2012

40. Elemento

Organización

41. Subelemento

Análisis de puestos

42. Grado

I

43. Puntos

0 Se considera que la unidad no cuenta con un análisis de puestos por lo cual no se lleva a cabo una adecuada selección del personal Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

44. Argumentos a calificar

45. Valuada por

Tabla 62 organización; coordinación de la sucursal Pachuca

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

I

II

III

IV

V

ELEMENTO 2 ORGANIACION

20 20 20 20 0

15 15 15 15 0

10 10 10 10 0

5 5 5 5 10

0 0 0 0 0

Estructura orgánica Manual de organización Aprovechamiento de recursos humanos Análisis de puestos TOTAL

106

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 63 dirección; delegación

37. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

38. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

39. Fecha

17 de abril de 2012

40. Elemento

Dirección

41. Subelemento

Delegación

42. Grado

II

43. Puntos

5 Se aprecia que la unidad delega las facultades básicas en los diferentes organismos que la forman. Se considera que el personal cumple con sus funciones, por contar con la autoridad necesaria. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

44. Argumentos a calificar

45. Valuada por

Tabla 64 dirección; comunicación

37. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

38. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

39. Fecha

17 de abril de 2012

40. Elemento

Dirección

41. Subelemento

Comunicación

42. Grado

II

43. Puntos

5 Se aprecia que la unidad cuenta con medios de cierta frecuencia que cumplen, en forma básica, las necesidades de información. La comunicación que se da en la unidad se considera que origina algunos conflictos en el desarrollo del trabajo, por necesitar de mayor información. Se encuentran en un nivel del 50% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

44. Argumentos a calificar

45. Valuada por

107

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 65 dirección; supervisión

37. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

38. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

39. Fecha

17 de abril de 2012

40. Elemento

Dirección

41. Subelemento

Supervisión

42. Grado

I

43. Puntos

0 Se considera que la unidad cuenta con una efectividad de liderazgo muy irregular; los resultados del equipo de trabajo alcanzan a cubrir los requerimientos mínimos. La motivación hacia el personal es irregular. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

44. Argumentos a calificar

45. Valuada por

Tabla 66 dirección; toma de decisiones

37. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

38. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

39. Fecha

17 de abril de 2012

40. Elemento

Dirección

41. Subelemento

Toma de decisiones

42. Grado

I

43. Puntos

0 Se considera que la unidad toma decisiones, inapropiadas ya que se realizan de forma aleatoria y sin darle el razonamiento que se requiere. Se encuentran en un nivel del 25% de funcionalidad. Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

44. Argumentos a calificar

45. Valuada por

108

INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

Tabla 67 dirección; integración

37. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

38. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

39. Fecha

17 de abril de 2012

40. Elemento

Dirección

41. Subelemento

Integración

42. Grado

II

43. Puntos

5 Se considera que la unidad se encuentra integrada de forma elemental, y esto le permite a la empresa lograr el desempeño de sus actividades. Se encuentran en un nivel de funcionalidad básico.

44. Argumentos a calificar

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

45. Valuada por

Tabla 68 dirección; coordinación sucursal Pachuca

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

I

II

III

IV

V

20 20 20 20 20 0

15 15 15 15 15 0

10 10 10 10 10 0

5 5 5 5 5 15

0 0 0 0 0 0

ELEMENTO 3 DIRECCION Delegación de funciones y autoridad comunicación supervisión Toma de decisión integración TOTAL

109

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Tabla 69 control; procedimiento administrativo

37. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

38. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

39. Fecha

17 de abril de 2012

40. Elemento

control

41. Subelemento

Procedimiento administrativo

42. Grado

II

43. Puntos

5 Se considera que los sistemas y procedimientos del trámite son apropiados para las necesidades del organismo o unidad Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

44. Argumentos a calificar

45. Valuada por

Tabla 70 control; medición de resultados

28. Entidad

Maquinas diesel S.A de C.V MADISA

29. Departamento

Coordinación de la sucursal Pachuca

30. Fecha

17 de abril de 2012

31. Elemento

control

32. Suebelemto

Medición de resultados

33. Grado

I

34. Puntos

0 e considera que la unidad cuenta con registros de control que no aportan los elementos necesarios para cuantificar, adecuadamente su resultado.

35. Argumentos a calificar

36. Valuada por

Acosta Tapia Diana J. Benítez León José Antonio Pérez Peña Nancy

110

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Tabla 71 control; coordinación sucursal Pachuca

GRADOS

ELEMENTOS/SUBELEMENTOS

I

II

III

IV

V

20 20 0

15 15 0

10 10 0

5 5 5

0 0 0

ELEMENTO 4 CONTROL Procedimiento administrativo Medición de resultados TOTAL

111

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PRESENTACION

112

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En esta última etapa se considera la descripción escrita y verbal sobre los resultados logrados, de tal forma que sea comprensible para cualquier persona que revise la información de la empresa Y para lo cual se establecen los siguientes lineamientos para su presentación: La redacción clara y sencilla. Escrito con limpieza y en papel adecuado. Las conclusiones son emitidas en argumentos razonables y fundamentadas. Está acompañada de todo documento comprobatorio, los formulados para la obtención de información y de gráficas, instructivos, informes. La información está fundamentada con los siguientes documentos: Formularios. Minutas de trabajo. Entrevistas. Gráficas. Encuestas. CONSIDERACIONES GENERALES INTRODUCCIÓN La Auditoría Administrativa se realizó en la empresa “MADISA CAT, S.A. DE C.V.” en donde se localizaron irregularidades que se presentan en el desarrollo del proceso administrativo de la empresa antes mencionada. OBJETIVO Haber realizado una Auditoría Administrativa fue detectar irregularidades o anomalías de la empresa “MADISA CAT, S.A. DE C.V.” mediante la revisión y evaluación analítica de los documentos administrativos para brindar en calidad de consejo y una opinión profesional en un periodo de dos meses. MAGNITUD La Auditoría Administrativa se llevara a cabo de forma general en la “MADISA CAT, S.A. DE C.V.”, que tiene como domicilio fiscal PRIVADA DE LOS FICUS 200 FRACCIONAMIENTO ARBOLEDAS DE SAN JAVIER CP 42096

113

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OBSERVACIONES RELANTES 1. DEFICIENCIA EN LA FILOSOFIA EMPRESARIAL MISION VISION PROPOSITOS OBJETIVOS ESTRATEGIAS 2. MEJORAR EL ORGANIGRAMA 3. INEXISTENCIA DE OBJETIVOS GENERAL Y ESPECIFICOS 4. INEXISTENCIA DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN 5. INEXISTENCIA DE MANUAL DE BIENVENIDAD 6. INEXISTENCIA DE ANALISIS DE PUESTOS

114

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INFORME FINAL 115

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INTRODUCCION

Es la descripción escrita o verbal sobre los resultados que se obtienen de una investigación o cargo. Los informes rendidos por el auditor deben hacerse por escrito, ya que de esta forma queda constancia de su labor. Por otra parte, el informe escrito representa una prueba de sus sugerencias, acuerdos tomados o el resultado de su trabajo. Dada la importancia que reviste un informe, requiere que su presentación cause el impacto de su profesionalismo, calidad y confianza.

116

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CONSIDERACIONES GENERALES

Se realizo el informe de la auditoria administrativa en la empresa MADISA CAT, S.A. DE C.V. El objetivo de la auditoria administrativa dentro de esta empresa es aplicarla para poder identificar las oportunidades de mejora que le permitan ofrecer un mejor producto y/o servicio a sus clientes y contar con condiciones de trabajos estables para su personal. Es necesario determinar que la iniciativa de introducir la auditoria administrativa obedece a la necesidad de establecer una para mejorar el desempeño de la empresa y garantizar un crecimiento además de disponer de toda una gama de posibilidades para hacer frente de manera congruente a las demandas y condiciones de mercado.

CONSIDERACIONES RELEVANTES

En la empresa se observo y verifico que referente a la planeación, se conoce, es decir, se llevada de manera empírica, y esto se traduce a que no se contribuya con los planes establecidos. Se identificó que en organización la ponderación es relativamente escasa, debido que no existen manuales administrativos, que son factores determinantes en el desarrollo de una empresa, no importando su giro, magnitud y/ actividad.

En la etapa de dirección, se identifico la falta de motivación y delegación de los departamentos, así como la escasa supervisión. Se identifico que la fase de control se encuentra bien a pesar de las anteriores ya que cuentan con un sistema de procedimientos, no cuenta con medición de resultados y esto impide se permita implementar y/o mejorar el proceso administrativo.

117

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CONSIDERACIONES DETALLADAS Y LAS RECOMENDACIONES

1. PLANEACION Trata de fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que han de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. También sirve de base a los demás planes (tácticos y operativos), es diseñada por los miembros de la mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar objetivos generales de la organización.

PASOS PARA REALIZAR UNA PLANEACION OPORTUNA

A. Carece de objetivos específicos, por lo que no se tiene un rumbo de la empresa y esto provoca confusiones entre sus miembros.

La empresa “MADISA CAT S.A DE C.V.” no cuenta con objetivos específicos que englobe lo necesario para llegar al objetivo general que permitirán agregar las oportunidades externas, fortalezas internas, superar las amenazas externas y debilidades internas. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Las características primordiales que poseen los objetivos son:

a) Se establecen a un tiempo específico b) Se determinan cuantitativamente. Un ejemplo de un objetivo específico puede ser:

118

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Supervisar que cada departamento realice sus actividades encaminadas hacia un correcto desempeño de las actividades con la finalidad de cumplir con los estándares de calidad. Las siguientes reglas son necesarias para la fijación de un objetivo.

Se debe empezar con el infinitivo de un verbo de acción. Se debe especificar el resultado clave que se va a conseguir. Se debe especificar la fecha límite de su cumplimiento. Debe ser lo más especifico y cuantitativo posible. Debe de ser fácilmente comprensible para quienes contribuyen a su logro. Debe de ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo debe representar un reto significativo. Debe de ser congruente con los recursos disponibles o previstos. Los lineamientos para establecer objetivos son: Asentarlos por escrito. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, recordar las siguientes preguntas: ¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Por qué? Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

119

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B. La visión con la que cuentan no es propia, es decir. Que pertenece a la matriz que se encuentra ubicada en Monterrey

La VISION es una fotografía del futuro, generalmente a largo plazo (10-20 años) en otras palabras, es lo que nuestra organización contribuiría a tener si somos exitosos en nuestras actividades. La empresa cuenta con una visión, pero está estructurada incorrectamente y no es adecuada para indicar lo que pretende la empresa en un futuro de manera clara y precisa. La visión debe ser clara, suficientemente específica para poder medir/evaluar los impactos de la organización. La visión debe ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla.

Debe existir un balance entre lo ambicioso y lo realista. Ahí está luego el problema de formular la visión. Se tiene que buscar el punto de interceptación entre lo factible y lo que queremos que sea. La misión se prepara después de tener la visión. La visión se enfoca al objetivo final a lograr, y la misión a los medios para alcanzarla Redacción en futuro. Visión restructurada Ser una empresa líder en la región y la mejor opción en la venta de maquinaria y refacciones agrícola y brindando servicio de mantenimiento al equipo agrícola.

120

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C. La misión con la que cuentan no es propia, es decir. Que pertenece a la matriz que se encuentra ubicada en Monterrey

Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa. La misión sencillamente es quiénes somos, que hacemos para qué lo hacemos para quién lo hacemos y a través de qué lo hacemos.

La misión está establecida en base a la visión, por lo que de la misma manera se encuentra mal redactada, e impide indicar la razón de ser de la empresa y no se establecen los valores.

Misión restructurada Proporcionar a nuestros clientes productos y servicios que complazcan sus necesidades en materia agrícola que superen sus expectativas usando la mejor tecnología dando así cumplimiento a los estándares de calidad facilitando una cadena de beneficios a la sociedad.

Estos son las principales anomalías detectadas en la planeación de MADISA CAT S.A. DE C.V. Aunque para una administración oportuna también necesitamos de el manejo de estrategias, propósitos, políticas a continuación las presentamos;

121

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DISEÑO, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS:

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: Se evalúa información sobre la situación externa de la empresa (entorno). Se evalúa información sobre el análisis interno (recursos y capacidad de la empresa). Se evalúa el enunciado de la misión y los valores. Se valoran los objetivos y las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, se hayan o no obtenido resultados positivos. Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en incisos anteriores. Se realiza una selección de las diferentes estrategias a utilizar, y se procede a clasificar por su orden de importancia.

DISEÑO DE PLANES:

Una vez determinadas las estrategias que se utilizaran, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, como se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

122

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En los planes se debe señalar: Cuáles serán los objetivos que permitan alcanzar los objetivos generales. Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos. Que recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir. Quienes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias. Cuando se implementaran o ejecutaran las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados. Cuanto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

La planeación es básica ya que es punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa. Además es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier organización, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que pueda deparar en el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Está integrada por las siguientes etapas.

PROPÓSITOS

Son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de cualquier empresa.

Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela a inicio de la misma y no indican un limitante de duración en el futuro.

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Importancia de los propósitos: Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes. Permiten orientar a los responsables de la planeación sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes.

Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social. Son la razón de existencia de un grupo social tanto en su estado presente como en su proyección al futuro.

Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos.

Para definir los propósitos deben cumplir con las siguientes características:

1. Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa. 2. Se deben establecer de acuerdo a los valores institucionales de la organización 3. No debe de utilizarse para fines personales, sino para el bienestar de la organización. 4. Se deben implantar, para llevarlos a la práctica. 5. Se debe evitar dogmatizarlos

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OBJETIVOS Un objetivo es una descripción de los resultados que deben alcanzarse. Dos características primordiales que poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de planeación: 1.- se establece a un tiempo específico. 2.- se determina cuantitativamente

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS: 1.- Estratégicos o generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Por ejemplo: obtener una utilidad de $ (establecer una cantidad) en los próximos (establecer tiempo para alcanzar el objetivo planteado) 2.- Tácticos o departamentales: Se refieren a un área o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo. 3.- Operacionales o específicos: Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales.

Los objetivos operacionales pueden ser:

1.- Seccionales: cuando se refieren a una sección o grupo. 2.- Individuales: son metas personales.

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ESTRATEGIAS

Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en sí.

IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS:

La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos. Son lineamientos generales, que permiten guiar la acción de la empresa, al establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo. Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisión. Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se espere mejores resultados. Establecen otras alternativas, como previsión para caso de posibles fallas en la estrategia decidida. La creciente competencia hace necesaria su implantación Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

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AL ESTABLECER ESTRATEGIAS ES CONVENIENTE SEGUIR TRES ETAPAS:

1.- Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 2.- Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas. 3.- Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas.

PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN OPERABLES Y CUMPLAN CON SU FUNCIÓN, ES NECESARIO:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. Determinarlas con claridad. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación. Las estrategias deben de establecerse en los niveles jerárquicos más altos. Por cada área clave es necesario establecer una estrategia específica.

CARACTERISTICAS:

Su vigencia está estrechamente vinculada a la de objetivo u objetivos, para los que fueron diseñados; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Se establece a niveles jerárquicos más altos.

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POLÍTICAS

Las políticas son enunciados generales que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones.

Las políticas delimitan el área dentro de la cual debe tomarse las decisiones y deben estar de acuerdo con los objetivos; las políticas permiten que los administradores deleguen autoridad a la vez que mantienen el control.

IMPORTANCIA DE LAS POLÍTICAS: Facilitan la delegación de autoridad. Motivan y estimulan al personal. Evitan pérdida de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas incensarías que pueden hacer los subordinados. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Indican al personal como debe de actuar en sus operaciones. Facilitan la inducción del nuevo personal. CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS

Las políticas de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas que abarquen, pueden ser:

Políticas estratégicas o generales: Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.

Ejemplo de una política general que se podría aplicar en “MADISA CAT, S.A. DE C.V.” Los empleados que realizan un buen desempeño tengan la posibilidad de ascender de puesto

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Políticas tácticas o departamentales: son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento que conforma la empresa.

EN CUANTO A SU ORIGEN, LAS POLÍTICAS PUEDEN SER:

1.-Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo: la competencia, el sindicato, proveedores, clientes. 2.-Consultadas: Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose así estas políticas. 3.-Formuladas: son emitida por diversos niveles superiores con el propósito de guiar la correcta acción y decisión del personal en sus actividades. 4.- Implícitas: En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escrito se aceptan por costumbre en la organización.

LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIÓN

Para que una política sea operable y cumpla con su finalidad debe de:

1. Establecerse por escrito y además se debe de dar validez. 2. Redactar clara y con precisión. 3. Darse a conocer en el departamento o nivel jerárquico en donde vaya a ser aplicada. 4. Debe de ser congruente con las demás políticas. 5. Se debe de revisarse periódicamente a fin de poderla adaptar al ambiente de la organización.

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6. Debe de ser aplicable y razonable a la práctica. 7. Debe de establecerse acorde con los objetivos de la empresa. 8. También debe de ser flexible.

2. ORGANIZACIÓN El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

D. La empresa si cuenta con un organigrama pero está mal es ructurado

Organización formal:

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel. Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

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Organización informal:

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.

A continuación se dan a conocer las etapas de organización del trabajo ya que es importante para la realización del organigrama.

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ETAPAS DE ORGANIZACIÓN DE TRABAJO

Coordinación: Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.

División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

JERARQUIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. Reglas.

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Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.

1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables. 2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

Departamentalización Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departa mentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 1.-Listar todas las funciones de la empresa. 2.- Clasificarlas. 3.- Agruparlas según un orden jerárquico. 4.-Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. 5.- Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos. 6.- Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

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7.- El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:

1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.

1.

Por producto.

Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre sí.

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2. Geográfica o por Territorios

Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

Por Proceso o Equipo

En la industria, el agrupamiento de equipos en distinto departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.

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Por Secuencia Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.

ORGANIGRAMAS También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

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Requisitos para su elaboración:

1.

Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos. 2. No deben comprender a los trabajadores y empleados. 3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no de la persona. Normas a seguir en la elaboración del organigrama: 1.- Debe ser vertical en función de la facilidad de comprensión, ya que en la parte superior van las unidades directivas, y las líneas de autoridad y responsabilidad van de arriba hacia abajo. 2.- Niveles jerárquicos. Se consideran 4 niveles básicos: b) Nivel directivo: Se incluye la dirección general y subdirecciones. c) Nivel corporativo: se refiere a los niveles intermediarios de supervisión, incluye gerencias y jefaturas de departamento, así como las unidades de asesoría, las que se marcaran en forma lateral directa a la línea inferior que se desprende de la unidad a la cual presta servicios, siendo su enlace una línea discontinua. c) Nivel operativo. Se deben incluir las unidades administrativas oficinas y secciones que dependen de las gerencias y de los departamentos, colocando a estos a un mismo nivel, independientemente de la importancia real que tienen en la organización de acuerdo con las funciones que desempeñan. Las oficinas se representan en el nivel inmediato inferior al de departamentos y las secciones dependiendo de las oficinas. Solo se representaran, de una forma distinta, a las unidades de servicio subordinadas linealmente de una dependencia y que presten servicio funcional a otras; su enlace es: punto, rayas. d) Nivel descentralizado o desconcentrados. Al final se incluyen las unidades administrativas con carácter descentralizado o desconcentrado.

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FORMAS DE REPRESENTACIÓN 1.

Organigrama Vertical.

Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; son las gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es que ese muy difícil indicar los puestos inferiores.

Organigrama Horizontal. El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la norma normal en que acostumbramos leer.

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Organigrama Mixto. Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.

Organigrama Circular Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno constituye un nivel jerárquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.

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Organigrama Escalar. Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen diferentes niveles jerárquicos.

izquierdo los

Tipología de la Organización

Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, producción, etc. Organización Lineal o Militar. Se caracteriza porque la actividad de decisión se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe. Ventajas: 1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas. 2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. 3. Es claro y sencillo. 4. Útil en pequeñas empresas. 5. La disciplina es fácil de mantener.

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Desventajas: 1. Es rígida e inflexible. 2. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos. 3. No fomenta la especialización. 4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación.

Organización Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Ventajas: 1. Mayor especialización. 2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona. 3. La división del trabajo es planeada y no incidental. 4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. 5. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.

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Desventajas: 1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes. 2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos. 3. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Organización Lineó - Funcional En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

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Organización staff Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría. Ventajas: 1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de dirección. 2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff. Desventajas: 1. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización. 2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones. 3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

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Organización por Comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas: 1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas: 1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías. 2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

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Organización Matricial Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

Ventajas:

1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

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Desventajas:

1. Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

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No existe un manual de organización

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Expone con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican las jerarquías, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los órganos de la empresa.

CONTENIDO DEL MANUAL

El manual de organización debe incluir los siguientes aspectos:

Identificación Nombre oficial del organismo o unidad a que se refiere. Titulo y extensión del manual (general o específico). Niveles jerárquicos que comprende. Lugar y fecha de elaboración. Numero de revisión, en su caso. Unidades responsables de su elaboración Cantidad de ejemplares impresos Índice o contenido Es una relación de los capítulos que constituyen la estructura del documento.

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Prologo y/o introducción Consiste en explicar acerca de lo que es el documento, de la ocasión que da origen a su elaboración o revisión, y de los propósitos básicos que se pretenden cumplir a través de él. Además, incluye información sobre el ámbito de su aplicación, a quien va dirigido, como se usara y cómo y cuando se harán las revisiones y actualizaciones. Observaciones y aclaraciones que deseen incluirse.

Directorio Relación de las funciones y de los cargos que ocupan dentro de la estructura de organización de una unidad administrativa, que deberán ubicarse de acuerdo con los niveles jerárquicos y siguiendo el orden del organigrama de izquierda a derecha. Debe incluirse hasta niveles de oficina. Las unidades de asesoría se incluyen después de la unidad de que dependen. Antecedentes históricos Breve descripción histórica sobre la empresa. Origen: causas que dieron lugar a su creación. Desarrollo: señalar modificaciones que se cuanto estructura, funciones, etc.

hayan

efectuado

en

Legislación o base legal (marco legal) Consiste en una relación de los títulos de los principales ordenamientos jurídicos, de los cuales se derivan las atribuciones de la entidad o de las unidades administrativas comprendidas en ella; es recompensable relacionar las disposiciones jurídicas como sigue: constitución política, tratados, leyes, reglamentos, decretos, acuerdos y/o circulares.

Objetivo Es el fin que debe alcanzar una unidad administrativa a través de las atribuciones otorgadas por las disposiciones legales. Objetivos: son los fines que deben alcanzar la unidad administrativa de que se trate.

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Políticas Las políticas de la institución son una parte de la planeación y ayuda a ella. Las políticas dan significado a los objetivos. Por medio de ellas las metas adquieren una expresión significativa e individual. Una política no es lo mismo que una regla. Una regla dice con exactitud que no se debe nacer. Y una política es relativamente amplia, general e indica los límites dentro de los cuales debe desarrollarse la actividad. La aplicación de las políticas requiere iniciativa, descripción y juicio de quienes tengan que decidir qué es lo que debe hacerse en situaciones específicas.

Estructura orgánica Definición. Forma en que están ordenadas las unidades que componen una entidad administrativa y la relación que guardan entre si sus unidades internas.

Dentro de la estructura orgánica se define por lo tanto: 1. Principales puestos y unidades que dependen de ella. 2. Líneas de autoridad y responsabilidad. 3. Niveles jerárquicos.

Hay dos formas de describir la estructura orgánica:

Listado: Se listan en orden jerárquico cada una de las unidades administrativas de la dependencia, a la cual se circunscribe el manual principiando por los órganos superiores. Las unidades administrativas se colocan en el lugar inmediato inferior al que depende. Organigramas

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Organigrama estructural Es la representación grafica del ordenamiento de las unidades, sus relaciones, sus niveles jerárquicos, los canales de comunicación, las líneas de autoridad y supervisión, así como las unidades de categoría especial. Normas a seguir en la elaboración del organigrama:

1.- Debe ser vertical en función de la facilidad de comprensión, ya que en la parte superior van las unidades directivas, y las líneas de autoridad y responsabilidad van de arriba hacia abajo. 2.- Niveles jerárquicos. Se consideran 4 niveles básicos: a) Nivel directivo: Se incluye la dirección general y subdirecciones. b) Nivel corporativo: se refiere a los niveles intermediarios de supervisión, incluye gerencias y jefaturas de departamento, así como las unidades de asesoría, las que se marcaran en forma lateral directa a la línea inferior que se desprende de la unidad a la cual presta servicios, siendo su enlace una línea discontinua. Nivel operativo. Se deben incluir las unidades administrativas oficinas y secciones que dependen de las gerencias y de los departamentos, colocando a estos a un mismo nivel, independientemente de la importancia real que tienen en la organización de acuerdo con las funciones que desempeñan. Las oficinas se representan en el nivel inmediato inferior al de departamentos y las secciones dependiendo de las oficinas. Solo se representaran, de una forma distinta, a las unidades de servicio subordinadas linealmente de una dependencia y que presten servicio funcional a otras; su enlace es: punto, rayas. d) Nivel descentralizado o desconcentrados. Al final se incluyen las unidades administrativas con Carácter descentralizado o desconcentrado.

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Organigrama funcional Es el organigrama estructural complementado con las funciones genéricas de cada unidad administrativa. Las normas para la elaboración del organigrama funcional serán las mismas que se consideraron para la estructura, salvo en el caso del nivel operativo en el cual se excluye el nivel oficina.

Funciones Una función es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, necesarias para lograr los objetivos de una institución y de la cuya ejecución es responsable un órgano administrativo. La función siempre se asigna a un órgano, con el objeto de que las labores sean ejecutadas por las personas que lo integran.

Índice de procedimientos Un procedimiento es la sucesión cronológica de una serien de operaciones interrelacionadas entre sí, dependiendo una de la otra, y que mediante un método o forma determinada de ejecución permiten obtener un producto o prestar un servicio. Se anotaran los principales procedimientos que se ejecutan administrativas que

en las unidades

comprenda el manual. Esta lista servirá como índice de los manuales de procedimientos que se formulen.

Glosario de términos Se recomienda que los manuales de organización incluyan una lista de aquellos términos técnicos que auxilian en la comprensión del texto formulado.

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Principios de organización

Muchos manuales incluyen un sumario de principios importantes de organización.

1.- A cada jefe se le deben asignar responsabilidades precisas y claras. 2.- La responsabilidad correspondiente.

debe

llevar

siempre

aparejada

la

autoridad

3.- No se debe efectuar ningún cambio en la esfera o responsabilidad de un puesto sin que todas las personas a quienes concierne lo entiendan perfectamente. 4.- ningún jefe o empleado que desempeñe un solo puesto en la organización debe estar sujeto a recibir órdenes definitivas de más de una fuente. 5.- Nunca se deben dar órdenes a los subalternos salvando el conducto del jefe responsable. 6.- Las críticas a los subalternos deben hacerse, siempre que sea posible, en privado, y en ningún caso se les debe criticar en presencia de jefes o empleados de menor categoría. 7.- Ninguna disputa o diferencia entre jefes o empleados en lo tocante a autoridad o responsabilidades se debe considerar demasiado trivial para no juzgarla con prontitud y atención. 8.- Los ascensos, cambios de sueldo y medidas disciplinarias requerirán siempre la aprobación del jefe inmediatamente superior al responsable directo. 9.- A ningún jefe o empleado se le debe exigir jamás, o esperar de él que sea al mismo tiempo ayudante y critico de otro. 10.- A todo funcionario cuyo trabajo está sujeto a inspección regular se le debe dar, siempre que sea posible, la ayuda y facilidades necesarias para que pueda mantener una comprobación independiente de la calidad de su trabajo.

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APROVECHAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

En México la obligación que tiene los patrones para capacitar a su personal es exactamente igual para todas las empresas, sin que influya ni la rama de actividad económica, ni tamaño. En consecuencia la empresa tiene que adiestrar y capacitar al personal, en los términos que ha definido la Ley Federal del Trabajo. La determinación de las necesidades de capacitación, así como la planeación y la programación adecuadas asegurarán, por un lado, la orientación preventiva y por otro, permitirán cumplir con las obligaciones que impone la ley.

LOS MÉTODOS DE ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIÓN

Para ser considerados como tales, deben reunir las siguientes características: a) ser formas generales de organización de los participantes, usadas por los agentes capacitadores: instituciones o instructores. b) incluir a un sujeto, a varios o a un grupo considerable de personas, quienes pueden estar reunidas en un lugar determinado a la misma hora, o separadas, incluso en sitios muy distantes entre sí. c) su aplicación involucre un periodo suficientemente amplio para que se logre el aprendizaje. d) se diferencien por su naturaleza y características, básicamente el ambiente y el lugar donde se realizan.

LAS TÉCNICAS DE ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIÓN Las técnicas se distinguen de los métodos, por las siguientes características: a) son formas específicas de organización de los participantes, empleadas por los instructores;

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b) Comúnmente contemplan un grupo d personas, que se encuentran juntas y realizan actividades de aprendizaje similares; c) son de corta duración y se combinan con otras técnicas en lapsos relativamente breves. Clasificación de los métodos En función del número de participantes que se integran a los métodos, estos se clasifican en individuales y grupales.

Los individuales son: Adiestramiento en el puesto Cursos por correspondencia P programas de lecturas Rotación de puestos Entre los grupales están: Reuniones de trabajo Cursos en aula ESQUEMA DESCRIPTIVO DE LOS MÉTODOS Antes de iniciar la descripción de cada método se presenta un caso, acompañado de un cuestionario. El caso persigue dar una visión panorámica y vivida de lo que es el método y enfatiza algunos aspectos de interés. El cuestionario permite la reflexión sobre dicho material y su eventual discusión. El esquema presenta una breve descripción del método, seguida de una fotografía. Esto persigue complementar la percepción lograda con los aspectos previos y dar una idea resumida de lo que es el método.

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Objetivos de aprendizaje En donde se indican que tipos de objetivos se pueden lograr con cada uno de los métodos. Para ello se utiliza la clasificación de Bloom y colaboradores que distinguen tres grupos de objetivos de aprendizaje, según su naturaleza: Cognoscitivo o de conocimiento Psicomotriz o de actividades manuales Efectivo o emocional. Destinatarios Señalan el tipo de personal a quien suele aplicarse el método Cobertura de destinatarios Pretende dar una idea de la capacidad que tiene el método en cuanto al número de personas que usualmente se incorporan a este. Duración Indica el tiempo mínimo que puede exigir la utilización completa del método. Se entiende que el uso continuado del método y la complejidad de los objetivos aumentaran dicho lapso. Requisitos Especifican las condiciones mínimas que deben cumplirse con miras a la utilización de los métodos. Ejecución Explica con cierto detalle, las etapas que cubre la aplicación del método. Se describe el desarrollo de los métodos utilizando dos columnas; la primera para indicar las actividades que realiza el instructor y la segunda para las que corresponde a los participantes. Se consideran cuatro etapas: Presentación del programa Desarrollo Síntesis

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Aplicación

Actividades preparatorias Se refieren a todo aquello que es necesario tener apunto antes de la ejecución de los métodos. El programa Los materiales Equipo Invitados Ventajas e inconvenientes Persiguen presentar un panorama en relación con las cualidades y las características que, en un momento dado, pueden ser desfavorables. Criterios de selección Se agrupan los aspectos esenciales que deben considerarse para escoger cada uno de los métodos.

Posibilidades de combinación Proporcionan algunos elementos que dan luz sobre las formas más ventajosas de usar dos o más métodos complementariamente.

Recomendaciones Enfatizan determinadas cuestiones que deben cuidarse o tomarse en cuenta para evitar problemas y lograr los propósitos deseados.

Sinónimos Debido a que la terminología de la capacitación es un poco consistente.

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Variantes Se busca dar una breve visión de la diversidad de formas que pueden adoptar cada método SELECCIÓN DE PERSONAL El proceso de selección del personal consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Se basa en tres elementos esenciales. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten así mismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cual solicitante cubrirá el puesto vacante.

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo.

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PASO 2: PRUEBA DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Aquí el candidato desempeña varias funciones del puesto y un comité de evaluación asigna individualmente una puntuación determinada a cada función. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración práctica y el racional. El enfoque de demostración práctica se basa en el predicciones que la prueba permite establecer.

grado de validez de las

El enfoque racional se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Además de ser validas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán resultados similares. Aplicación de algunas pruebas empleadas para la selección de personal

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PRUEVAS PSICOLOGICAS

Inventario psicológico Guía Guilford-Zimmerman del temperamento

Mide la personalidad Evaluación crítica del (ejecutivos, gerentes, Mide la personalidad raciocinio Watson- Glaser supervisores). (personal de ventas). Mide la habilidad lógica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores).

PRUEVAS DE DESEMPEÑO

Prueba de simulación del trabajo Prueba Stromberg de destreza

Mide la coordinación física (dependientes de almacenes).

Prueba revisada de expresión documental

Mide la visualización espacial (diseñadores).

Mide la repuesta a demandas que simulan el ambiente del trabajo (gerentes, profesionales).

Prueba para oficinistas

Mide la habilidad para trabajar con nombres y números (oficinistas).

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PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante.

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa (el entrevistador) y un solo solicitante, pero también la podemos realizar en grupos que consiste en reunir a los solicitantes con dos o más entrevistadores.

PROCESO DE ENTREVISTA Preparación del entrevistador: El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a la entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le hará el solicitante. Necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés. Es importante que durante su preparación el entrevistador consulte el expediente del solicitante. Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación reciproca corresponde al entrevistador. El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes, una imagen agradable, humana y amistosa. Intercambio de información: se basa en una conversación, con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga. Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista es hora de poner fin a la sesión. Puede preguntarse al candidato, por ejemplo, ¿tiene usted alguna pregunta final? A continuación, el entrevistador

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puede resumir los siguientes pasos del proceso que pueden consistir en esperar hasta que la empresa se comunique telefónicamente con el solicitante o este concierte una nueva cita. Evaluación: Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.

PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Los especialistas en personal recurren referencias de los solicitantes.

a la verificación de datos

y a las

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo de trabajo. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentran muy extendida.

PASO 5: EXAMEN MÉDICO

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

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PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. Independientemente de quien tome la decisión final, el futuro supervisor tenderá a tener una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de selección. Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general.

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

Es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Incluso si no se prevén vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. También debe conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines.

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RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevo a cabo en forma adecuada. Para evaluar tanto al nuevo requiere retroalimentación.

empleado como el proceso de selección en sí, se

La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etcétera. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la compañía, niveles bajos de evaluación, y factores similares.

INCENTIVOS

Los sistemas de incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Aunque los se pueden conceder sobre bases.

a un grupo, con más frecuencia

se concede

Los diferentes sistemas de incentivos: Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea ésta manual o de tipo profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.

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AUMENTO POR MÉRITOS

Es el incentivo mas difundido, ya que consiste en conceder aumentos en atención a los méritos del empleado. Los incrementos por merito constituyen aumentos en el nivel de la compensación, concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluación del desempeño. Por lo común, estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros superiores. Uno de los mayores problemas de los aumentos por méritos estriba en su administración. Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeño notable.

COMPENSACIÓN POR CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS

Los sistemas de compensación por conocimiento especializados constituyen un estimulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa.

Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer, además evalúa la importancia de un empleado para la organización.

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INCENTIVOS A EJECUTIVOS

Los programas de compensación han suministrado incentivos especiales a los ejecutivos y a los gerentes que desempeñan una labor vital en la institución.

Los incentivos especialmente los que se dedican a los ejecutivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jóvenes probablemente prefieran incentivos en metálico, para hacer frente a las necesidades que les plantea una familia joven. Los ejecutivos de mayor edad tienden a pensar en términos de su inminente retiro y posponen más los incentivos recibidos en efectivo.

En algunos casos se da a los ejecutivos la opción de adquirir acciones de la organización, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio predeterminado. Otras formas de incentivos permiten a los ejecutivos diseñar su propio paquete de compensaciones.

3. DIRECCION

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Etapa de dirección o también llamada ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia para el desarrollo de cualquier organización por lo cual es de suma importancia que se ponga en práctica en la empresa “MADISA CAT S.A DE C.V.”, ya que con esto se logrará que la organización funcione adecuadamente.

La dirección comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.

La comunicación interpersonal es la forma más primaria, directa y personal de la comunicación. Ella ofrece la oportunidad de que usted y otra personas puedan verse, compartir ideas, interrumpir o suspender el dialogo. La comunicación interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor como al receptor, la posibilidad de una expansión sin límites por la vía del dialogo.

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El dialogo, es la forma más completa de comunicación entre los hombres. Permite la exteriorización de las ideas por medio de la conversación y esto hace que los empleados expresen sus sentimientos tanto de agrado como de desagrado hacia la empresa o hacia las personas que conforman la empresa con esto se logrará saber que se tiene que mejorar tanto de forma interna como externa para tener satisfecho a nuestro personal y a nuestros clientes.

El dialogo se destruye cuando no se sabe: Oír y entender las razones de los otros. Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio. Respetar y tolerar la opinión divergente.

Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado. Derogar la compulsivita impetuosa por el análisis pertinente. Subrayar el espíritu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida.

El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de carácter técnico para ampliar los contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de acción y las responsabilidades de lograr mayores efectos por lo tanto si se utiliza la comunicación de forma adecuada se logrará llegar a las metas que se han planeado.

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Se recomienda que dentro de la empresa MADISA CAT, S.A. DE C.V. se lleven a cabo los siguientes pasos. Ayudar a comprender las necesidades del personal de este Departamento. Posteriormente completar el diseño de puestos con factores motivadores. Y por ultimo contribuir a elevar la moral del Departamento. Para ello se sugiere aplicar una de las teorías motivacionales que a continuación se describe: TEORÍA X,Y (DOUGLAS McGREGOR)

Ya que los planteamientos de McGregor cometan el impacto que pueden llegar a tener las acciones de los gerentes sobre sus empleados. Partiendo del hecho de que todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X y Teoría Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contiene una visión tradicionalista y pesimista del hombre y su relación con el trabajo. Es la Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican con la organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. Es la Teoría Y, según la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organización, son susceptibles al cambio y normalmente tienen más aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano.

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Por lo que una vez que se han detectado las teorías a aplicar El líder (gerente) al contar con empleados que se clasifican en la categoría X: Tendrá que aprender a desarrollar una dirección autocrática: supervisará muy de cerca de los trabajadores, tratará de influir sobre su conducta a través de premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus propias manos la toma de decisiones.

Esto no afectará a aquellos empleados que se ubiquen en la categoría de Y, ya que por sus características estos cambios no los afectan al contrario los motivan al ver que su esfuerzo es reconocido y que ahora se dará un trato justo.

Dentro de la Empresa MADISA CAT, S.A. DE C.V. se considera que no hay un supervisión como tal, ya que no se ejerce dentro de ella.

SUPERVISIÓN. La supervisión es de gran importancia para la empresa ya que mediante esta herramienta se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

Para que la supervisión sea efectiva se recomienda emplear la supervisión en equipo que es:

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La consumación del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo de la gente; interdependencia de una “meta común” dentro de la organización da relaciones de confianza y respeto.

Este tipo de supervisión hace que se incremente la productividad y la creatividad.

Se recomienda que dentro de la empresa MADISA CAT, S.A. DE C.V. Se lleven a cabo los siguientes pasos. Mejorar la integración de la visión de las acciones respectivas. Posteriormente se debe aumenta la aceptación del líder. Y por ultimo aportar los elementos para el desarrollo de habilidades Para ello también se sugiere que el líder sea: Innovador. Se eleva para ganar perspectiva. Evalúa Delega autoridad. Inspira a la acción. sea guiado por la visión. Hacer que la gente quiera lo que él quiere.

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4. CONTROL El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. La finalidad del estudio de sistemas y procedimientos administrativos es ayudar ala administración a planear y obtener las metas de la organización, a que haga del conocimiento general lo que se persigue, y contribuir a que el personal pueda satisfacer esos deseos. La revisión de ambos elementos de la administración busca mejorar los métodos, disminuir los costos del procesamiento de trabajo de oficina mediante la eliminación de la duplicidad de funciones, ineficiencias, desperdicios, así como desechar procedimientos anticuados.

MEDICIÓN DE RESULTADOS.

La medición de resultados consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, válida, con unidades de medida apropiadas y fluidas. Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.

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Para implementar un sistema de control es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere: 1. Contar con objetivos y estándares que sean estables. 2. Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles. 3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos. 4. Evaluar la efectividad de los controles: Eliminando aquellos que no sirven. Simplificándolos Combinándolos para perfeccionarlos. Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: a) Cantidad b) Tiempo c) Costo d) Calidad Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo. Para una mejor comprensión del establecimiento de control es se anexa la siguiente tabla

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CANT DAD

T EMPO

COSTO

CAL DAD

Presupues os

Estudios de iempo

Presupues os

Evaluación actuación

Es imaciones

Fechas l mi e

Costo por cuadrado

Procedimien os

Productividad

Inventarios personal

de

Medición del rabajo

Es ándares

Control de inven arios

me ro

de

la

Pruebas psicológicas

n ormes

Procedimien os Calificación de méri os

El control de inventarios; su objetivo primordial es determinar el nivel más económico de inventarios en cuanto a materiales. Un buen sistema de control permite: Disponer de cantidades adecuadas de materias primas para hacer frente a las necesidades de la empresa. Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado. Reducir costos; depreciación, almacenaje. En síntesis, la organización debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. En la empresa no existe dicho control, solo se lleva un registro del material requerido para casa habitación por lo que se recomienda utilizar la técnica de PRIMERAS ENTRADAS PRIMERAS SALIDAS.

PRIMERAS ENTRADAS- PRIMERAS SALIDAS es un Método de valuación de inventarios mediante el cual se considera que lo que se vende es lo que primero entró al almacén, por lo que el Inventario queda valuado a los Precios de las últimas adquisiciones

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CONTROL PRESUPUESTAL. Los presupuestos se elaboran en el proceso de planeación, sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestario debe: Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos presupuestos. Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. Ser un medio de ayuda al dirigente detectar las áreas de dificultad. Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente. Contribuir a lograr las metas de la organización.

CONTROL CONTABLE Ningún empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito sino cuente con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio y que los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa. El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones.

El control contable debe:

Proporcionar información veraz y oportuna. Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad. Evitar malos manejos y desfalcos. Detectan causas y orígenes, y noblemente se han registrado operaciones.

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La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta información a través, no sólo de registros, sino de los estados financieros, y de su análisis e interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones financieras que son estándares, medidas o indicadores de la situación financiera de la organización

El uso de objetivos para la medición del desempeño requiere mucha profundidad de pensamiento, deliberación y delegación e interés de la autoridad necesaria para alcanzar los resultados y un periodo razonable para alcanzar objetivos.

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COMENTARIOS MADISA CAT S.A. DE C.V. Pachuca es solo una sucursal, de la matriz ubicada en Monterrey.

El represéntate legal de MADISA CAT S.A. DE C.V. Pachuca es Norberto García. La licenciada Amelia Utrilla nos apoyó con la información que requeríamos de la organización.

Durante la estancia dentro de la empresa MADISA CAT S.A. DE C.V. nos aportó gran ayuda para la realización de la auditoria, aunque existía tención ya que en la empresa nunca se había realizado trabajos de tipo escolares, esto provocaba desconfianza a la hora de revisar la documentación y no se pudo entrar muy a fondo a los documentos de la empresa debido a que siempre tenían un exceso de trabajo. Cabe mencionar que fuimos a tendidos bien dándonos la oportunidad de disponer de la sala dentro de la empresa para poder llevar a cabo la AUDITORIA ADMINISTRATIVA.

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CONCLUSION La Auditoria Administrativa que se llevo a cavo para la empresa MADISA CAT S.A DE C.V. consistió en revisar y evaluar los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases de su proceso administrativo, asegurar el cumplimiento con políticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en operación de los reportes asegurándonos que la organización los esté cumpliendo y respetando. La importancia de la Auditoria Administrativa es la evaluación del desempeño organizacional pues permite establecer en qué grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la dirección. Además de esto, valora la capacidad y lo apropiado a la práctica administrativa. Fue necesario llevar a cabo una evaluación integral, es decir, que involucre los distintos procesos y propósitos que están presentes en la organización. El Objetivo de la Auditoria aplicada a la empresa MADISA CAT SA. DE CV. Es señalar las fallas y los problemas que están presentes dentro de su organización y así mismo presentarles sugerencias y soluciones que apoyaran a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria que se realizo les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades revisadas de cada uno de los departamentos que conforman la organización, “MADISA CAT SA. DE CV”. De la misma manera se emitieron algunas recomendaciones que se consideran son necesarias, para el logro de las metas organizacionales. La práctica de la auditoría ayuda a conocer las debilidades de cualquier organización, con el fin de mejorar o implementar nuevos procedimientos que ayuden a una optimización de los resultados esperados. El desarrollar la auditoría en esta empresa, nos permitió conocer la complejidad de la administración, así como el estudio de cada uno de los procesos administrativos, con el fin de que alumnos establezcan y/o determinen soluciones que ayuden a la empresa, para que su funcionamiento sea mejor en un futuro. Es por ello que la auditoría es la revisión analítica total o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable.

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Bibliografía http://www.madisa.com/

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