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ARMANDO EL PUZZLE CÓMO CONSTRUIR UNA ESTRATEGIA EXITOSA PARA SU EMPRESA (Basado en , Un Modelo de Análisis Estratégico para el Mejoramiento de la Posición Competitiva)

CONFEDERACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DEL COMERCIO - CPC OFICINA INTERNACIONAL

DEL

TRABAJO - OIT

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Copyright © Organización Internacional del Trabajo 2005 Primera edición 2005 Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la protección de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorización, con la condición de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproducción o de traducción, deben formularse las correspondientes solicitudes a la Oficina de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bien acogidas.

José Rivera Armando el Puzzle ¿Cómo Construir una Estrategia Exitosa para su Empresa? Santiago, Oficina Internacional del Trabajo, 2005 ISBN 92-2- 317388- 4 ISBN 92-2- 317389- 2 (versión web) ESTRATEGIA EMPRESARIAL/ INNOVACIÓN/ EMPRESA PRIVADA/ REESTRUCTURACIÓN EMPRESARIAL/ TEORÍA/ MATERIAL DIDÁCTICO Datos de catalogación de la OIT Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artículos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicación no significa que la OIT las sancione. Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobación alguna por la Oficina Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobación alguna. Las publicaciones de la OIT así como los catálogos o listas de nuevas publicaciones pueden obtenerse en calle Luis Carrera 1131, Vitacura, Santiago de Chile o pidiéndolas a Casilla 19.034, CP 6681962, e-mail: [email protected] Vea nuestro sitio en la red: www.oitchile.cl

Diseño: Persépolis Producciones fono: 224 2045 - 09 806 7548 [email protected] Impreso en Chile por TiroRetiro Impresores fono: 738 2505 - www.tiroretiro.cl

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ÍNDICE Prólogo .................................................................................................................................................. 7 Presentación .......................................................................................................................................... 9 Introducción ........................................................................................................................................ 11 La necesidad de formular una estrategia .................................................................................... 11 Qué es hacer estrategia y qué no es hacer estrategia ............................................................... 13 ¿Por qué este libro? ...................................................................................................................... 14 Construir una estrategia es como armar un puzzle ................................................................... 15 A quién está dirigido este libro .................................................................................................... 16 Estructura del libro ....................................................................................................................... 16 Cómo leer los capítulos de este libro para obtener de ellos la mayor utilidad ........................ 17 Agradecimientos ........................................................................................................................... 18 PRIMERA PARTE Conozca las Piezas actuales del Puzzle ............................................................................................ 21 CAPÍTULO

DEFINIENDO LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y SU MARCO DE REFERENCIA . 23

Definiendo los Negocios de la Empresa y su Marco de Referencia ......................................... A.1 La importancia de definir Negocios ...................................................................................... A.2 Elementos que determinan una correcta definición de los Negocios de la Empresa ...... ¿Qué ofrezco?: Determinando la Oferta de la Empresa .............................................................. ¿A quién se lo ofrezco?: Definiendo el Segmento de Clientes ..................................................... ¿Cómo competimos?: Determinación de los Principales Atributos Valorados por el Cliente......... A.3 Caracterización de los Negocios y su Marco de Referencia .............................................. Definiendo el ámbito de competidores ........................................................................................ Definiendo el ámbito de proveedores .......................................................................................... A.4 Metodología para definir los Negocios de su Empresa ...................................................... Paso 1: Identifique los Clientes, sus Necesidades y los Productos ofrecidos ............................... Paso 2: Identifique los Negocios centrales de la Empresa ........................................................... Paso 3: Caracterice cada uno de los Negocios identificados para su Empresa ............................ Paso 4: Verifique la Segmentación de Negocios realizada ........................................................... CAPÍTULO

25 25 26 26 27 28 29 29 30 31 31 33 34 36

ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS .................................................... 39

Análisis del Entorno de los Negocios ............................................................................................... B.1 La importancia del Análisis del Entorno de los Negocios ................................................. B.2 Elementos que integran el Entorno de los Negocios de la Empresa ................................. Análisis de los elementos del Entorno Remoto ........................................................................... Análisis de los elementos del Entorno Cercano .......................................................................... B.3 Determinación del Atractivo que el Sector tiene para el Negocio ...................................... Amenaza de Nuevos Entrantes .................................................................................................. Rivalidad Competitiva ................................................................................................................. Poder de Negociación de los Clientes ......................................................................................... Poder de Negociación de los Proveedores .................................................................................. Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos ............................................................................

41 41 41 42 43 44 45 46 47 48 49 5

Existencia y Fortaleza en el establecimiento de relaciones con Complementadores .................... Conclusión respecto al atractivo del sector para nuestra Empresa .............................................. B.4 Definición de Oportunidades y Amenazas para el Negocio ............................................... B.5 Metodología para realizar el Análisis del Entorno en su Negocio ...................................... Paso 1: Determine los Cambios y Consecuencia en variables de su Entorno Remoto ................. Paso 2: Determine el Atractivo que el Sector tiene para su empresa o negocio............................ Paso 3: Resumen del Atractivo del Entorno para su empresa...................................................... Paso 4: Determinando Oportunidades y Amenazas reales para su empresa o negocio................ CAPÍTULO

EVOLUCIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO DEL NEGOCIO:

ANÁLISIS DE TENDENCIAS .................................................................................... Evolución del Entorno Competitivo del Negocio: Análisis de Tendencias..................................... C.1 En qué consiste y cuál es la utilidad del Análisis de Tendencias ...................................... C.2 Determinación de los Cambios Esperados en los principales Elementos del Entorno y de las Consecuencias para el Negocio ............................................................................ C.3 Determinando los Factores Claves para el Negocio y las Incoherencias Organizacionales .. Factores Claves para el Negocio ............................................................................................... Factores Higiénicos ............................................................................................................. Factores Críticos de Exito (FCE) .......................................................................................... Incoherencias Organizacionales ................................................................................................. C.4 Metodología para realizar el Análisis de Tendencias en su Negocio ................................ Paso 1: Determine los Cambios Proyectados en los Clientes de la Empresa ............................... Paso 2: Determine los Cambios Proyectados en los Competidores de la Empresa ...................... Paso 3: Determine los Cambios Proyectados en los Proveedores de la Empresa ........................ Paso 4: Identifique los Factores Claves para el Exito de la Empresa........................................... Paso 5: Evalúe el estado actual de los Factores Claves para el Exito de la Empresa .................. CAPÍTULO

51 52 53 53 54 56 62 64

67 69 69 69 70 70 71 71 71 72 72 74 75 77 78

ANÁLISIS INTERNO DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CLAVES

DEL NEGOCIO .......................................................................................................... 83 Análisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio ....................................... 85 D.1 En qué consiste y cuál es la utilidad de realizar el Análisis Interno................................... 85 D.2 Determinación de los Procesos y Actividades Claves del Negocio ................................... 85 Actividades de Apoyo ................................................................................................................. 86 Actividades Primarias o de Valor Agregado................................................................................. 87 D.3 Definición de las Fortalezas y Debilidades .......................................................................... 88 Fortaleza ................................................................................................................................... 88 Debilidad ................................................................................................................................... 89 D.4 Metodología para realizar el Análisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio .............................................................................................................................. 90 Paso 1: Determine las Actividades, Procesos y Operaciones para el Análisis Interno .................. 90 Paso 2: Realice el Análisis Interno para las Actividades, Procesos y Operaciones definidas ........ 94 Paso 3: Realice el Análisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio y de sus Principales Competidores ............................................................................... 96 Paso 4: Determine las Fortalezas y Debilidades de su Empresa y de sus principales Competidores ............................................................................................................... 99 SEGUNDA PARTE Construya las Piezas deseadas del Puzzle ...................................................................................... 103

6

CAPÍTULO

DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA DEL NEGOCIO ........................ 105

Desarrollo de la Ventaja Competitiva del Negocio .................................................................... 107 E.1 ¿Qué son las Ventajas Competitivas y qué utilidad tienen? .............................................. 107 E.2 Características esenciales de las Ventajas Competitivas .................................................. 109 E.3 Estrategias Genéricas para definir Ventajas Competitivas ................................................ 110 E.4 Seleccionando la Ventaja Competitiva: su relación con las Actividades Claves del Negocio ............................................................................................................................ 111 E.5 Sustentabilidad de la Ventaja Competitiva: determinando su Calidad .............................. 111 E.6 Metodología para encontrar y definir Ventajas Competitivas para su Negocio................ 113 Paso 1: Determine la Ventaja Competitiva de la Empresa por Negocio ....................................... 113 Paso 2: Evaluación de la Calidad de la Ventaja Competitiva seleccionada .................................. 117 Paso 3: Cuadro de Verificación 2 ............................................................................................... 119 CAPÍTULO

LA MISIÓN DEL NEGOCIO: DEFINIENDO EL NEGOCIO FUTURO O

PARA LA EMPRESA ............................................................................................... 121 La Misión del Negocio: Definiendo el Negocio Futuro para la Empresa ................................. 123 F.1 Significado y Temporalidad de la Misión .............................................................................. 123 F.2 Qué es la Misión ..................................................................................................................... 124 F.3 Utilidad para una Empresa de definir su Misión .................................................................. 124 F.4 Definiendo la Misión de la Empresa ..................................................................................... 125 F.5 Evaluando la Calidad de la Misión definida ......................................................................... 126 F.6 Metodología para definir la Misión de un Negocio .............................................................. 127 Paso 1: Defina la Misión de cada uno de sus Negocios .............................................................. 128 Paso 2: Verifique la calidad de la Misión definida para cada uno de sus Negocios ....................... 130 TERCERA PARTE Encaje las Piezas del Puzzle: Uniendo Presente y Futuro .............................................................. 133 CAPÍTULO

CONSTRUCCIÓN DE LA AGENDA ESTRATÉGICA .............................................. 135

Construcción de la Agenda Estratégica .................................................................................... 137 G.1 Qué es una Agenda Estratégica ........................................................................................... 137 G.2 Horizonte de Tiempo para la construcción de la Estrategia .............................................. 138 G.3 Objetivos Estratégicos .......................................................................................................... 140 Características de los Objetivos Estratégicos ............................................................................ 140 Tipos de Objetivos Estratégicos ................................................................................................ 140 G.4 La Planificación de Actividades: Lineamientos Estratégicos, Planes Generales y Específicos 142 Lineamientos Estratégicos ........................................................................................................ 142 Planes Generales ..................................................................................................................... 143 Planes Específicos ................................................................................................................... 144 Hitos de Control ........................................................................................................................ 144 G.5 Responsabilidades en la Agenda Estratégica .................................................................... 145 G.6 Construyendo el Presupuesto Estratégico para el Negocio ............................................. 146 G.7 Metodología para definir Objetivos, Lineamientos, Planes e Hitos de Control ................ 146 Paso 1. Determine los Objetivos Estratégicos para cada Negocio .............................................. 147 Paso 2. Defina los Lineamientos Estratégicos fundamentales ..................................................... 149 Paso 3. Describa y caracterice cada uno de los Lineamientos Estratégicos ................................ 150 Paso 4. Desarrollo de Planes Generales e Identificación de Hitos de Control.............................. 153 7

Paso 5. Desarrollo de Otros Planes Estratégicos y de Otros Programas de Mejora .................... 157 CAPÍTULO DE SÍNTESIS EL INFORME ESTRATÉGICO ............................................................... 159 El Informe Estratégico ................................................................................................................. 161 Parte I: Diagnóstico de la Posición Estratégica Competitiva ........................................................ 161 Parte II: Definiciones Estratégicas Futuras ................................................................................. 166 Índice del Informe Estratégico .................................................................................................... 174 Evaluando la Calidad del Informe Estratégico ........................................................................... 175 PRIMER ANEXO CASO ALMACENES ÉXITO ................................................................................ 177 Caso Almacenes Éxito ................................................................................................................ 179 SEGUNDO ANEXO Un Modelo de Análisis Estratégico para el Mejoramiento de la Posición Competitiva de una Empresa ................................................................................................................................. 185 Compitiendo: Un Modelo de Análisis Estratégico para el Mejoramiento de la Posición Competitiva de una Empresa ...................................................................................... 187 Objetivos de Compitiendo ..................................................................................................... 187 Módulos de Compitiendo ...................................................................................................... 188 PARTE I: Definiendo el Hoy de su Empresa ........................................................................ 188 PARTE II: Determinando el Futuro ...................................................................................... 188 PARTE III: Alcanzando el Futuro......................................................................................... 189 Ambiente de Compitiendo ........................................................................................................... 189 Forma de trabajar con Compitiendo en una Empresa .............................................................. 190 Producto final que entrega Compitiendo ................................................................................... 191 Bibliografía .......................................................................................................................................... 193

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PRÓLOGO La pequeña y mediana empresa constituye la columna vertebral de todas las economías, por tanto son creadoras de empleo, generadoras de riqueza y valor agregado, además de contribuir al erario público con los impuestos que pagan. Por su tamaño, no siempre están en condiciones de generar ingresos suficientes como para permitir a su propietario asistir a cursos de capacitación que mejoren su desempeño como administradores y desarrollen sus habilidades gerenciales. Conscientes de esa carencia, la Confederación de la Producción y del Comercio solicitó a la Oficina de Actividades con los Empleadores de la OIT su cooperación en la elaboración de un manual que, de manera gradual y pedagógica, ayudara al empresario de pequeñas empresas a ver su emprendimiento desde un nuevo ángulo, a la vez que le dotara de herramientas para hacer frente a esa nueva visión de su empresa. El objetivo fue lograr un texto que mostrara una nueva óptica y una visión diferente de la empresa y su entorno, de modo que el empresario pudiera tomar decisiones basadas en un análisis objetivo de su situación y lo más cercano a sus posibilidades. El resultado es este manual, que reúne la experiencia de años de consultoría. Ha sido escrito en un lenguaje accesible, donde se plantea al usuario preguntas que no es común que se haga a sí mismo, pero que le llevan a una investigación sobre su empresa que le ayudará a mejorar su gestión. Este texto no tiene límites geográficos ni de tamaño de empresa. Puede ser utilizado por cualquier empresario de la región, pues evita el uso de localismos en su texto y adopta una terminología que es común al mundo de los negocios. Con su edición, la Oficina de Actividades con los Empleadores y la CPC ponen en manos de los pequeños y medianos empresarios una herramienta de gestión que asegurará el desempeño de mejores empresas para lograr mejores empleos. Agradeciendo la autoría de José Rivera, quien puso en estas páginas su amplia experiencia, así como la participación de la CPC en la idea original y las correcciones del texto final, la Oficina de Actividades con los Empleadores de la OIT se place en entregar este manual a la comunidad empresarial latinoamericana.

Jean François Retournard Director Oficina de Actividades con los Empleadores 9

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PRESENTACIÓN

En su permanente esfuerzo por apoyar las iniciativas de emprendimiento e impulsar el desarrollo de las empresas en Chile, en especial de las pequeñas y medianas, la Confederación de la Producción y del Comercio (CPC) y la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) presentan “Armando el Puzzle”, un libro que constituye una herramienta de trabajo muy útil y necesaria a la hora de potenciar la profesionalización de cualquier negocio. Su autor, el destacado académico y consultor de empresas, José Rivera Izam, plantea en este trabajo una metodología para definir la estrategia de una compañía, basada en el exitoso modelo de análisis estratégico denominado Compitiendo, del cual él es también el creador. Con mucha prolijidad y en un estilo ameno y directo, el profesor Rivera logra hacer accesible para todo público aquellos conceptos de administración, finanzas y marketing necesarios para definir un plan de desarrollo empresarial. “Armando el Puzzle” tiene como principal objetivo educar y capacitar acerca del proceso de construcción de estrategias competitivas, entregando un modelo simple y aplicado para que el lector pueda por sí mismo construir la estrategia para su propia empresa. Esto reviste especial importancia, considerando que la rentabilidad de un negocio depende de las decisiones adecuadas que se adopten, las cuales serán posibles gracias a la estrategia. De manera didáctica y con una metodología “paso a paso”, quienes busquen el éxito de una empresa encontrarán en este libro una guía práctica para construir la estrategia, como un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador, que determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Bajo este enfoque, “Armando el Puzzle” constituye un apoyo destinado especialmente para las pequeñas y medianas empresas de nuestro país que aspiran a ser más competitivas en el mercado y hacer crecer su negocio. La CPC ha sido clara en señalar que en momentos en que nuestra situación económica se encuentra estable y auspiciosa, debemos trabajar por concretar la igualdad de oportunidades, en el sentido que el crecimiento llegue a todos los sectores. Por eso, son precisamente las micro, pequeñas y medianas empresas las que hoy requieren de todo el respaldo del resto de los actores económicos para dar un salto hacia delante en su desarrollo. A través de este libro, la Confederación está concretando uno de los objetivos centrales que fijó para su gestión del año 2005, cual es impulsar el emprendimiento y crecimiento de este tipo de empresas. Este aporte se suma al trabajo realizado por la CPC y el Gobierno 11

que se concretó en el “Plan de Impulso Empresarial”, formado por un conjunto de medidas financieras, tributarias, de empleo, regulatorias, tecnológicas y otras. A su vez, en los últimos años, la CPC y la OIT han editado otras publicaciones, todas destinadas a fomentar el emprendimiento y fortalecer a los sectores de nuestra economía que más lo necesitan. Los títulos que anteceden a “Armando el Puzzle” son “Propuestas para el Fomento del Empleo Juvenil”, “Marco Regulatorio de la Pequeña y Mediana Empresa”, “Guía para Mejorar la Productividad en la Pequeña y Mediana Empresa” y “Rentabilidad de las Buenas Prácticas Laborales”. Para finalizar, agradecemos muy sinceramente a la Asociación Chilena de Seguridad y a la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad Católica, quienes hicieron posible la publicación de “Armando el Puzzle”. Esperamos que este libro sea de gran utilidad para los miles de empresarios, ejecutivos, profesionales y asesores de empresas que estén motivados por aprender, reimpulsar sus negocios e iniciar un proceso de pensamiento estratégico en la empresa en la que les corresponda participar o dirigir.

Hernán Somerville S. Presidente Confederación de la Producción y del Comercio

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INTRODUCCIÓN

LA NECESIDAD DE FORMULAR UNA ESTRATEGIA Desde fines de la revolución industrial, el mundo empresarial y del trabajo ha buscado permanentemente cómo dirigir mejor las organizaciones para obtener resultados económicos más atractivos. Diversos modelos y metodologías a lo largo de todos estos años han intentado responder esta pregunta. Uno de estos modelos ha sido el desarrollo del pensamiento estratégico1. El desarrollo de la estrategia como disciplina nace en la segunda parte del siglo XX, específicamente en la década de los 60. El profesor Peter Drucker junto a otros destacados académicos del momento, plantean la necesidad que las organizaciones se piensen para el futuro, de manera de crear posiciones rentables en sus mercados. Surge con fuerza la idea de darle dinamismo a la definición del negocio de una empresa en el futuro, definición que por cierto puede ir cambiando a lo largo del tiempo, dependiendo de los desafíos que el mercado plantee a la compañía, y de los deseos y planes de quienes la dirijan. Hoy en día está ampliamente internalizada la necesidad de que dueños y ejecutivos de empresas de distinto tipo y tamaño, piensen estratégicamente sus respectivas organizaciones, entendiendo que este proceso constituye una condición necesaria, aunque no suficiente2, para lograr rentabilidades atractivas en los negocios. Después de más de 15 años impartiendo clases de estrategia y dirección de empresas a diversos alumnos en programas de pregrado, postgrado y educación ejecutiva, y después de haber dirigido más de 60 procesos de planificación estratégica en empresas de diverso tipo y tamaño, tengo la convicción que, reconociendo la necesidad para una empresa de formular su estrategia competitiva, muchas de ellas compiten sin nunca haberse pensado estratégicamen-

1 El

desarrollo del pensamiento estratégico da origen, finalmente, a lo que se conoce como Estrategia. Por ello, pensar estratégicamente su empresa debe entenderse como construir la estrategia para ella, de manera reflexiva y con visión de mediano y largo plazo.

2 Es

una condición necesaria y no suficiente, por cuanto la obtención de resultados económicos atractivos requiere que las empresas formulen sus estrategias y sean capaces de implementarlas con éxito. El proceso de implementación es un proceso de naturaleza distinta al de formulación, y requiere ser abordado de manera formal y consciente por una compañía. 13

te. Lo anterior es especialmente cierto en compañías de tamaño mediano y pequeño. Diversas causas explican lo anterior, entre ellas, las tres principales parecen ser: la necesidad y urgencia de tener una orientación al corto plazo y al día a día, la falta de conocimiento y de preparación por parte de ejecutivos y propietarios para hacerlo, y el creer que el pensamiento estratégico es algo reservado para empresas grandes y no para medianas y pequeñas. Como se mostrará en los párrafos siguientes, estas tres causas o son falsas o se pueden subsanar. La orientación al corto plazo como causa para no hacer estrategia Cuando una empresa no se piensa estratégicamente, colocando como causa la necesidad y la urgencia de orientarse al corto plazo y al día a día ya que "no hay tiempo que perder dado lo competitivo del mercado"3, da una señal clara de no comprender cuáles son los determinantes reales de los buenos resultados empresariales. En efecto, es fundamental entender que corto y largo plazo deben convivir de manera armónica en una organización, complementándose el uno al otro. Se trata entonces de comprender, para luego internalizar, la idea de que la suma de diversos cortos plazos genera como resultado el largo plazo de una empresa, o dicho de otra forma, que el largo plazo no puede ser otro que una suma de muchos cortos plazos. Por lo tanto, el pensar estratégicamente una empresa a futuro constituye una necesidad para orientar los esfuerzos de corto plazo en la dirección deseada, de manera que el actuar hoy de la empresa, más que ser reactivo a lo que se piense en el momento, sea planeado e intencionado, para llevar a la empresa a la posición futura que se desea lograr a lo largo del tiempo. En este sentido, pensar estratégicamente una compañía constituye una inversión de tiempo que deben hacer sus propietarios y ejecutivos, y no un costo, como lamentablemente algunos pudieran pensar. La falta de conocimiento como causa para no hacer estrategia La falta de conocimiento como causa para no pensar estratégicamente, se soluciona teniendo el interés de aprender cómo hacerlo, ya sea por sí solo o con la ayuda de terceros. Es importante destacar que para hacer un plan estratégico existen diversas metodologías y modelos. Al respecto, resulta fundamental buscar alguna y aplicarla de manera sistemática y consistente al interior de la empresa, teniendo en consideración que nunca la formulación de la estrategia de una compañía será una tarea delegable en terceras personas que no pertenezcan a la organización. El principal aporte de terceros, como por ejemplo consultores en el caso que una empresa deseara tenerlos, es aportar las metodologías de construcción que lleven a los ejecutivos de la empresa por las diferentes etapas que conforman un proceso de planificación, pero los conocimientos específicos del negocio, los cuales son fundamentales para definir la estrategia, siempre deberán ser aportados por los dueños y ejecutivos que dirigen la organización. La estrategia como un problema de empresas grandes y no de medianas y pequeñas Cualquier empresa, independiente del tamaño que tenga, que no se encuentre en una crisis financiera profunda, requiere y necesita de una estrategia, ya que a través de ella se formulará preguntas y buscará respuestas para determinar la posición que quiere construir en el mercado. Probablemente lo anterior es aún más necesario en empresas de tamaño mediano y

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Esta frase textual es un argumento utilizado por varios ejecutivos y propietarios de empresas para no pensar estratégicamente su futuro.

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pequeño por dos razones: primero, por las restricciones asociadas precisamente al menor tamaño, las cuales hacen que se requiera pensar con mayor profundidad cómo competir, en muchos casos, con empresas de tamaños superiores. Segundo, las empresas medianas y pequeñas disponen de menores recursos de todo tipo y, por tanto, tienen la necesidad de pensar mejor el destino de éstos. Un proceso de pensamiento estratégico podría ser una efectiva ayuda para asignar correctamente los recursos que se posean, por escasos que éstos pudieran ser.

QUÉ ES HACER ESTRATEGIA Y QUÉ NO ES HACER ESTRATEGIA Probablemente, uno de los términos más utilizados en el lenguaje común es el vocablo estrategia. Por lo general se utiliza para referirse a tener un plan, saber o haber pensado por lo menos qué hacer en cierta situación. Lo anterior no refleja correctamente el sentido de la estrategia empresarial. El profesor Michael Porter, en su artículo ¿Qué es estrategia?4, señala que hacer estrategia es construir una posición única y valiosa en un mercado, sobre la base de un conjunto de actividades específicas y únicas que posee una empresa. Termina diciendo que para que la estrategia empresarial sea exitosa, la compañía necesita ser eficiente en su actuar. Reflexionando en torno a la definición anterior, podemos obtener las siguientes ideas que nos ayudarán a comprender la esencia de la construcción de la estrategia: a) La estrategia se construye, esto quiere decir que no le es heredada a una empresa, ni es una copia de lo que haya hecho otra empresa, aunque esta última compita en el mismo sector o negocio. La estrategia de una empresa es construida para ella, reconociendo su realidad, sus ventajas y debilidades, y es responsabilidad de quienes la dirigen construirla de manera exitosa. b) La estrategia busca construir una posición en un mercado, ya sea donde se compite actualmente, o donde no se compite y se desea competir. La posición futura debe plasmar el modelo de negocio que es más conveniente, a juicio de dueños y ejecutivos, para la empresa en el futuro. La mayor o menor conveniencia siempre estará determinada por el mayor o menor valor económico creado por la estrategia diseñada. c) La posición que se desea construir debe ser única, lo cual significa que es una posición que debe tener sólo la empresa y no otra empresa en el mercado. Es una posición que es propia de la compañía, aunque en el futuro pudieran imitarla, lo cual le obligará a buscar nuevas posiciones únicas de manera permanente a lo largo de su vida. Por lo tanto es claro, que hacer estrategia es hacer algo distinto a lo realizado por los competidores. d) El hecho de que a futuro la posición de una empresa en un mercado pueda ser imitada por otros competidores, como consecuencia de la dinámica existente en cualquier mercado, ayuda a comprender que el proceso de construcción de la estrategia es continuo y permanente. No se trata entonces de hacer estrategia una única vez, sino que es un proceso habitual y permanente en una organización, en el que formalmente se puede pensar una vez cada año.

4 ¿Qué es estrategia?, Michael Porter, Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1996.

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e) La posición que se desea construir debe ser valiosa para el cliente, vale decir, debe inducir su preferencia por la oferta de la empresa, y el cliente debe estar dispuesto a pagar por ella. No hay valoración si no hay disposición a pagar. Una estrategia busca crear ofertas atractivas para el cliente, por las cuales este último esté dispuesto a pagar, generando así utilidades atractivas para la compañía. f) Sólo es posible lograr la posición única y valiosa deseada, cuando la empresa posee recursos, actividades, procesos y conocimientos, digamos activos en general que son únicos de ella, y que idealmente son difíciles de imitar. Las explicaciones anteriores nos ayudan también a comprender aquello que no es estrategia y que muchas veces se piensa que lo es. En efecto, estrategia no es hacer lo mismo que hacen otros aunque sea hecho mejor. Esto último se denomina eficacia operacional. Lo que sí es cierto, es que para que una compañía esté en posición de construir una estrategia, ella debe partir de una situación previa aceptable en cuanto al grado de eficacia operacional con el que realiza su negocio. Sólo en este contexto tiene sentido pensar en construir estrategia, entendida ésta como la búsqueda de posiciones únicas y distintas. Por otro lado, hacer estrategia no es hacer un conjunto de planes, un listado de "cosas" por hacer, y en algunos casos de "cositas"5 por hacer. La estrategia requiere de foco, de prioridades, de énfasis. No es una agenda de actividades, sino ideas matrices que orienten el actuar directivo, y que puedan ser complementadas con planes más específicos.

¿POR QUÉ ESTE LIBRO? El interés por escribir este libro nace del profundo convencimiento que tengo acerca de la necesidad que las empresas se piensen estratégicamente y que formulen sus estrategias, y porque es necesario romper aquellas barreras que inhiben su realización, especialmente en las empresas medianas y pequeñas. El libro "Armando el Puzzle" tiene como principal objetivo educar y formar a quien lo lea, acerca del proceso de construcción de estrategias competitivas, entregando, al mismo tiempo, un modelo simple y muy aplicado para que el lector pueda por sí mismo construir la estrategia para su propia empresa. El libro pretende educar y formar, porque construir una estrategia es un proceso formal, definido y muy disciplinado, que involucra conocimientos específicos necesarios que deben tener quienes la construyan. El proceso de construcción de la estrategia tiene partes establecidas, en donde cada una de ellas está relacionada con conceptos necesarios de pensar y de discutir internamente antes de tomar decisiones a futuro. No obstante lo anterior, una buena conclusión acerca del futuro de una organización, será siempre consecuencia, entre otros elementos, de utilizar conceptos correctos, comunes y compartidos por todos los miembros del equipo directivo de una empresa en la discusión estratégica previa. 5

El término «cosas» o «cositas» está referido peyorativamente a un sinnúmero de planes sin mayor trascendencia, muchos de los cuales erróneamente constituyen el plan estratégico de una empresa. Recuerdo el caso del Director de Planificación de una compañía chilena muy importante, quien hace algunos años, al expresarme su angustia por la estrategia formulada en su compañía, me mostraba un gran listado en excel con 850 filas impresas, conteniendo cada una de ellas a un «plan estratégico» para esa empresa. El lector inferirá que a lo anterior es a lo que denomino «cositas», concluyendo que ello no puede ser un plan estratégico, el cual, por definición, requiere foco y priorización.

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Este lenguaje común ayudará a llegar a mejores conclusiones para la compañía. Asimismo, el libro entrega un modelo simple y muy práctico para que el lector y su equipo de trabajo al interior de una organización, puedan construir por sí mismos la estrategia para su propia empresa. Se trata de posibilitar el actuar por parte de ejecutivos, de manera de romper definitivamente cualquier factor que pueda estar inhibiendo el pensar la empresa estratégicamente. El lector, seguramente, se estará preguntando qué es un modelo y por qué la estrategia se construye con modelos. Se entiende por modelo a una metodología de trabajo que surge de simplificar situaciones reales, con el objeto de solucionar problemas específicos. Nótese que son simplificaciones de una realidad, que probablemente es más compleja que la que considera el modelo, pero es precisamente gracias a esta simplificación que podemos acercarnos a solucionar problemas de negocios, que en otro contexto no podrían ser resueltos. Como en este libro entregamos un modelo para formular la estrategia de una empresa, el problema que se pretende ayudar a solucionar con él, es precisamente cómo pensar estratégicamente una organización, de manera de concluir en un plan de desarrollo futuro para ella. ¿Por qué se utilizan modelos en administración de empresas?. La administración de empresas profesional se basa en modelos de pensamiento porque éstos simplifican la realidad y la hacen mas accesible a quien debe decidir, proporcionando además una forma sistemática y estructurada de abordar el problema para así aproximarse a posibles soluciones. La metodología planteada en este libro para definir la estrategia de una empresa es fruto de mi experiencia como profesor universitario y como consultor de empresas, y está basada en el modelo que he construido denominado Compitiendo6, el cual se explica en el segundo anexo de este libro.

CONSTRUIR UNA ESTRATEGIA ES COMO ARMAR UN PUZZLE Hace algunos años atrás, un buen amigo psicólogo, quien me invitó a asesorar a una importante compañía del sector público en la conducción de su proceso de construcción de la estrategia, me decía que probablemente me encontraría en aquella empresa con muchas definiciones estratégicas ya hechas, producto de diferentes momentos en el tiempo en el que distintos equipos de ejecutivos de dicha compañía habían pensado temas estratégicos. Probablemente, continuaba diciéndome, me iba a encontrar con algunas incoherencias en dichas definiciones, quizás habrían algunas erradas, tal vez faltarían otras no hechas hasta ahora; pero lo que era seguro, terminaba señalándome, era que debería integrar todas esas definiciones, antiguas, nuevas, corregidas, etc, de una manera coherente y armónica como si tuviéramos que armar un puzzle. Mientras preparaba la jornada de planificación para aquella empresa, reflexioné en torno a la explicación que este amigo psicólogo me había hecho. Se venían a mi memoria todas aquellas decenas de procesos de planificación previos, en los cuales me había correspondido participar como consultor, y concluía que para todos ellos la construcción de la estrategia había sido como armar un puzzle. 6

Compitiendo es un modelo de análisis estratégico para el mejoramiento de la posición competitiva. Más información acerca del modelo y su aplicación la podrá encontrar en el segundo anexo de este libro y en la página web www.compitiendo.cl 17

En efecto, aunque una empresa nunca se haya pensado estratégicamente, habrán ideas que se han planteado sus ejecutivos y propietarios. Incluso quienes dicen tener estrategia informal, tienen alguna idea que pueden verbalizar respecto del futuro deseado. Efectivamente, al comenzar la construcción de su estrategia debe "desempolvar" todas aquellas definiciones que alguna vez se hicieron; se trata de poner sobre la mesa diferentes piezas de un puzzle, en el que probablemente a esa altura aún no se conoce la imagen final que surgirá al armarlo. Con seguridad, algunas piezas no le servirán por diferentes razones y deberá desecharlas; hay otras nuevas que tendrá que construir (tendrá que realizar nuevas definiciones); probablemente habrán piezas repetidas, algunas serán contradictorias, y quizás todas estarán desordenadas, algunas sobre otras, dadas vuelta, etc. Lo concreto es que primero debe depurar, desechar y construir las piezas definitivas. Una vez con todas ellas en la mesa, debe integrarlas de manera armónica y coherente, con el objeto de ver la imagen final que estaba oculta y que sólo se dilucida cuando integra todo su conocimiento estratégico, el antiguo y el nuevo, aplicando inteligencia y visión futura. En ese momento, el puzzle está armado, su estrategia está construida. Por lo anteriormente expuesto, no he encontrado mejor nombre que Armando el Puzzle para denominar un libro que explica y entrega herramientas prácticas para definir la estrategia. Desde ya, agradezco enormemente a mi amigo Alfonso Cornejo, psicólogo de la Universidad de La Frontera, por haber, quizás involuntariamente, aportado el nombre a este libro, y haberme hecho pensar y convencerme, que construir estrategia es como armar un puzzle.

A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDO ESTE LIBRO Cada párrafo de este libro está escrito pensando especialmente en los cientos y miles de propietarios, ejecutivos, profesionales y colaboradores de empresas chilenas, latinoamericanas y centroamericanas. Principalmente, el libro está dirigido a aquellas empresas medianas y pequeñas que necesitan imperiosamente pensarse estratégicamente de manera continua para competir en los mercados nacionales e internacionales cada vez más complejos. A lo largo de mi vida académica y profesional, he conocido a muchas de estas personas, con quienes he tenido la oportunidad de compartir algunos de estos conceptos en los múltiples seminarios y cursos que he dictado en programas de pre y postgrado, y de educación ejecutiva tanto en Chile como en el extranjero. Este libro también está inspirado y orientado en mis ex-alumnos y alumnos de la Universidad Católica, especialmente aquellos de perfil ejecutivo que asisten a clases regularmente en el programa de MBA en cualquiera de sus formas, en programas de Diplomado, o que participan en diversos cursos y seminarios de educación ejecutiva. Quiero destacar que para leer este libro no se requiere tener formación universitaria ni previa en negocios. El único requisito es querer aprender y, ojalá, querer iniciar un proceso de pensamiento estratégico en la empresa que al lector le corresponda participar o dirigir.

ESTRUCTURA DEL LIBRO Armando el Puzzle está dividido en tres partes, las que incluyen ocho capítulos. Además el libro consta de dos anexos que se presentan al final del libro. Se recomienda al lector leer los capítulos en el mismo orden secuencial en que están escritos (primero el A, luego el B y así sucesivamente), para comprender a cabalidad el proce18

so de construcción de la estrategia. Al momento de aplicar la metodología en su empresa, se hace indispensable seguir la secuencia de aplicación de los capítulos del libro, de manera de ir planteándose las preguntas en el orden correcto sugerido por el modelo. La Parte I, titulada "Conozca las piezas actuales del puzzle", comprende los Capítulos A, B, C y D, los cuales se orientan a conocer la empresa actual desde un punto de vista estratégico. Se trata de determinar el hoy de la empresa con el objeto de definir la posición competitiva que ella tiene en el mercado. El proceso comienza entonces conociendo las piezas del puzzle desde un punto de vista estratégico, vale decir con énfasis en la construcción futura del puzzle. La Parte II se titula "Construya las piezas deseadas del puzzle" y se orienta a definir aquellos aspectos que permitan en el futuro mejorar la posición actual de la empresa, sobre la base de responder preguntas como qué haremos, qué oferta tendremos, a qué segmento de clientes nos orientaremos, cuál será nuestra ventaja para competir, etc. Esta parte se orienta a realizar las definiciones futuras para la empresa. Los Capítulos E y F se preocupan de abordar el proceso de construcción de estas definiciones medulares. Es hora de agregar entonces nuevas piezas relevantes para tener un mejor puzzle final, piezas que deben encajar armónica y coherentemente con las piezas existentes, generando como resultado una mejor posición para la empresa en el futuro. Finalmente, la Parte III, denominada "Encaje las piezas del puzzle: uniendo presente y futuro", busca construir lo que denominaremos la "Agenda Estratégica" de la Empresa, entendida como el conjunto de iniciativas, planes e instancias de control que permitan a la empresa pasar de la posición actual a la posición futura deseada. Las piezas del puzzle ya son todas conocidas. Llega la hora de encajarlas de manera armónica para que la figura se vea nítidamente. El Capítulo G y el Capítulo de Síntesis se encargan de este propósito. Además de lo anterior, existen dos anexos en este libro: el primero presenta el caso "Almacenes Éxito", el cual sugiero leer antes de comenzar la lectura de los capítulos del libro, ya que este caso se va utilizando a lo largo de todos ellos a través de mostrar cómo se aplica la metodología sugerida para construir la estrategia de Almacenes Éxito. El segundo anexo presenta a Compitiendo, el modelo que da origen a la metodología presentada en este libro.

CÓMO

LEER LOS CAPÍTULOS DE ESTE LIBRO PARA OBTENER DE ELLOS

LA MAYOR

UTILIDAD

En cada capítulo de este libro el lector encontrará tres elementos: a) La portada del capítulo, la cual expone los principales objetivos que se espera que logre el lector una vez leído y estudiado el capítulo en cuestión. Al finalizar la lectura y el estudio de cada capítulo, vuelva a leer esta portada y verifique que haya alcanzado los objetivos allí planteados. b) Inmediatamente después de la portada, comienza la revisión conceptual de los temas atingentes al capítulo. En esta revisión se desarrollan conceptos y diferentes elementos, debidamente ejemplificados, que serán utilizados más adelante a la hora de plantear la metodología para desarrollar el plan estratégico de una empresa. Se recomienda que el lector estudie estos conceptos antes de aplicar la metodología sugerida en su empresa, a objeto que entienda el significado de lo que estará haciendo más adelante y, lo más importante, pueda tener una buena discusión con el resto de los miembros del equipo de trabajo, de manera que las conclusiones que 19

se obtengan para el futuro de la empresa estén correctamente inspiradas en conceptos bien entendidos. c) Cada capítulo finaliza con la metodología para hacer efectivamente en su empresa aquello que aborda el capítulo en cuestión. La metodología está dividida en pasos secuenciales que el lector deberá ir siguiendo en el mismo orden en que son presentados. La metodología está divida en tablas y cuadros. Las tablas extraen información previa que es necesaria para generar las conclusiones y resultados más medulares del proceso de construcción de la estrategia. Los cuadros contienen estas conclusiones y resultados. Cada paso de la metodología presenta la tabla o cuadro en blanco que el lector debe completar. Debajo de la respectiva tabla o cuadro se presenta la explicación de la pregunta o instrucción que se solicita en él para lograr completarla correctamente. Una vez presentado lo anterior, se muestra la misma tabla o cuadro pero conteniendo la información atingente a la empresa Almacenes Éxito7, la cual sirve de ejemplo para ilustrar la forma correcta en que debe completarse la tabla o cuadro. Con esto último, se espera que el lector pueda comprender mejor la metodología, viendo un ejemplo real, antes de aplicarla en su propia empresa.

AGRADECIMIENTOS Un libro como este no podría haberse escrito sin la confianza, el apoyo y la ayuda de muchas personas que estuvieron detrás, a todas ellas vayan desde ya mi más sincero sentimiento de gratitud. Comienzo por agradecer a las instituciones que apoyan este libro: la Confederación de la Producción y del Comercio (CPC), la Organización Internacional del Trabajo (OIT), y la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS). Para ellas y para sus ejecutivos, mi eterno agradecimiento por haber creído en mi proyecto. Mi agradecimiento también a la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile, institución que amo entrañablemente y con la cual estoy vinculado hace más de 20 años, por haberme entregado el respaldo y haberme facilitado el tiempo para escribir este libro. La colaboración de algunas personas ha sido muy importante en la escritura de este libro. Entrego mi sincero agradecimiento a mis ex-alumnas de pregrado y MBA en la Universidad Católica, Cecilia Campillay, Paula Pfingsthorn, Katia Lund y Paula Broitman, quienes fueron una enorme contribución en la génesis de este proyecto, en la confección de los primeros borradores y en las revisiones posteriores. Sus buenas ideas y consejos contribuyeron a hacer realidad este libro. Mi agradecimiento también a mi asistente de tantos años, Cristina Mancilla, quien con su paciencia y conocimientos me colaboró en la confección y diseño de las tablas y cuadros presentados en el libro, y en las múltiples correcciones de texto hasta llegar al definitivo. Como señalé anteriormente, quiero reiterar mi agradecimiento a mi amigo Alfonso Cornejo, por haber aportado el nombre a este libro.

7 En el primer anexo del libro se presenta el caso Almacenes Éxito el cual sirve de ejemplo de aplicación de

la metodología presentada.

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Agradezco a mis alumnos de todos estos años, tanto de pregrado, como de postgrado y de educación ejecutiva en la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile, que en cada una de mis clases me han enseñado algo, contribuyendo a formar el conocimiento que hoy expongo en este libro. De igual forma, agradezco a tantas empresas, ejecutivos, propietarios y gerentes que han confiado en mí, y me han seleccionado como su asesor en sus procesos de planificación estratégica. Sin la confianza que ellos me han entregado y el aprendizaje que con ellos he logrado, no habría sido posible construir el modelo aquí expuesto. He dejado para el final dos agradecimientos que son muy especiales para mí. Quiero agradecer y dedicar este libro a mi familia, a Yani mi amada esposa, y a mis amados hijos Nanito, Manuelito, Panchito y Talita. Son ellos mi razón de ser y fuente inspiradora de mi trabajo diario. Gracias por darme el tiempo que les quité y que les quito a diario para cumplir con los innumerables compromisos que tengo, gracias por ser como son. Finalmente, termino agradeciendo a Dios por permitirme trabajar en lo que al mismo tiempo es mi pasión: enseñar, educar y contribuir a que empresas puedan ser más competitivas y exitosas. Gracias Señor.

José Rivera Izam

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PRIMERA PARTE

CONOZCA

LAS

PIEZAS

ACTUALES DEL

PUZZLE

Tal como se señaló en la introducción del libro, construir una estrategia es como armar un puzzle. Un puzzle es algo concreto y específico, es real, existe. Una estrategia debe ser concreta y específica, y también debe ser real. Es precisamente en virtud de este realismo, que la construcción de la estrategia debe partir reconociendo la situación que vive la empresa. Al fin y al cabo, se trata de construir una estrategia para una empresa específica. La primera parte de este libro, que comprende los Capítulos A, B, C y D, se orienta a que conozca la situación actual de su empresa desde un punto de vista estratégico. Se trata de determinar el hoy de la empresa con el objeto de definir la posición competitiva que ella tiene en el mercado, es decir, cómo está parada la empresa hoy en día para competir a futuro. Es un examen sistemático de la posición actual que tiene la compañía y cada uno de sus negocios, pero con un claro énfasis en el impacto que dicha posición tiene para el futuro de la empresa. Como la estrategia se construye para cada uno de los negocios de la empresa, en esta primera parte comenzaremos determinando cuántos y cuáles negocios posee la empresa. Luego, para conocer estratégicamente a cada uno de ellos, es necesario estudiar tanto su entorno, como el ámbito interno en el que se encuentra la empresa en relación con los factores que se consideren críticos para competir. El proceso comienza, entonces, conociendo las piezas de nuestro puzzle desde un punto de vista estratégico, vale decir con énfasis en la construcción futura del puzzle. Identifiquemos las piezas que tenemos, las que no tenemos y aquellas que debemos construir. Conozcamos nuestras piezas en relación con aquellas que poseen los competidores. Conozca, en definitiva, estratégicamente a su empresa.

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DEFINIENDO LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y SU MARCO DE REFERENCIA Al término de este capítulo, usted estará en condiciones de: Identificar claramente cuáles y cuántos son los principales negocios que existen en su empresa. Establecer a qué tipo de clientes se orienta su empresa y cuáles son sus principales características. Conocer cuáles son las necesidades que la empresa satisface con la oferta que entrega al grupo de clientes a quienes se orienta. Establecer cuáles son los atributos valorados por los clientes que hacen que éstos prefieran la oferta de una empresa y no la de otra. Determinar las principales variables que describen el marco de referencia de su(s) negocio(s).

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A.DEFINIENDO LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y SU MARCO DE REFERENCIA Un análisis estratégico para el mejoramiento de la posición competitiva de una empresa bien desarrollado, debe necesariamente comenzar por preguntarse cuál es el negocio de una empresa, cuántos negocios existen en ella y, una vez determinado lo anterior, cuál es el marco de referencia para el análisis que se hará de cada uno de ellos. La razón de lo anterior radica en que el análisis estratégico siempre se realiza por negocio. Por tanto, el primer paso para definir su estrategia es discutir respecto a sus negocios.

A.1. LA IMPORTANCIA DE DEFINIR NEGOCIOS En un artículo escrito hace algunos años, el profesor Peter Drucker, considerado el padre de la administración de empresas moderna, decía: "Nada parece más simple y más obvio que responder a la pregunta cuál es el negocio de una empresa. La pregunta parece tan simple, que rara vez se formula; la respuesta tan obvia, que rara vez se da" 1. Y lo anterior ocurre en la realidad. En efecto, creyendo erróneamente que explicitar la definición de su negocio corresponde a una pregunta obvia o que ya se encuentra respondida, muchas empresas intentan definir su estrategia sin preguntarse nunca en qué negocio están, ni menos en cuál desean estar. Razones que explican lo anterior pueden ser varias: olvido, desconocimiento o, simplemente, suponer que la pregunta es obvia. En cualquier caso, el proceso de definición de la estrategia comienza de manera imperfecta, ya que como señalamos anteriormente, un análisis estratégico bien desarrollado siempre se realiza por negocio, y comienza discutiendo y definiendo los negocios de la empresa. Entre aquellas empresas que comienzan su proceso de definición de la estrategia discutiendo sus negocios, un porcentaje importante de ellas los define erróneamente o de manera muy limitada, ya que se suele asociar el negocio de una empresa con un producto, con una oferta específica, con el nombre de una compañía o con un determinado sector. Frases como "estoy en el negocio de muebles", para referirse a que la empresa desarrolla su negocio produciendo y vendiendo muebles; o bien "estoy en el negocio textil", para referirse a que se compite en el sector textil, son con frecuencia utilizadas para definir supuestamente en qué negocio se encuentra una empresa. Las definiciones anteriores de negocio son buenos ejemplos de cómo NO debe definirse el negocio de una empresa y, por tanto, no deben ser utilizadas. Definir correctamente su negocio requiere que usted y su equipo miren la empresa desde afuera, desde la perspectiva del cliente. Es como pararse en la vereda que esté en frente de su empresa y observar a ésta desde los ojos del cliente, poniendo especial énfasis en aquellos aspectos que para éste son importantes. 1

Peter Drucker, "La Gerencia de Empresas", Capítulo 6 ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? 27

En este capítulo, presentaremos los distintos elementos que intervienen en la correcta definición de los negocios de su empresa, ya que como se dijo anteriormente, un buen análisis estratégico debe realizarse reconociendo la naturaleza distinta que tiene cada negocio de una empresa.

A.2. ELEMENTOS QUE DE LA EMPRESA

DETERMINAN UNA CORRECTA DEFINICIÓN DE LOS

NEGOCIOS

La Figura I presenta los diferentes elementos que determinan la correcta definición de los negocios de su empresa. Oferta

Figura I ELEMENTOS QUE DEFINEN EL NEGOCIO DE UNA EMPRESA

Segmento de Clientes

¿Qué define un negocio?

Forma de Competir

Como se muestra en la Figura I, la correcta definición de su negocio requiere que usted y su equipo directivo se formulen tres preguntas fundamentales: a) ¿Qué ofrezco? Se trata de determinar la oferta de la empresa, entendiendo por ella no a productos o servicios ofrecidos, sino necesidades que se satisfacen a través de éstos. b) ¿A quién se lo ofrezco? Busca identificar el segmento de clientes al que se orientará la oferta seleccionada. Es el segmento de clientes a quienes se pretende satisfacer la necesidad anteriormente detectada. c) ¿Cómo compito? Cuál (es) es (son) el (los) atributo(s) que hace (n) que el segmento de clientes al cual me oriento, prefiera mi oferta y no la de otro competidor. Por lo tanto, un negocio está definido por una combinación de los tres elementos medulares antes señalados: una oferta, un segmento de clientes y una determinada forma de competir. A continuación, se presentan en detalle cada uno de estos elementos.

¿Qué ofrezco?: Determinando la Oferta de la Empresa Como se señaló anteriormente, cuando hablamos del negocio de una empresa, lo primero que se le viene a un empresario a la mente son los productos o servicios que se ofrecen a un determinado tipo de cliente. Esta idea, junto con ser muy superficial, es a menudo incorrecta, tanto para definir la oferta como para definir el negocio. Toda empresa, más allá de los productos o servicios que vende, lo que hace realmente es proveer de soluciones a clientes, que le permitan satisfacer un conjunto de necesidades. A 28

partir de lo anterior, podemos señalar que independientemente del mercado en que se encuentre compitiendo la empresa, siempre la esencia de su negocio será buscar cómo tender un puente efectivo y eficiente entre las necesidades de un grupo de clientes, y la entrega oportuna y apropiada de productos o servicios que las satisfagan. Por lo tanto, vea siempre a los productos o servicios de su empresa como instrumentos que permiten al cliente satisfacer un conjunto de necesidades. No los vea sólo como su oferta ni menos como el negocio de su empresa. Así, determinar la oferta de la empresa no es definir qué producto o servicio específico ofrezco, sino definir qué necesidades se esperan satisfacer en un grupo determinado de clientes. No se trata de describir características físicas o funcionales de los productos o servicios que se entregan, sino más bien identificar qué está recibiendo realmente el cliente a la hora de comprar el producto o servicio de la empresa. Un enfoque de esta naturaleza para determinar la oferta de la empresa amplía significativamente la perspectiva con la cual se concibe un negocio, y permite entender lo que la empresa ofrece desde la perspectiva real de lo que recibe un cliente. Veamos un ejemplo. Consideremos a la empresa Eastman Kodak Co., una de las compañías más importantes del mundo en el mercado de fotografía. ¿Qué ofrece a sus clientes? ¿Qué necesidad satisface en sus clientes? La empresa se orienta a satisfacer la necesidad de guardar e inmortalizar momentos que puedan ser recordados o revividos por siempre. ¿Qué productos o servicios ofrece para satisfacer dicha necesidad? La compañía ofrece cámaras fotográficas de tipo profesional y otras de uso habitual, más una serie de implementos generales de fotografía que complementan a sus productos principales y que ayudan a hacer realidad la necesidad que pretende satisfacer (albúms, marcos de fotos, etc.)

¿A quién se lo ofrezco?: Definiendo el Segmento de Clientes Una vez definida la oferta de la empresa, una correcta definición del negocio continúa con la identificación de quién es nuestro cliente, en qué grupo de clientes se satisfacen las necesidades. No se trata de identificar clientes con nombre y apellido, sino que buscamos definir grupos de clientes con características comunes entre sí, sobre los cuales poder orientar una oferta más apropiada a las necesidades que ellos tengan. La definición anterior describe al concepto conocido como Segmentación de Mercado, entendiendo por ello a la partición de un mercado específico en grupos homogéneos de clientes, cada uno de los cuales puede ser seleccionado como un mercado meta por parte de una empresa. Cabe hacer notar que definir el segmento de clientes por parte de una compañía, va muy unido a la determinación de la oferta de la empresa, definiendo segmento y oferta de manera simultánea en muchos casos. Existen innumerables criterios que permitirían segmentar a los clientes. Algunos ejemplos son: segmentación por variables geográficas como ciudad, región, clima; por variables demográficas como grupo socioeconómico, edad, profesión; por variables económicas como capacidad de gasto, ventas anuales; por variables culturales como aficionados a la lectura, teatro, música o por variables sociales como religión e ideas políticas, entre otras. No obstante lo anterior, cualquier clasificación de clientes no necesariamente es útil para el propósito de definir negocios. La correcta segmentación de clientes para efectos de determinar los negocios de la empresa, será aquélla que mejor divida a los clientes en grupos más homogéneos entre sí según sus necesidades, de manera de poder servirlos con ofertas 29

que satisfagan mejor dichas necesidades. Es por ello que, para fines de definición de negocios, la segmentación que suele ser más útil es por necesidades del cliente, siendo así consistente con la forma en como se determina la oferta de la empresa. Segmentar por necesidades significa preguntarse qué necesidades buscan satisfacer distintos grupos de clientes a la hora de elegir una oferta. Todos aquellos clientes que poseen características similares entre sí en relación con la variable de segmentación seleccionada, pueden constituir un mismo negocio. Por ejemplo, pensemos en el caso de un banco que está interesado en segmentar sus negocios. Las empresas pequeñas poseen similares necesidades financieras entre sí, y éstas son distintas de las necesidades financieras de empresas grandes y de personas naturales. Cada uno de estos grupos tiene necesidades financieras distintas a las de los otros grupos considerados, y a su vez los integrantes de un mismo grupo tienen necesidades similares entre sí. De esta forma, un banco podría distinguir que hay tres segmentos de clientes, cada uno homogéneo entre sí y distinto a los otros. Cada uno de estos segmentos de clientes podría constituir un negocio distinto, por cuanto se comparte necesidades similares entre los diferentes participantes de un mismo segmento, que, a su vez, son diferentes a las del resto de los segmentos. Atender bien a cada uno de estos segmentos exige construir ofertas distintas. ¿Cuáles son las ventajas que tiene segmentar clientes sobre la base de las necesidades que poseen? La segmentación de clientes sobre la base de necesidades que poseen genera ventajas importantes para una empresa. Algunas de las más importantes son: -

Es la base para determinar cuál es mi negocio y cuántos negocios tengo.

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Permite conocer mejor a los clientes, en la medida que son separados en grupos más homogéneos.

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Permite conocer mejor a los clientes que integran un mismo segmento.

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Permite elegir a qué segmentos orientarse y a cuáles no, según las habilidades de la empresa.

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Permite estructurar mejores ofertas para cada grupo de clientes, las cuales respondan mejor a las necesidades reales de cada uno de los segmentos definidos.

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Permite enfrentar de manera más ordenada y estructurada el desarrollo del proceso de análisis estratégico que queremos realizar.

¿Cómo competimos?: Determinación de los Principales Atributos Valorados por el Cliente Los atributos son aquellas características tangibles o intangibles asociadas al producto o servicio adquirido, a las condiciones en las cuales se realiza la transacción y/o a su posterior consumo. Estos atributos hacen que el cliente prefiera la oferta de un competidor por sobre la de otro. Para efectos de la definición del negocio, se trata aquí de determinar por qué un cliente prefiere la oferta de una empresa (no necesariamente de nuestra empresa) y no la de otra. 30

Estamos interesados en rescatar aquel atributo o pequeño conjunto de atributos que induce la preferencia de cada uno de los segmentos de clientes determinados. Si afirmamos que "el precio es el principal atributo valorado por determinado segmento de clientes", estamos diciendo que el precio es el elemento que induce la preferencia del segmento de clientes en cuestión, y que hace que un cliente perteneciente a este segmento elija la oferta de un competidor y no la de otro. Para cualquier otro atributo seleccionado, el pensamiento es análogo al anterior. Es importante destacar que los atributos seleccionados para un determinado segmento de clientes, deben ser valorados por dicho segmento. ¿Qué significa valoración en este contexto? Valoración significa que induce la preferencia del cliente y que éste está dispuesto a pagar un precio mayor por una oferta que contenga dicho atributo. Si no hay disposición a pagar, no hay valoración. Por lo tanto, valoración no debe confundirse con que "le interesa al cliente". A menudo, más será siempre preferido a menos, y por tanto rara vez algo adicional que tenga la oferta, no le interesará al cliente. Esto no significa que necesariamente este "mayor interés" sea sinónimo de valoración.

DEFINIENDO CORRECTAMENTE UN NEGOCIO Definir el negocio de la empresa sobre la base de los tres elementos esenciales de la Figura I, versus definirlo como el producto o el sector en donde se compite, hace la diferencia entre una definición útil para efectos de desarrollar el análisis estratégico de su empresa, versus una definición simplista de escasa utilidad. Nótese la diferencia anterior en el siguiente ejemplo: -

"Mi negocio es el textil" (definición basada en el sector).

-

"Estoy en el negocio de la satisfacción de necesidades de vestuario (declaración de la necesidad), a través de producir y comercializar telas de algodón (definición del instrumento, el producto), orientado a sectores confeccionistas (segmento de clientes), quienes valoran el precio como principal atributo, dado un conjunto de características esenciales de la tela, como durabilidad y absorción de colores en los estampados, entre otros (atributos valorados).

Como puede ver, la diferencia es notable. La utilidad para usted como empresario o ejecutivo será muy distinta dependiendo de cuán bien defina su negocio.

A.3. CARACTERIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS Y SU MARCO DE REFERENCIA Una vez definido de manera esencial su(s) negocio(s), corresponde complementar dicha definición caracterizando con mayor precisión cada uno de éstos. Son dos los elementos fundamentales que le ayudarán a entender mejor cada uno de sus negocios y que, desde luego, enriquecerán la definición realizada por parte de la empresa: la definición del ámbito de competidores de cada negocio y la definición del ámbito de proveedores de cada uno de ellos.

DEFINIENDO EL ÁMBITO DE COMPETIDORES En un mercado competitivo, los clientes eligen dónde comprar el producto o servicio para satisfacer sus necesidades, entre las diferentes empresas que desarrollan ofertas desti31

nadas a satisfacer dicha necesidad. Dado este escenario, identificar y conocer a los competidores de su negocio será un elemento fundamental para la definición de su negocio y para el posterior análisis estratégico que desarrolle. Una empresa es competidora de su negocio si se cumplen dos condiciones fundamentales: a) La empresa competidora desarrolla alguna oferta destinada a satisfacer la misma necesidad que su negocio pretende satisfacer y no necesariamente es a través del mismo producto. b) Con la empresa competidora usted "se topa" permanentemente para captar a un cliente, vale decir, hay disputa para conseguir la obtención de utilidades. Por tanto, los competidores no sólo se definen considerando a las empresas que ofrecen y venden el mismo producto que su negocio, sino también debe considerar a aquellas empresas que ofrecen productos distintos a los suyos, pero que se orientan a satisfacer la misma necesidad. No obstante lo anterior, este hecho no garantiza que se trate de un competidor, debe además cumplirse la condición de disputa para conseguir los retornos. Por ejemplo, el dueño de un restaurante, seguramente considera como competidores a los otros restaurantes de la ciudad o sector en donde está instalado (con ellos "fricciona" para conseguir los retornos). Si considera que su negocio satisface una necesidad de entretención en su mercado objetivo, además de los restaurantes, serán competidores del negocio todas aquellas empresas que buscan satisfacer la misma necesidad de entretención, como cines, casinos o salas de juego, entre otros, con quienes también "friccione" para la obtención de resultados.

DEFINIENDO EL ÁMBITO DE PROVEEDORES Los proveedores son empresas u organizaciones que nos abastecen de productos, insumos, servicios, etc. Estos serán utilizados en el proceso de construcción de los productos o servicios con los que se pretende satisfacer las necesidades en el segmento objetivo de clientes. En esta definición del ámbito de proveedores, no se trata de nombrar una interminable lista de proveedores de variados tipos con que cuenta su negocio, más bien debe orientar sus esfuerzos a identificar aquellos proveedores considerados como claves, vale decir aquellos que determinan de manera crítica el resultado final, ya sea por costo o por algún aspecto de calidad del producto o servicio ofrecido por su empresa. Por ejemplo, el proceso de producción de Metanol probablemente tiene asociado un número importante de proveedores de distinto tipo y tamaño, pero el más significativo será el gas natural, el cual tiene una alta incidencia en el resultado final del producto a través de su impacto en el costo total de producción.

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A.4. METODOLOGÍA PARA DEFINIR LOS NEGOCIOS DE SU EMPRESA La secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodología para realizar la definición del (los) Negocio(s) de su empresa es la siguiente:

TABLA 1 Identificación de Clientes y Necesidades

En esta Tabla inicial, se identifican y listan los principales clientes de la empresa junto a las necesidades que ellos buscan satisfacer con nuestros productos o servicios.

CUADRO 1 Identificación de Negocios Centrales de la Empresa

Este Cuadro aporta la metodología necesaria para identificar los principales negocios de su empresa. Es vital que identifiquemos y definamos en forma correcta los negocios de la empresa, ya que los distintos análisis que componen el análisis estratégico se realizan para cada negocio.

CUADRO 2 Características Principales de los Negocios

A partir del Cuadro 1, analizaremos con mayor profundidad los negocios que ha identificado la empresa. Específicamente estableceremos un marco de referencia para estos negocios en término de los productos o servicios que satisfacen las necesidades detectadas, los clientes de la empresa, sus principales competidores y proveedores, y por último, los atributos valorados por los clientes.

Cuadro de Verificación 1

Como su nombre lo indica, el objetivo de este Cuadro es verificar que las respuestas dadas en las Tablas y Cuadros anteriores reflejen efectivamente las percepciones que usted tenga de los negocios existentes en su empresa.

A continuación, se explica la metodología para completar los diferentes cuadros y tablas que le permitirán definir los Negocios de su empresa y el marco de referencia de cada uno de ellos. Paso 1: Identifique los Clientes, sus Necesidades y los Productos ofrecidos La Tabla 1 le ayudará en este propósito. Usted debe completar la Tabla 1 por columna2. 2 Como se señaló en la introducción, las tablas y cuadros que se presentan en cada capítulo contienen además de la estructura misma de cada tabla y cuadro, un ejemplo desarrollado con la información relevante para la tabla o cuadro en cuestión, a objeto que sirva como una ilustración de la información que es relevante para completarla. El ejemplo que se presenta está referido al caso "Almacenes Éxito" presentado en el anexo de este libro. Como allí se señaló, la información de esta empresa que se incluye en cada tabla y cuadro debe ser considerada sólo como referencial, y presentada para fines de ejemplificar la forma de desarrollar un proceso de planificación según la metodología presentada, y en ningún caso pretende generar conclusiones para alguna empresa o sector.

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Tabla 1. Identificación de Clientes y Necesidades ¿Cuáles son los principales clientes de la empresa? -

¿Qué Necesidades se satisfacen en estos clientes? -

¿Cuáles son los principales tipos de clientes de la empresa? Liste los principales tipos de clientes que atiende su empresa. No es necesario que los identifique individualmente, sino que identifique agrupaciones de clientes que comparten aspectos en común. Si le es más fácil denominar cada cliente, hágalo de esa forma pero teniendo en consideración que debiera ser un paso previo para llegar a tener una primera agrupación por tipo de los mismos. Anote sus respuestas en la columna correspondiente. ¿Qué necesidades se satisfacen en estos clientes? Para cada uno de los tipos de clientes que acaba de identificar, señale cuál es la necesidad específica que se satisface en ellos. A continuación, se presenta el ejemplo del caso Almacenes Éxito aplicado a la Tabla 1. Tabla 1. Identificación de Clientes y Necesidades ¿Cuáles son los principales clientes de la empresa? - Personas jóvenes, que vienen de su trabajo a comprar alimentos preparados o hacen compras de relleno. - Personas que buscan artículos específicos, de marcas poco conocidas, generalmente son artículos delicatessen para su consumo personal. - Restaurantes de especialidad. - Dueñas de casa que hacen compras mensuales y de relleno pero que buscan precio en su compra.

¿Qué necesidades se satisfacen en estos clientes? - Necesidad de ahorrar. - Satisfacción de realizar compras inteligentes. - Ahorro de costos en los insumos (para el caso comerciantes varios). - Comodidad en la compra, todo en un sólo lugar. - Necesidades básicas de alimentación.

- Personas y comerciantes que buscan aprovechar las promociones de productos.

- Necesidades propias de un hogar (decoración, limpieza, remodelación, etc.).

- Jóvenes que han dejado su hogar para irse a vivir solos o con amigos.

- Cuidado personal.

- Personas que necesitan hacer un regalo y que buscan precio por un lado y también productos especializados. - Personas que necesitan artículos puntuales para decorar su casa, arreglar su vehículo, implementos deportivos... Es un grupo que va en busca de precios y variedad de marcas.

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- Ahorro de tiempo (alta probabilidad de encontrar la marca y el tipo de producto buscado). - Exclusividad. - Compromiso personal (regalos). - Otras.

Paso 2: Identifique los Negocios centrales de la Empresa Una vez identificados los clientes que atiende la empresa y las necesidades que se satisfacen en estos clientes, organizaremos esta información para que desde ella surjan los diferentes negocios de la empresa (en el caso que posea más de uno). El Cuadro 1 le permitirá realizar lo anterior. Cuadro 1. Identificación de Negocios centrales de la empresa

¿Cuáles son los principales TIPOS DE NECESIDADES que satisface la empresa?

¿Cuáles son los PRINCIPALES SEGMENTOS que se satisfacen con estas necesidades?

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% Ventas

% Utilidades

Denominación del segmento de Negocios

¿Cuáles son los principales TIPOS DE NECESIDADES que satisface la empresa? Agrupe las necesidades que identificó previamente en la Tabla 1 en distintos tipos de necesidades. Un tipo de necesidad es un conjunto de necesidades similares que se satisfacen en distintos clientes. Así, aquellas necesidades "parecidas" expuestas en el Cuadro 1, al ser agrupadas, determinarán un tipo de necesidad que posiblemente dará origen a un negocio específico dentro de la empresa. ¿Cuáles son los PRINCIPALES SEGMENTOS DE CLIENTES en quienes que se satisfacen estas necesidades? Para cada uno de los tipos de necesidades, identifique los principales segmentos de clientes a los cuales se orienta el tipo de necesidad en cuestión. Un segmento de clientes es una agrupación de clientes con similares características en quienes además se satisface un mismo tipo de necesidad. % Ventas Para ir delimitando aún más nuestro análisis, pregúntese qué porcentaje de las ventas de su empresa está explicado por cada segmento de clientes. Si no conoce la cifra, no se preocupe por ahora, simplemente deje su respuesta en blanco. % Utilidades Hágase la misma pregunta anterior pero ahora para las utilidades de la empresa, ¿Qué porcentaje de las utilidades del negocio son explicadas por cada segmento de clientes?. Denominación al Segmento de Negocios Finalmente, uniendo tipos de necesidades con segmentos de clientes en quienes se satisface la necesidad, identifique lo que denominaremos Segmento de Negocio o simplemente Negocio. Defina alguna denominación para cada uno de los negocios identificados. 35

A continuación, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 1. Cuadro 1. Identificación de Negocios centrales de la empresa ¿Cuáles son los principales TIPOS DE NECESIDADES que satisface la empresa?

¿Cuáles son los PRINCIPALES SEGMENTOS que se satisfacen con estas necesidades?

% Ventas

Encontrar el producto especializado en un sólo lugar con oferta de calidad. Se encuentra la especialidad que se necesite. Compra personalizada con valor agregado.

Clientes de nivel socio económico alto, personas que valoran por sobre todo la calidad, que son refinadas en sus gustos. Buscan una compra especializada.

34%

44%

LUPA: Tienda de Especialidad

Necesidad de ahorro, compra económica. Compra optimizada para una gran variedad de líneas de productos. Todo lo que desee en un sólo lugar al mejor precio.

Otro grupo lo podríamos clasificar como: clase media creciente, personas que buscan bajos precios en la compra de una gran diversidad de productos.

66%

56%

Hipermercados CLUB PRECIO

% Utilidades

Denominación del segmento de Negocios

Paso 3: Caracterice cada uno de los Negocios identificados para su Empresa Una vez definidos los negocios, proceda a establecer un marco de referencia para cada uno de ellos. Con este fin se han estructurado una serie de preguntas que lo ayudarán a realizar esta tarea, las cuales se presentan en el Cuadro 2, el cual deberá ser completado para cada uno de los diferentes negocios identificados en el Cuadro 1. Cuadro 2. Características principales de los negocios de la Empresa Negocio: El Segmento de Clientes que usted ha identificado para este negocio es:

-

¿Cuáles son los principales clientes de este negocio?

-

Los TIPOS DE NECESIDADES que se satisfacen en estos clientes es (son):

-

¿Con qué tipos de productos se satisfacen estas necesidades?

-

¿Cuáles son los principales atributos valorados por los clientes en este negocio?

-

¿Cuáles son los principales competidores en este negocio?

-

¿Cuáles son los principales proveedores en este negocio?

-

36

El SEGMENTO DE CLIENTES que usted ha identificado para este negocio es: A partir de sus respuestas en el Cuadro 1, señale los Principales Segmentos de Clientes para este negocio en particular. ¿Cuáles son los principales clientes de este negocio? Los diferentes negocios de la empresa se generaron agrupando a los distintos tipos de clientes en segmentos de clientes. Ahora bien, liste aquí los tipos de clientes que fueron considerados en la identificación de este negocio. Los TIPOS DE NECESIDADES que se satisfacen en estos clientes son: Liste aquí los TIPOS DE NECESIDADES que busca satisfacer en aquellos clientes agrupados en este negocio. Extráigalos del Cuadro 1. ¿Con qué tipos de productos se satisfacen estas necesidades? Identifique las principales líneas de productos o servicios que satisfacen las necesidades de los segmentos de clientes agrupados en este negocio. ¿Cuáles son los principales atributos valorados por el cliente? Señale aquí, ordenados de más a menos importante según su apreciación, aquellos atributos principales que hacen que los clientes agrupados en este negocio, prefieran la oferta de una empresa (cualquier empresa, no necesariamente la suya) por sobre otra en el sector. Se recomienda ser lo más exhaustivo posible en el ordenamiento de atributos valorados, ya que más adelante se volverá sobre ellos. ¿Cuáles son los principales competidores en este negocio? Identifique los principales competidores para este negocio, entendiendo por ello, aquellas empresas que satisfacen las mismas necesidades que su empresa, en los segmentos de clientes agrupados en este negocio, con productos iguales o distintos a los entregados por su empresa. ¿Cuáles son los principales proveedores en este negocio? Identifique los principales proveedores con los que opera su empresa para cada uno de los negocios en cuestión. Ponga énfasis en aquellos proveedores considerados como claves para el correcto desarrollo del negocio en cuestión. A continuación, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 2.

37

Cuadro 2. Características principales de los negocios de la Empresa3 Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad El Segmento de Clientes que usted ha identificado para este negocio es:

- Clientes de nivel socio económico alto, personas que valoran por sobre todo la calidad, que son refinadas en sus gustos. Buscan una compra especializada.

¿Cuáles son los principales clientes de este negocio?

- Personas jóvenes, que vienen de su trabajo a comprar alimentos preparados o hacen compras de relleno. - Personas que buscan artículos específicos, de marcas poco conocidas, generalmente son artículos delicatessen para su consumo personal. - Restaurantes de especialidad. - Estos clientes preferentemente están ubicados al sur de la cuidad, tiene ingresos mensuales promedio de US$600.

Los TIPOS DE NECESIDADES que se satisfacen en estos clientes es (son):

- Encontrar el producto especializado en un sólo lugar con oferta de calidad. Se encuentra la especialidad que se necesite. Compra personalizada con valor agregado.

¿Con qué tipos de productos se satisfacen estas necesidades?

- Con todas las líneas de productos pero mayoritariamente con las marcas Premium. (Productos importados).

¿Cuáles son los principales atributos valorados por los clientes en este negocio?

- Ambiente grato y amistoso, amplio rango de productos especializados en su tipo, se ubica en zonas residenciales, conveniencia en la Compra.

¿Cuáles son los principales competidores en este negocio?

- De la Vega.

¿Cuáles son los principales proveedores en este negocio?

- La Giralda. - Aproximadamente 700 proveedores diversos.

Paso 4: Verifique la Segmentación de Negocios realizada Es de tal importancia para el análisis estratégico de su empresa la segmentación de negocios por la que haya optado, que le sugerimos, antes de avanzar al Capítulo B, realizar el test mostrado en el Cuadro de Verificación 1, con el objeto de evaluar si sus respuestas reflejan razonablemente la percepción que usted tiene respecto a los negocios de su empresa.

3 Tanto en este Cuadro 2 como en las tablas y cuadros que se presentan con el ejemplo en el resto de los capítulos de este libro, se desarrolla sólo la situación para el negocio denominado "Lupa: Tiendas de Especialidad", el cual corresponde a uno de los dos negocios de la empresa Almacenes Éxito, tal como se muestra en la última columna del Cuadro 1 que se encuentra completo con la información de esta empresa.

38

Cuadro de Verificación 1 ¿Está de acuerdo con las siguientes afirmaciones?

SI

NO

Nuestra empresa tiene ________ negocio(s) central(es)

(Complete en el espacio en blanco el número de negocios que ha identificado para la empresa)

Estos negocios son: ____________________ ____________________ (Identifique las denominaciones dadas a cada uno de los negocios definidos)

¿Cada uno de los negocios anteriores tiene segmentos de consumidores claramente distintos? ¿Cada uno de los negocios anteriores satisface distintas necesidades según el grupo de cliente del que se trate? Los clientes del Negocio 1: __________________ valoran los siguientes atributos para preferir una empresa - ____________________ - ____________________ - ____________________ - ____________________ (Identifique cada uno de los negocios en el espacio asignado y considere los atributos valorados para este negocio de acuerdo al Cuadro 2)

Los clientes del Negocio 2: __________________ valoran los siguientes atributos para preferir una empresa - ____________________ - ____________________ - ____________________ - ____________________ (Identifique cada uno de los negocios en el espacio asignado y considere los atributos valorados para este negocio de acuerdo al Cuadro 2)

Si después de realizar este Test todas sus respuestas han sido afirmativas, está listo para avanzar al siguiente capítulo. Si no es así, le sugerimos revisar sus respuestas a objeto de que éstas realmente interpreten correctamente su percepción de los negocios de su empresa, buscando lograr respuestas afirmativas a cada una de las preguntas anteriormente señaladas.

A continuación, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro de Verificación 1.

39

Cuadro de Verificación 1 ¿Está de acuerdo con las siguientes afirmaciones?

SI

NO

Nuestra empresa tiene 2 negocio(s) central(es) Estos negocios son: - LUPA Tiendas de Especialidad - Hipermercados Club Precio Cada uno de los negocios anteriores tiene segmentos de consumidores claramente distintos Cada uno de los negocios anteriores satisface distintas necesidades según el grupo de cliente del que se trate. Los clientes del Negocio 1: LUPA Tiendas de Especialidad valoran los siguientes atributos para preferir una empresa: - Ambiente grato y amistoso - Amplio rango de productos especializados en su tipo - Se ubica en zonas residenciales - Conveniencia en la compra Los clientes del Negocio 2: Hipermercados Club Precio valoran los siguientes atributos para preferir una empresa: - Bajos precios - Variedad de productos y marcas - Comodidad en la compra, todo en un sólo lugar

IMPORTANTE PARA EFECTOS DEL RESTO DEL MODELO PRESENTADO EN ESTE LIBRO En este primer capítulo, hemos definido los negocios de la empresa y su marco de referencia. Desde aquí en adelante, el modelo de análisis estratégico para el mejoramiento de la posición competitiva presentado en este libro, debe desarrollarse para cada una de las unidades de negocio identificadas en el Cuadro 1 y que fueron caracterizadas en el Cuadro 2.

40

ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS Al término de este capítulo, usted estará en condiciones de: Identificar las variables del entorno remoto y cercano que afectan a su negocio y los cambios que han ocurrido en ellas. Determinar cuán atractivo es el sector en donde compite su empresa. Identificar posibles oportunidades y amenazas para su negocio. Considerar posibles cursos de acción para aprovechar las oportunidades y protegerse de las amenazas.

42

B. ANÁLISIS

DEL

ENTORNO

DE LOS

NEGOCIOS

Toda empresa se desarrolla dentro de un entorno que lo afecta y que está en permanente cambio. Su correcto análisis será una pieza clave para construir una buena estrategia para cada negocio. El análisis del entorno, consiste en identificar y evaluar el efecto que una serie de variables externas a la empresa, tienen o pueden tener sobre sus resultados. Asimismo, este análisis pretende ayudar a buscar formas en que la empresa puede afectar e incidir en su propio entorno competitivo de manera de crear condiciones favorables para su negocio. Es importante considerar que un correcto análisis del entorno se realiza para cada uno de los negocios de la empresa, ya que el entorno relevante será función de las características propias de cada uno de ellos.

B.1. LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO DE

LOS

NEGOCIOS

Para comprender mejor la importancia del entorno en los negocios, considere por ejemplo el mercado de los confites y una nueva ley con la cual se desea regular aspectos técnicos y de información de los envases. Es evidente que este cambio legal puede afectar seriamente a un negocio que compite en ese sector, por ejemplo, aumentando algunos de sus costos (el costo de envase) e incidiendo en su proceso productivo. También puede generarle a la empresa la necesidad de educar a su cliente en el uso del nuevo envase de manera de no deteriorar la manipulación que se haga del producto afectando así su calidad. En síntesis, cambios regulatorios pueden afectar de manera muy relevante la forma de realizar un negocio. El análisis externo es el resultado de un proceso de investigación y de búsqueda de información al interior de la empresa. Es importante considerar que el análisis externo no debe basarse en "creencias" ni en percepciones sin fundamentos, sino en hechos reales, comprobables y, en lo posible, validados con el mercado. Por lo anterior, el análisis externo debe hacerse con información tanto cualitativa como cuantitativa, proveniente de fuentes internas y externas a la empresa. La utilidad para una empresa de realizar correctamente el análisis externo radica en que a través de él se logra conocer la posición que la empresa tiene en su mercado, y se identifican posibles oportunidades y amenazas que a la empresa se le presentan, las cuales deberían ser consideradas en el proceso de definición del futuro que se desea alcanzar.

B.2. ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA La Figura II presenta los distintos elementos que integran el entorno de los negocios de la empresa y que deben ser considerados a la hora de realizar el análisis externo de cada negocio. Como se aprecia, existen dos tipos de entornos: el remoto y el cercano. Cada uno de ellos incide en el resultado que finalmente logre cada negocio. 43

Figura II EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA

El Entorno Remoto está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio, pero que la empresa por sí misma difícilmente puede afectar. Son elementos que suelen tener importantes consecuencias para la empresa, por cuanto describen el marco de referencia dentro del cual ella competirá. Por su parte, el Entorno Cercano está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio, pero que, a diferencia de los anteriores, la empresa también puede afectarlos a través de decisiones que ella tome. Para cualquier negocio será válida tanto la dimensión nacional como internacional de su entorno, aunque su empresa opere sólo en el mercado nacional. En efecto, el solo hecho de competir en el mercado nacional, el cual se encuentra inserto en el mundo, hace que el negocio de la empresa reciba el impacto de variables del entorno internacional. Por ejemplo, si su negocio compite sólo en el mercado nacional, pero sus proveedores son extranjeros, el entorno internacional le impactará a través de afectar el costo de sus materias primas. Si sus competidores están conectados al mundo, sus clientes tendrán opciones de alcance internacional, afectando también su negocio. Por tanto, el entorno internacional es una parte inseparable de cualquier empresa o negocio.

ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO REMOTO Como se señaló anteriormente, el Entorno Remoto está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio, pero que la empresa por sí misma difícilmente puede afectar. Esto último, no significa que las empresas no puedan afectarlo, sino que hacerlo requiere de actuaciones creativas e innovadoras, o bien de la actuación de empresas agrupadas en organizaciones con la suficiente capacidad de incidir especialmente en variables del marco regulatorio que afectan al negocio todas ellas en su conjunto. Para comprender mejor los distintos elementos que integran el Entorno Remoto de los negocios, ellos se han agrupado en cinco aspectos tal como se describen en la Figura II. La clasificación aquí expuesta se debe considerar sólo como una forma referencial de ordenar a las principales variables del Entorno Remoto, de manera de comprenderlas mejor. -

44

Aspectos Económicos: son variables económicas que inciden en el resultado del negocio. Entre ellas encontramos variables como indicadores macroeconómicos (tasa de interés, inflación, tipo de cambio, etc), políticas comerciales, acuerdos de libre comercio, organismos regulatorios, etc.

-

Aspectos Legales y Políticos: comprenden factores como la estabilidad general del entorno, legislación laboral, comercial, civil y tributaria, que impactan o pueden impactar en el desarrollo y el clima de negocios en general o de sectores en particular.

-

Aspectos Ecológicos: todos aquellos relacionados con el medio ambiente.

-

Aspectos Sociales: las empresas son generadoras de cambios sociales y receptora del impacto que esas transformaciones puedan generar en el entorno. Estilos de vida dirigidos por la moda, los gustos, el desarrollo, los valores y las costumbres no pueden ser ajenos en un análisis del Entorno Remoto.

-

Aspectos Tecnológicos: descubrimientos científicos, el impacto de desarrollo en productos relacionados con la oferta de la empresa, y todos aquellos conocimientos que impliquen cambios en la forma de operar de la empresa en forma directa o indirecta.

Es importante destacar que para realizar el análisis del Entorno Remoto en una empresa, ésta debe seleccionar aquellos aspectos que sean pertinentes y relevantes de acuerdo a cada uno de sus negocios, y evaluar el impacto que las variables consideradas tienen o pueden tener en él. No se trata de realizar una descripción general de variables económicas o legales. La real utilidad que tiene se alcanza cuando la empresa piensa en el comportamiento y evolución en cada una de las variables contempladas a la luz del impacto que ellas tienen o pueden tener en su negocio y no en cualquier empresa o negocio. Es decir, el análisis del Entorno Remoto debe hacerse muy aplicado al impacto sobre su negocio. Lo anterior nos indica que el Entorno Remoto de su negocio podría estar integrado por otros elementos adicionales a los presentados en la figura II, que pueden cobrar relevancia para el caso de su empresa en particular.

ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO CERCANO El Entorno Cercano está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio, y que la empresa por sí misma, a través de sus acciones y decisiones también puede afectar. Los principales elementos que conforman el Entorno Cercano, tal como lo muestra la Figura II, son: competidores, proveedores, clientes, accionistas, empleados y comunidad en general. Uno de los modelos más utilizados para analizar el Entorno Cercano de un negocio, es el desarrollado por el profesor Michael Porter 1, conocido como el modelo de las fuerzas competitivas. El modelo del profesor Porter plantea que existen en el entorno de la empresa cinco fuerzas competitivas con las cuales ésta interactúa permanentemente: amenaza de entrada de nuevos competidores potenciales, rivalidad competitiva de los competidores actualmente existentes, poder de negociación que tengan los clientes de la empresa, poder de negociación de los proveedores de la empresa, y fortaleza y calidad de los productos o servicios sustitutos a los ofrecidos por la empresa. La relación y posición que una empresa tenga con estas fuerzas competitivas determinará en algún grado la rentabilidad de la empresa en el mediano y largo plazo. De esta forma, la interacción empresa y fuerzas competitivas determinarán el atractivo que el sector tiene para una empresa. Veamos a continuación qué características tienen estas fuerzas competitivas, y cómo ellas inciden en que el sector sea más o menos atractivo para una empresa, en

1

Estrategia Competitiva: Técnica para el análisis de los sectores industriales y competidores, Michael Porter, 1980.

45

términos de las utilidades que ella puede obtener compitiendo en él. ·

Amenaza de nuevos competidores: describe cuán amenazado está nuestro negocio en el sector en donde compite. Por tanto, el sector será atractivo para nuestra empresa en la medida que haya pocas amenazas de ingreso de potenciales competidores al sector, los cuales aumentarían el nivel de competencia actualmente existente.

·

Rivalidad Competitiva: se trata de determinar cuánto es necesario rivalizar con otros competidores para obtener resultados en nuestro negocio. Mientras mayor sea este esfuerzo, mayor será la rivalidad competitiva y, por tanto, menos atractivo será el sector para nuestro negocio.

·

Poder de Negociación de los Clientes: se trata de determinar quién está en mejor posición para definir variables esenciales (precio, plazo de entrega, condiciones de crédito, etc.) en la relación empresa y principales grupos de clientes. De esta forma, si el poder de negociación es del cliente, el sector será poco atractivo para nuestra empresa.

·

Poder de Negociación de los Proveedores: esta fuerza busca determinar la calidad y fortaleza de los proveedores en relación con nuestro negocio. Mientras más fuertes sean ellos, mayor capacidad tendrán para incidir y determinar las variables esenciales de su relación con nuestra empresa, reduciéndose de esta manera el atractivo para ella.

·

Fortaleza y Calidad de Productos o Servicios: nuestro negocio también verá afectado sus retornos, en la medida que existan buenos productos sustitutos a la oferta que él entregue al segmento de clientes al que se pretende llegar. Mientras más y mejores sustitutos haya, menor será el atractivo del sector para nuestro negocio.

Además de las cinco fuerzas competitivas anteriormente señaladas, en la actualidad se suele considerar un sexto elemento que también incide en los resultados de nuestro negocio: se trata de los Complementadores, que son empresas (pueden ser clientes, proveedores, empresas de otros sectores, etc.) que se caracterizan porque aumentan su demanda cuando la demanda de nuestra empresa también lo hace, y viceversa. Por lo anterior, nuestro negocio y el del complementador pueden plantearse como aliados en el desarrollo de un determinado negocio o sector, buscando instancias de beneficio mutuo. En la medida que nuestro negocio sea capaz de generar mejores relaciones con potenciales empresas complementadoras, estará construyendo un sector más atractivo para él.

B.3. DETERMINACIÓN DEL ATRACTIVO QUE EL SECTOR TIENE PARA EL NEGOCIO El grado de atractivo que un sector tiene para nuestro negocio, estará determinado especialmente por la posición que la empresa tenga en relación con cada una de las fuerzas competitivas que conforman su Entorno Cercano. Como esta posición es variable dependiendo de la empresa de la cual se trate, un mismo sector puede tener un atractivo distinto para distintas empresas. En la sección anterior, presentamos las fuerzas competitivas y su relación con el atractivo del sector para el negocio. Analicemos ahora cuáles son las principales variables que determinan el estado que cada fuerza competitiva tiene para la empresa, teniendo principalmente en cuenta que la conclusión que se obtenga respecto a cada una de las fuerzas com46

petitivas dependerá de considerar al conjunto de variables que inciden en ella y, por tanto, no debe ser considerada cada variable por sí misma de manera individual e independiente de las otras que puedan afectar a la fuerza competitiva que se está considerando.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES ¿Cuán difícil (o fácil) es entrar a competir en nuestro sector para una empresa que hoy no esté compitiendo en él? La respuesta a esta pregunta determinará el nivel de amenaza que para nuestro negocio representan los nuevos competidores que son potenciales entrantes. El principal elemento que determina la respuesta a la pregunta anterior se refiere a las barreras a la entrada que existan en nuestro mercado o sector. Por barreras a la entrada debe entenderse las condiciones que disuaden el ingreso de nuevos competidores al sector en donde compite nuestro negocio. Son cuatro los principales elementos que determinan el nivel de barreras a la entrada: las economías de escala, el grado de diferenciación del producto o servicio, el acceso a los canales de distribución y los requerimientos de capital. -

Economías de Escala: deben entenderse como reducciones de costos asociadas al volumen de operación que pueden lograrse como consecuencia de producir en lotes mayores (cantidad simultánea de producto producido) en un período determinado. Por ejemplo, es más económico freír en lotes de 50 hamburguesas que en lotes de 10 hamburguesas, ya que los costos fijos (costos que no varían según el volumen producido de manera simultánea) asociados al proceso se reparten en un mayor número de unidades producidas, haciendo que el costo unitario por hamburguesa asociado al proceso de freír hamburguesas, sea menor cuando el lote es mayor (desde luego, lo anterior supone que un lote mayor no significa incurrir en costos fijos adicionales). Así, mientras mayores sean las economías de escala en su sector, mayores serán las barreras a la entrada, ya que para ser competitivo, un nuevo competidor deberá producir en una escala importante.

-

Grado de Diferenciación del Producto o Servicio: se refiere a lo especial que resulta un producto o servicio como consecuencia de estar dotado de atributos particulares que lo diferencian del resto. Mientras más diferenciado sea su producto o servicio, mayores serán las barreras a la entrada para nuevos competidores, ya que para ser competitivos se requiere haber desarrollado las características especiales de la oferta existente.

-

Acceso a los Canales de Distribución: se refiere al acceso en los canales de llegada al cliente. Esta variable es generadora de mayores barreras a la entrada, mientras más masiva sea la distribución requerida para el producto o servicio.

-

Requerimientos de Capital: la necesidad de invertir importantes cantidades de recursos financieros para competir, crea barreras a la entrada, en especial mientras más irrecuperables sean dichas inversiones (por ejemplo, en publicidad, a diferencia de aquéllas que van orientadas a la adquisición de activos de capital (máquinas), en que se aprecia el respaldo por lo menos físico de la inversión). Mientras mayores sean los requerimientos de capital, pueden ser mayores las barreras a la entrada. No obstante lo anterior, es importante destacar que los Requerimientos de Capital son en la actualidad cada vez menos generadores de barreras a la entrada, debido a la amplia disponibilidad de fuentes de financiamiento existentes. 47

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU NEGOCIO •

Si las barreras a la entrada son altas en su sector, su empresa estará menos amenazada por la entrada de posibles nuevos competidores, lo que hará a su sector más atractivo para su empresa.

•

Si las barreras a la entrada de su sector son bajas, su empresa estará más amenazada por la posible entrada de nuevos competidores, lo que hará a su sector más hostil y por tanto menos atractivo para su empresa.

RIVALIDAD COMPETITIVA ¿Qué nivel de competencia hay en el sector? ¿Cuánto hay que competir en el mercado para obtener utilidades? ¿Qué grado de rivalidad existe con los demás competidores para obtener resultados económicos atractivos en nuestro negocio? La respuesta a estas preguntas determinará el nivel de rivalidad competitiva para nuestro negocio. La Rivalidad Competitiva está asociada con el nivel de competencia existente en el sector. En la mayoría de los sectores, los participantes son mutuamente dependientes en sus acciones. Así los movimientos competitivos de algunas empresas pueden causar efectos en las acciones de sus competidores y/o generar reacciones en ellos. Los principales elementos que determinan la rivalidad competitiva de un sector son el número de competidores, la tasa de crecimiento del mercado y el grado de diferenciación de su producto o servicio.

48

-

Número de Competidores: se refiere al número de empresas que compiten en un determinado sector. Mientras mayor sea el número de competidores en su negocio, mayor será la rivalidad competitiva en el sector.

-

Tasa de Crecimiento del Mercado: a mayor crecimiento del mercado, menor rivalidad competitiva. La razón es que antes de quitarle ventas a otro competidor para obtener rentabilidad, una empresa intentará captar el mayor crecimiento que está experimentando el mercado, lo que se traducirá en una menor rivalidad. No obstante lo anterior, para concluir con mayor precisión respecto a la rivalidad competitiva, la tasa de crecimiento del mercado debe utilizarse en conjunto con el número de competidores. Así, si hay muchos competidores y el sector crece poco, la rivalidad competitiva será alta con seguridad. Si hay pocos competidores y el sector crece mucho, la rivalidad será baja con seguridad. Cualquier otra combinación puede dar como resultado una situación de alta o baja rivalidad, dependiendo del sector y del negocio que se esté analizando.

-

Grado de Diferenciación de su Producto o Servicio: mientras más especial y único (entiéndase diferenciado) sea el producto o servicio ofrecido, menor será la rivalidad competitiva, ya que su demanda estará más asociada a un tipo de producto específico y diferenciado que a uno estándar.

RIVALIDAD COMPETITIVA Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU EMPRESA •

Si el número de competidores es bajo, la tasa de crecimiento del mercado es atractiva y el producto o servicio es diferenciado, la rivalidad competitiva para la empresa será baja, siendo, en relación con esta variable, el sector atractivo para nuestro negocio.

•

Si el número de competidores es alto, la tasa de crecimiento del mercado baja y el producto o servicio poco diferenciado, la rivalidad competitiva para la empresa será alta, siendo, en relación con esta variable, el sector poco atractivo para nuestro negocio.

•

Cualquier otra combinación entre las tres variables antes señaladas puede dar origen a una situación de rivalidad alta o baja con la consiguiente atractividad baja o alta según sea el caso.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES ¿Cuánto Poder de Negociación tienen los Clientes en relación con su Empresa? Los clientes afectan el atractivo del sector para su negocio, por cuanto pueden ser una amenaza competitiva en la medida que obliguen (o puedan obligar) a reducciones de precios, mejoras en las condiciones del producto que aumenten el costo para su empresa, extensión de las condiciones de crédito y, en general, a cualquier conjunto de acciones que vaya en desmedro del margen de utilidad de su negocio. Así, la capacidad del cliente para incidir en variables como las descritas, determinará el poder de negociación que ellos finalmente tengan para con la empresa. Los principales elementos que inciden en la determinación del Poder de Negociación de los Clientes son la concentración de las ventas de la empresa, el grado de diferenciación de su producto o servicio, y la disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos para los clientes. -

Concentración de las Ventas de la Empresa: cuando las ventas de su empresa estén concentradas en un número reducido de clientes, su empresa se encontrará en una posición de mayor vulnerabilidad frente a ellos, ya que los clientes estarán en una mejor posición para ejercer poder en su relación con la empresa. Por tanto, mientras más concentradas estén las ventas de su empresa en unos pocos clientes, mayor será el poder de negociación de ellos con la empresa.

-

Grado de Diferenciación de su Producto o Servicio: mientras más diferenciado sea el producto o servicio ofrecido, menor será el poder de negociación del cliente, ya que la demanda que usted tenga estará asociada al tipo de producto específico y diferenciado que se ofrece en el mercado y no a uno estándar.

-

Disponibilidad y Calidad de los Productos o Servicios Sustitutos para el Cliente: este aspecto está muy relacionado con el grado de diferenciación del producto o servicio de la empresa. Mientras más diferenciado sea el producto o servicio de nuestra empresa, menor será su grado de sustitución con otro y, por tanto, menor será el poder de negociación de los clientes hacia nuestra empresa. 49

PODER

DE

NEGOCIACIÓN

DE LOS

CLIENTES

Y

ATRACTIVO

DEL

SECTOR

PARA SU

EMPRESA

•

Si las ventas de su empresa están concentradas en unos pocos clientes, el grado de diferenciación de su producto o servicio es bajo, y existe una alta disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos, probablemente el poder de negociación de sus clientes será alto y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será bajo.

•

Si las ventas de su empresa están distribuidas en varios clientes, no siendo significativo ninguno de ellos por sí mismo, el grado de diferenciación de su producto o servicio es alto, y no existe una alta disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos, probablemente el poder de negociación de sus clientes será bajo y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será alto.

•

Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a una situación de poder de negociación de clientes alto o bajo, con la consiguiente atractividad baja o alta para su negocio, según sea el caso.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ¿Cuánto Poder de Negociación tienen sus Proveedores en relación con su Empresa? La determinación del poder de negociación de los proveedores puede considerarse análoga a la recientemente explicada para los clientes, pero con relaciones contrarias a las allí planteadas. En efecto, al ser nuestra empresa cliente de sus proveedores, aquellas variables que determinan el poder de negociación de los clientes, en este caso determinarán el poder de negociación de nuestra empresa en relación con sus proveedores (ahora es nuestra empresa la que es cliente). Los principales elementos que determinan el Poder de Negociación de los Proveedores son la concentración de las compras de nuestra empresa, la disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos para nuestra empresa, y el costo que puede tener para nuestra compañía el hecho de cambiar de proveedor.

50

-

Concentración de las Compras de la Empresa: mientras más concentradas estén las compras de nuestra empresa en pocos proveedores (suponiendo que además hay altos costos por cambiar de proveedor), mayor será el poder de negociación que ellos tengan en relación con nuestra empresa, debido a la importancia que el proveedor representa para la empresa.

-

Disponibilidad y Calidad de Productos o Servicios Sustitutos para la Empresa: mientras más diferenciado sea el producto o servicio que se compre, menor será el grado de sustitución de éste y, por tanto, mayor será el poder de negociación de los proveedores hacia nuestra empresa.

-

Costos de cambiar de Proveedor: pueden existir costos por innumerable razones asociados a cambiar de proveedor (costos económicos, costos por el conocimiento que mi proveedor tiene de mis procesos, confianza y nivel de conocimiento mutuo desarrollado a lo largo del tiempo, etc.). Mientras mayores sean los costos asocia-

dos por el hecho de cambiar de proveedor, menor incentivo al cambio tendrá la empresa y, por tanto, mayor será el poder de negociación de los proveedores en relación con la empresa.

PODER

DE

PARA SU

NEGOCIACIÓN

DE LOS

PROVEEDORES

Y

ATRACTIVO

DEL

SECTOR

EMPRESA

•

Si las compras de su empresa están concentradas en unos pocos proveedores, el grado de diferenciación del producto o servicio de su proveedor es alto, y existen altos costos de cambiar de proveedor, probablemente el poder de negociación de sus proveedores será alto y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será bajo.

•

Si las compras de su empresa están distribuidas entre varios proveedores, no siendo ninguno relevante por sí mismo en volumen, el grado de diferenciación del producto o servicio de su proveedor es bajo, vale decir es un producto muy estandarizado, y no existen costos relevantes asociados a cambiar de proveedor, probablemente el poder de negociación de sus proveedores será bajo y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será alto.

•

Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a una situación de poder de negociación de proveedores alto o bajo, con el consiguiente atractivo bajo o alto según sea el caso.

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS ¿Cuánto afecta a la Oferta de su Negocio la existencia de Productos o Servicios Sustitutos? Los productos o servicios sustitutos son aquellos que satisfacen en el cliente necesidades similares que aquellas que satisface el producto o servicio de nuestra empresa. Pero a diferencia de los productos o servicios competidores, los sustitutos son desarrollados, fabricados, construidos, entregados, etc. desde procesos tecnológicos distintos y por lo tanto su proceso de fabricación y/o comercialización es esencialmente diferente al utilizado por nuestra empresa. Por ejemplo, suponga que su empresa fabrica y comercializa botellas y envases de vidrio para el envasado de diferentes tipos de productos, uno de ellos, el vino. En este caso, el almacenaje de productos con tecnología de envasado Tetra, constituyen un producto sustituto a la botella de vidrio como sistema de envasado para el vino. Otra empresa que fabrique y comercialice botellas de vidrio es una empresa competidora directa de su negocio, y no un sustituto cercano. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva para nuestro negocio, limitando el precio que se puede cobrar y, por tanto, afectando sus márgenes y retornos. Los principales elementos que determinan la amenaza de productos o servicios sustitutos para una empresa, son la calidad y fortaleza del producto o servicio sustituto, la facilidad de acceso a dichos productos (entiéndase disponibilidad para el cliente), y los costos de cambiar de producto o servicio para el cliente. 51

-

Calidad y Fortaleza de Productos o Servicios Sustitutos: se refiere a cuánto mejor satisface el producto o servicio sustituto, en relación con aquel ofrecido por nuestra empresa, la necesidad que pretende satisfacer en el grupo de clientes al cual va dirigido. Mientras mejor sea, en los términos antes presentados, el producto o servicio sustituto que el ofrecido por nuestra empresa, mayor será la amenaza de ellos para con nuestra empresa.

-

Facilidad de Acceso a Productos o Servicios Sustitutos: se refiere al grado de disponibilidad con que cuenta el cliente para obtener el producto o servicio sustituto que desee. Desde luego que esta variable debe considerarse en conjunto con la agresividad comercial que tenga el producto sustituto en el mercado (mayor agresividad comercial se logra, por ejemplo, con mayor presencia en el canal de distribución, mayores inversiones en publicidad, política de precios y descuentos más agresivas, etc). Así, mientras más sencillo sea para el cliente obtener buenos productos o servicios sustitutos a nuestra oferta, mayor será la amenaza de los productos o servicios sustitutos hacia nuestra empresa.

-

Costos de Cambiar de Producto o Servicio para el Cliente : por innumerables razones para el cliente, pueden existir costos asociados a dejar de preferir nuestra oferta y cambiarla por una oferta sustituta. Algunos de estos costos son por conocimiento de uso, por inversiones ya realizadas, por costumbre y tradición (siempre lo he usado). Mientras mayores sean los costos asociados a dejar de preferir nuestra oferta, cambiándola por la entregada por un sustituto, menor incentivo al cambio tendrá el cliente y por tanto, menor amenaza habrá por parte de productos o servicios sustitutos en relación con nuestra empresa.

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS PARA SU EMPRESA

52

Y ATRACTIVO DEL

SECTOR

•

Si la calidad y fortaleza de productos o servicios sustitutos es alta, existen amplias facilidades de obtención de estos productos por parte del cliente, y los costos de cambiar de producto o servicio para el cliente son más bien bajos o inexistentes, mayor será la amenaza de productos o servicios sustitutos para nuestra empresa y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será bajo.

•

Si la calidad y fortaleza de productos o servicios sustitutos es baja, sumado a la existencia de dificultades para obtener estos productos por parte del cliente, el cual además tiene importantes costos asociados a cambiar de producto o servicio, menor será la amenaza de productos o servicios sustitutos para nuestra empresa y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será alto.

•

Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a una situación de amenaza de productos o servicios sustitutos alta o baja, con el consiguiente atractivo bajo o alto según sea el caso.

EXISTENCIA Y FORTALEZA EN EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES CON COMPLEMENTADORES ¿Existe posibilidad de realizar alianzas o asociaciones con empresas cuya demanda aumente cuando la de nuestro negocio también lo haga? Como se señaló anteriormente, los complementadores son empresas (pueden ser clientes, proveedores, empresas de otros sectores, etc.) que se caracterizan porque aumentan su demanda cuando la demanda de nuestra empresa también lo hace, y viceversa. Por ejemplo, las empresas que fabrican microprocesadores para computadores personales como es el caso de Intel, son empresas complementadoras de aquellas productoras de computadores personales (por ejemplo, IBM); la demanda de una crece, cuando lo hace la de la otra y viceversa. Por lo anterior, nuestro negocio y el del complementador pueden plantearse como aliados en el desarrollo de un determinado negocio o sector, buscando instancias de beneficio mutuo. Así, el establecimiento de relaciones con empresas complementadoras puede afectar positivamente al atractivo del sector para nuestro negocio, a través de generarnos mayores posibilidades para potenciar y desarrollar el negocio sobre la base del establecimiento de situaciones de beneficio mutuo entre nuestra empresa y la de el o los complementadores relevantes. Por tanto, buscar y potenciar estas relaciones constituirá una forma de hacer que el sector sea mas atractivo para nuestro negocio. Existen dos principales elementos que determinan la calidad de las relaciones con complementadores para potenciar el atractivo del sector para nuestro negocio: el número de posibles complementadores a los cuales nuestra empresa tendría acceso, y la fortaleza en la relación de complementariedad que se dé entre las empresas complementadoras. -

Número de Posibles Complementadores: se refiere al número de potenciales empresas, instituciones u organismos que son potenciales complementadores de nuestro negocio. Así, mientras mayor número de posibles complementadores exista, mayor será la posibilidad de generar relaciones de beneficio mutuo que puedan hacer más atractivo el sector para nuestra empresa.

-

Fortaleza de la relación entre Complementadores: se trata de evaluar la calidad de la relación potencial entre empresas complementadoras, la cual estará determinada por la cercanía en la interacción entre las empresas. Mientras más alto sea el grado de interacción entre la empresa y sus complementadores (entiéndase mientras más interrelación exista entre las demandas que enfrentan ambas empresas), mayor será la posibilidad de generar mejores y más sólidas relaciones de beneficio mutuo entre nuestra empresa y el complementador, que puedan hacer más atractivo el sector para nuestra empresa.

RELACIONES DE COMPLEMENTARIEDAD Y ATRACTIVO DEL SECTOR •

Si existe un importante número de potenciales empresas complementadoras con nuestra empresa, y la relación de complementariedad es cercana entre nuestra empresa y los potenciales complementadores (existe fortaleza en la relación), mayor posibilidad existirá de generar relaciones de beneficio mutuo entre las empresas, que les permita perfeccionar el mercado y/o aumentar la demanda que ambas enfrenten, contribuyendo así a mejorar el atractivo del sector para ambas empresas

53

complementadoras en general y para nuestro negocio en particular. •

Si no existe un importante número de potenciales empresas complementadoras con nuestra empresa, y la relación de complementariedad no es cercana entre nuestra empresa y los potenciales complementadores (no existe fortaleza en la relación), existirán muy pocas posibilidades para generar relaciones de beneficio mutuo entre las empresas, limitándose las posibilidades para generar un sector más atractivo para nuestra empresa.

•

Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a una situación de complementariedad alta o baja, con el consiguiente atractivo alto o bajo, según sea el caso.

CONCLUSIÓN RESPECTO AL ATRACTIVO DEL SECTOR PARA NUESTRA EMPRESA La conclusión final respecto a cuán atractivo es el sector para nuestra empresa dependerá de la posición que nuestro negocio tenga en relación con los diferentes elementos que inciden en cada una de las fuerzas competitivas y que fueron detalladamente expuestos en los párrafos anteriores. Cabe destacar que no se trata de ver la situación individual da cada elemento y luego proceder aritméticamente, comparando en cuántos de ellos nuestro negocio tiene una buena posición y en cuántos no, para decidir según la diferencia. La conclusión real va a depender de la intensidad del impacto de cada una de las fuerzas competitivas sobre nuestro negocio. Por ejemplo, puede que el sector sea atractivo para nuestro negocio en todas las fuerzas competitivas, salvo en el poder de negociación de los clientes. En relación con esta última fuerza, suponga que es de tal magnitud la vulnerabilidad de la empresa , ya que el 95% de sus ventas depende de un solo cliente con quien no existe ni contrato ni relación formal establecida, que no se puede concluir que la empresa esté enfrentando un entorno atractivo para su negocio, pese a la buena relación que la empresa tenía en realación con las restantes fuerzas competitivas. Por lo anterior, se dice que la conclusión respecto al atractivo de un sector para un negocio es el resultado de un proceso reflexivo, de análisis objetivo basado en ponderación subjetiva, que el mismo empresario establece según sus creencias relativas, encuanto a la vulnerabilidad de su empresa en su relación con el entorno. Además de lo anterior, no debemos olvidar que el modelo planteado evalúa las fuerzas competitivas en un momento determinado, y el sector dentro del cual compite su negocio es esencialmente dinámico y complejo. Por tanto, necesariamente se deben considerar estos aspectos a la hora de determinar cuán atractivo es el sector para su negocio. Finalmente, cabe hacer mención que un mismo sector puede resultar atractivo para algunas empresas que compiten en él, mientras que para otras no. Por lo tanto, la atractividad del sector es un concepto relativo que dependerá de la empresa que lo esté evaluando; en particular, dependerá de los recursos que posea, de la gestión que haya tenido, de sus habilidades y de varios otros factores, por lo que no se pueden obtener conclusiones universales para todas las empresas que pertenecen a un mismo sector. 54

B.4. DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA EL NEGOCIO El resultado final buscado al realizar el análisis externo en su conjunto y, en especial, al establecer el atractivo que el sector tiene para nuestro negocio, es determinar las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa. Identificándolas, la empresa estará en posición de generar acciones concretas que permitan fortalecerla frente a los diferentes elementos del entorno competitivo que ella enfrenta. Una Oportunidad es un elemento del entorno externo de la empresa, positivo para ella, que la compañía tiene la opción de tomar o no, con la expectativa de lograr mejorar su posición competitiva en el mercado. Oportunidades son, por ejemplo, mercados que crecen, descubrimiento de un nuevo tipo de necesidades que el cliente valora, el surgimiento de una nueva tecnología que contribuye en la reducción de costos, entre otras. Una Amenaza es un elemento del entorno externo de la empresa, que atenta o puede atentar en contra de la posición actual de la compañía, en la medida que ella no logre defenderse y protegerse de aquel elemento que la amenaza. Amenazas son ventas muy concentradas en un mismo cliente, competidores muy poderosos y activos comercialmente, mercados que no crecen, el surgimiento de nuevos sustitutos, entre otras.

B.5. METODOLOGÍA PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL ENTORNO EN SU NEGOCIO La secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodología para realizar el análisis del entorno en su empresa es la siguiente:

Cuadro 3

CAMBIOS Y CONSECUENCIAS VARIABLES DEL ENTORNO

EN

Este cuadro lo ayudará a identificar las variables del entorno remoto y los cambios que han ocurrido en ellas. Al mismo tiempo, le permitirá analizar las consecuencias que han tenido estos cambios en cada uno de los negocios establecidos en el Cuadro 1 (Capítulo A) e identificar posibles oportunidades o amenazas.

Cuadro 4

Tabla 2

ANÁLISIS

DEL

DEL

RESÚMEN DEL ATRACTIVO DEL S ECTOR

ATRACTIVO

SECTOR

En esta tabla, se establecerá la atractividad que el sector tiene para la empresa, tomando en cuenta los elementos que determinan el atractivo de un sector.

Como su nombre lo indica, este cuadro resume el atractivo que el sector tiene para la empresa. Este cuadro le permitirá realizar observaciones generales sobre el impacto de las fuerzas competitivas en la empresa, así como también identificar potenciales oportunidades y amenazas.

Cuadro 5.1

OPORTUNIDADES A PARTIR DEL ATRACTIVO DEL SECTOR

Cuadro 5.2

AMENAZAS A PARTIR DEL ATRACTIVO DEL SECTOR

A partir del Cuadro 3 y del Cuadro 4, se establecen cursos de acción tentativos para aprovechar las posibles oportunidades del mercado.

A partir del Cuadro 3 y del Cuadro 4, se establecen cursos de acción tentativos para enfrentar las posibles amenazas del mercado.

55

A continuación se explica la metodología para completar los diferentes cuadros y tablas que le permitirán realizar el Análisis del Entorno para su empresa, y dentro de ella, para cada uno de sus negocios. Paso 1: Determine los Cambios y Consecuencias en variables de su Entorno Remoto: el Cuadro 3 le ayudará en este propósito. Usted debe completar un Cuadro 3 para cada uno de los negocios identificados para su empresa, a menos que los diferentes negocios sean muy similares entre sí, en cuyo caso bastará con un solo Cuadro 3 que represente a todos los negocios de la empresa. Un negocio es similar a otro cuando comparte segmentos de clientes comunes, sus procesos claves son similares y su forma de competir se sustenta en similares variables. Cuadro 3. Cambios y Consecuencias en variables del Entorno Remoto Negocio: ¿Qué cambios han ocurrido en las Variables del Entorno Remoto? ¿Cuáles son las posibles consecuencias que podrían tener estos cambios en el Negocio?

¿Es una posible OPORTUNIDAD o una AMENAZA? Oportunidad

Amenaza

¿Qué cambios han ocurrido en las Variables del Entorno Remoto? Describa los cambios específicos para cada una de las variables que ha definido como relevantes en el desempeño de su negocio. Tenga presente que los cambios en las variables del entorno remoto pueden afectar positiva o negativamente los resultados de la empresa. Por lo mismo, es necesario reconocerlos ya que nos ayudarán a comprender mejor cómo la empresa se relaciona con su entorno. ¿Cuáles son las posibles consecuencias que podrían tener estos cambios en el Negocio? Describa las posibles consecuencias que pueden tener estos cambios en las operaciones de su empresa. Las consecuencias no necesariamente deben ser el fruto de un cambio específico, sino también pueden ser el resultado de variables que han sufrido cambios en forma simultánea. ¿Es una posible OPORTUNIDAD o una AMENAZA? 56

Pregúntese cómo clasificaría cada una de las consecuencias específicas que han tenido estos cambios para su empresa. Dependiendo si usted considera que es una oportunidad o una amenaza potencial, marque su respuesta frente a cada una de las consecuencias que identificó. Ahora bien, si considera que una consecuencia no representa oportunidad o amenaza alguna para su empresa o negocio, deje en blanco su respuesta. Se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 3 Cuadro 3. Cambios y Consecuencias en variables del Entorno Remoto Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad ¿Qué cambios han ocurrido en las Variables del Entorno Remoto? -

Tendencia en hábitos de compra hacia hipermercados.

-

Alto Nivel de Desempleo.

-

Estancamiento del crecimiento del sector en torno al 3% anual.

-

Utilización de Internet como nuevo canal de distribución en el Sector.

¿Cuáles son las posibles consecuencias que podrían tener estos cambios en el Negocio? (Utilice una fila para cada consecuencia)

¿Es una posible OPORTUNIDAD o una AMENAZA? Oportunidad

Amenaza

Caída esperada de las ventas en LUPA como consecuencia de la migración de clientes hacia el formato de Hipermercados. Afortunadamente, ALMACENES ÉXITO cuenta con este formato, por lo tanto, se reorganiza la composición de las ventas de sus negocios. El hecho que varios supermercados ingresen a Internet puede tener un impacto directo negativo sobre las ventas, ya que se está aprovechando una época muy propicia para estimular la compra. Sin embargo, no es claro aún el éxito de los negocios web, por lo tanto, es importante observar con calma y no desesperarse por cambios en el corto plazo. Si la crisis económica se mantiene el próximo semestre, LUPA se verá obligada a reducir activos fijos claves para sus operaciones, ya que contaba con la recuperación del sector para cumplir con las obligaciones bancarias que se habían renegociado por segunda vez. Esto se puede ver doblemente afectado, si es que el proyecto de los supermercados en Internet resulta exitoso. 57

Paso 2: Determine el Atractivo que el Sector tiene para su empresa o negocio: la Tabla 2 le permitirá analizar cada una de las fuerzas competitivas que afectan su empresa. Usted deberá completar una Tabla 2 para cada uno de los negocios que haya identificado para su empresa, a menos que los diferentes negocios sean muy similares entre sí, en cuyo caso una sola Tabla 2 por fuerza competitiva será representativa del conjunto de negocios existentes en su empresa. Para las distintas fuerzas competitivas, las diferentes Tablas 2 tienen la misma estructura y deben ser utilizadas de la forma en que se explica a continuación: -

En cada tabla encontrará en la primera columna los principales elementos que determinan la fuerza competitiva que se está analizando.

-

Para evaluar cada uno de estos factores, utilice la columna “Evaluación de los factores” que posee notas del 1 al 5 para reflejar cuán atractivo es el factor en cuestión para SU empresa. Evalúe de acuerdo a la siguiente escala: 1 = muy poco atractivo (mpa) 2 = poco atractivo (pa) 3 = regular atractivo (ra) 4 = atractivo (a) 5 = muy atractivo (ma)

58

-

Con el objeto de ayudar a su evaluación, debajo de cada uno de los factores considerados, encontrará entre paréntesis expresiones relativas al factor en cuestión del tipo (bajas ______________altas), (muy diferenciado ____________ poco diferenciado), (varias alternativas __________ pocas alternativas).

-

Consideremos el caso de la expresión (baja ________ alta). El paréntesis debe interpretarse como sigue: si usted concluye que la evaluación del factor es baja, ello hace que exista menos atractivo para su empresa, con lo que debiera marcar evaluaciones ubicadas más hacia la izquierda (1 ó 2 por ejemplo). A medida que la evaluación del factor se va haciendo más alta (se va corriendo a la derecha), significa que va aumentando el atractivo para su empresa, con lo que debiera marcar una evaluación ubicada más hacia la derecha (3, 4 ó 5 si corresponde). En el resto de los ejemplos, los paréntesis debajo de los factores deben utilizarse de manera análoga a la anterior.

-

Para apoyar sus respuestas anteriores, si lo desea, registre en la columna denominada Observaciones, los argumentos o razones que lo llevaron a realizar cada una de las evaluaciones. No es necesario escribir observaciones si no lo desea, sin embargo, le puede ser útil al momento de volver a revisar esta tabla.

-

A partir del análisis de cada uno de estos elementos, es probable que haya identificado posibles OPORTUNIDADES o AMENAZAS para su empresa. Si usted considera que existe una OPORTUNIDAD asociada a este factor, refleje la oportunidad en la columna de observaciones y marque su respuesta debajo de la columna rotulada con una “O”. Del mismo modo, si usted considera que podría existir o existe una AMENAZA, marque su respuesta debajo de la columna rotulada con una “A”. Si considera que no es ni una oportunidad ni una amenaza, deje estos espacios en blanco.

-

Finalmente, es útil realizar una Evaluación General al completar la tabla. Para ello, considere globalmente las evaluaciones realizadas para cada uno de los factores de la tabla y realice una evaluación general de qu é tan alta o baja es la fuerza competitiva que está evaluando (por ejemplo, en la primera tabla que viene más adelante, usted evaluará la amenaza de nuevos competidores) en su sector. La evaluación que haga de esta fuerza no necesariamente debe ser un promedio de las evaluaciones anteriores, sino que debe ajustarse de acuerdo a su percepción de la real amenaza que implica esta fuerza competitiva para su empresa considerando, como se señaló anteriormente, las evaluaciones parciales de cada uno de los factores.

A continuación, se presentan las diferentes Tablas 2 para evaluar a cada una de las principales fuerzas competitivas que afectan a un negocio.

Tabla 2 para analizar la Amenaza de entrada de Nuevos Competidores Negocio: Evaluación de los factores AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

1

2

3

4

5

mp

ap

ar

aa

ma

OBSERVACIONES

¿Cree usted que este factor representa una Oportunidad o una Amenaza para el negocio? O

A

¿Existen posibilidades de lograr economías de escala? (bajas_____altas) ¿Cuál es el grado de diferenciación de su oferta? (muy bajo_____muy alto) ¿Cómo es su capacidad de acceso a los canales de distribución? (muy baja_____muy alta) ¿Qué tan altos o bajos son los requerimientos de capital para ingresar en este mercado? (muy bajos_____muy altos) EVALUACIÓN GENERAL AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

59

Tabla 2 para analizar el Grado de Rivalidad entre Competidores Actuales Negocio:

Evaluación de los factores RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

1

2

3

4

5

mp

ap

ar

aa

ma

OBSERVACIONES

¿Cree usted que este factor representa una Oportunidad o una Amenaza para el negocio? O

A

¿Cuántos competidores existen en su industria? (muchos ____ pocos) ¿Cómo es el crecimiento de su industria? (muy baja ____ muy alta) ¿Cuál es el grado de diferenciación del producto o servicio ofrecido por los competidores? (muy bajo ____ muy alto) EVALUACIÓN GENERAL RIVALIDAD COMPETITIVA

Tabla 2 para analizar el Poder de Negociación de los Clientes Negocio:

Evaluación de los factores PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

1

2

3

4

5

mp

ap

ar

aa

ma

OBSERVACIONES

¿Cree usted que este factor representa una Oportunidad o una Amenaza para el negocio? O

¿Qué tan alto o bajo es el grado de concentración de las ventas? (muy alto __ muy bajo)

¿Cómo es la disponibilidad de productos o servicios sustitutos? (muchos sustitutos __ pocos sustitutos)

¿Cuál es el grado de diferenciación de los productos o servicios ofrecidos para los clientes? (muy diferenciado __ poco diferenciado)

EVALUACIÓN GENERAL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

60

A

Tabla 2 para analizar el Poder de Negociación de los Proveedores Negocio: Evaluación de los factores PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

1

2

3

4

5

mp

ap

ar

aa

ma

OBSERVACIONES

¿Cree usted que este factor representa una Oportunidad o una Amenaza para el negocio? O

A

¿Cuán concentradas en unos pocos proveedores están las compras del negocio? (muy concentradas ____ muy poco concentradas) ¿Los costos de cambiar proveedor son altos o bajos? (altos ____ bajos) ¿Existe disponibilidad de sustitutos de los productos o servicios que compramos a los proveedores? (poca ____ alta) EVALUACIÓN GENERAL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Tabla 2 para analizar la Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos Negocio: Evaluación de los factores AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

1

2

3

4

5

mp

ap

ar

aa

ma

OBSERVACIONES

¿Cree usted que este factor representa una Oportunidad o una Amenaza para el negocio? O

A

¿Los costos de cambiar de producto o servicio para el cliente son altos o bajos? (muy bajo ____ muy alto) ¿Existe disponibilidad de sustitutos que satisfacen necesidades similares a nuestros productos o servicios? (varias alternativas____pocas alternativas) EVALUACIÓN GENERAL AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

61

Tabla 2 para analizar la Existencia y la Fortaleza de Complementadores Negocio:

Evaluación de los factores COMPLEMENTADORES

1

2

3

4

5

mp

ap

ar

aa

ma

OBSERVACIONES

¿Cree usted que este factor representa una Oportunidad o una Amenaza para el negocio? O

A

¿El número de posibles complementadores es alto o bajo? (bajo ____ alto) ¿El grado de interacción (acercamiento) con estos agentes complementadores es alto o bajo? (altos ____ bajos) EVALUACIÓN GENERAL COMPLEMENTADORES

A continuación se presenta el ejemplo que estamos desarrollando sólo para la fuerza competitiva “Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores” en el Negocio “LUPA: Tiendas de Especialidad”.

62

Tabla 2 para analizar la Amenaza de entrada de Nuevos Competidores1 Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad Evaluación de los factores AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

1

2

3

4

5

mp

ap

ar

aa

ma

OBSERVACIONES

¿Cree usted que este factor representa una Oportunidad o una Amenaza para el negocio? O

Este sector resulta muy atractivo para Almacenes Éxito (AE) dado que para operar en forma eficiente se necesita contar con un volumen alto en términos de ventas y locales. Dado que se pueden alcanzar altas economías de escala en las operaciones, este factor aumenta las BARRERAS A LA ENTRADA, PARA POTENCIALES COMPETIDORES, por lo tanto convierte al sector en MUY ATRACTIVO para AE y, de acuerdo a la escala, corresponde evaluarlo con 5, es decir, MUY ATRACTIVO.

¿Existen posibilidades de lograr economías de escala? (bajas_____altas)

El mix de productos y servicios ofrecidos por LUPA (ambiente acogedor, excelente atención a cliente, ubicación en sectores residenciales) es definitivamente diferente al ofrecido por la competencia. Dado entonces que el grado de diferenciación de los productos es alto, las BARRERAS A LA ENTRADA PARA POTENCIALES COMPETIDORES son altas también y, por lo tanto, evaluamos con 4 el atractivo del sector.

¿Cuál es el grado de diferenciación de su oferta? (muy bajo_____muy alto)

Este factor está dado principalmente por la posibilidad de tener nuevos locales. AE, afortunadamente, cuenta con terrenos muy favorables para continuar creciendo en este mercado. Dado entonces que la capacidad de acceso a los canales de distribución es muy alta, esto aumenta las BARRERAS A LA ENTRADA PARA POTENCIALES COMPETIDORES, lo que lo transforma en un sector MUY ATRACTIVO para AE.

¿Cómo es su capacidad de acceso a los canales de distribución? (muy baja_____muy alta)

Para operar en forma competitiva, AE cuenta con una cantidad de locales suficientes para alcanzar este objetivo, sin embargo para posibles entrantes, esto puede ser una barrera de entrada difícil de superar.

¿Qué tan altos o bajos son los requerimientos de capital para ingresar en este mercado?

Dado entonces que los requerimientos de capital de este negocio son muy altos, esto implica que las BARRERAS A LA ENTRADA PARA POSIBLES COMPETIDORES es muy alta, trasformando al sector como muy atractivo para LUPA, evaluamos con un 5 el atractivo del sector.

(muy bajos_____muy altos)

EVALUACIÓN GENERAL AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

A

4.8

1 El desarrollo del ejemplo para la Tabla 2 se presenta sólo para la fuerza competitiva “Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores”. 63

Paso 3: Resumen del Atractivo del Entorno para su empresa El Cuadro 4 le ayudará a resumir la información del análisis de cada una de las fuerzas competitivas que determinan el atractivo del entorno en donde compite su empresa o negocio. Cuadro 4. Resumen del atractivo del Entorno de la empresa. Negocio: FUERZAS COMPETITIVAS

1 mp

2 ap

3 ar

4 aa

5 ma

Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores Rivalidad entre Competidores Poder de Negociación de los Clientes Poder de Negociación de los Proveedores Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos Complementadores Evaluación de la Atractividad Potencial del sector ¿Cuáles son los principales argumentos que sustentan su evaluación de la Atractividad Potencial del sector? Considerando tanto en forma conjunta como individual a las distintas fuerzas competitivas, ¿Cuáles cree usted que son las potenciales OPORTUNIDADES o AMENAZAS que enfrenta su negocio? Oportunidad

Amenaza

-

Para comenzar, traslade su respuesta de la fila “Evaluación General” de cada una de las Tablas 2 del Paso 2, a la columna que corresponde a la evaluación en el Cuadro 4. Recuerde que la evaluación general que haya hecho para cada fuerza competitiva debe representar su evaluación global respecto a la fuerza competitiva en cuestión considerando los diferentes elementos que la determinan. Luego, considerando la evaluación general de cada fuerza competitiva, determine su evaluación del atractivo potencial del entorno en donde compite su empresa o negocio, y refléjela en la fila “Evaluación de la Atractividad Potencial del Entorno” en el Cuadro 4. ¿Cuáles son los principales argumentos que sustentan su evaluación de la Atractividad Potencial del Entorno? Identifique aquí las principales razones que expli64

quen la evaluación realizada para el atractivo del sector en su conjunto. Considerando en forma conjunta e individual las distintas fuerzas competitivas, ¿cuáles cree usted que son las potenciales OPORTUNIDADES o AMENAZAS que enfrenta su negocio? En cada una de las evaluaciones individuales de las fuerzas competitivas (Tabla 2) usted registró posibles OPORTUNIDADES y/o AMENAZAS. En esta parte del Cuadro 4, identifique aquellas que efectivamente piensa que son oportunidades y amenazas potenciales para su empresa o negocio. A continuación, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado al Cuadro 4. Cuadro 4. Resumen del atractivo del Entorno de la Empresa.

Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad FUERZAS COMPETITIVAS

1 mp

2 ap

3 ar

4 aa

Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

4,8

Rivalidad entre Competidores

2

Poder de Negociación de los Clientes Poder de Negociación de los Proveedores Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos

5 1 4

Complementadores Evaluación de la Atractividad Potencial del Entorno

5 ma

5 3.6

¿Cuáles son los principales argumentos que sustentan su evaluación del Atractivo Potencial del sector? -

La potencial amenaza de nuevos competidores está condicionada a dos factores: las economías de escala y el acceso a los canales de distribución (buenas ubicaciones en zonas residenciales). AE cuenta con estos factores y es difícil que algún competidor lo pueda alcanzar.

-

La rivalidad entre los participantes ha aumentado en los últimos años, sobre todo por la situación económica del país y por el estancamiento de las ventas en el sector.

-

Dado el nivel de operaciones de AE y los miles de consumidores con los que cuenta, el poder que tienen para con la empresa es prácticamente inexistente.

-

Los continuos cambios en los gustos de los consumidores y de sus patrones de compra, han generado las condiciones suficientes para que surjan nuevos formatos de negocio. La gran pregunta que nos preocupa es la entrada de las empresas punto.com a este sector.

-

AE cuenta con más de 1.000 proveedores (nacionales e internacionales), sin embargo, un par de proveedores (de leche y bebidas) ejercen un fuerte poder de negociación puesto que son productos que no pueden faltar en los locales.

-

Existen varias cadenas que pueden ayudarnos a potenciar el tráfico de clientes al local y a la vez beneficiarse con el tráfico que genera el local por sí mismo. Entre estas cadenas podemos mencionar Lavanderías Express y Cafés Brunot, quienes ya se encuentran participando en alguno de nuestros locales con excelentes resultados.

-

CONCLUSIÓN: El Sector para TIENDAS DE ESPECIALIDAD es atractivo, su principal preocupación debe concentrarse en posibles formatos que satisfagan la misma necesidad en los clientes, sobre todo dadas las condiciones de mercado que han generado una alta rivalidad entre los competidores existentes.

65

Considerando en forma conjunta e individual las distintas fuerzas competitivas, ¿Cuáles cree usted que son las potenciales OPORTUNIDADES o AMENAZAS que enfrenta su negocio? Oportunidad Amenaza -

Mejorar la rentabilidad de locales, dado el gran poder de negociación que se tiene con los proveedores y que hoy no se está aprovechando.

-

Surgimiento de nuevos formatos de tiendas, lo cuales pueden captar parte de nuestros clientes ya que el mercado se ha ido segmentando cada vez más durante los últimos 10 años.

-

Apertura hacia otros mercados vecinos, dado el know–how adquirido en el mercado nacional y que contamos con una posición sólida que nos permite enfrentar mejor el entorno competitivo.

-

Si la crisis económica se mantiene el próximo semestre, LUPA se verá obligada a reducir activos fijos claves para sus operaciones, ya que contaba con la recuperación del sector para cumplir con las obligaciones bancarias que se habían renegociado por segunda vez. Esto se puede ver doblemente afectado, si es que el proyecto de los supermercados en Internet resulta exitoso.

-

Ventas a cadenas internacionales que ven con buenos ojos el desempeño llevado a cabo por AE y requieren de las ubicaciones privilegiadas con que hoy cuenta la empresa.

-

Tendencia hacia una preferencia por los Hipermercados, ya que éstos ofrecen productos de menor precio y calidad.

-

Incertidumbre frente a las condiciones económicas del país, lo que ha llevado a un bajo crecimiento en el consumo.

-

Oportunidad de establecer alianzas estratégicas con empresas complementadoras.

-

Surgimiento de nuevas formas de comercializar, como las empresas punto com.

Paso 4: Determinando Oportunidades y Amenazas reales para su empresa o negocio Los Cuadros 5.1. y 5.2. le permitirán determinar cuáles son Oportunidades y Amenazas que enfrenta su negocio, y qué cursos de acción debe seguir para enfrentarlas satisfactoriamente. Cuadro 5.1 Oportunidades a partir del Atractivo del Entorno para la Empresa Negocio: Las potenciales oportunidades que se derivan de su entorno son: ¿Qué acciones podrían potenciar estas posibles oportunidades del entorno? 66

Las Potenciales Oportunidades que se derivan de su entorno son: traslade aquí las principales Oportunidades Reales para su empresa, derivadas tanto de su Entorno Remoto (Cuadro 3) como de su Entorno Cercano (Cuadro 4). ¿Qué Acciones podrían Potenciar estas posibles oportunidades del entorno? Considerando en forma global las Oportunidades, determine qué acciones puede tomar la empresa para aprovecharlas en su favor. No es necesario que considere todas las oportunidades, sino sólo aquellas que considera más relevantes. Algunas o todas estas acciones deberían ser consideradas más adelante en el Plan Estratégico de la empresa. A continuación, se presenta el ejemplo aplicado a la Cuadro 5.1 Cuadro 5.1 Oportunidades a partir del Atractivo del Sector para la Empresa Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad Las potenciales oportunidades que se derivan de su entorno son: -

Mejorar la rentabilidad de locales, dado el gran poder de negociación que se tiene con los proveedores y que hoy no se está aprovechando.

-

Apertura hacia otros mercados vecinos, dado el know–how adquirido en el mercado nacional y que contamos con una posición sólida que nos permite enfrentar mejor el entorno competitivo.

-

Ventas a cadenas internacionales que ven con buenos ojos el desempeño llevado a cabo por AE y requieren de las ubicaciones privilegiadas con que hoy cuenta la empresa.

-

Oportunidad de establecer alianzas estratégicas con empresas complementadoras. ¿Qué acciones podrían potenciar estas posibles oportunidades del entorno? (Escriba una acción por fila)

-

Solicitar a los proveedores colaboración con las promociones, de manera de tener siempre artículos gancho para los locales.

-

Explorar la posibilidad de hacer una franquicia de las tiendas de conveniencia LUPA, de manera de lograr crecimiento y a la vez mantener control de las operaciones.

Cuadro 5.2 Amenazas a partir del Atractivo del Sector para la Empresa Negocio: Las potenciales amenazas que se derivan de su entorno son: ¿Qué Acciones podrían potenciar estas posibles amenazas del entorno? -

67

Las Potenciales Amenazas que se derivan de su entorno son: traslade aquí las principales Amenazas Reales para su empresa, derivadas tanto de su Entorno Remoto (Cuadro 3) como de su Entorno Cercano (Cuadro 4). ¿Qué Acciones debería tomar su negocio para enfrentar estas posibles Amenazas del entorno? Considerando en forma global las Amenazas, determine qué acciones puede tomar la empresa para protegerse de ellas. No es necesario que considere todas las amenazas, sino sólo aquellas que considera más relevantes. Algunas o todas estas acciones deberán ser consideradas más adelante en el Plan Estratégico de la empresa. A continuación, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado al Cuadro 5.2 Cuadro 5.2 Amenazas a partir del Atractivo del Sector para la Empresa Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad Las potenciales amenazas que se derivan de su entorno son: -

Si la crisis económica se mantiene el próximo semestre, LUPA se verá obligada a reducir activos fijos claves para sus operaciones, ya que contaba con la recuperación del sector para cumplir con las obligaciones bancarias que se habían renegociado por segunda vez. Esto se puede ver doblemente afectado, si es que el proyecto de los supermercados en Internet resulta exitoso.

-

Tendencia hacia una preferencia por los Hipermercados ya que éstos ofrecen productos de menor precio y calidad.

- Surgimiento de nuevos formatos de tiendas, los cuales pueden captar parte de nuestros clientes ya que el mercado se ha ido segmentando cada vez más durante los últimos 10 años. -

Incertidumbre frente a las condiciones económicas del país, lo que ha llevado a un bajo crecimiento en el consumo.

-

Surgimiento de nuevas formas de comercializar, como las empresas punto com. ¿Qué acciones podrían potenciar estas posibles amenazas del entorno? (Escriba una acción por fila)

68

-

Desarrollar programas de lealtad con los clientes, de manera de evitar la fuga de nuestros clientes hacia otros formatos.

-

Ofrecer concesiones a empresas que puedan complementar nuestros servicios, lograr alianzas estratégicas con algún centro de pago y productos que no signifiquen competencia directa para nuestros locales, sino que complementen nuestras ofertas de productos y servicios.

EVOLUCIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO DEL NEGOCIO: ANÁLISIS DE TENDENCIAS Al término de este capítulo, usted estará en condiciones de: Identificar las tendencias y cambios proyectados en los principales elementos del entorno competitivo de su negocio. Analizar qué consecuencias pueden tener estos cambios en cada uno de los negocios de la empresa. Identificar los Factores Claves de Éxito para enfrentar los cambios proyectados en el entorno de su negocio. Determinar las posibles incoherencias organizacionales que se presentan en su negocio, en relación con los Factores Claves de Éxito antes señalados.

70

C. E VOLUCIÓN DEL E NTORNO COMPETITIVO ANÁLISIS DE TENDENCIAS

DEL

N EGOCIO:

En el Capítulo B presentamos los conceptos y la metodología para realizar el análisis externo de su negocio, a partir de la identificación y del estudio de los principales elementos que lo conforman. El análisis allí realizado posee la limitación de entregar una visión estática (visión en un momento determinado del tiempo) del comportamiento de cada una de las variables del entorno. Por lo tanto, para fines estratégicos en su empresa, una adecuada consideración de dichos elementos, sugiere que el análisis del Capítulo B se complemente incorporando un cierto dinamismo en la consideración de cada una de las principales variables del entorno, a través de analizar tendencias y trayectorias esperadas en el comportamiento de cada una de ellas. El Capítulo C permite desarrollar lo anterior.

C.1. EN QUÉ CONSISTE Y CUÁL ES LA UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE TENDENCIAS Entendemos por análisis de tendencias, aquél que busca considerar las trayectorias y direcciones que han seguido las diferentes variables del entorno, de manera de proyectar hacia dónde es esperable que ellas puedan orientarse. Reconocer las trayectorias y tendencias de los principales elementos del entorno competitivo, ayudará a su empresa a definir el escenario proyectado en su mercado a futuro, con el objeto de facilitar la selección de la posición futura deseada. Una posición futura estará bien seleccionada si ella es coherente con los cambios y desafíos que se espera ocurran en su mercado.

C.2. DETERMINACIÓN DE LOS CAMBIOS ESPERADOS EN LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DEL ENTORNO Y DE LAS CONSECUENCIAS PARA EL NEGOCIO Determinar los cambios esperados en los principales elementos del entorno (clientes, competidores y proveedores, aunque en otros casos pueden ser otros los principales elementos), consiste en mirar con profundidad y con una perspectiva dinámica los principales resultados extraídos del análisis externo (Capítulo B), a objeto de comprender las tendencias de evolución futura en los principales elementos del entorno competitivo y, desde ellas, obtener las consecuencias que se pudieran derivar para nuestro negocio en el futuro. Al igual que el Análisis Externo, el análisis de tendencias debe hacerse para cada uno de los negocios de la empresa, considerando no sólo la posición actual que éste tenga en el sector, sino también y muy especialmente, la tendencia esperada de su evolución para el mercado específico en que se compite. 71

Un buen análisis de tendencias requiere comenzar por definir el período de tiempo que vamos a considerar para la determinación de las tendencias. Si bien es cierto, no existe un período único ni preciso para realizar este análisis, usted deberá considerar un número de años en que pueda prever razonablemente los cambios que se espera ocurran en su sector y en las principales variables que lo conforman. Esta definición determinará el plazo relevante sobre el cual buscar cambios que se proyecten y consecuencias que se puedan derivar para su negocio. La Figura III muestra la determinación del horizonte de tiempo para el análisis de tendencias.

HOY

FUTURO

Figura III HORIZONTE DE TIEMPO PARA EL ANÁLISIS DE TENDENCIAS

X años

Horizonte para el Análisis de Tendencias

De lo anterior se concluye que el futuro que nos interesa analizar como empresa, será siempre un futuro relativo al plazo que fuera previamente considerado. En la figura anterior, los "X años" los define la empresa en forma arbitraria, y representan aquel número de años en que se puede proyectar razonablemente el comportamiento de las variables fundamentales del negocio. Así, un cambio en la capacidad de predicción y pronóstico afectará la cantidad de años relevantes para efectos del análisis de tendencias. Los cambios y tendencias proyectadas serán útiles en la medida que el equipo directivo de su empresa intente buscar las consecuencias que dichos cambios pueden generar para su negocio. Sólo de esta forma podrá configurar un panorama competitivo futuro para su negocio, que entregue a éste información útil para decidir, acerca de la posición estratégica futura que adoptará.

C.3. DETERMINANDO LOS FACTORES CLAVES PARA EL NEGOCIO Y LAS INCOHERENCIAS ORGANIZACIONALES Los cambios esperados y las consecuencias de éstos, le permiten reflexionar sobre de los desafíos que el nuevo escenario competitivo genera para su negocio. Específicamente, hay dos definiciones que a estas alturas son fundamentales de explicitar y que generarán consecuencias importantes para su negocio desde el punto de vista estratégico. Nos estamos refiriendo a los Factores Claves para el Negocio y las Incoherencias Organizacionales percibidas en su empresa a partir de dichos Factores Claves.

FACTORES CLAVES

PARA

EL NEGOCIO

Los cambios y tendencias en los principales elementos del entorno pueden definir de manera importante el negocio futuro que se seleccione por la empresa, determinando a su vez, un conjunto de Factores Claves que son relevantes para el negocio en el mediano y largo plazo. 72

Al respecto, hay dos tipos de factores claves que puede y debe identificar una empresa: los Factores Higiénicos y los Factores Críticos del Éxito.

FACTORES HIGIÉNICOS Son aquellos factores mínimos requeridos para competir satisfactoriamente en su negocio. En este sentido es que se dice que son "higiénicos", entiéndase básicos o mínimos para que el negocio compita. Son factores que describen atributos que la oferta de la empresa DEBE tener, no como opción, sino como exigencia para competir de buena forma. Por ejemplo, una empresa en la que uno de sus negocios es la organización de eventos debe tener como uno de sus factores higiénicos la iluminación del recinto en donde se realizan los eventos, específicamente contar con buena iluminación, modular y sectorizada, con diferentes intensidades. No poseer lo anterior es equivalente a no cumplir con variables que para el cliente son esenciales en el negocio. Es importante destacar que los cambios y consecuencias que ocurran en el entorno debieran hacer que su equipo directivo y usted, se pregunten cuáles serán los factores higiénicos para el negocio, considerando el escenario competitivo que se está proyectando.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE) Como su nombre lo índica, son factores fundamentales o críticos (entiéndase limitantes o restrictivos), de cuya presencia depende de manera importante el éxito o fracaso del negocio. Los FCE son específicos para cada negocio y reflejan aquellas variables que son claves para el éxito de un negocio en un momento determinado del tiempo. Una consecuencia directa derivada de lo anterior, es el hecho de que si el comportamiento de estos factores no es el satisfactorio, se compromete gravemente el logro de los resultados y de los objetivos del negocio. Los FCE pueden ser de diversos tipos en una organización. Pueden estar constituidos por una actividad, un proceso, una operación o un área, o bien un recurso específico que posee la empresa. Al igual que en el caso de los factores higiénicos, los cambios y consecuencias que ocurran en el entorno debieran hacer que su equipo directivo y usted, se pregunten cuáles serán los Factores Críticos de Exito para mi negocio, considerando el escenario competitivo que se está proyectando. En este sentido, los factores críticos de éxito aquí determinados serán aquellos que se presentarán a la luz de la proyección competitiva que se haga del entorno del negocio, aunque no necesariamente hoy en día sean los factores críticos de éxito imperantes.

INCOHERENCIAS ORGANIZACIONALES Una vez identificados los Factores Claves para su negocio, tanto los Higiénicos como los Críticos de Éxito, corresponde que identifique las posibles Incoherencias Organizacionales existentes actualmente en la empresa en relación con dichos factores claves. Una Incoherencia Organizacional está formada por aquellos elementos que en la actualidad no se perciben como alineados y coherentes con los desafíos futuros proyectados para 73

los distintos elementos del Entorno Competitivo del negocio, y que, por tanto, requieren de ajustes a objeto de preparar a la organización y al negocio para competir mejor en su mercado. Para identificar las Incoherencias Organizacionales, es necesario evaluar desde el punto de vista de la empresa, la calidad de los Factores Claves identificados. Se trata de evaluar el grado en que estos factores son efectivamente logrados en las operaciones actuales o proyectadas de la empresa. El objetivo de esta evaluación no es otro que establecer acciones concretas a seguir por parte de la empresa, que preparen a su negocio para hacer frente al desafío que les impone el Entorno Competitivo, proyectado a partir de las tendencias y consecuencias previamente analizadas.

C.4. METODOLOGÍA PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DE TENDENCIAS

EN SU

NEGOCIO

La secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodología para realizar el análisis de tendencias en los negocios de su empresa, es la siguiente:

Tabla 3.1

CAMBIOS PROYECTADOS EN LOS CLIENTES

Cuadro 6

FACTORES CLAVES PARA TENER É XITO

Tabla 3.2

CAMBIOS PROYECTADOS EN LOS COMPETIDORES

Tabla 3.3

Cuadro 7

EVALUACIÓN DE LOS FACTORES CLAVES

CAMBIOS PROYECTADOS EN LOS PROVEEDORES

A partir de las tablas de cambios proyectados, se establecerá qué cambios se proyectan en los principales elementos del entorno competitivo y qué consecuencias pueden tener estos cambios en cada uno de los negocios de la empresa.

A partir de los cambios en los principales elementos del entorno competitivo, se identificarán: Los Factores Claves necesarios para tener éxito en el negocio, y Las Incoherencias Organizacionales actualmente existentes en relación con los Factores Claves identificados para el desarrollo exitoso del negocio.

Paso 1: Determine los Cambios Proyectados en los Clientes de la Empresa: La Tabla 3.1. le ayudará en este propósito. Recuerde que las diferentes tablas y cuadros se determinan para cada uno de los negocios de la empresa. 74

Tabla 3.1 Cambios Proyectados en los Clientes de la Empresa Negocio: ¿Cómo se espera que cambien los CLIENTES a futuro? ¿Qué Consecuencias tendrían estos Cambios Proyectados para la empresa? -

¿Cómo se espera que cambien los CLIENTES a futuro? Señale aquí los cambios que se espera que a futuro se presenten en los clientes, y que incidirán en el desarrollo y resultado del negocio. Por cambios en los clientes debe entenderse cambios en cualquier aspecto propio del cliente que pueda tener incidencia en el resultado del negocio; por ejemplo, cambios en cuanto a número de clientes, concentración de ventas, exigencias para la empresa hechas por el cliente, grado de información relacionado con el producto, sofisticación al momento de tomar la decisión, atributos valorados por el cliente, características del proceso de compra, etc. El período futuro en el que se considerarán los cambios proyectados está determinado por el período en que se puede prever razonablemente los principales cambios en clientes que incidirán en el negocio a futuro. ¿Qué Consecuencias tendrían estos Cambios Proyectados para la Empresa? Describa cuál(es) es (son) la(s) consecuencia(s) que usted espera que exista(n) para su empresa, a partir de los cambios identificados en la sección anterior de esta tabla. Las consecuencias que aquí vaya registrando se deberán tener presentes al momento de definir los planes estratégicos del negocio, tema que será desarrollado en el Capítulo G del libro. A continuación, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado a la Tabla 3.1.

75

Tabla 3.1 Cambios Proyectados en los Clientes de la Empresa Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad ¿Cómo se espera que cambien los CLIENTES a futuro? - Hay una tendencia por parte de los clientes a buscar conveniencia en la compra compuesta por atributos como bajos precios, rapidez en la compra y todo en un sólo lugar. - Tendencia a comprar productos de marcas propias. - Dado que los estilos de vida de los consumidores demandan cada vez más tiempo libre, creemos que los clientes comenzarán a simplificar la compra de sus productos mediante la utilización de un sólo proveedor. - Los clientes dejan de ocupar efectivo en sus compras, reemplazándolo por tarjetas de crédito y débito. - Clientes cada vez más exigentes que valoran el diseño de la tienda y la presentación de productos y servicios. Además, exigen atención casi personalizada. ¿ Qué Consecuencias tendrían estos Cambios Proyectados para la empresa LUPA? - LUPA no se orienta a ofrecer bajos precios pero sí precios competitivos, por lo tanto, ha descartado de su estrategia de producto la inclusión de marcas propias, dado que se está apuntado a un segmento de clientes que valora la calidad por sobre el precio; de hecho busca marcas que le den respaldo y seguridad. - Se está estudiando la factibilidad de ofrecer un tipo de cuenta abierta con límites para que otra persona realice sus compras o, en su defecto, retire los productos que ordene previamente, ya sea a través de Internet o por teléfono. En este sentido, el medio de pago debe ser una facilidad y no un impedimento para realizar este tipo de operación. Hay una mayor orientación a la compra más fácil. - Es necesario ofrecer algunos productos complementarios como Lavandería, Taller de Costura y otros, para permitir al cliente ahorrar tiempo en este tipo de operaciones. Los locales debieran contar con este tipo de servicios mediante el convenio con empresas que los ofrecen, un outsourcing, ya que si bien es cierto no es parte del negocio, sí apuntan a resolver la necesidad de los clientes de servicio de calidad en un sólo lugar y, además, de atraer público hacia el local. - Preocuparse de mantener locales aseados y agradables a la vista. - Conocer mejor las características de nuestro segmento objetivo. Entender el ciclo de vida de éstos, de manera de dar a conocer LUPA como la mejor alternativa de compra para los clientes que buscan calidad, todo en un sólo lugar y no son tan sensibles a los precios.

Paso 2: Determine los Cambios Proyectados en los Competidores de la Empresa: la Tabla 3.2. le ayudará en este propósito. Tabla 3.2 Cambios Proyectados en los Competidores de la Empresa Negocio: ¿Cómo se espera que cambien los COMPETIDORES a futuro? ¿Qué Consecuencias tendrían estos Cambios en los Competidores para la empresa? 76

-

¿Cómo se espera que cambien los COMPETIDORES a futuro? Señale aquí los cambios que se espera que a futuro se presenten en los principales competidores de la empresa, y que incidirán en el desarrollo y resultado del negocio. Por cambios en los competidores, debe entenderse cambios en cualquier aspecto propio del competidor que pueda tener incidencia en el resultado del negocio; por ejemplo, agresividad comercial, desarrollo tecnológico, aumento en sus líneas de productos, mayor calidad en su oferta, etc. Al igual que en el caso anterior, el período futuro en el que se considerarán los cambios proyectados está determinado por el período en que se puede prever razonablemente los principales cambios en competidores que incidirán en el negocio a futuro. ¿Qué Consecuencias tendrían estos Cambios Proyectados para la Empresa? Describa cuál(es) es(son) la(s) consecuencia(s) que usted espera que exista(n) para su empresa, a partir de los cambios identificados en la sección anterior de esta tabla. Las consecuencias que aquí vaya registrando se deberán tener presentes al momento de definir los planes estratégicos del negocio, tema que será desarrollado en el Capítulo G del libro. A continuación, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado a la Tabla 3.2. Tabla 3.2 Cambios Proyectados en los Competidores de la Empresa Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad ¿Cómo se espera que cambien los COMPETIDORES a futuro? - Se espera que los COMPETIDORES se vayan consolidando vía adquisiciones de distintos formatos, sobre todo por el factor ubicación conveniente para los clientes. - Se espera también la llegada de nuevos formatos vía Internet, aunque no es claro el éxito o fracaso de ellos. Al parecer, los sitios exitosos serán quienes ya cuenten con locales reales y no sólo virtuales. - Se espera la aparición de BOUTIQUES de ciertos productos de uso personal, claramente especializados en determinadas líneas de producto, pero también es incierto el éxito o fracaso de este formato. - Aumento de la agresividad comercial de los competidores. ¿Qué Consecuencias tendrían estos Cambios en los Competidores para LUPA? - Creación de servicios adicionales que aporten valor a la comodidad de la compra, como una forma de diferenciarse de los clientes. Algo así como un banco en el cual se solucionan múltiples necesidades, pero orientadas a productos de consumo. Esto permitirá despegarse de la competencia.

Paso 3: Determine los Cambios Proyectados en los Proveedores de la Empresa: La Tabla 3.3. le ayudará en este propósito. 77

Tabla 3.3. Cambios Proyectados en los Proveedores de la Empresa Negocio: ¿Cómo se espera que cambien los PROVEEDORES a futuro? ¿Qué Consecuencias tendrían estos Cambios en los Proveedores para la empresa? -

¿Cómo se espera que cambien los PROVEEDORES a futuro? Señale aquí los cambios que se espera que a futuro se presenten en los principales proveedores de la empresa, y que incidirán en el desarrollo y resultado del negocio. Por cambios en los proveedores debe entenderse cambios en cualquier aspecto propio del proveedor que pueda tener incidencia en el resultado del negocio, por ejemplo, reducción o aumento de sus márgenes, crecimiento y desarrollo del proveedor, capacidad para acompañar el desarrollo tecnológico del negocio, calidad en los insumos y materias primas que proveen al negocio, etc. Al igual que en el caso anterior, el período futuro en el que se considerarán los cambios proyectados está determinado por el período en que se puede prever razonablemente, los principales cambios en proveedores que incidirán en el negocio a futuro. ¿Qué Consecuencias tendrían estos Cambios Proyectados para la Empresa? Describa cuál(es) es(son) la(s) consecuencia(s) que usted espera que exista(n) para su empresa, a partir de los cambios identificados en la sección anterior de esta tabla. Las consecuencias que aquí vaya registrando se deberán tener presentes al momento de definir los planes estratégicos del negocio, tema que será desarrollado en el Capítulo G del libro. A continuación, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado a la Tabla 3.3.

78

Tabla 3.3. Cambios Proyectados en los Proveedores de la Empresa Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad ¿Cómo se espera que cambien los PROVEEDORES a futuro? - Se espera que vaya disminuyendo el número de proveedores dado que han surgido mega intermediarios que solucionan el problema de surtido de marcas, poniendo a disposición de distribuidores como nosotros los mismos productos pero en un sólo lugar. - Algunos proveedores se mantendrán dado que el volumen de negocios que se realiza con ellos justifica una operación directa, por lo tanto no se prevén mayores cambios en relación con ellos. ¿Qué Consecuencias tendrían estos Cambios en los Proveedores para LUPA? - LUPA debe contar con un buen sistema de medición de los costos asociados para evaluar en forma objetiva que tipo de ahorros se puede conseguir con estos megaintemerdiarios, además puede resultar un arma de doble filo porque si bien por un lado pueden haber ahorros en los costos, por otro lado también puede verse debilitado el poder de negociación de la empresa con los proveedores.

Paso 4: Identifique los Factores Claves para el Éxito de la Empresa: A partir de los análisis de cambios proyectados (en clientes, competidores y proveedores), y de las consecuencias de estos cambios para su negocio (Tabla 3.1, Tabla 3.2, y Tabla 3.3), se derivan los Factores Claves para tener éxito en su empresa. Recuerde que hay dos tipos de factores claves en su negocio: los factores higiénicos y los factores críticos de éxito. El Cuadro 6 le ayudará a identificar estos factores. Cuadro 6. Factores Claves para el Éxito de la Empresa Negocio: Considerando los cambios y consecuencias en los clientes, competidores y proveedores ¿Cuáles son los FACTORES HIGIÉNICOS en este negocio?

Considerando los cambios y consecuencias en los clientes, competidores y proveedores ¿Cuáles son los FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO para este negocio?

(escriba un Factor en cada fila)

(escriba un Factor en cada fila)

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-

-

-

-

Considerando los cambios y consecuencias en los clientes, competidores y proveedores ¿Cuáles son los FACTORES HIGIÉNICOS en este negocio? Identifique en esta columna aquellos factores mínimos requeridos para competir satisfactoriamente en su negocio. Recuerde que los factores higiénicos son factores básicos o mínimos para que el negocio compita bien. 79

Considerando los cambios y consecuencias en los clientes, competidores y proveedores ¿Cuáles son los FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO para este negocio? Identifique en esta columna aquellos factores fundamentales críticos (entiéndase limitantes o restrictivos), de cuya presencia depende en forma importante el éxito o fracaso del negocio. Recuerde que los factores Críticos de Éxito son específicos para cada negocio y reflejan aquellas variables que son claves para el éxito de un negocio en un momento determinado del tiempo. A continuación, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado al Cuadro 6. Cuadro 6. Factores Claves para el Éxito de la Empresa Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad Considerando los cambios y consecuencias en los clientes, competidores y proveedores ¿Cuáles son los FACTORES HIGIÉNICOS en este negocio?

Considerando los cambios y consecuencias en los clientes, competidores y proveedores ¿Cuáles son los FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO para este negocio?

(escriba un Factor en cada fila)

(escriba un Factor en cada fila)

- Tener un buen sistema de Control de Inventario. - Tener una visión de negocio enfocada en el cliente, tener un departamento de sugerencias y reclamos. - Tener locales aseados y agradables de visitar.

- Gestión Compras eficiente. - Logística (mover el producto desde el proveedor al cliente). - Relación con los Proveedores. - Innovación Comercial Permanente. - Desarrollo del Mix de Productos. - Control de Costos.

Paso 5: Evalúe el estado actual de los Factores Claves para el Éxito de la Empresa: Una vez identificados los Factores Claves para el Éxito del negocio en cuestión, evalúe el estado actual en que se encuentran en su empresa tanto los factores higiénicos como los factores críticos de éxito señalados. El desarrollo de esta evaluación le servirá para identificar las incoherencias organizacionales con que cuenta su empresa, permitiéndole tomar acciones correctivas. El Cuadro 7 le ayudará a desarrollar dicha evaluación. Recuerde que el Cuadro 7 debe completarse para cada uno de los negocios de la empresa.

80

Cuadro 7. Evaluación de los Factores Claves para el Éxito de la Empresa Negocio:

FACTORES CLAVES PARA EL ÉXITO DE LA EMPRESA

1 2 mm m

3 r

4 b

¿Qué tipo de Incoherencias Organizacionales visualiza en la empresa...

5 mb

¿Qué iniciativas y acciones de mejora se sugieren para...

... en relación con los factores Higiénicos?

...mejorar las incoherencias anteriores?

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Factores Higiénicos

Factores Críticos de Éxito

1 2 mm m

3 r

4 b

5 mb

(Escriba una acción o iniciativa por fila)

...fortalecer y mejorar ... en relación con los los Factores Críticos Factores críticos de de Éxito? Éxito? (Escriba una acción o iniciativa por fila)

-

-

-

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-

-

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Para completar el cuadro anterior, comience por trasladar los Factores Claves para el Éxito de la empresa identificados en el Cuadro 6, a la primera columna del Cuadro 7. Luego evalúe cada uno de los Factores Claves, tanto los higiénicos como los críticos de éxito, de acuerdo a la percepción que usted y su equipo de ejecutivos tenga en relación con cada uno de ellos. Para ello, marque con una "X" en la columna que corresponda a su evaluación, según la siguiente escala: 1 = muy mal (mm), 2 = mal (m), 3 = regular (r), 4 = bien (b) y 5 = muy bien (mb). 81

¿Qué tipo de Incoherencias Organizacionales visualiza en la empresa? Considerando la evaluación realizada a los factores higiénicos y a los factores críticos de éxito de manera integral, determine las principales Incoherencias Organizacionales que percibe en su empresa, entendiendo por ello aquellos elementos que en la actualidad no se perciben alineados y coherentes con los desafíos futuros planteados por los factores claves para el éxito del negocio. Identifique las Incoherencias Organizacionales, primero considerando los factores higiénicos en su conjunto y, luego, considerando los factores críticos de éxito en su conjunto. ¿Qué iniciativas y acciones de mejora se sugieren para mejorar dichas Incoherencias Organizacionales identificadas? Identifique en esta columna acciones concretas y específicas que le permitan solucionar las Incoherencias Organizacionales detectadas. Identifique primero las acciones de mejora considerando aquellas dirigidas a superar las incoherencias derivadas desde los factores higiénicos en su conjunto, y luego haga lo mismo para identificar las acciones dirigidas a superar las incoherencias derivadas desde los factores críticos de éxito en su conjunto. Las acciones de mejora que aquí vaya registrando se deberán tener presentes al momento de definir los planes estratégicos del negocio, tema que será desarrollado en el Capítulo G del libro. A continuación, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado al Cuadro 7.

82

Cuadro 7. Evaluación de los Factores Claves para el Éxito de la Empresa Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad

FACTORES CLAVES PARA EL ÉXITO DE LA EMPRESA

1 2 mm m

3 r

4 b

5 mb

¿Qué tipo de Incoherencias Organizacionales visualiza en la empresa... ... en relación con los factores Higiénicos?

Factores Higiénicos

¿Qué iniciativas y acciones de mejora se sugieren para... ...mejorar las incoherencias anteriores? (Escriba una acción o iniciativa por fila)

- Tener un buen sistema de Control de Inventario.

- No existe un área - Implementación de Sistema de Costos e específica de ConInventario. Ver esta trol de Costos en la área como inversión Empresa. y no como gasto.

- Tener una visión de negocio enfocada en el cliente, tener un departamento de sugerencias y reclamos.

- No existe un res- - Establecer políticas de atención a los ponsable ni de las clientes, identificando sugerencias ni de responsables y forlos reclamos del mas de operar. cliente.

- Tener locales aseados y agradables de visitar.

Factores Críticos de Éxito

1 2 mm m

3 r

4 b

5 mb

...fortalecer y mejorar ... en relación con los los Factores Críticos Factores críticos de de Éxito? Éxito? (Escriba una acción o iniciativa por fila)

- Gestión Compras eficiente.

- Falta de Sistemas de Información.

- Logística

- La actividad de desa- - Evaluar la adquisirrollo del mix de proción de Sistemas ductos es hecha en Computacionales forma intuitiva y no en que nos permitan forma metódica de conocer mejor a los acuerdo a lo que neclientes. cesitan los clientes.

(mover el producto desde el proveedor al cliente)

- Relación con los Proveedores

- Desarrollo comercial de clientes.

- No existen planes formales ni compromiso de la alta dirección para lograr un acercamiento real con los clientes, tan sólo iniciativas temporales a través de promociones específicas.

- Innovación Comercial Permanente - Desarrollo del Mix de Productos - Control de Costos

83

84

ANÁLISIS INTERNO DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CLAVES DEL NEGOCIO Al término de este capítulo, usted estará en condiciones de: Identificar las principales actividades, subactividades, operaciones y procesos de valor que realiza la empresa en cada uno de sus negocios. Conocer y evaluar la calidad con que se realiza cada una de las actividades anteriores. Determinar las fortalezas y debilidades de la empresa y de cada uno de sus principales competidores.

86

D.

A NÁLISIS I NTERNO DE CLAVES DEL NEGOCIO

LOS

P ROCESOS

Y

A CTIVIDADES

Los Capítulos B y C nos permitieron analizar el panorama global del entorno dentro del cual compite la empresa y sus negocios. Con el propósito de formarnos una idea objetiva de cómo está la empresa parada para competir a futuro, que nos ayude a seleccionar una posición estratégica futura de valor, es necesario examinar el estado actual de las actividades, procesos y operaciones existentes al interior de la empresa. El análisis conducente a lo anterior se denomina Análisis Interno de la Empresa y, al igual que el análisis externo o análisis del entorno, se realiza para cada uno de los negocios, ya que las actividades, procesos y/u operaciones claves de cada uno de ellos pueden ser distintos.

D.1. EN QUÉ CONSISTE Y CUÁL ES LA UTILIDAD DE REALIZAR EL ANÁLISIS INTERNO El Análisis Interno es una herramienta de evaluación organizacional, cuyo principal objetivo es diagnosticar la situación interna de la empresa. A través de examinar las principales actividades, procesos, áreas, recursos y operaciones de la empresa . Se busca determinar cómo se encuentra preparada la empresa, desde el punto de vista de sus operaciones y procesos internos, para apoyar la posición futura por la que finalmente opte. La posición estratégica futura que se seleccione debe ser consistente con las habilidades, recursos y capacidades que existan internamente en la empresa. En términos más específicos, el objetivo del Análisis Interno es identificar y analizar las actividades, operaciones y procesos que realiza la empresa, con el objeto de identificar posibles fuentes de ventajas competitivas sobre las cuales construir su forma de competir a futuro. Se trata, en definitiva, de poder seleccionar aspectos internos claves para competir, y aspectos internos que actualmente se consideran débiles y que podrían poner en riesgo la posición futura de la empresa. Así entonces, un buen Análisis Interno requiere analizar tanto la empresa como a sus principales competidores, de manera de identificar posibles elementos desde los cuales puedan construirse futuras ventajas competitivas.

D.2. DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CLAVES DEL NEGOCIO El Análisis Interno es un examen sistemático de las diferentes partes de una empresa. Para efectos de realizarlo y sin pretender ser exhaustivo, dichas partes pueden separarse en: a) Áreas: son ámbitos organizacionales existentes dentro de una empresa. Se suelen asociar a unidades organizacionales. 87

b) Actividades: corresponden a un conjunto de acciones específicas dentro de un área determinada. c) Operaciones: están formadas por un conjunto de actividades específicas dentro de una misma área. d) Procesos: son el conjunto de operaciones dentro de una misma área o que cruzan transversalmente a un conjunto de áreas. Para realizar el Análisis Interno, es necesario comenzar por dividir la empresa en diferentes partes, de acuerdo a alguna metodología que permita desarrollarlo de manera ordenada. Uno de los modelos más utilizados para lo anterior, es el Modelo de la Cadena de Valor1, el cual se denomina de esta forma por representar que el valor (margen de utilidad) de una empresa se alcanza combinando diferentes eslabones entrelazados secuencialmente (de allí el concepto de cadena). La cadena de valor permite describir la empresa como una serie de actividades, procesos u operaciones interrelacionadas (cada uno de ellos se considera como un eslabón de la cadena), que finalmente explican la forma en que la empresa genera su margen de utilidad. En efecto, el margen de utilidad de una compañía debe entenderse como el resultado conjunto de una serie de interacciones internas entre actividades, procesos y operaciones las cuales permiten el funcionamiento de la empresa como un todo. Si esas interacciones son coherentes entre sí y están alineadas con los desafíos generados por el entorno que enfrenta la empresa, el resultado de la empresa será satisfactorio. En caso contrario, no lo será. Existen dos tipos de actividades internas en una empresa: las Actividades de Apoyo y las Actividades Primarias. Estas últimas son también llamadas Actividades de Valor Agregado.

ACTIVIDADES DE APOYO Las Actividades de Apoyo son aquellas actividades que soportan y permiten que el desarrollo de las actividades primarias se realice de manera adecuada. De allí entonces que se presentan cruzando horizontalmente las actividades primarias. Las principales Actividades de Apoyo que existen o pueden existir en una empresa son la infraestructura de la empresa, la administración de recursos humanos, el desarrollo de la tecnología y el abastecimiento. Es importante destacar que su empresa puede tener todas las actividades de apoyo anteriormente señaladas o solo una parte de ellas. Incluso puede que posea otras actividades distintas a las anteriores y que usted considere que son relevantes para su negocio. Usted debe considerar las que sean relevantes para su empresa, aunque sean distintas a las propuestas por el modelo genérico presentado. A continuación, se explica brevemente cada una de las actividades de apoyo señaladas: a) Infraestructura de la Empresa: son actividades que soportan los aspectos administrativos generales de la empresa. Incluyen actividades y procesos como administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, etc. A di1 Michael E. Porter, "Ventaja Competitiva", Capítulo 2, CECSA,1993.

88

ferencia de las demás actividades de apoyo, la infraestructura de la empresa apoya a la cadena de valor completa sin que necesariamente ella sea distinta dependiendo de la actividad primaria de la que se trate. b) Administración de Recursos Humanos: son actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento, formación, desarrollo y compensaciones de las diferentes personas que conforman la empresa. Respalda tanto las actividades primarias como las de apoyo. c) Desarrollo de la Tecnología: cada actividad de la cadena de valor requiere de tecnología para su desarrollo. Esta actividad involucra desarrollo de conocimientos, procesos, sistemas y, en general, cualquier actividad relacionada con la mejora e innovación de productos y servicios de la empresa. d) Abastecimiento: se refiere a las actividades relacionadas con la adquisición de insumos y recursos de cualquier tipo (materias primas, maquinarias, equipos, etc.) para permitir el desarrollo del negocio de la empresa.

ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE VALOR AGREGADO Las Actividades Primarias o también llamadas Actividades de Valor Agregado, son aquellas actividades, procesos u operaciones que intervienen directamente como parte del proceso de construcción de valor de la empresa. Están asociadas directamente a los procesos de fabricación del producto o servicio que se entrega, y a la comercialización del mismo, entendiendo por ello la venta y el servicio que se entregue con posterioridad a ella. Las principales Actividades Primarias que existen o pueden existir en una empresa son la Logística Interna, las Operaciones, la Logística Externa, los procesos de Marketing y Ventas y los Servicios relacionados en momentos posteriores a la venta. Al igual que en el caso de las Actividades de Apoyo, es importante destacar que su empresa puede tener todas las actividades primarias anteriormente señaladas o sólo una parte de ellas. Incluso puede que posea otras actividades distintas a las anteriores y que usted considere que son relevantes para su negocio. Usted debe considerar las que sean relevantes para su empresa, aunque sean distintas a las propuestas por la cadena de valor. A continuación, se explica brevemente cada una de las actividades primarias señaladas: a) Logística Interna: son actividades asociadas al ingreso y disposición de insumos y materias primas antes de comenzar el proceso de producción del producto o servicio ofrecido por la empresa. Contempla actividades como recepción de insumos, almacenamiento en instalaciones de la empresa, distribución de insumos a diferentes partes del proceso de producción, manejo general de materiales, control de inventarios de materias primas, manejo de devoluciones de insumos, entre otros. b) Operaciones: son actividades asociadas con el proceso de transformación de insumos en productos o servicios finales por parte de la empresa, incluyendo las fases de productos intermedios o semiterminados cuando corresponda. Específicamente considera aspectos como planificación y programación de la producción, procesos operativos propiamente tales, mantenimiento de equipos de producción, operaciones y actividades de envasado, instancias de control de calidad, manejo de unidades defectuosas, etc. 89

c) Logística Externa: son actividades asociadas con el traslado, acopio y bodegaje de las unidades producidas a la bodega de productos terminados, y la organización y planificación del despacho de productos o servicios hasta el punto de recepción del cliente. Incluye actividades como: recepción de productos terminados en bodega final de la empresa, almacenamiento y gestión de los productos terminados, manejo de inventarios de productos terminados, distribución física del producto hasta las bodegas de los clientes, operación de flota de distribución, procesamiento de pedidos y programación de entregas. d) Marketing y Ventas: son actividades asociadas con el proceso de comercialización de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Incluye actividades como: selección y manejo de canales de distribución, planificación y ejecución de la publicidad y promoción, manejo de la fuerza de ventas, definición y administración de promociones de venta, establecimiento de políticas comerciales y crediticias, determinación de políticas de precios, entre otras. e) Servicios: son las actividades asociadas al manejo de las relaciones con el cliente en momentos posteriores a la venta. Se incluyen en este ámbito actividades como: manejo de garantías de venta, administración de relaciones comerciales con el cliente, políticas de repuestos y garantías, mantención de vínculos de lealtad entre empresa y cliente, captación de información de satisfacción de clientes en el uso del producto o servicio, etc. Se trata de hacerse cargo en este eslabón de todas aquellas instancias de relación empresa-cliente consideradas como claves para que el cliente repita reiteradamente el acto de compra con la empresa generando lealtad en él.

D.3. DEFINICIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES El resultado del Análisis Interno permite diagnosticar cómo está la empresa en sus procesos, operaciones y actividades internas, para poder enfrentar efectivamente el desarrollo de una posición estratégica futura la que, entre otros elementos, se condicionará por el resultado de este diagnóstico. La forma de materializar el diagnóstico anterior es determinando las Fortalezas y Debilidades competitivas de la empresa. Las Fortalezas y Debilidades competitivas surgen de la comparación entre el estado en que se encuentran en la empresa las áreas, actividades, operaciones y procesos considerados como releventes, en relación al estado en que ellos se encuentran en los principales competidores de la empresa. A partir de esta comparación podrá concluirse si internamente el negocio se encuentra o no en una posición favorable para competir hacia futuro.

FORTALEZA Una Fortaleza debe entenderse como un aspecto interno de la organización, que es mejor evaluado en la empresa que en sus competidores principales, y que a partir de esa evaluación superior, la organización podrá utilizarlo para competir mejor, perfeccionando así su posición competitiva futura. La definición anterior nos muestra que tener una Fortaleza competitiva no es sinónimo de contar con aspectos positivos, sino que un aspecto interno positivo será efectivamente una fortaleza si cumple tres condiciones esenciales: 90

a) Es un elemento interno de la empresa que es bien evaluado en ella. b) El elemento anterior es mejor evaluado que en los principales competidores de la empresa. De allí que necesariamente debe haber una evaluación comparativa. c) La empresa puede utilizarlo para competir mejor y, por tanto, le ayudará en la posición futura que desea alcanzar. Si no se cumple el punto c) anterior, la empresa puede tener una Fortaleza potencial, pero no una Fortaleza competitiva, y la verdadera utilidad de este concepto está en esto último, vale decir, en poder competir mejor.

DEBILIDAD Una Debilidad debe entenderse como un aspecto interno de la organización que es evaluado inferiormente en relación con sus competidores principales, y que la empresa debe mejorar, con el objeto de no perder posición competitiva a futuro. Al igual que en el caso de las Fortalezas, la definición anterior nos muestra que tener una Debilidad competitiva no es sinónimo de contar con aspectos negativos, sino que un aspecto interno negativo será efectivamente una Debilidad Competitiva si cumple tres condiciones esenciales: a) Es un elemento interno de la empresa evaluado de forma deficiente. b) El elemento anterior es inferiormente evaluado en relación con los principales competidores de la empresa. De allí que necesariamente debe haber una evaluación comparativa. c) La empresa está en riesgo de perder posición competitiva en el caso de que no supere la situación de inferioridad.

IMPORTANTE: Definir correctamente las Fortalezas y Debilidades competitivas para su empresa le permitirá: a) Reconocer el estado actual de sus procesos y actividades internas, en cuanto a lo bien o mal preparados que ellos están para ayudar (o dificultar) el proceso de construcción de la estrategia competitiva para su negocio. b) Conocer con mayor profundidad a sus principales competidores y, por tanto, enriquecer el análisis realizado a ellos y que fue expuesto en el Capítulo B. c) Identificar posibles fuentes que le permitirán, primero, definir y, luego, lograr y construir Ventajas Competitivas para su negocio, que lo desmarquen de sus competidores hoy y en el futuro2.

2 El concepto de definición, logro y mantención de la Ventaja Competitiva y la metodología para su construc-

ción se aborda en el Capítulo E.

91

D.4. METODOLOGÍA PARA REALIZAR EL ANÁLISIS INTERNO ACTIVIDADES CLAVES DEL NEGOCIO

DE LOS

PROCESOS

Y

La secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodología para realizar el análisis interno en su negocio es la siguiente:

TABLA 4

Actividades y Subactividades para el Análisis Interno

TABLA 5

Análisis Interno

TABLA 6

Análisis Interno de sus Competidores

CUADRO 8

Fortalezas y Debilidades Reales de la Empresa y de los Principales Competidores

En esta tabla, identificaremos las principales actividades, procesos y operaciones de valor que realiza la empresa en cada uno de los negocios, a partir de los factores claves y los atributos valorados por los clientes.

En esta tabla se encuentra la base para realizar el Análisis Interno, de manera que la empresa conozca y evalúe la calidad de los procesos, actividades y operaciones internas, identificadas en la Tabla 4.

Un buen Análisis Interno requiere analizar tanto a la empresa como a sus principales competidores, de manera de identificar posibles fortalezas y debilidades competitivas para su negocio. Esta tabla le permitirá incorporar en su análisis interno, la información relevante de sus principales competidores.

El Cuadro 8 le permitirá, a partir de la Tabla 6, seleccionar las que a su juicio son las fortalezas y debilidades competitivas reales para su negocio y para sus principales competidores.

Paso 1: Determine las Actividades, Procesos y Operaciones para el Análisis Interno La Tabla 4 le ayudará en este propósito. Recuerde que las diferentes tablas y cuadros se determinan para cada uno de los negocios de la empresa. Como se puede apreciar en la Tabla 4, las Actividades, Procesos y Operaciones relevantes para el Análisis Interno, se determinan a partir de los factores higiénicos, factores críticos de éxito para su negocio (identificados en el Capítulo C), y atributos valorados por el cliente (identificados en el Capítulo A).

92

Tabla 4. Actividades y Subactividades para el Análisis Interno Negocio: Factores Higiénicos

¿Qué actividades, procesos y/u operaciones del negocio permite el logro de los factores Higiénicos? (liste las tres principales)

-

-

-

Factores Críticos de Éxito

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

¿Qué actividades, procesos y/u operaciones del negocio permite el logro de los Factores Críticos de Éxito?

¿En qué actividad de la Cadena de Valor clasificaría a cada una de las actividades, procesos y/u operaciones internas definidas en la columna anterior?

(liste las tres principales)

-

-

Atributos Valorados por los clientes

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

¿Qué actividades, procesos y/u operaciones del negocio permite el logro de los Atributos Valorados por los clientes?

¿En qué actividad de la Cadena de Valor clasificaría a cada una de las actividades, procesos y/u operaciones internas definidas en la columna anterior?

(liste las tres principales)

-

-

-

¿ En qué actividad de la Cadena de Valor clasificaría a cada una de las actividades, procesos y/u operaciones internas definidas en la columna anterior?

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

93

Para comenzar a completar la Tabla 4, traslade a la primera columna la información determinada en los capítulos anteriores en cuanto a los Factores Higiénicos, Factores Críticos de Éxito y Atributos Valorados por el cliente en el negocio que está considerando. La información relativa a los Factores Higiénicos y Críticos de Exito, la encontrará en el Cuadro 6 del Capítulo C, mientras que la información de Atributos Valorados por los clientes la encontrará en el Cuadro 2 del Capítulo A. Una vez trasladada esta información, comience a completar la segunda y tercera columna de la Tabla 4. ¿Que actividades, procesos y/u operaciones del negocio permite el logro de los Factores Higiénicos? (liste las tres principales, una en cada línea) Identifique las tres principales actividades, procesos y/u operaciones internas de su empresa asociadas al logro de cada uno de los Factores Higiénicos definidos. Si bien es cierto, el logro de los Factores Higiénicos puede cada uno depender de varias actividades, procesos u operaciones, se trata que aquí priorice y determine las tres principales. Si necesita agregar alguno más, hágalo si realmente lo considera indispensable y muy relevante para un mejor análisis interno.

IMPORTANTE: Repita el mismo proceso anterior, para los Factores Críticos de Éxito y para los Atributos valorados por los clientes.

¿En qué actividad de la Cadena de Valor clasificaría a cada una de las actividades, procesos y/u operaciones internas definidos en la columna anterior?

Para efectos de organizar mejor el Análisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del negocio, clasifique a cada una de las actividades, procesos y operaciones internas identificadas en la columna anterior, de acuerdo al modelo de la Cadena de Valor, presentado en la sección D2 de este capítulo. Se le pide que defina a qué eslabón de la cadena de valor genérica corresponde cada actividad, proceso y operación definido. Recuerde que la denominación genérica de cada uno de ellos es la siguiente: Infraestructura de la Empresa, Administración de Recursos Humanos, Desarrollo de la Tecnología, Abastecimiento, Logística Interna, Operaciones, Logística Externa, Marketing y Ventas, y Servicios, vale decir, son las actividades de apoyo y las actividades primarias. A continuación, se presenta el ejemplo aplicado a la Tabla 4.

94

Tabla 4. Actividades y Subactividades para el Análisis Interno Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad

Factores Higiénicos

¿Qué actividades, procesos y/u operaciones del negocio permite el logro de los factores Higiénicos? (liste las tres principales)

¿En qué actividad de la Cadena de Valor clasificaría a cada una de las actividades, procesos y/u operaciones internas definidas en la columna anterior?

- Tener un buen sistema de - Manejo de sistemas de Control de - Desarrollo Tecnología Control de Inventarios. Costos. - Manejo de Inventario.

- Logística de Interna

- Tener una visión de nego- - Formación y Preparación de Per- - Administración RRHH cio enfocada en el cliente, sonal. tener un departamento de sugerencias y reclamos. - Administración del área de Servi- - Servicios cio al Cliente. - Tener locales aseados y - Construcción de Instalaciones Fí- - Infraestructura Empresa agradables de visitar. sicas de alta calidad. - Formación y Preparación de Per- - Administración RRHH sonal. - Mantención de las instalaciones a - Operaciones través de los subcontratistas de aseo.

Factores Críticos de Éxito

¿Qué actividades, procesos y/ u operaciones del negocio permite el logro de los Factores Críticos de Éxito? (liste las tres principales)

- Gestión Compras eficiente. - Planificación de Requerimientos.

¿En qué actividad de la Cadena de Valor clasificaría a cada una de las actividades, procesos y/u operaciones internas definidas en la columna anterior? - Logística Interna

- Procesamiento de Pedidos.

- Logística Interna

- Tecnología innovadora en Software de Compras.

- Desarrollo Tecnología

- Logística (mover el producto - Ubicación de las centrales de desde el proveedor al cliente) abastecimiento.

- Abastecimiento

- Tecnología de gestión logística.

- Desarrollo Tecnología

- Relación con los Proveedores.

- Condiciones a los proveedores.

- Abastecimiento

- Manejo de las relaciones con los proveedores.

- Abastecimiento

- Innovación Comercial Permanente.

- Estudios de Mercado (encuestas). - Marketing y Ventas - Manejo de sugerencias y reclamos de clientes.

- Servicios

- Manejo de bases de datos de clientes.

- Marketing y Ventas

- Desarrollo del Mix de Pro- - Estudios de Mercado (encuestas). - Marketing y Ventas ductos. - Publicidad de productos ofrecidos. - Marketing y Ventas - Benchmarking con la competencia. - Marketing y Ventas 95

Atributos Valorados por los clientes

¿Qué actividades, procesos y/ u operaciones del negocio permite el logro de los Atributos Valorados por los clientes? (liste las tres principales)

- Ambiente grato y amistoso. - Mantención de las Instalaciones que frecuenta el cliente.

¿En qué actividad de la Cadena de Valor clasificaría a cada una de las actividades, procesos y/u operaciones internas definidas en la columna anterior? - Operaciones

- Formación y preparación del personal.

- Administración RRHH

- Manejo de sugerencias y reclamos de clientes.

- Servicios

- Planificación de Requerimientos.

- Logística Interna

- Conocimiento necesidades del Cliente.

- Marketing y Ventas

- Relación con los proveedores (conocer tendencias de nuevos productos)

- Logística Interna

- Se ubica en zonas residenciales.

- Planificación de los puntos de ventas.

- Infraestructura Empresa

- Conveniencia en la compra.

- Políticas de Precios y Promociones.

- Marketing y Ventas

- Mejoras del layout de la tienda, estudio de los procesos de compra.

- Desarrollo Tecnología

- Formación y preparación del personal.

- Administración RRHH

- Amplio rango de productos especializados en su tipo.

Paso 2: Realice el Análisis Interno para las Actividades, Procesos y Operaciones definidas La Tabla 5 le ayudará en este propósito. La Tabla 5 debe completarse por negocio y por actividad principal o eslabón genérico de la cadena de valor. Por lo tanto comience definiendo las diferentes Tablas 5 que tendrá, dependiendo de los eslabones genéricos que haya clasificado en la tercera columna de la Tabla 4. Por ejemplo, todas las actividades de la cadena de valor de la segunda columna de la Tabla 4 que fueron clasificadas bajo el eslabón "Abastecimiento" en la tercera columna de dicha tabla, agrúpelas en una misma Tabla 5 bajo el título "Abastecimiento" en el espacio en donde se solicita la "Actividad Principal". Proceda de la misma forma con todos los eslabones de la cadena de valor que haya puesto en la tercera columna de la Tabla 4. Recuerde que el proceso anterior lo debe repetir para cada uno de los negocios que posea su empresa. Le recuerdo que tendrá tantas Tablas 5 como actividades principales o eslabones genéricos de la cadena de valor haya definido para su empresa.

96

Tabla 5. Análisis Interno Negocio: Actividad Principal: Subactividades asociadas al logro de los Factores Higiénicos, Factores Críticos de Éxito y Atributos Valorados por el Cliente, agrupadas según actividad principal de la Cadena de Valor

¿Cómo evaluaría cada una de estas Subactividades? 1 2 mm m

3 r

4 b

Observaciones

5 mb

-

-

-

-

-

-

-

-

Evaluación General

Actividad Principal: ……………………………………………………… Indique el nombre de la Actividad Principal que se va a evaluar. Las Actividades Principales corresponden ya sea a las Actividades de Apoyo o las Actividades Primarias identificadas en la Tabla 4 de este capítulo. Complete una Tabla 5 por cada actividad principal asignada en la tercera columna de la Tabla 4. Subactividades asociadas al logro de Factores Higiénicos, Factores Críticos de Éxito y Atributos Valorados por el cliente, agrupadas según actividad principal de la Cadena de Valor Escriba aquí las diferentes Subactividades identificadas en la segunda columna de la Tabla 4, las cuales fueron clasificadas bajo la Actividad Principal que se está evaluando. ¿Cómo evaluaría cada una de estas Subactividades? Evalúe su percepción respecto a la posición de su empresa, en relación con cada una de las Subactividades señaladas, de acuerdo a la siguiente escala: 1 = Muy Mal (mm) 2 = Mal (m) 3 = Regular (r) 4 = Bien (b) 5 = Muy Bien (mb)

97

OBSERVACIONES Si lo desea, registre aquí los argumentos o razones que lo llevaron a la evaluación seleccionada. No es necesario realizar ninguna observación, sin embargo, le puede ser útil al momento de volver a revisar esta tabla.

EVALUACIÓN GENERAL De acuerdo a las diferentes evaluaciones realizadas en la Tabla 5, calcule el promedio de las evaluaciones realizadas para cada subactividad perteneciente a la actividad principal que se está considerando en la Tabla 5 en cuestión. La determinación de este promedio es sólo un indicador que debe ser tomado a modo referencial, y que le servirá para comparar más adelante, la evaluación de su empresa en relación con la efectuada a sus competidores principales. A continuación, se presenta el ejemplo aplicado a la Tabla 5. Tabla 5. Análisis Interno1 Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad Actividad Principal Subactividades asociadas al logro de los Factores Higiénicos, Factores Críticos de Éxito y Atributos Valorados por el Cliente, agrupadas según actividad principal de la Cadena de Valor

Infraestructura de la Empresa ¿Cómo evaluaría cada una de estas Subactividades? 1 2 mm m

3 r

4 b

Observaciones

5 mb

- Construcción de Instalaciones Físicas de alta calidad.

- Excelentes, contamos con modernas tiendas para atender a los Clientes.

- Planificación de los puntos de Venta.

- La Planificación, junto con el monitoreo de las ventas de terrenos de grandes superficies, nos ha permitido contar con ubicaciones estratégicas y de alguna manera se ha limitado el acceso a nuevos competidores.

4.5 EVALUACIÓN GENERAL

Paso 3:

- Las Subactividades asociadas con Infraestructura de la Empresa se evalúan como BUENAS en cuanto a la posición actual de la empresa.

Realice el Análisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio y de sus Principales Competidores

La Tabla 6 le ayudará en este propósito. Usted deberá completar una Tabla 6 para cada Tabla 5 que completó. 1 El

desarrollo del ejemplo para la Tabla 5 se presenta sólo para la actividad "Infraestructura de la Empresa".

98

Tabla 6. Análisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio y sus Competidores Negocio: ACTIVIDAD PRINCIPAL

:

Subactividades

Evaluación Competidor 1

Evaluación de su empresa 1 2 mm m

3 r

4 b

5 mb

1 2 mm m

3 r

4 b

Evaluación Competidor 2 5 mb

1 2 mm m

3 r

4 b

5 mb

Fortaleza / Debilidad potencial para su empresa F D

Evaluación General

ACTIVIDAD PRINCIPAL Indique aquí la Actividad Principal que se está evaluando. Como se señaló, utilice como referencia cada una de las Actividades Principales incluidas en las diferentes Tablas 5 que se han completado. Recuerde que debe completar una Tabla 6 por cada Tabla 5 que tenga.

SUBACTIVIDADES De cada una de las Tablas 5, traslade a su correspondiente Tabla 6, las subactividades que en ella fueron evaluadas para la empresa.

EVALUACIÓN DE SU EMPRESA De cada una de las Tablas 5, traslade a su correspondiente Tabla 6, el resultado de la evaluación realizada para cada una de las subactividades que en ella fueron evaluadas para la empresa. En el espacio "Evaluación General", repita el resultado del promedio de su evaluación registrado en la Tabla 5.

EVALUACIÓN COMPETIDOR 1 _______ / EVALUACIÓN COMPETIDOR 2 _______ Seleccione a sus dos competidores más relevantes. En el Cuadro 2 del Capítulo A, usted ha definido a los competidores que considera como los más relevantes para cada uno de sus negocios. En cada una de las líneas en blanco de la Tabla 6, registre el nombre de sus dos principales competidores. En estas dos columnas de la Tabla 6, evalúe según su percepción, el estado actual de cada una de las subactividades consideradas en sus dos principales competidores. 99

Para ello, utilice la misma forma de evaluación con que realizó la evaluación de su propia empresa en la Tabla 5. Si para algunas de las subactividades usted no se encuentra en condiciones de evaluar el estado de uno o de ambos competidores, puede dejar su respuesta en blanco, aunque le sugerimos hacer todo lo posible por formarse una idea objetiva del estado de la subactividad en cada uno de sus competidores.

FORTALEZA / DEBILIDAD POTENCIAL PARA SU EMPRESA Identifique en esta columna las posibles Fortalezas y Debilidades potenciales de su empresa, sobre la base de comparar las evaluaciones realizadas tanto para su empresa como para sus principales competidores. Si la evaluación de una subactividad para su empresa está en el rango de 3 a 5 (de regular a muy bien), y además no hay ningún competidor que posea una mejor evaluación que la realizada para su empresa, para esta actividad registre una "F" bajo la última columna, ya que constituye una Fortaleza potencial para su empresa2. Si la evaluación de una subactividad para su empresa está en el rango de 1 a 3 (de muy malo a regular), y además se aprecia la existencia de algún competidor con una evaluación mejor, para esta actividad registre una "D" bajo la última columna, ya que constituye una Debilidad potencial para su compañía.

EVALUACIÓN GENERAL De acuerdo a las evaluaciones realizadas para sus competidores en cada subactividad, calcule el promedio para cada uno de ellos, de la misma manera que lo hizo para su empresa en la Tabla 5. Recuerde que este promedio es sólo un indicador que debe ser tomado a modo referencial. A continuación, se presenta el ejemplo aplicado a la Tabla 63.

2

El carácter de fortaleza potencial obedece a que en el cuadro siguiente evaluaremos si efectivamente puede o no utilizarse esta mejor evaluación para competir mejor. Si la respuesta fuera SÍ, sería una fortaleza competitiva real. Por el momento, se clasifica sólo como potencial. Considere un comentario análogo para el caso de las Debilidades Potenciales.

3

El desarrollo del ejemplo para la Tabla 6 se presenta sólo para la actividad "Infraestructura de la Empresa".

100

Tabla 6. Análisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio y sus Competidores Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad ACTIVIDAD : PRINCIPAL Subactividades

Infraestructura de la Empresa Evaluación De La Vega

Evaluación de su empresa 1 2 mm m

3 r

4 b

5 mb

1 2 mm m

3 r

4 b

Evaluación La Giralda 5 mb

1 2 mm m

3 r

4 b

5 mb

Fortaleza / Debilidad potencial para su empresa F D

-Construcción de Instalaciones Físicas de alta calidad. -Planificación de Inversiones en Activo Fijo.

Paso 4: Determine las Fortalezas y Debilidades de su Empresa y de sus principales Competidores El Cuadro 8 le ayudará en este propósito. En este cuadro se sintetiza la información recopilada en las diferentes Tablas 6 que se completaron. Cuadro 8. Fortalezas y Debilidades Competitivas de la Empresa y de sus Competidores Principales Fortalezas Competitivas

Principales Debilidades Competitivas

De la Empresa

Competidor 1

Competidor 2

¿Qué acciones de mejora se derivan para la empresa? (escriba una acción por fila)

-

101

PRINCIPALES FORTALEZAS COMPETITIVAS Y PRINCIPALES DEBILIDADES COMPETITIVAS En las diferentes Tablas 6 que se completaron para las distintas actividades principales del negocio, se establecieron un conjunto de Fortalezas y Debilidades potenciales para su empresa. Mirando a cada una de ellas desde la perspectiva de los competidores, se obtiene al mismo tiempo las Fortalezas y Debilidades potenciales de cada uno de nuestros principales competidores. Por ejemplo, una Fortaleza potencial de su empresa, es por definición, una Debilidad potencial de uno o de ambos competidores, y una Debilidad potencial de su empresa es, también por definición, una Fortaleza potencial de uno o de ambos competidores. Complete la columna "Principales Fortalezas Competitivas" y "Principales Debilidades Competitivas", tanto para su empresa como para sus principales competidores, realizando el siguiente análisis a partir de las fortalezas y debilidades potenciales identificadas en las diferentes Tablas 6. a) Para cada una de las Fortalezas potenciales de su empresa, pregúntese: "La Fortaleza potencial detectada, ¿puede ser utilizada por su empresa para competir mejor y por tanto puede ser una ayuda efectiva para construir una posición futura más exitosa que la actual?". Si su respuesta es SÍ, la Fortaleza potencial pasa a ser una Fortaleza competitiva real, y debe ser anotada en la columna "Principales Fortalezas Competitivas" del Cuadro 8, en la fila correspondiente a "De la Empresa". Si su respuesta es NO, la Fortaleza potencial no pasa a constituirse en Fortaleza Competitiva real y, por tanto, no debe ser registrada en el Cuadro 8. Se sugiere que sea selectivo en la determinación de sus Fortalezas Competitivas reales. b) Para cada una de las Debilidades potenciales de su empresa, pregúntese: "La Debilidad potencial detectada, ¿puede ser utilizada por un competidor para hacer que mi negocio pierda posición y por tanto puede obstaculizar la construcción de una posición futura mejor que la actual para éste?" . Si su respuesta es SÍ, la Debilidad potencial pasa a ser una Debilidad competitiva real, y debe ser anotada en la columna "Principales Debilidades Competitivas" del Cuadro 8, en la fila correspondiente a "De la Empresa". Si su respuesta es NO, la Debilidad potencial no pasa a constituirse en Debilidad Competitiva real y, por tanto, no debe ser registrada en el Cuadro 8. Al igual que en el caso anterior, se sugiere que sea selectivo en la determinación de sus Debilidades Competitivas reales. Realice las mismas preguntas anteriores para la situación de cada uno de sus competidores y proceda de la misma forma en como se explicó anteriormente. Sobre la base de los resultados que obtenga, complete tanto la columna "Principales Fortalezas Competitivas" como "Principales Debilidades Competitivas" para cada uno de sus competidores relevantes.

IMPORTANTE: No es extraño encontrarse con que las fortalezas competitivas que registre para su empresa, sean señaladas como debilidades competitivas de uno o de ambos competidores relevantes, y que las debilidades competitivas que registre para su empresa, estarán señaladas como fortalezas competitivas de uno o de ambos competidores relevantes.

102

¿Qué Acciones de mejora se derivan para la empresa? A partir de las Fortalezas y Debilidades Competitivas reales de su empresa y de sus principales competidores, señale aquí las principales acciones que debería realizar su empresa para: a) Potenciar el uso efectivo por parte de ella de sus Fortalezas Competitivas, de manera que puedan ser efectivamente utilizadas para lograr una mejor posición competitiva futura. b) Protegerse y mejorar sus Debilidades Competitivas, a objeto de evitar perder posición competitiva como consecuencia de estas falencias. Ambos tipos de acciones constituyen dentro de este ámbito las Acciones de Mejora, y deberán ir registrándose en el mismo Cuadro 8 de manera de tenerlas presente al momento de definir los planes estratégicos del negocio, tema que será desarrollado en el Capítulo G del libro. A continuación se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 8. Cuadro 8. Fortalezas y Debilidades Competitivas de la Empresa y de sus Competidores Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad

De la Empresa

Principales Fortalezas Competitivas

Principales Debilidades Competitivas

Calidad e Integración de las instalaciones Físicas

Sistemas de Control

Logística

Aspectos Comerciales

Planificación de Inversiones en Activo Fijo

Ubicación de las Centrales de Abastecimiento

Terrenos en zonas residenciales De La Vega

La Giralda

Excelentes planes de Clientes Frecuentes

Calidad e Integración de las instalaciones Físicas

Agresividad Comercial

Apuros financieros

Calidad e Integración de las instalaciones Físicas

Mala reputación con los proveedores

Economías de Escala

Mala atención del personal a los clientes

Modernos Sistemas Computacionales ¿Qué acciones de mejora se derivan para la empresa? (escriba una acción por fila)

- Desarrollar Sistemas de Control e información. - Evaluar la posibilidad cambiar la Central de Abastecimiento de manera de estar más cerca de nuestros locales y así poder funcionar con unidades de abastecimiento más pequeñas. - Aumentar la agresividad comercial de la empresa para construir una cartera de cliente de acuerdo al posicionamiento buscado y reforzar la publicidad para aumentar la recordación de marca. - Explotar el hecho que nuestra atención al cliente es mejor que en cualquier tienda, dado el tamaño y la personalización del servicio. 103

104

SEGUNDA PARTE

CONSTRUYA LAS PIEZAS DESEADAS DEL PUZZLE

El hecho de conocer la posición competitiva de su empresa, hizo que surgieran un conjunto de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para ella, lo cual también le permitió conocer de manera realista cuán bien o mal se encuentra para enfrentar el futuro. A partir de lo anterior, la segunda parte del proceso de construcción de la estrategia se orientará a definir aquellos aspectos que permitirán en el futuro mejorar dicha posición, sobre la base de responder ciertas preguntas, tales como ¿Qué haremos?, ¿Qué oferta tendremos?, ¿A qué segmento de clientes nos orientaremos?, ¿Cuál será nuestra ventaja para competir?, etc., de manera de forjar para la compañía una posición competitiva futura mejor que la actual. Hablamos de una posición que considere en forma objetiva, y eventualmente incorpore, las oportunidades visualizadas para la empresa; una posición que potencie y aproveche las fortalezas diagnosticadas, generando, a partir de ellas, ventajas reales para competir mejor; y por último, una posición que se haga cargo de las amenazas detectadas y que subsane las debilidades reconocidas, sobre todo si ellas comprometen o pueden comprometer parte de la posición de la empresa en el mercado. La segunda parte del libro se orienta a desarrollar las definiciones futuras según los aspectos tratados en el párrafo anterior. Los Capítulos E y F se preocuparán de abordar el proceso de construcción de estas definiciones medulares, primero definiendo ventajas competitivas sustentables para el(los) negocio(s) de la empresa en el tiempo, y luego, dándole forma a la posición futura definida a través de lo que denominaremos la Misión del negocio. Es hora de agregar, entonces, nuevas piezas para tener un mejor puzzle final. Estas nuevas piezas, en su mayoría, deben ser construidas por la empresa, teniendo dos criterios para ello: primero, que haya un encaje armónico y coherente entre las nuevas piezas y las actualmente existentes extraídas en la primera parte del libro; y segundo, que las nuevas piezas, al ser encajadas con las primeras, generen como resultado una mejor posición para la empresa en el futuro.

105

106

DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA DEL NEGOCIO Al término de este capítulo, usted estará en condiciones de: Identificar los posibles atributos diferenciadores de su oferta para así determinar la Ventaja Competitiva de su negocio. Analizar la calidad de la Ventaja Competitiva seleccionada por la empresa. Establecer acciones para asegurar la Sustentabilidad de la Ventaja Competitiva en el tiempo.

108

E. DESARROLLO

DE LA

VENTAJA COMPETITIVA

DEL

NEGOCIO

Hablar de la ventaja competitiva de su empresa, es hablar del corazón de la estrategia. Ella se define para cada uno de los negocios, y consiste en determinar de qué manera específica dicho negocio va a competir en su mercado. ¿Por qué me prefiere un cliente?; una vez que me ha preferido, ¿por qué debiera seguir haciéndolo?, son dos preguntas cuyas respuestas constituyen la esencia del éxito de cualquier empresa y están en el origen de la definición de la ventaja competitiva. Responder lo anterior implica definir qué se va a entregar de distinto a los clientes en relación con los competidores, que sea valorado por los primeros y que se traduzca en inductor de su preferencia. No tener una respuesta clara a esta pregunta deja a su negocio en una posición de vulnerabilidad y precariedad competitiva que se traduce en ausencia de control sobre sus resultados económicos. A partir de lo anterior, se puede concluir que uno de los desafíos fundamentales del propietario o ejecutivo máximo de una empresa es ser capaz de buscar buenas respuestas a las preguntas anteriores. Para ello será fundamental que en el proceso de construcción de su posición competitiva futura, una empresa sea capaz de definir y seleccionar ventajas competitivas, organizar las actividades internas para hacerlas realidad, y disponer de las acciones relevantes para mantenerlas en el tiempo generando retornos económicos positivos atractivos para su negocio. Lo anterior le permitirá construir hacia el futuro una empresa permanentemente competitiva.

E.1. ¿QUÉ SON LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Y QUÉ UTILIDAD TIENEN? Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito. Analicemos la definición anterior: a) Es un atributo logrado por su empresa …: se refiere a que la ventaja competitiva constituye un elemento positivo para el cliente, que su empresa debe ser capaz efectivamente de lograr, de hacer realidad. b) … que busca desmarcarla de sus competidores…: el fin último de una ventaja competitiva es permitirle a la empresa construir una posición en el mercado distinta a la de sus competidores. Mientras más la desmarque positivamente de ellos, mejor será la ventaja de su empresa por cuanto la hará más preferida para el cliente que sus competidores. c) … tanto hoy como en el futuro …: la calidad final de su ventaja competitiva estará determinada por la permanencia en el tiempo de la diferenciación logra109

da en relación con sus competidores. Por ello es que el énfasis de la ventaja competitiva estará tanto en el corto plazo como en un plazo mayor. ¿Cuán largo el plazo?. Dependerá de cuán dinámico sea el sector en donde usted compita, y de las capacidades creativas y empresariales de los competidores que enfrente. d) … de manera de contribuir a su éxito: el éxito empresarial es sinónimo de la obtención de retornos sobrenormales (retornos superiores que aquellos obtenidos por un competidor medio de mi negocio) y, por tanto, la ventaja competitiva será exitosa si en definitiva se traduce en la obtención de rentas atractivas para su empresa. Como se aprecia según lo antes expuesto, la ventaja competitiva deberá ser esencialmente dinámica y cambiante, precisamente para asegurar que en el tiempo la mejor posición, en relación con los competidores, sea duradera. Lo anterior es una consecuencia derivada del hecho de que tanto los sectores como los negocios evolucionan según el ciclo de vida que presenten. La siguiente figura muestra la curva de ciclo de vida, la cual es válida tanto para sectores como para negocios y productos.

Figura IV CICLO DE VIDA

Volumen de Negocio (Ventas en $)

Ventas Totales

Tiempo Embrionario

Expansión

Estabilización

Declinación

El gráfico anterior muestra la trayectoria que siguen las ventas para un determinado sector, negocio o producto. Como se aprecia en el gráfico, dicha trayectoria se caracteriza porque en ella se dan cuatro etapas distintas: a) Embrionaria, que muestra la fase de nacimiento de cualquier negocio o producto. b) Expansión, en donde el negocio tiene su despegue definitivo, con aumentos a tasas crecientes. c) Estabilización, también llamada de madurez, que se caracteriza por la desaceleración del crecimiento en el volumen de negocio hasta alcanzar niveles nulos. d) Declinación, etapa en la cual comienza a decrecer o decaer el negocio en cuanto al volumen de recursos que genera. La forma de la curva siempre será la misma independientemente del sector, negocio 110

o producto del que se trate; lo que podrá cambiar es la pendiente de ella. A veces la curva será mas acostada, para mostrar a un sector, negocio o producto que evoluciona en ciclos más largos y más lentos; en otras ocasiones será más parada, para mostrar que el sector, negocio o producto se desarrolla y evoluciona con ciclos más cortos y acelerados. De esta manera, la ventaja competitiva de una empresa irá evolucionando (cambiando) a lo largo de diferentes puntos de la curva de ciclo de vida antes descrita, ya que cada punto representa características específicas del sector o del negocio. De esta manera, lo que hoy en día puede constituir una ventaja competitiva para su negocio, en un futuro será condición para competir, ya que los otros competidores lo habrán igualado (ya sea porque habrán aprendido, habrán desarrollado aquello que no tenían, habrán adquirido los recursos necesarios, etc.), de manera que para que su empresa se mantenga en una posición de generación de retornos atractivos requerirá buscar y encontrar nuevas formas de competir, en definitiva, nuevas ventajas competitivas. Dada la importancia de la ventaja competitiva para un negocio, su definición, su logro y su sustentación serán responsabilidad del dueño de la empresa en conjunto con su nivel ejecutivo superior. Es importante destacar que la trilogía definición-logro-sustentación de la ventaja competitiva es crítica y debe darse en todas sus partes para lograr los resultados deseados. Por Definición de la Ventaja nos estamos refiriendo a determinar qué ventaja competitiva definir para nuestra empresa, sobre la base del conocimiento que se tenga tanto de los competidores como de los clientes (qué atributos positivos tengo en relación al competidor que el cliente valora e induce su preferencia). Pero de nada sirve haber definido una ventaja si la empresa no es capaz de lograrla. Así Lograr la Ventaja se refiere a hacerla realidad, a construirla y materializarla de manera que pase de ser una definición a ser un atributo efectivamente logrado por la empresa. Por último, el objetivo será dotar a nuestra compañía de una ventaja competitiva permanente a lo largo del tiempo. Luego, necesitamos Sustentar la Ventaja en el tiempo, que significa manetenerla generando para nuestra empresa retornos económicos positivos atractivos tanto hoy como en el futuro.

E.2. CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Para que un atributo logrado por la empresa pueda denominarse Ventaja Competitiva, debe cumplir con tres requisitos fundamentales: que sea diferente en relación con la competencia, que el cliente lo valore y que lo perciba. Analicemos resumidamente cada una de estas características. a) Atributo Diferente: si se parte de la base que una ventaja competitiva pretende desmarcar a la empresa de sus competidores, se requiere que el atributo haga a nuestra empresa diferente (positivamente diferente) a sus competidores. No obstante lo anterior, se necesita acotar dicha diferencia. En efecto, las diferencias deben buscarse a partir de atributos que al cliente le importen en su decisión por demandar o no el producto o servicio. b) Atributo Valorado: quizás uno de los aspectos que en definitiva discrimina entre atributos diferentes que pueden o no constituir ventajas competitivas, es que ellos sean valorados por el cliente. La valoración del atributo por parte del cliente se da cuando éste induce la preferencia del cliente, es un motivador para la selección del producto o servicio y está dispuesto el cliente a pagar por ello. Este último elemento es muy importante: no habrá valoración si no hay 111

disposición a pagar, ya que de esta forma se construye el retorno sobrenormal deseado por la empresa. c) Atributo Percibido: el evento que consolida la valoración es el que el atributo sea, en definitiva, percibido por el cliente. El ser percibido significa que el cliente está en posición de probarlo, de experimentarlo y de vivir el beneficio que promete entregar dicho atributo. Si no puede experimentarse dicha experiencia, el atributo se desvirtúa como ventaja competitiva y termina por desaparecer. El cumplir con las tres características anteriores permite determinar si un atributo es o no una ventaja competitiva, pero no permite concluir respecto a la calidad de la ventaja competitiva que se está construyendo. En efecto, la calidad de una ventaja competitiva está determinada fundamentalmente por lo sustentable que ella sea. Como se definió anteriormente, la sustentabilidad es una característica de la ventaja competitiva que dice relación con la capacidad que ésta tenga para mantenerse en el tiempo generando para la compañía retornos económicos positivos atractivos. Así, mientras más sustentable sea una ventaja, mayor será su calidad y fortaleza.

E.3. ESTRATEGIAS GENÉRICAS PARA DEFINIR VENTAJAS COMPETITIVAS Hace algunos años atrás, el profesor Michael Porter 1 planteó que las compañías podrían seleccionar sus ventajas competitivas entre alguna de las siguientes dos opciones estratégicas genéricas: ser líder en costos o construir ofertas diferenciadas. A esta última llamó Diferenciación, la cual se puede construir dirigiendo la oferta de la empresa a un mercado amplio o a un segmento específico previamente seleccionado. Cuando ocurre esto último, la estrategia pasa a denominarse de Enfoque o de Segmentación para indicar que ella se aplica a un foco o segmento específico de negocio. Veamos las características esenciales de cada una de estas estrategias genéricas. a) Estrategia de Liderazgo en Costos: al adoptar esta estrategia genérica, una empresa basará su ventaja competitiva en ser la más barata ante el cliente. La única forma de lograr lo anterior de manera sustentable en el tiempo es teniendo los costos relativos más bajos, y de allí la denominación de liderazgo en costos. Al seleccionar esta ventaja competitiva, la empresa decide basar la obtención de rentabilidad para su negocio en la rotación (volumen de unidades vendidas) que es capaz de lograr como consecuencia de tener los precios más bajos entre los competidores. Luego, esta estrategia sólo se justifica si se alcanzan altos volúmenes transados con costos cada vez menores, con lo que el logro de mayores eficiencias de manera permanente, pasa a ser un factor crítico para que la empresa pueda competir con éxito a lo largo del tiempo. b) Estrategia de Diferenciación: al adoptar esta estrategia genérica, una empresa basará su ventaja competitiva en entregar una oferta al cliente que se diferencia en algo específico de su competencia, que la hace ser única y que el cliente valora de manera especial, razón por lo cual está dispuesto a pagar un precio mayor que justifique los mayores costos que a la empresa le pudiera significar el hecho de producir su oferta con características especiales. Al seleccionar esta ventaja competitiva, la empresa decide basar la obtención de rentabilidad para su negocio en el 1 Ver "Estrategia Competitiva: Técnica para el análisis de los sectores industriales y competidores",

Michael Porter, 1980, Capítulo 2.

112

mayor margen logrado como consecuencia de la mayor disposición a pagar por parte del cliente, dados los especiales atributos con que cuenta la oferta de la empresa. Luego, esta estrategia sólo se justifica si se puede cobrar (y el cliente está dispuesto a pagar) mayores precios por las características especiales que tendrá la oferta. c) Estrategia de Enfoque o de Alta Segmentación: como se señaló anteriormente, esta estrategia genérica se deriva de las anteriores y se refiere a la aplicación de cualquiera de las dos estrategias presentadas en un segmento específico o foco de mercado, que se caracterice por tener necesidades específicas y homogéneas, las cuales puedan ser mejor atendidas por la empresa, precisamente por esta mayor homogeneidad en el cliente. Como se puede deducir, una estrategia de enfoque o de alta segmentación siempre será más compatible con una estrategia de diferenciación, ya que solo márgenes mayores (los que se darán con mayor intensidad en la estrategia de diferenciación), pueden justificar el que una empresa se oriente a segmentos de mercado más pequeños y específicos.

E.4. SELECCIONANDO LA VENTAJA COMPETITIVA: SU RELACIÓN CON LAS ACTIVIDADES CLAVES DEL NEGOCIO ¿De qué va a depender seleccionar una ventaja competitiva basada en precios bajos o en diferenciación? ¿De qué va a depender seleccionar un tipo de diferenciación u otro? Entre distintas opciones disponibles para construir la ventaja competitiva, la selección de una u otra (suponiendo que todas las opciones constituyen efectivamente atributos diferentes, valorados y susceptibles de ser percibidos por el cliente), dependerá fundamentalmente del nivel de preparación que la empresa tenga para lograr una u otra. Este último punto estará determinado por el grado de coherencia existente en la empresa entre la ventaja competitiva posible de ser seleccionada y las actividades internas de la empresa. Lo anterior nos plantea el hecho de que la selección de la ventaja competitiva no puede realizarse de manera independiente o aislada de los procesos internos de la empresa, los que terminarían o no por hacerla realidad. En efecto, si existe coherencia entre la ventaja competitiva posible y las áreas claves internas, concluiremos que el logro de la ventaja podrá ser posible y, por lo tanto, la ventaja considerada es susceptible de ser seleccionada. Las áreas internas que están más relacionadas con el logro de la ventaja competitiva se denominan Áreas Claves de negocio y son aquellas áreas, actividades, procesos y/u operaciones que están mas vinculadas con el logro efectivo de la ventaja competitiva. Por lo tanto, la selección de la ventaja competitiva que finalmente se adoptará, dependerá de la calidad de mis procesos internos para el logro efectivo de ella. Así, no podemos responsablemente seleccionar ventajas competitivas sin considerarlas desde la perspectiva de la evaluación interna realizada a los procesos claves de negocio, muchos de los cuales fueron considerados en el Capítulo D.

E.5. SUSTENTABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA: DETERMINANDO SU CALIDAD Como se señaló anteriormente, la sustentabilidad de la ventaja debe entenderse 113

como la capacidad que ella posee para mantenerse en el tiempo, generando rentabilidades económicas positivas atractivas para la compañía. La pregunta que conviene hacerse es ¿por qué algunas empresas no son capaces de generar en el tiempo rentabilidades económicas positivas atractivas? Hay dos razones principales que explican lo anterior: la incapacidad de generar utilidades o bien, pese a generarlas, la incapacidad en mantener dichas utilidades dentro de la empresa. El profesor Pankaj Ghemawat 2 nos plantea un modelo para cuidar las bases de la sustentabilidad de la ventaja competitiva. En él se establece que para cuidar la sustentabilidad de la ventaja competitiva de su negocio, es necesario preocuparse de las amenazas que pueden existir tanto a la generación de las utilidades económicas, como a la retención de las mismas. Las dos principales amenazas a la generación de las utilidades son la imitación y/o la sustitución de la oferta que ofrece la empresa, mientras que las dos principales amenazas a la retención de las utilidades dentro de la empresa están en las ineficiencias existentes y en no controlar aquellos recursos o activos que se consideren críticos para lograrla. A continuación se explican brevemente las principales amenazas a la sustentabilidad de la ventaja competitiva. a) Imitación: constituye la amenaza más esperable. Se trata de que copien a la empresa los atributos especiales que entrega, y se produce cuando un competidor satisface las mismas necesidades que nuestra empresa, con los mismos recursos y con similares productos o servicios. Por ejemplo, un competidor que trabaja el vidrio y que fabrica botellas, es un imitador de otra empresa que también trabaja el vidrio y que produce botellas. b) Sustitución: ocurre cuando un competidor satisface las mismas necesidades que satisface nuestra empresa, pero con recursos y/o productos distintos a los que nuestro negocio utiliza. Constituye una amenaza considerada como una de las más peligrosas, debido al desconocimiento que muchas veces existe en la empresa en relación con el negocio de quien es potencialmente un sustituto. Por ejemplo, los envases producidos con tecnología tetra, constituyen un sustituto de los envases de vidrio para ciertos productos en determinados segmentos de clientes, como sería el caso del vino. c) Ineficiencias: como su nombre lo indica, se refiere a despilfarros de recursos que se producen en una empresa por múltiples razones, que hacen que las rentabilidades generadas se diluyan y se vayan de la empresa como consecuencia de las ineficiencias existentes. Es una amenaza que atenta en contra de la retención de márgenes, y es crucial de eliminar para tener una empresa sustentable en el tiempo. d) Falta de control sobre los Recursos Claves: quien controla los recursos críticos y los activos estratégicos en un negocio, es quien controla las rentabilidades generadas y, lo más importante, la distribución de estas rentabilidades. Así, si su empresa no controla aquellos elementos claves internos que posibilitan el logro efectivo de la ventaja competitiva, no está controlando la base para la mantención y distribución de las rentabilidades. Por ejemplo, piense en un taxista que conduce un automóvil que es propiedad de una tercera persona. El 2 Ver "La Estrategia en el Panorama del Negocio". Pankaj Ghemawat. Capítulo 4.

114

taxista conduce y trabaja todo el día el auto, logrando generar una cierta cantidad de renta al día después de pagar los costos directos del taxi. Sin embargo, al término del día debe ir a entregar un porcentaje equivalente, por ejemplo al 60% de lo recaudado, al propietario del automóvil, ya que éste último es el propietario y dueño del recurso clave que posibilita la generación de dichos retornos (el auto).

E.6. METODOLOGÍA PARA PARA SU NEGOCIO

ENCONTRAR Y DEFINIR

VENTAJAS COMPETITIVAS

La secuencia de relaciones entre cuadros que componen la metodología para encontrar y definir ventajas competitivas en su negocio, es la siguiente:

CUADRO 9

Determinación de las Ventajas Competitivas de la Empresa por Negocio

El objetivo de esta Tabla es reflexionar sobre el estado actual de los procesos y operaciones internas, tanto de la empresa como de los principales competidores, requeridos para hacer realidad los atributos valorados por los clientes. De esta manera, se podrán identificar los posibles atributos a través de los cuales diferenciar la oferta de la empresa. Procederemos a seleccionar entre los atributos que la empresa está en mejor posición de hacer realidad que la competencia, aquellos que en definitiva la dejarían en una mejor posición para competir en el mercado. Es decir, seleccionaremos la Ventaja Competitiva de la empresa.

CUADRO 10

Evaluación de la Calidad de la Ventaja Competitiva seleccionada

CUADRO

DE

VERIFICACIÓN 2

Una vez escogida la Ventaja Competitiva para cada uno de los Negocios de la empresa, procederemos a analizar la calidad de esa ventaja y sugerir algunas acciones para protegerla de las posibles amenazas que enfrenta. Estas acciones serán recogidas más adelante en la elaboración del Plan Estratégico de la empresa.

Como su nombre lo indica, el objetivo de este cuadro es verificar que las respuestas dadas en las tablas y cuadros anteriores reflejen efectivamente las percepciones que usted tiene acerca de los negocios de su empresa y de la ventaja competitiva seleccionada.

Paso 1: Determine la Ventaja Competitiva de la Empresa por Negocio El Cuadro 9 le ayudará en este propósito. Recuerde que, si su empresa posee negocios muy distintos entre sí, deberá completar un Cuadro 9 para cada uno de ellos.

115

Cuadro 9. Determinación de la Ventaja Competitiva de la Empresa por Negocio Negocio: Evaluación de la situación en que se encuentra la empresa y sus principales competidores para lograr los Atributos Valorados por los clientes

Atributos Valorados por los clientes

Operaciones y procesos internos claves para lograr los atributos

1. T

-

2.

-

3.

-

Estado de las Operaciones Internas en su empresa 1 2 mm m

3 r

4 b

Estado de las Operaciones Internas de 5 1 2 mb mm m

3 r

4 b

Estado de las Operaciones Internas de 5 1 2 mb mm m

3 r

4 b

5 mb

EVALUACIÓN GENERAL Seleccionando la Ventaja Competitiva Atributos Valorados por los Clientes, mejor evaluados en la empresa que en la competencia

-

De los atributos seleccionados en la fila anterior, ¿Cuál(es) de ellos dejarían a su compañía en mejores condiciones para competir exitosamente en este negocio?

-

Entre los atributos seleccionados en la fila anterior, ¿Cuál(es) diría usted que constituye la Ventaja Competitiva para el negocio (atributo diferente al competidor, que es valorado por el cliente y que induce la preferencia por la oferta entregada por nuestra empresa)?

-

EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN EN QUE SE ENCUENTRA LA EMPRESA Y SUS PRINCIPALES COMPETIDORES PARA LOGRAR LOS ATRIBUTOS VALORADOS POR LOS CLIENTES Extraiga los Atributos Valorados por el cliente con las respectivas subactividades relevantes (operaciones y procesos internos claves) para lograrlos, a partir del análisis realizado en la Tabla 4 del Capítulo D. Con esta información complete las dos primeras columnas del Cuadro 9. Luego, extraiga de la Tabla 6 del Capítulo D, las evaluaciones que allí registró para cada una de las subactividades consideradas ante cada atributo valorado. Considere las evaluaciones registradas tanto para su empresa como para cada uno de los principales competidores considerados.

116

SELECCIONANDO LA VENTAJA COMPETITIVA Atributos Valorados por los Clientes mejor evaluados en la empresa que en la competencia Considerando la evaluación anterior, seleccione aquellos atributos valorados por el cliente, cuyas subactividades se encuentran mejor evaluadas en la empresa que en los principales competidores. Si desea agregar algún otro atributo valorado por el cliente, inclúyalo aquí. (Liste un atributo por fila) Si las operaciones y procesos internos claves, correspondientes a un cierto atributo valorado por el cliente, están mejor evaluadas en su empresa que en los principales competidores, se puede asumir que su empresa se encuentra en mejores condiciones que la competencia para lograr dicho atributo y, por tanto, éste podría considerarse como un atributo potencialmente diferenciador para la oferta de la empresa. Si la evaluación del atributo en cuestión es inferior para su empresa, se puede asumir lo contrario, lo que no necesariamente lo llevará a descartar dicho atributo ya que podría ser, según su análisis, un atributo desde el cual construir ventajas competitivas. Si este es el caso, la empresa puede seleccionar dicho atributo, y plantearse el desarrollo y perfeccionamiento del mismo en un período de tiempo determinado, que la deje en una posición mejor que la alcanzada por sus competidores en relación con el atributo. De los atributos seleccionados en la fila anterior, ¿cuáles de ellos dejarían a su compañía en mejores condiciones para competir exitosamente en este negocio? Del conjunto de atributos valorados por los clientes mejor evaluados según lo anteriormente expuesto, defina aquellos atributos que dejarían a su empresa en una mejor posición para competir en relación con los competidores en el mercado. Recuerde aquí que también podría seleccionar aquellos atributos que potencialmente fueron evaluados de una manera inferior en su empresa en relación con la competencia, y plantearse el desarrollo del mismo para formar una ventaja competitiva en el tiempo para su empresa. De entre los atributos seleccionados en la fila anterior, ¿cuál(es) diría usted que constituye(n) la(s) Ventaja(s) Competitiva(s) para el negocio (atributo diferente al competidor, que es valorado por el cliente y que induce la preferencia por la oferta entregada por nuestra empresa)? De los atributos seleccionados en la fila anterior, escoja uno o dos atributos que lo diferenciarán de sus competidores y que, a juicio suyo, debieran constituir la respuesta a la pregunta ¿Qué tiene de especial mi oferta que la hace preferida por los clientes por sobre la oferta de los principales competidores? Es importante destacar que si su empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en este momento, puede seleccionar hoy una a futuro, y plantearse la construcción de ésta en un período de tiempo acotado. A continuación, se presenta el ejemplo real que se está desarrollando, aplicado al Cuadro 9.

117

Cuadro 9. Determinación de la Ventaja Competitiva de la Empresa por Negocio Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad Evaluación de la situación en que se encuentra Almacenes Éxito y sus principales competidores para lograr los Atributos Valorados por los clientes

Atributos Valorados por los clientes

Operaciones y procesos internos claves para lograr los atributos

Estado de las Operaciones Internas en Almacenes Éxito 1 2 mm m

3 r

4 b

De la Vega

5 1 2 mb mm m

3 r

4 b

La Giralda 5 1 2 mb mm m

3 r

4 b

1. Ambiente grato - Mantención de las instalaciones y amistoso - Formación y preparación del personal - Manejo de sugerencias y reclamos de clientes EVALUACIÓN GENERAL

3.0 Regular

4.0 Bien

3.7 Regular

3.5 Regular

1.7 Muy mal

3.0 Regular

5.0 Muy bien

3.0 Regular

3.5 Regular

3.3 Regular

4.0 Bien

3.3 Regular

2. Amplio rango - Conocimiento procesos de de productos especializados compra de los clientes – Innovación

- Políticas de relaciones con los proveedores - Desarrollo del mix de productos EVALUACIÓN GENERAL

3. Se ubica en zonas residenciales

- Planificación de inversiones en activo fijo - Monitoreo sobre las ventas de grandes superficies en el sector urbano EVALUACIÓN GENERAL

4. Conveniencia en la Compra

- Políticas de precios y promociones - Mejoras del layout de la tienda, estudio de los procesos de compra - Formación y preparación del personal

118

EVALUACIÓN GENERAL

5 mb

Seleccionando la Ventaja Competitiva Atributos Valorados por los Clientes, mejor evaluados en la empresa que en la competencia

- Amplio rango de productos especializados - Se ubica en zonas residenciales - Conveniencia en la compra

De los atributos seleccionados en la fila anterior, ¿cuál(es) de ellos dejarían a su compañía en mejores condiciones para competir exitosamente en este negocio?

- Amplio rango de productos especializados

De entre los atributos seleccionados en la fila anterior, ¿cuál(es) diría usted que constituye(n) la Ventaja Competitiva para el negocio (atributo diferente

- Amplio rango de productos especializados

- Se ubica en zonas residenciales - Conveniencia en la compra

al competidor, que es valorado por el cliente y que induce la preferencia por la oferta entregada por nuestra empresa)?

Paso 2: Evaluación de la Calidad de la Ventaja Competitiva seleccionada Recuerde que su Ventaja Competitiva puede ser de buena o mala calidad. Como se señaló en la sección E.5 de este capítulo, ella será buena en la medida en que sea sustentable en el tiempo. El Cuadro 10 le ayudará a determinar la calidad de la ventaja competitiva seleccionada. Cuadro 10. Evaluación de la Calidad de la Ventaja Competitiva Seleccionada

Negocio: Ventaja Competitiva Seleccionada: Principales Amenazas a la 1 Sustentabilidad de la mm Ventaja Competitiva

2 m

3 r

4 b

¿Qué tan alta es la amenaza de Imitación?

5 mb

Observaciones

¿Qué acciones recomendaría para proteger la Ventaja Competitiva de estas amenazas?

-

-

-

-

(muy alta___muy baja)

¿Qué tan alta es la amenaza de Sustitución? (muy alta___muy baja)

VENTAJA COMPETITIVA SELECCIONADA Indique aquí cuál(es) es(son) la(s) Ventaja(s) Competitiva(s) seleccionada(s) de acuerdo al análisis realizado en el Cuadro 9.

PRINCIPALES AMENAZAS A LA SUSTENTABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA La columna inicial del Cuadro 10 considera las principales amenazas a la sustentabilidad de la Ventaja Competitiva en el tiempo, las cuales se definieron previamente en la Sección E.5. de este capítulo. 119

Evalúe cuán fuerte o débil es cada una de estas amenazas para la Ventaja Competitiva seleccionada por la empresa, calificándola en un rango que va entre 1 y 5, de acuerdo a la siguiente escala: 1 = muy alta amenaza (ma) 2 = alta amenaza (a) 3 = regular amenaza (r) 4 = baja amenaza (b) 5 = muy baja amenaza (mb)

OBSERVACIONES Si lo desea, registre aquí los argumentos o razones que lo llevaron a la evaluación anterior. No es necesario realizar ninguna observación, sin embargo, le puede ser útil en la medida que necesite volver a revisar este Cuadro. ¿Qué acciones recomendaría para proteger la Ventaja Competitiva de esta amenaza? Una vez realizada la evaluación anterior, usted debe decidir si mantiene o no la Ventaja Competitiva que había definido en el Cuadro 9. De mantenerse la Ventaja Competitiva, registre en esta columna, las iniciativas y planes que deberá realizar en su empresa para mejorar la calidad de la Ventaja Competitiva seleccionada. Las acciones de mejora que aquí vaya registrando se deberán tener presentes al momento de definir los planes estratégicos del negocio, tema que será desarrollado en el Capítulo G del libro. A continuación, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 10. Cuadro 10. Evaluación de la Calidad de la Ventaja Competitiva Seleccionada Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad Ventaja Competitiva Seleccionada: Principales Amenazas a la Sustentabilidad de la Ventaja Competitiva

¿QuétanaltaeslaamenazadeImitación? (muy alta___muy baja)

¿Qué tan alta es la amenaza de Sustitución? (muy alta___muy baja)

120

1 mm

2 m

3 r

- Amplio rango de productos especializados. 4 b

5 mb

Observaciones

¿Qué acciones recomendaría para proteger la Ventaja Competitiva de estas amenazas?

- Algunos competidores - Mantener una agresiva podrían intentar copolítica de compras de piar el formato, pero terrenos, tal como se necesitarían de una ha venido realizando, cantidad apreciable con el objeto de dificulde locales para lograr tar el ingreso de nueeconomías de escala vos competidores en en costos directos e este formato. indirectos. - Es difícil que se pue- - Resaltar en las comunicaciones hacia el dan satisfacer estas segmento objetivo, la necesidades de otra ventaja competitiva seforma, a no ser que el leccionada: Amplio cliente arme su propia rango de productos canasta, en cuyo caso especializados. se aleja de ser el segmento objetivo al que estamos apuntando.

Paso 3: Cuadro de Verificación 2 Dada la trascendencia de las definiciones realizadas, es conveniente que verifique algunos aspectos esenciales de las decisiones que ha tomado. El Cuadro de Verificación 2 le ayudará en este propósito. Cuadro de Verificación 2 ¿Está de acuerdo con las siguientes afirmaciones?

SÍ

NO

Los clientes de este negocio valoran los siguientes atributos: La empresa está en mejores condiciones que la competencia para ofrecer estos atributos: Ante la pregunta ¿por qué esperamos que nos prefiera un cliente por sobre la competencia?, la respuesta debiera ser por: Los atributos _____, ______, ______ son valorados y percibidos por nuestros clientes. ______, ______ y ______ son atributos que estamos como empresa en capacidad de mantener en el tiempo. Si la empresa se posiciona por ______, ______, ______ tendremos una mejor posición en el mercado.

A continuación, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro de Verificación 2.

121

Cuadro de Verificación 2 ¿Está de acuerdo con las siguientes afirmaciones?

SÍ

NO

Los clientes del negocio 1: LUPA: Tiendas de Especialidad valoran los siguientes atributos: - Ambiente grato y amistoso - Amplio rango de productos especializados en su tipo - Se ubica en zonas residenciales - Conveniencia en la compra La empresa está en mejores condiciones que la competencia para ofrecer estos atributos: - Amplio rango de productos especializados - Se ubica en zonas residenciales - Conveniencia en la compra Ante la pregunta ¿por qué esperamos que nos prefiera un cliente por sobre la competencia?, la respuesta debiera ser por: - Amplio rango de productos especializados - Se ubica en zonas residenciales Los atributos Ambiente grato y amistoso, Amplio rango de productos especializados en su tipo, Se ubica en zonas residenciales, Conveniencia en la compra son valorados y percibidos por nuestros clientes. Amplio rango de productos especializados es un atributo que estamos como empresa en capacidad de mantener en el tiempo. Si la empresa se posiciona por Amplio rango de productos especializados tendremos una mejor posición en el mercado.

Conclusiones Si después de realizar el Test del Cuadro de Verificación 2, todas sus respuestas han sido afirmativas, su empresa está en buenas condiciones para avanzar en las definiciones del siguiente capítulo. Si no es así (si alguna respuesta es NO), le sugerimos revisar el desarrollo del análisis de este capítulo, buscando que todos los atributos que finalmente se incluyan en el Cuadro de Verificación 2 terminen con respuesta SÍ ante las diferentes preguntas que en él se formulan.

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LA MISIÓN DEL NEGOCIO: DEFINIENDO EL NEGOCIO FUTURO PARA LA EMPRESA Al término de este capítulo, usted estará en condiciones de: Entender el significado y la utilidad que tiene para una empresa definir su Misión de Negocio. Comprender el uso que la Misión tiene como instrumento de gestión de una empresa. Definir los diferentes elementos que conforman la Misión de un Negocio, de manera de poder definirla correctamente. Comprender la íntima relación que existe entre la Misión de un Negocio y la definición del negocio futuro seleccionado por la empresa. 123

124

F.

LA MISIÓN DEL NEGOCIO: DEFINIENDO EL NEGOCIO FUTURO PARA LA EMPRESA

A menudo se asocia la Misión a un instrumento de gestión propio de empresas grandes o muy profesionalizadas. "Es una definición sólo para empresas de elite", sentenciaba un ejecutivo de una mediana empresa en uno de los tantos seminarios donde abordó el tema. En otras ocasiones, Misión se asocia a un slogan publicitario o al grito de guerra para aunar esfuerzos de las personas que trabajan en una organización. Algunos ejemplos de Misiones mal definidas son: "Nuestra Misión es entrar en cualquier negocio que tenga retornos sobrenormales"; "Nuestra Misión es servir al Cliente"; "Nuestra Misión es cautelar los retornos de los dueños de la empresa y ser una instancia de crecimiento y desarrollo para las personas". Concepciones equivocadas del significado y del uso de la Misión como instrumento de gestión, es lo que a menudo sesga erróneamente la disposición y el acercamiento con que una empresa pequeña o mediana define su Misión. Muchas de ellas ni siquiera se plantean la necesidad de tenerla, por cuanto la perciben como muy lejana a su propia realidad. Este capítulo pretende desmitificar la definición de Misión para una organización, mostrando que ella corresponde a una definición muy necesaria y útil para todo tipo de empresa y, en especial, para una de menor tamaño.

F.1. SIGNIFICADO Y TEMPORALIDAD DE LA MISIÓN La Misión constituye una forma de hablar del futuro de la empresa, la cual define, aclara y crea marcos de referencia para la gestión futura de la organización y de sus negocios. Es importante señalar que una Misión no pretende ser una definición acotada y precisa como para encasillar en una perspectiva de corto plazo el quehacer de la organización (por ejemplo, nuestra misión es aumentar el nivel de ventas en un 10%). Tampoco pretende definirse para un horizonte de tiempo demasiado largo y difícil de prever que nos lleve a definiciones abstractas (nuestra misión es facilitar la vida de nuestros clientes). La correcta concepción de Misión requiere encontrar un adecuado equilibrio para definir la temporalidad (quizás de mediano plazo) en donde se concentrará el quehacer de la empresa en el futuro previsible. Por otro lado, una Misión no se cambia con frecuencia en una organización, sino que se cambia cuando cambia el negocio de la empresa. Podemos señalar que una Misión se ajusta permanentemente, de manera de recoger en su formulación los diversos énfasis que puede ir teniendo una organización y un negocio en diferentes momentos del tiempo. Por todo lo anterior, podemos señalar que una Misión es una declaración duradera para reflejar el futuro deseado por la empresa. 125

F.2. QUÉ ES LA MISIÓN La Misión de un negocio es una declaración duradera de la visión específica que tiene una organización de su negocio, la cual es esencial para determinar sus objetivos y formular sus acciones estratégicas. En esencia, indica lo que el negocio ofrece, a quién se desea servir y cómo se quiere competir. Tal como se señaló en el Capítulo A, los tres elementos anteriores tienen el siguiente significado específico: a) ¿Qué ofrezco? Se trata de determinar la oferta de la empresa, entendiendo por ella no a los productos o servicios ofrecidos, sino a necesidades que se satisfacen a través de éstos. b) ¿A quién se lo ofrezco? Busca identificar el segmento de clientes al que se orientará la oferta seleccionada. Es el segmento de clientes en quienes se pretende satisfacer la necesidad anteriormente detectada. c) ¿Cómo compito? Cuál(es) es(son) el(los) atributo(s) que hace(n) que el segmento de clientes al cual me oriento, prefiera mi oferta y no la de otro competidor. Como se aprecia, definir la Misión es equivalente a definir el negocio de la empresa, tanto en una perspectiva actual (negocio actual que viene definido del Capítulo A), como futura (qué negocio deseo construir en el tiempo). Es importante destacar que si bien es cierto que en la definición de Misión se busca entregar respuestas acabadas a cada una de las interrogantes anteriores, tanto para una perspectiva actual como futura, el énfasis estará especialmente puesto en la perspectiva futura, buscando discutir y definir la posición que la empresa desea construir para su negocio, a partir del resultado de los análisis considerados en los Capítulos B al D, y asumiendo la ventaja competitiva definida en el Capítulo E.

F.3. UTILIDAD PARA UNA EMPRESA DE DEFINIR SU MISIÓN Son muchos y diversos los beneficios asociados a definir correctamente la Misión de una compañía que la hacen ser un instrumento de gestión útil y efectivo. Entre los principales beneficios, podemos destacar los siguientes: 1. Permite definir y explicitar la definición tanto del negocio actual como del negocio futuro: si bien no es común que una empresa mediana o pequeña tenga claridad en su negocio actual y futuro, aquellas que la tienen, pocas veces lo hacen al nivel de explicitarlo formalmente. Haber definido la Misión, obliga a hacer estas definiciones de manera formal y explícita. 2. Describe un marco de referencia para la gestión del negocio: quizás uno de los principales beneficios de definir la Misión, es que ella describe los límites dentro de los cuales se pueden desarrollar el o los negocios de la empresa por parte del equipo de ejecutivos. En este sentido, constituye una instancia de comunicación muy efectiva para quienes dirigen la organización, definiéndoles un campo de acción dentro del cual deben enmarcarse sus decisiones y su accionar en la empresa. 126

3. Constituye un marco para la evaluación de la gestión estratégica del negocio, a través de definir los aspectos esenciales (oferta, segmento y forma de competir) de la posición futura que se desea alcanzar. A fin de cuentas, todo lo que se haga en la empresa debiera ser conducente al logro del negocio futuro que se encuentra definido en la Misión. 4. Es un efectivo y útil sistema de comunicación tanto interno como externo: las definiciones incluidas en la Misión constituyen mensajes para los diversos públicos de interés que inciden en la gestión y en el resultado de la empresa, comenzando con los propios empleados y ejecutivos, a quienes delineará las bases de su actuación e informará hacia dónde va la empresa. Conviene destacar también el rol que ejerce la Misión como instancia de comunicación efectiva para públicos de interés externos a la empresa como los clientes, especialmente aquellos considerados como claves y estratégicos para el negocio; el sistema financiero, en especial aquel que mantiene relaciones comerciales con la empresa, entregándoles información respecto hacia donde va la compañía de manera de aumentar los vínculos de confianza hacia ella; los proveedores, sobre todo los claves, de manera que puedan prepararse adecuadamente para atender los requerimientos que en el futuro les demandará la propia compañía; organismos reguladores; asociaciones comunitarias; reguladores ambientales, etc.

F.4. DEFINIENDO LA MISIÓN DE LA EMPRESA Tal como se ha señalado anteriormente, definir la Misión consiste en formalizar una declaración actual y futura del negocio que se pretende desarrollar, que le dé dirección y trayectoria a la empresa. Para ello es necesario que la empresa formule para cada uno de sus negocios dos preguntas centrales: a) ¿Cuál es nuestro negocio HOY? b) ¿Cuál será nuestro negocio en el FUTURO? Del Capítulo A, sabemos que un negocio está definido por tres elementos medulares: oferta, segmento de clientes y forma de competir. Así, para definir la Misión de su(s) negocio(s), pregúntese para cada uno de ellos ¿Qué ofrezco?, ¿A quien se lo ofrezco?, y ¿Cómo compito?, tanto para el Hoy de la empresa (Negocio Actual) como para la posición futura que desea (Negocio Futuro). La respuesta a estas tres preguntas, tanto para la posición actual como para la posición futura deseada, le permitirá definir correctamente la Misión para su Negocio.

¿DE DÓNDE SALE LA POSICIÓN FUTURA? La posición futura no sólo debe reflejar el deseo del dueño o del equipo de ejecutivos de la empresa, sino también debe basarse en los resultados del análisis estratégico hasta aquí desarrollado, buscando que la posición futura que se seleccione, junto con ser objetiva y realista, deje a la empresa cómodamente parada para competir a futuro. Algunas recomendaciones a considerar para definir la posición futura a ser recogida en la definición de Misión, son las siguientes: 127

1. La posición futura deseada debe definirse para cada uno de los negocios determinados según lo expuesto en el Capítulo A. Lo anterior quiere decir que la Misión se define para cada uno de los negocios de la empresa. No obstante lo anterior, si la empresa posee más de un negocio y ellos son muy similares entre sí en cuanto a sus variables esenciales (oferta, segmento y forma de competir), usted podrá definir sólo una Misión para dicho conjunto de negocios. 2. La posición futura deseada debe ser capaz de describir un mejor escenario que el actualmente diagnosticado para el negocio, en relación a las variables del entorno externo descritas en el Capítulo B. 3. La posición futura deseada debe considerar los cambios y el análisis de tendencias desarrollado en las principales variables del entorno de la empresa (competidores, clientes y proveedores), buscando situar a la empresa en una posición consistente con la evolución proyectada y con las consecuencias previstas. Para esto, revise el resultado del análisis desarrollado a partir del Capítulo C. Los puntos 2 y 3 anteriores quieren decir que si usted hipotéticamente realizara el análisis expuesto en el Capítulo B para su(s) negocio(s), una vez que ella haya alcanzado la posición futura deseada, el resultado de su diagnóstico debería ser mejor que el obtenido bajo la posición actual. Asimismo, la posición futura deseada puede significar para la empresa la necesidad de desarrollar nuevas posiciones significativamente distintas a aquéllas con que actualmente cuenta, transformando incluso al negocio actual que se está evaluando. Esto último ocurriría cuando se perciben oportunidades atractivas no exploradas con el negocio actual, o cuando las necesidades competitivas recomiendan ajustar o modificar variables esenciales del negocio actual, como por ejemplo, transformar significativamente la oferta o variar la forma de competir o desarrollar nuevos segmentos de clientes distintos a los que actualmente se abordan. 4. La posición futura deseada debe ser factible de lograr y realista según los recursos, capacidades, conocimientos y habilidades que posee la empresa o que puede desarrollar. En este sentido, la posición futura deseada debe ser coherente con los resultados provenientes del Capítulo D, en el que abordamos el análisis interno de su empresa y de cada uno de sus negocios. 5. La posición futura deseada debe considerar la Ventaja Competitiva definida previamente en el Capítulo E, ya que debe indicar con claridad sobre qué atributo(s) desea la empresa captar la preferencia de los clientes por sobre sus principales competidores. 6. Considerando todo lo anterior, la posición competitiva futura debe, además, formarse desde el convencimiento que materializándola, la empresa quedará en una posición más confortable y favorable para generar retornos económicos atractivos que la que tiene actualmente. No olvidemos que este es el objetivo último de construir un plan estratégico.

F.5. EVALUANDO LA CALIDAD DE LA MISIÓN DEFINIDA Una vez definida la Misión para su negocio, cabe preguntarse si ésta es buena o mala. La calidad de la Misión definida guardará directa relación con la calidad del negocio 128

futuro seleccionado, el cual refleja la posición futura que se desea alcanzar. Para evaluar la calidad de la posición futura seleccionada, hay cuatro conceptos que verificar: la consistencia, la consonancia, la existencia de ventaja competitiva y la factibilidad para materializar la posición futura. Así, la posición futura deseada será de calidad y, por tanto, la Misión será de calidad, si ella es Consistente, Consonante, hay una Ventaja clara y es Factible. Expliquemos brevemente cada uno de estos conceptos: 1. Consistencia: una posición futura es Consistente si ella es coherente con la proyección hecha para la evolución de las principales variables del entorno competitivo del negocio. Lo anterior quiere decir que con la posición futura seleccionada, se deja a la empresa cómodamente parada en el nuevo entorno que se proyecta para el negocio. 2. Consonancia: una posición futura es Consonante si ella es coherente con las capacidades, recursos, conocimientos y habilidades que la empresa posee o puede desarrollar. Lo anterior está relacionado con cómo está la empresa preparada internamente para materializar y hacer efectiva la posición futura deseada, o lo que debe hacer internamente para materializarla. 3. Ventaja: una posición futura de calidad debe contar con una ventaja competitiva sólida que sea sustentable en el tiempo. Como se señaló anteriormente, la ventaja competitiva constituye la base desde la cual la empresa se plantea para competir en el mercado. Ella será sólida en la medida que se construya desde atributos valorados y percibidos por el cliente, que posea la empresa o que pueda desarrollar, y que los mantenga en una situación de superioridad en relación a sus competidores. 4. Factibilidad: una posición futura de calidad debe ser realista, posible de lograr, lo cual se relaciona a su vez con que sea consonante. Nótese que derivado de este concepto se debe concluir que una Misión debe ser realista y no un sueño como algunos piensan.

F.6. METODOLOGÍA PARA DEFINIR LA MISIÓN DE UN NEGOCIO La secuencia de relaciones entre cuadros que componen la metodología para realizar la definición de la Misión de su negocio es la siguiente:

CUADRO 11

Definiendo la Misión de la Empresa

CUADRO DE

VERIFICACIÓN 3

A través de este cuadro, definiremos la Misión de la Empresa. Para ello, se debe definir la combinación de Oferta, Segmento de Clientes y Forma de Competir de la empresa que describe la posición FUTURA deseada.

En este cuadro, procederemos a verificar la Calidad de la Misión definida. El objetivo es ratificar las definiciones realizadas o poder corregir y ajustar en la medida que se detecten errores en las definiciones.

129

A continuación, se explica la metodología para completar los diferentes cuadros que le permitirán definir la Misión de cada negocio de su empresa. Paso 1: Defina la Misión de cada uno de sus Negocios: El Cuadro 11 le ayudará en el proceso de definición de la Misión de cada uno de sus negocios. Recuerde que si varios de sus negocios son similares entre sí en cuanto a las variables esenciales que los describen (oferta, segmento de clientes y forma de competir), usted podrá definir sólo una Misión para el conjunto de negocios similares. Cuadro 11. Definiendo la Misión

Negocio: Considere los resultados de los análisis efectuados en los Capítulos A, B, C, D y E, y complete la posición futura deseada a partir de los resultados de los análisis y de las definiciones actuales del negocio (columna de la izquierda). Definición del Negocio HOY

¿Cómo respondería cada una de estas preguntas, para la situación FUTURA que espera alcanzar?

Definición del Negocio FUTURO

OFERTA ¿Qué necesidad se va a satisfacer con la oferta de productos y servicios ofrecidos? SEGMENTO DE CLIENTES ¿A qué CLIENTES se orientará la Oferta de la empresa a futuro? FORMA DE COMPETIR ¿Cuál será la VENTAJA COMPETITIVA del negocio?

OFERTA ¿Qué necesidad se va a satisfacer con la oferta de productos y servicios ofrecidos? · Definición del Negocio HOY Para contestar esta pregunta, primero identifique la OFERTA del negocio HOY, la cual se encuentra especificada en el resultado del análisis realizado en el Cuadro 2 del Capítulo A (¿Qué Necesidades se satisfacen en estos clientes?). · Definición del Negocio FUTURO Indique ¿qué necesidades se va a satisfacer en el cliente, con la oferta de productos y servicios seleccionada a FUTURO? Pueden ser las mismas u otras distintas a lo que actualmente se satisface (Cuadro 2 del Capítulo A). 130

SEGMENTO DE CLIENTES ¿A qué CLIENTES se orientará la Oferta de la empresa a futuro? · Definición del Negocio HOY Al igual que en el caso anterior, identifique el SEGMENTO DE CLIENTES del negocio HOY, el cual se encuentra especificado en el resultado del análisis realizado en el Cuadro 2 del Capítulo A (¿Cuáles son los principales tipos de clientes que atiende la empresa?) · Definición del Negocio FUTURO Indique ¿cuál es el segmento de clientes escogido para satisfacer las necesidades que en el futuro desea entregar, según los expuesto en la pregunta anterior? ¿Cuál es el ámbito geográfico en donde se orientará el desarrollo del negocio futuro?

FORMA DE COMPETIR ¿Cuál será la VENTAJA COMPETITIVA del negocio? · Definición del Negocio HOY Para completar la información de la Ventaja Competitiva para el negocio actual, extraiga la información del Cuadro 9 del Capítulo E, de la respuesta a la pregunta ¿cuál(es) diría usted que constituyen la ventaja competitiva para el negocio (atributo diferente al competidor que es valorado por el cliente y que induce la preferencia por la oferta entregada por nuestra empresa)? · Definición del Negocio FUTURO Indique aquí la Ventaja Competitiva escogida para el negocio de acuerdo a los resultados del análisis realizado en los Cuadros 9 y 10 del Capítulo E (Ventaja Competitiva Seleccionada).

IMPORTANTE: Recuerde completar tantos Cuadros 11 como negocios distintos tenga. Si tiene dos o más negocios similares, usted podrá completar un solo Cuadro 11 para todos ellos en conjunto.

A continuación, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 11.

131

Cuadro 11. Definiendo la Misión Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad Considere los resultados de los análisis efectuados en los Capítulos A, B, C, D y E, y complete la posición futura deseada a partir de los resultados de los análisis y de las definiciones actuales del negocio (columna de la izquierda). Definición del Negocio HOY

¿Cómo respondería cada una estas preguntas, para la Situación FUTURA que espera alcanzar?

- Productos especializados en un ambiente grato de alto valor para el cliente.

OFERTA

- Clientes nivel socioeconómico alto. - Personas que valoran por sobre todo la calidad, que son refinadas en sus gustos.

¿Qué necesidad se va a satisfacer con la oferta de productos y servicios ofrecidos?

SEGMENTO DE CLIENTES ¿A qué CLIENTES se orientará la oferta de la empresa a futuro?

- Ofrecer los productos que los clientes necesiten de la forma en que ellos la requieran. - Atención personalizada y permitir una compra que exceda las expectativas de los clientes. - Los mismos segmentos anteriores puesto que han sido nuestros clientes por años. - Todos los solteros, solteras, estudiantes universitarios, ejecutivos, familias pequeñas. La idea es que se sientan parte de la Familia LUPA .

-Buscan una compra especializada. - Amplio rango de productos especializados.

Definición del Negocio FUTURO

FORMA DE COMPETIR ¿Cuál será la VENTAJA COMPETITIVA del negocio?

- Convertirnos en las tiendas de alimentación más cómodas, amables, frescas, limpias, honestas, innovadoras y de mejor relación servicio/precio.

Paso 2: Verifique la calidad de la Misión definida para cada uno de sus Negocios: El Cuadro de Verificación 3 le ayudará en el proceso de examinar la calidad de la Misión seleccionada para cada uno de sus negocios.

132

Cuadro de Verificación 3 Negocio:

Ubicación, VERIFICACION DE LA CONSISTENCIA DE LA POSICION FUTURA ¿Es su definición del Negocio Futuro coherente con el resultado del análisis externo y con las tendencias esperadas en la evolución del entorno, especialmente en la evolución de clientes y competidores? VERIFICACION DE LA CONSONANCIA DE LA POSICION FUTURA

Tabla - Cuadro o documento a comparar

Capítulo B

Cuadro 3

Capítulo B

Cuadro 4

Capítulo C

Tabla 3.1

Capítulo C

Tabla 3.2

Capítulo D

Cuadro 8

Capítulo E

Cuadro 9

Capítulo B

Cuadro 11

SÍ

NO

¿Es su definición del Negocio Futuro coherente con las fortalezas competitivas de su negocio surgidas del análisis interno que realizó? VERIFICACION DE LA VENTAJA DE LA POSICION FUTURA ¿Es su definición del Negocio Futuro coherente con la Ventaja Competitiva seleccionada? VERIFICACION DE LA FACTIBILIDAD DE LA POSICION FUTURA ¿Considera realista, razonable y factible, pasar del negocio actual (definido en la primera columna del Cuadro 11), al negocio futuro seleccionado (Tercera columna del Cuadro 11)?

Finalmente, si se lograra materializar el negocio futuro que seleccionó, ¿Quedaría su empresa en una buena posición competitiva? ¿Quedaría bien parada en el mercado para competir a futuro?

VERIFICACIÓN DE LOS DIFERENTES ELEMENTOS QUE DAN CUENTA DE LA CALIDAD DE LA MISIÓN Para cada una de las preguntas señaladas en la columna de la izquierda del Cuadro de Verificación 3, responda afirmativa o negativamente en las últimas dos columnas de la derecha. Si sus respuestas son afirmativas en todos los casos, su Misión es coherente con el análisis estratégico desarrollado y puede considerarse como una Misión de calidad, por cuanto puede decirse que es consistente, consonante, tiene una ventaja clara y es factible de lograr. Si por el contrario, en alguna de las preguntas usted respondió negativamente, revise dichas preguntas y ajuste su análisis previo, o las definiciones incluidas en el Cua 133

dro 11, de tal manera que su Misión termine siendo de calidad. Nótese que la columna central del Cuadro de Verificación 3 le indica dónde encontrar la información del análisis estratégico desarrollado según lo abordado en los capítulos anteriores del libro. A continuación, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro de Verificación 3.

Cuadro de Verificación 3 Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad

Ubicación, VERIFICACION DE LA CONSISTENCIA DE LA POSICION FUTURA ¿Es su definición del Negocio Futuro coherente con el resultado del análisis externo y con las tendencias esperadas en la evolución del entorno, especialmente en la evolución de clientes y competidores? VERIFICACION DE LA CONSONANCIA DE LA POSICION FUTURA

Tabla - Cuadro o documento a comparar

Capítulo B

Cuadro 3

Capítulo B

Cuadro 4

Capítulo C

Tabla 3.1

Capítulo C

Tabla 3.2

Capítulo D

Cuadro 8

Capítulo E

Cuadro 9

Capítulo B

Cuadro 11

¿Es su definición del Negocio Futuro coherente con las fortalezas competitivas de su negocio surgidas del análisis interno que realizó? VERIFICACION DE LA VENTAJA DE LA POSICION FUTURA ¿Es su definición del Negocio Futuro coherente con la Ventaja Competitiva seleccionada? VERIFICACION DE LA FACTIBILIDAD DE LA POSICION FUTURA ¿Considera realista, razonable y factible, pasar del negocio actual (definido en la primera columna del Cuadro 11), al negocio futuro seleccionado (Tercera columna del Cuadro 11)? Finalmente, si se lograra materializar el negocio futuro que seleccionó, ¿Quedaría su empresa en una buena posición competitiva? ¿Quedaría bien parada en el mercado para competir a futuro?

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SÍ

NO

TERCERA PARTE

ENCAJE LAS PIEZAS DEL PUZZLE: UNIENDO PRESENTE Y FUTURO

Tal como se señaló en la introducción de este libro, construir una estrategia consiste en definir dónde estoy, adónde quiero llegar y la forma de alcanzar la posición futura a partir de la actualmente existente. Para lograr esto último, es necesario unir presente y futuro sobre la base de un conjunto de planes coherentes y estructurados con responsables identificados y en un plazo definido. La primera parte de este libro (Capítulos A al D) se preocupó de determinar el hoy de la empresa, en otras palabras, se preocupó de definir la posición competitiva actual. La segunda parte del libro (Capítulos E y F) abordó el proceso de construcción de la posición futura deseada, primero definiendo ventajas competitivas sustentables para el(los) negocio(s) de la empresa en el tiempo, y luego dándole forma a la posición futura definida a través de lo que denominamos la Misión del negocio. El siguiente desafío es unir presente y futuro de manera de construir una estrategia realista. En esta tercera y última parte del libro, denominada «Encaje las Piezas del Puzzle: Uniendo Presente y Futuro» el objetivo es construir lo que denominaremos la «Agenda Estratégica» de la Empresa, entendida como el conjunto de iniciativas, planes e instancias de control que permitan a la empresa, pasar de la posición actual a la posición futura deseada. Las piezas de nuestro puzzle, las antiguas, las nuevas, las que estaban perdidas, etc., ya son todas conocidas. Llega la hora de encajarlas de manera armónica, sólo falta que la figura se vea de manera nítida, sólo falta armar el puzzle. El Capítulo G describirá el proceso y la metodología para la construcción de la Agenda Estratégica, y el Capítulo de Síntesis mostrará cómo construir el Informe Estratégico final.

135

136

CONSTRUCCIÓN DE LA AGENDA ESTRATÉGICA Al término de este capítulo, usted estará en condiciones de: Establecer para cada uno de los negocios identificados en su empresa, los objetivos estratégicos que materialicen la posición futura deseada. Definir los lineamientos estratégicos que permitirán el cumplimiento de los objetivos establecidos. Desarrollar y transformar los lineamientos estratégicos en planes y programas de menor plazo. Construir el mapa de responsables del desarrollo del Plan Estratégico definido.

137

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G. CONSTRUCCIÓN

DE LA

AGENDA ESTRATÉGICA

La culminación en el proceso de desarrollo de la estrategia competitiva de una empresa consiste en unir presente y futuro, a través de materializar la posición futura deseada definida en la Misión del negocio. Para ello, es necesario establecer un conjunto de iniciativas principales, las cuales de manera prioritaria permitan lograr dicha posición futura seleccionada. No obstante lo anterior, el realismo necesario y deseable que debe tener toda buena estrategia, obliga a construir un plan detallado de trabajo y un cronograma de actividades estratégicas que conformen la "carta de navegación" para las etapas posteriores de implementación y ejecución del Plan Estratégico. Este Capítulo G pretende mostrar el desarrollo del proceso de cierre de la estrategia, lo que se denomina la construcción de la Agenda Estratégica.

G.1. QUÉ ES UNA AGENDA ESTRATÉGICA La Agenda Estratégica es un instrumento que sintetiza un conjunto de iniciativas, planes e instancias de control, los cuales permiten a la empresa materializar y concretar la posición estratégica futura deseada, a partir de la posición actual en la que ella se encuentra. En otras palabras, es la programación de lo que vamos a realizar de manera específica para hacer realidad la Misión definida. Es importante señalar que, dado que la Agenda Estratégica se relaciona con lograr la Misión definida, ella debe también construirse para cada uno de los negocios de la empresa. En la medida de que dos o más negocios sean similares en cuanto a sus variables esenciales, podrán tener una misma Agenda Estratégica. La Agenda Estratégica debe ser vista como un instrumento de trabajo periódico para el dueño de la empresa y su equipo de colaboradores más cercano, por cuanto constituye la carta de navegación para monitorear el trabajo estratégico a lo largo del tiempo. En este sentido es que la Agenda Estratégica es un documento de consulta permanente, que tiene como propósito congregar al equipo de trabajo, coordinar esfuerzos y aglutinar el entusiasmo de todos en torno al proyecto estratégico definido. Por su naturaleza misma, la Agenda Estratégica estará formada por diversos elementos que van concretando el quehacer estratégico de la empresa. Específicamente forman parte de la agenda estratégica los siguientes elementos: 1. Objetivos Estratégicos: indican los resultados que se deben lograr, de tal forma de materializar la posición futura deseada. 2. Lineamientos Estratégicos: son grandes ámbitos de trabajo para conseguir los objetivos estratégicos y, de esta forma, lograr la posición futura deseada. 139

3. Planes Generales: iniciativas globales que permiten lograr cada uno de los lineamientos estratégicos. 4. Planes Específicos: iniciativas específicas que permiten lograr cada uno de los planes generales. 5. Responsables: tanto de planes generales como de planes específicos. Se refiere a quiénes, de entre los miembros del equipo de trabajo de la empresa, son los responsables en cada una de las iniciativas. 6. Hitos de Control: son resultados intermedios que muestran el grado de avance en cuanto al desarrollo de los planes específicos. 7. Presupuestos: reflejan las consecuencias financieras de los resultados específicos que pretende lograr la posición competitiva futura. Una Agenda Estratégica se construye para un determinado período de tiempo, el cual estará relacionado con el plazo para el cual se está construyendo la estrategia. A continuación, se analiza el horizonte de planificación de una estrategia y luego, presentaremos con más detalle tanto el significado como la construcción de cada uno de los elementos que conforman la Agenda Estratégica del Negocio.

G.2. HORIZONTE DE TIEMPO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA Una pregunta relevante de hacerse a la hora de comenzar la construcción no sólo de la agenda estratégica, sino también del proceso de construcción de la estrategia como un todo, es para qué plazo construiremos el plan estratégico, en otras palabras, cuál será nuestro horizonte de tiempo para la construcción de la estrategia. Lo anterior releva en importancia la necesidad de discutir qué se entenderá por planes de corto plazo, planes de mediano plazo y planes de largo plazo, cuántos años abarca cada uno de ellos, y cuándo es relevante uno u otro. Una de las primeras aproximaciones para responder lo anterior se encuentra en los plazos que provienen de convenciones contables, los que asocian el corto plazo a los planes que ocurran dentro de un año, planes de mediano plazo a aquellos cuya realización oscilará entre 1 y 5 años (en algunos casos entre 1 y 3 años), y planes de largo plazo cuando los planes den sus frutos en plazos superiores a los antes señalados. Para efectos del diseño de un plan estratégico, los plazos anteriores no sólo son incorrectos, sino que además poco útiles. Una correcta aproximación al tema comienza por preguntarse cuál es el largo plazo para la empresa y para cada uno de sus negocios, los cuales, si bien en la mayoría de los casos pueden coincidir (por ejemplo en empresas que poseen sólo un negocio), en algunos casos puede que las respuestas sean distintas dependiendo de los negocios que la empresa posea. La importancia de determinar el largo plazo relevante para cada negocio, se debe a que sólo si somos capaces de precisarlo, podremos definir hacia atrás plazos más cortos (mediano plazo y corto plazo) que serán cortes en el tiempo que la empresa decidirá arbitrariamente para plantearse el logro de resultados intermedios que la ayuden a lograr los desafíos planteados para el largo plazo. Es precisamente en este contexto que podemos concluir que el largo plazo de un plan estratégico se logra sobre la base de una suma de cortos plazos, 140

o lo que es lo mismo, que el corto plazo estratégico se justifica sólo si permite ir alcanzando los resultados que la empresa se plantea lograr en su largo plazo. En síntesis, el corto plazo será aquella convención de años que la empresa decida monitorear más cercanamente de forma tal de ir asegurando el logro de los desafíos estratégicos de plazos mas largos. Como se aprecia, existe una interrelación de los distintos plazos: monitoreamos el corto plazo en un plan estratégico, ya que es la forma de ir fijando preocupaciones inmediatas con miras al cumplimiento de énfasis y proyectos de plazos mayores; monitoreamos mediano plazo, cuando lo extenso que pudiera ser el largo plazo sugiera instalar otras instancias intermedias en el tiempo a objeto de asegurar que los énfasis de corto plazo estén alineados con los de largo plazo. Así, habiendo definido el corto plazo (a partir del largo plazo previamente definido), se podrá construir el plan estratégico que sintetice los énfasis más inmediatos de la empresa, pudiendo este corto plazo ser uno, dos o tres años, dependiendo del negocio del que se trate. Luego, el plan estratégico relevante será uno de corto plazo, el cual será construido según énfasis estratégicos de mayor plazo que aseguren la posición competitiva futura que la empresa quiere lograr y que está contenida en la Misión que fue definida. Si el largo plazo es tan relevante para definir el plazo del Plan Estratégico, ¿qué determina el largo plazo de un negocio? ¿Existe un largo plazo? Comenzando por esto último, es incorrecto señalar que el largo plazo será 5 ó 10 años para cualquier empresa, ya que su definición dependerá del negocio del que se trate, específicamente del ciclo del negocio para el cual queramos definir el plan estratégico. En efecto, el largo plazo de un negocios estará determinado por aquel período de tiempo en el cual puedo hoy prever el comportamiento de las variables críticas del negocio a partir de la información disponible. Dicho de otra forma, el largo plazo de un negocio equivale a aquel mayor período de tiempo que puedo comenzar a impactar hoy con acciones que desde este momento pueden empezar a desarrollarse. Un ejemplo de la definición del horizonte de planificación es el de Codelco Chile en su División Teniente. Codelco Chile es el principal productor mundial de cobre, con un 15% de la producción mundial de metal rojo (en el año 2005), y cuenta además con el 20% de las reservas mundiales del metal, lo que lo convierte también en el primer propietario de reservas mundiales de cobre. La División Teniente, en el ejercicio de definición de su estrategia para el período 2005 - 2007 definió su largo plazo en 15 años, debido que su equipo directivo llegó al convencimiento de que 15 años era el mayor período de tiempo en que se podía prever o comenzar a impactar desde hoy el comportamiento de variables críticas del negocio, como por ejemplo, tipo de mina a explotar, el resultado de innovaciones tecnológicas, entre otras. Desde este largo plazo, se definió corto plazo como un período de tres años, siendo éste el horizonte de tiempo con el que se construyó el plan estratégico (de allí que el plan estratégico se construyó para el período 2005 – 2007). Nótese que si bien tres años corresponde a un período de corto plazo en un negocio como el minero, el hecho de haberse construido desde las preocupaciones de la empresa para formar la posición competitiva en 15 años, hace que este sea efectivamente un plan estratégico de corto plazo, ya que incorpora los énfasis estratégicos de largo plazo. En otras palabras, puede interpretarse como aquel plan de corto plazo que se hace cargo de las preocupaciones necesarias de abordar en los próximos tres años para acercar a la empresa hacia el logro de los desafíos estratégicos de largo plazo. Incluso, para ayudarse en la consecución de los resultados de largo plazo, se decidió incorporar un período intermedio (mediano plazo) de 6 años, que acercará a la compañía los resultados iniciales visualizados en una perspectiva de 15 años, de manera de ayudar aún más en la construcción del plan estratégico para los primeros 3 años. 141

G.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Los Objetivos Estratégicos son una representación cuantitativa de la posición futura que se desea alcanzar. Buscan definir en términos cuantitativos, los resultados concretos que se espera alcanzar en cada negocio. Constituyen una medida para poder evaluar la gestión deseada y entregan un dimensionamiento del resultado esperado para el negocio.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Para que estén bien definidos, los objetivos estratégicos deben cumplir con las siguientes características: 1. Deben ser medibles, dimensionables, lo que requiere que puedan cuantificarse en algún grado. 2. Deben se claros y simples, de manera que aquello que se solicita corresponda completamente a aquello que se entendió se está solicitando y no se generen problemas de interpretaciones que en el momento de evaluar el cumplimiento de los objetivos salen a relucir. 3. Deben estar referidos a un horizonte de tiempo determinado. Un ejemplo de un objetivo mal definido es: "aumentar las ventas en un 10% en un año". Es un objetivo poco claro por cuanto no especifica la manera en cómo se va a medir el aumento en venta, si será en volumen de unidades, en dólares u otra medida, ni tampoco específico si se refiere a las ventas en todo el país, en una cierta zona, para un determinado tipo de mercado, para todas o alguna línea de producto. Como se aprecia, un objetivo definido de esta forma da lugar a innumerables interpretaciones que dificultarán su entendimiento y posterior control de resultado. El objetivo anterior quedaría bien definido de la siguiente forma: "aumentar las ventas en un 10%, medido en términos de unidades, para la línea de productos A, en el mercado Z, para todo el país, en el plazo de un año". Definido el objetivo de esta manera, no hay lugar a comentarios, sino que la interpretación es una sola y clara para quien escuche, lea o reciba el objetivo.

TIPOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS En el desarrollo de un plan estratégico, aparecerán diferentes tipos de objetivos estratégicos, dependiendo del alcance o nivel organizacional con el que se definan, la materia a la cual se orienten y el plazo al que estén referidos. 1. Dependiendo del alcance o nivel organizacional con el que se definan, encontraremos: a. Objetivos provenientes de los Dueños: a menudo son de crecimiento, rentabilidad y financieros. Reflejan los resultados que los propietarios del negocio aspiran lograr para ver satisfechas sus expectativas con el negocio o con la empresa, entendida como conjunto de negocios. Para un equipo de ejecutivos, siempre será muy relevante contar con estas definiciones específicas, ya que le aclararán lo que los propietarios esperan de la empresa y de cada uno de sus negocios. 142

b. Objetivos de cada Negocio: reflejan resultados específicos a alcanzar en cada negocio. Al igual que los anteriores, generalmente son resultados financieros y otros de posicionamiento a desarrollar en el mercado del negocio. c. Objetivos de Lineamientos Estratégicos: reflejan el resultado que se espera alcanzar con el desarrollo de un lineamiento estratégico. Más adelante, se explicará qué es un lineamiento estratégico, el cual, en la mayoría de los casos, puede confundirse con el objetivo estratégico. Cuando esto ocurre, denominaremos solamente "Objetivo Estratégico" a aquel lineamiento que en su formulación plantea resultados a lograr. Por ejemplo: "Desarrollar un sistema de gestión de calidad que permita mejoras en eficiencias superiores al 20% de los gastos de la empresa cada año". Esta sentencia es tanto un lineamiento estratégico como un objetivo estratégico y, por tanto, puede denominarse solo como Objetivo Estratégico. d. Objetivos de Planes General: reflejan el resultado que se espera alcanzar con el desarrollo de un plan general. 2. Dependiendo la materia a la cual se orienten, encontraremos: a. Objetivos Financieros: corresponden a resultados finales o terminales del negocio. Son consecuencias financieras recogidas a través de diferentes medidas finacieras. Por ejemplo: indicadores de crecimiento de ventas, indicadores de márgenes, de rentabilidad, de endeudamiento, de participación de mercado, etc. b. Objetivos relacionados con el Cliente: corresponden a resultados que dicen relación con aspectos propios del cliente del negocio, específicamente, con resultados que tienen que ver con la forma en cómo el cliente ve y percibe a la empresa. Por ejemplo: rapidez en el plazo de entrega, variaciones de precio en relación a la competencia, tiempo en generar un nuevo producto, etc. c.

Objetivos Internos del Negocio: están relacionados con aspectos internos críticos para lograr los resultados que el cliente quiere ver en la empresa. Por ejemplo: reducciones en el tiempo de ciclo (tiempo entre la producción de dos unidades de producto), mejoras en el clima organizacional, reducción en el plazo de desarrollo de innovaciones.

d. Objetivos de Innovación y Desarrollo: corresponden a resultados fundamentales de lograr para que la empresa pueda seguir logrando en el tiempo buenos resultados. Se asocian a resultados de aprendizaje y de innovación. Por ejemplo: reducción de brechas en las competencias de empleados claves, mejoras en el tiempo de llegada al mercado de una nueva generación de productos, etc. En términos generales, es recomendable para una empresa no pensar sólo en uno de los tipos de objetivos anteriores sino en los cuatro en conjunto, por cuanto existe una interrelación entre ellos: para lograr los financieros, necesito buenos resultados en aquellos relacionados con el cliente, los que a su vez requieren de buenos resultados en los internos del negocio. Finalmente, para que el proceso se desarrolle de buena forma este año y los siguientes, se requiere de buenos resultados en los de innovación y desarrollo. 143

3. Dependiendo del plazo al que están referidos, encontraremos objetivos de corto plazo, de mediano plazo y de largo plazo, dependiendo del momento dentro del horizonte de planificación definido al que estén referidos.

G.4. LA PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES: LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS, PLANES GENERALES Y ESPECÍFICOS La forma de alcanzar los objetivos estratégicos definidos es a través de una coherente planificación de actividades. Para ello existen tres instrumentos, los cuales se encuentran relacionados entre sí: los lineamientos estratégicos, los planes generales y los planes específicos. La utilidad de definir correctamente estos instrumentos radica en especificar los cursos de acción que la empresa seguirá, los resultados que pretende lograr y los responsables de llevarlos a cabo, de manera de construir un esquema pormenorizado que permita construir la posición futura deseada.

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS Los Lineamientos Estratégicos son líneas de trabajo estratégicas esenciales, entiéndase directrices globales, que permiten alcanzar la posición futura deseada y así lograr los objetivos estratégicos. Corresponden a direccionamientos que reflejan en general énfasis de mediano y largo plazo, sin perjuicio de lo cual se puedan encontrar lineamientos estratégicos de menor plazo. Los lineamientos estratégicos se caracterizan por definir un marco de actuación para la empresa en un determinado ámbito de su quehacer, el cual encierra un conjunto de planes para lograrlo. Vale decir los lineamientos no son sinónimos de planes por sí mismos, sino responden a un conjunto de iniciativas para que puedan llevarse a cabo. En otras palabras, los lineamientos estratégicos se logran a través del desarrollo de Planes Generales. Por lo general, se recomienda tener entre tres y cinco lineamientos estratégicos, de manera de focalizar de forma efectiva los énfasis estratégicos del negocio. Mientras mayor sea el número de lineamientos estratégicos, menos focalizados serán los énfasis del plan que se está desarrollando. Un lineamiento estratégico bien definido debe cumplir con el siguiente conjunto de características: 1. Debe representar una línea de trabajo esencial, que describa un marco de actuación global de la empresa. Debe reflejar un énfasis de mediano o largo plazo para la compañía. 2. El logro del lineamiento estratégico debe ser consecuencia del logro de un conjunto de planes estratégicos. 3. El lineamiento estratégico debe estar asociado a resultados específicos para el negocio, los cuales se logran en un período de tiempo determinado. 4. Debe ser posible describir una situación actual y una situación deseada para el lineamiento estratégico. 5. Debe ser posible definir una métrica específica para señalar el resultado que debiera darse para considerar al lineamiento estratégico como cumplido. 144

Un ejemplo de un lineamiento estratégico es el siguiente: "Desarrollo de Alianzas Estratégicas con públicos de interés claves para el negocio, que impulse proyectos de mejoramiento de gestión por valor de 5% de las ventas cada año a contar del año 2008". Nótese que el ejemplo anterior constituye un lineamiento estratégico, por cuanto cumple con todas las características exigidas por un lineamiento estratégico. Como se señaló anteriormente, en la mayoría de los casos los lineamientos estratégicos pueden confundirse con objetivos estratégicos, por cuanto comparten similares características (como una forma de verificar su entendimiento en esta materia, pruebe que las cinco características anteriores se aplican también al caso de los objetivos estratégicos). Cuando esto ocurre, se recomienda denominar sólo Objetivo Estratégico y, por tanto, fusionar objetivos estratégicos con lineamientos estratégicos. En el ejemplo anterior, el lineamientos estratégico "Desarrollo de Alianzas Estratégicas con públicos de interés claves para el negocio, que impulse proyectos de mejoramiento de gestión por valor de 5% de las ventas cada año a contar del año 2008", podría definirse perfectamente como un Objetivo Estratégico del tipo de lineamiento estratégico, según una de las clasificaciones anteriormente expuesta.

PLANES GENERALES Los Planes Generales son planes globales, a través de los cuales se hacen realidad los lineamientos estratégicos definidos. En general, se sugiere que cada lineamiento estratégico considere un máximo de tres a cinco planes generales (idealmente tres). Reflejan cursos de acción más específicos a seguir que los lineamientos estratégicos. Se caracterizan por cumplir el siguiente conjunto de características: 1. Deben representar un plan concreto, acotado y claro, que contribuye a que se logre el lineamiento estratégico al que pertenece. 2. Deben estar referidos a un período de tiempo de uno a tres años. Es un plan de corto a mediano plazo. Es posible encontrar planes generales de corto plazo o que acaban en el transcurso de un año. 3. El logro de los planes generales debe ser consecuencia del logro de un conjunto de planes más específicos y acotados. 4. Los planes generales deben estar asociados a un resultado específico que se quiere lograr, esto significa que deben tener un objetivo concreto, medible y acotado a lo largo de todo el período de tiempo que cubran. Si continuamos considerando el ejemplo de lineamiento estratégico señalado (Desarrollo de Alianzas Estratégicas con públicos de interés claves para el negocio, que impulse proyectos de mejoramiento de gestión por valor de 5% de las ventas cada año a contar del año 2008), ejemplo de planes generales podrían ser los siguientes: -

Plan General N°1: Determinación de públicos de interés claves.

-

Plan General N°2: Construcción de agenda de proyectos de mejoramiento de gestión.

-

Plan General N°3: Instaurar de manera permanente y consolidada en la organización las mejoras generadas. 145

PLANES ESPECÍFICOS Tal y como lo indica su nombre, los Planes Específicos son planes de acción muy concretos que apoyan el logro de cada uno de los planes generales definidos para cada uno de los lineamientos estratégicos. En general, se sugiere que cada plan general considere un máximo de tres planes específicos. Los planes específicos reflejan cursos de acción muy concretos y de corto plazo, y corresponden a la unidad menor de planes a ser incorporada en la agenda estratégica. Se caracterizan por cumplir el siguiente conjunto de características: 1. Deben representar planes muy concretos y acotados, con poco margen para la interpretación. 2. Deben contribuir a que se logre el pan general al que pertenecen. 3. Deben estar referidos a un período de tiempo de muy corto plazo. Por lo general, deberán terminarse dentro del año calendario o en plazos menores. 4. Debe tener sentido monitorear de manera específica el plan específico, ya que no hay otros planes que lo logren, sino que los planes específicos son logrados a través de actividades muy concretas. 5. Para cada plan específico debe poder definirse un conjunto de hitos de control, que serán los instrumentos para controlar el grado de desarrollo y de avance de planes específicos, planes generales y, a través de éstos, de los lineamientos estratégicos. Continuando con el ejemplo anterior, si consideramos el Plan General N°1 (Determinación de Públicos de Interés Claves), algunos Planes Específicos podrían ser los siguientes: -

Plan Específico N°1: Levantamiento de Información en diferentes mercados relevantes.

-

Plan Específico N°2: Desarrollo de la metodología para determinar cuándo un público es clave.

HITOS DE CONTROL Los Hitos de Control son resultados intermedios que van mostrando el desarrollo en el tiempo de cada uno de los planes específicos programados. Es importante destacar que los hitos de control no son actividades a realizar, sino resultados que permitirán formarse una idea de cómo se van alcanzando los objetivos del plan general a través del desarrollo de los planes específicos que lo conforman. Para lograr dichos resultados (los hitos de control) se deberán realizar un conjunto de actividades las cuales no forman parte del plan estratégico. El plan estratégico monitoreará el logro de los objetivos a través de monitorear la consecución de resultados intermedios como son los hitos de control. Para cada plan específico, se recomienda diseñar no más de un hito de control por trimestre. Para el Plan Especifico N°1 anteriormente señalado, algunos hitos de control podrían ser los siguientes: 146

Hito N°1: Instrumento de recolección de información construido y validado.

-

Hito N°2: 50% de la muestra encuestada.

-

Hito N°3: 100% de la muestra encuestada y resultados tabulados.

Algunos otros ejemplos de Hitos de Control son los siguientes: -

Cuando el plan específico corresponde a un plan que plantea el logro de resultados a lo largo del tiempo, los hitos de control serán los resultados parciales que se vayan logrando. Por ejemplo, si el plan específico es "Mejorar la productividad del personal de ventas", los hitos de control serán: Hito 1: mejora en 5%; Hito 2: mejora en 7%; etc. Nótese que siempre son resultados intermedios.

-

Si el plan específico es "Estimación de la demanda en el mercado centroamericano", los hitos podrían ser: Hito 1: factores determinantes de la demanda identificados; Hito 2: estudios de mercado realizados; Hito 3: Informe final con demanda estimada.

En relación con el último ejemplo, no serían hitos, sino actividades, los siguientes: "estudiar los factores que determinan la demanda", ya que el hito correcto es que los factores estén identificados, éste es el resultado. Tampoco es hito "realización de encuestas", sino "estudio de mercado realizado, etc. No olvidar que los hitos son resultados intermedios y no actividades.

G.5. RESPONSABILIDADES EN LA AGENDA ESTRATÉGICA Tal como se ha podido apreciar a lo largo de este libro, el proceso de construcción de una estrategia para una empresa es un proceso que involucra a todos los niveles de mando en la organización, que se caracteriza por ser definido y muy disciplinado. Para que efectivamente este proceso se concluya con éxito, debe finalizar asignando responsables a la ejecución de los diferentes lineamientos y planes. Así, sólo en la medida que hayan responsables claros y perfectamente identificados, se podrá mas tarde, en el proceso de control de la agenda estratégica, solicitar la necesaria rendición de cuentas que permita monitorear efectivamente el desarrollo y ejecución de las iniciativas tendientes a materializar la posición competitiva futura diseñada en la Misión. Es importante destacar que las responsabilidades no deben asignarse a unidades organizacionales, sino que a personas específicas dentro de la organización, sin perjuicio que ellas pertenezcan a unidades dentro de la empresa. Asimismo, el responsable del logro del lineamiento estratégico debe seleccionar, con la ayuda del resto de los ejecutivos, al equipo de trabajo, integrado por otras 2 ó 3 personas, quienes le ayudarán en la tarea de ejecutar y hacer realidad el lineamiento que tiene asignado. Este equipo podrá estar integrado ya sea por otros de los miembros que estén participando en la construcción de la estrategia, o por otras personas, que aunque no participen directamente de este proceso, son quienes tienen los mejores conocimientos como para participar en el equipo responsable del lineamiento. De entre este equipo de trabajo, o bien de entre otras personas que no formen parte de él, saldrán los responsables de cada uno de los planes generales que integran el lineamiento. El criterio para seleccionar a los responsables del lineamiento o de los planes generales, no es la unidad organizacional a la que pertenecen, sino quienes tienen los mejores 147

conocimientos como para liderar de la forma más efectiva posible el desarrollo de la iniciativa entregada. Así, un plan no se construye para las unidades organizacionales, sino se construye para la empresa y se asigna como responsables a los más capacitados como para lograr las iniciativas programadas. El resto del equipo de trabajo estará a disposición para asistir y colaborar donde los líderes de lineamientos y de planes generales lo soliciten, ya que al fin y al cabo, el que se logre de manera exitosa la estrategia será una responsabilidad de todos quienes integran la empresa.

G.6. CONSTRUYENDO EL PRESUPUESTO ESTRATÉGICO PARA EL NEGOCIO Todo plan estratégico debe terminar con un Presupuesto Estratégico, el cual considera las consecuencias financieras, en términos de fondos generados y fondos requeridos, que se derivan de lograr el plan estratégico. Se denomina estratégico porque se diseña a partir de las iniciativas programadas en la agenda estratégica, y que son aquéllas con las cuales se alcanzará la posición futura seleccionada. En la empresa existe también el Presupuesto Operacional, que es aquél que considera los fondos generados y requeridos como consecuencia de continuar materializando la posición que actualmente se tiene, sin considerar los posibles resultados que se alcanzarían como consecuencia del futuro que se está construyendo, los cuales estará recogidas en el Presupuesto Estratégico. El Presupuesto Total de la empresa se obtiene sumando el operacional y el estratégico. Una buena forma de construir el presupuesto estratégico es por lineamiento estratégico, específicamente por plan general dentro del correspondiente lineamiento. El construirlo por trimestres o cuatrimestre le permitirá visualizar más cercanamente las consecuencias de acciones que aún no ha ejecutado, lo que le facilitará dicho proceso. Finalmente, conviene volver a resaltar la necesidad de construir el presupuesto estratégico. No olvide que el fin último de construir una estrategia para su empresa es obtener resultados económicos sustancialmente mayores que sus competidores. Por tanto, las acciones que programe en su agenda se justifican, validan y tienen legitimidad, en la medida que contribuyan en la obtención de los resultados económicos buscados. Por ello es que la construcción del presupuesto estratégico es la cara económica de la estrategia y es el cierre de su proceso de construcción de futuro.

G.7 METODOLOGÍA PARA DEFINIR OBJETIVOS, LINEAMIENTOS, PLANES E HITOS DE CONTROL La secuencia de relaciones entre Cuadros que componen la metodología para definir los objetivos, lineamientos, planes estratégicos e hitos de control, es la siguiente:

148

CUADRO 12

Definiendo Objetivos Estratégicos para el Negocio

CUADRO 13

Definición de Lineamientos Estratégicos Fundamentales

CUADRO 14

Dterminación de Actividades para alcanzar los LE

Este cuadro nos aporta la metodología necesaria para establecer los objetivos cuantitativos que se espera alcanzar en cada uno de los negocios de la Empresa. Estos objetivos deben ser coherentes con los objetivos definidos por los accionistas o propietarios de la empresa.

Además de los objetivos cuantitativos para cada uno de los negocios, definiremos cuáles son las directrices globales para alcanzar la posición futura deseada para la empresa, es decir los Lineamientos Estratégicos.

En esta parte del análisis, entraremos a definir claramente en qué consiste cada uno de los lineamientos estratégicos, cuáles son los objetivos que se espera alcanzar con ellos, quiénes se harán responsable de llevarlos a cabo y qué tipo de Planes Generales debieran realizarse de manera de materializar cada lineamiento.

Planes Generales e Identificación de Hitos

Este cuadro nos ayudará a establecer, en detalle, las actividades concretas que apoyen cada uno de los Planes Generales establecidos en el Cuadro 14. También definiremos aquí responsables, plazos y resultados intermedios a lograr (Hitos de Control). Finalmente, se establecerán presupuestos estratégicos para cada uno de estos Planes Generales de acción.

CUADRO 16

Este último cuadro recoge acciones de mejora y cursos de acción que pudieran haberse generado a partir de los siguientes cuadros: Cuadro 5.1, Cuadro 5.2, Cuadro 7, Cuadro 8 y Cuadro 10.

CUADRO 15

Otros Planes Estratégicos y otros Programas de Mejora

A continuación, se explica la metodología para completar los diferentes cuadros que le permitirán definir objetivos estratégicos y construir la Agenda Estratégica para la empresa. Paso 1. Determine los Objetivos Estratégicos para cada Negocio: El Cuadro 12 le ayudará en este propósito. Recuerde que los diferentes cuadros se determinan para cada uno de los negocios de la empresa.

149

Cuadro 12. Definiendo Objetivos Estratégicos para el Negocio Negocio: I. Resultados Esperados

(a) Situación Actual

(b) Situación Deseada

Plazo para pasar de (a) hasta (b)

(a) Situación Actual

(b) Situación Deseada

Plazo para pasar de (a) hasta (b)

Ventas Netas Crecimiento de las Ventas (% crecimiento respecto del año anterior)

Rentabilidad sobre Patrimonio, ROE (Utilidad Neta / Patrimonio) *100

Margen Neto (Utilidad Neta / Ventas Netas) *100

Índice de Endeudamiento (Deuda Total / Patrimonio) *100

II. Otros Resultados

-

Para completar el Cuadro 12, defina los diferentes conceptos que conformarán sus objetivos estratégicos, cuidando que ellos guarden relación con los objetivos estratégicos definidos o esperados por los dueños de la empresa. En la parte resultados esperados, señale algunos indicadores financieros gruesos que darán cuenta del resultado que se quiere lograr con la posición competitiva futura seleccionada. En la segunda parte del Cuadro 12, especifique otros resultados que conforman también objetivos deseados. Para cada uno de los objetivos, señale con claridad la situación actual del objetivo, la situación deseada y el período de tiempo para pasar del hoy al futuro. El resultado futuro debe ser consistente con la posición que tendrá la empresa una vez que lleve a cabo aquella porción del plan estratégico que indica el plazo de cumplimiento definido para el objetivo. A continuación, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando, aplicado al Cuadro 12. 150

Cuadro 12. Definiendo Objetivos Estratégicos para el Negocio Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad I. Resultados Esperados Ventas Netas Crecimiento de las Ventas (% crecimiento respecto del año anterior)

Rentabilidad sobre Patrimonio, ROE (Utilidad Neta / Patrimonio) *100

Margen Neto (Utilidad Neta / Ventas Netas) *100

Índice de Endeudamiento (Deuda Total / Patrimonio) *100

II. Otros Resultados

Número de Locales

Objetivos de Margen Bruto (Ventas – Costos ventas) / Ventas Participación de Mercado Volumen Ítems de inventarios

Otros

(a) Situación Actual US$ 3 Millones anuales

(b) Situación Deseada US$ 4,5 millones anuales

Plazo para pasar de (a) hasta (b) 2 años

4.1 %

5%

2 años

24.59 %

30 %

2 años

4.0 % Ventas

4.5 % Ventas

1 año

33 %

25 %

1 año

(a) Situación Actual

(b) Situación Deseada

Plazo para pasar de (a) hasta (b)

6 locales

2 locales nuevos, 1 en Madrid, 1 en Gerona.

24.6 % Margen Bruto

26% Margen Bruto

1 año

4%

4.5 %

1 año

14.000 SKU

15.000 SKU

1 año

- Sistemas Computacionales antiguos

- Modernizar todos nuestros sistemas computacionales

1 año

1 año

- Obtener el sello de compromiso de Calidad de la Comunidad Europea

Paso 2. Defina los Lineamientos Estratégicos fundamentales: El Cuadro 13 le ayudará en este propósito. Recuerde que los lineamientos estratégicos se definen para cada uno de los negocios. Asimismo, tal como señaló en el punto G.4., los lineamientos estratégicos pueden confundirse con los objetivos estratégicos. Si este es el caso, puede reemplazar en el Cuadro 13 la palabra Lineamiento Estratégico por Objetivo Estratégico. 151

Cuadro 13. Definición de Lineamientos Estratégicos fundamentales. Negocio: Lineamiento Estratégico

Responsable

1.

-

2.

-

3.

-

4.

-

5.

-

6.

-

LINEAMIENTO ESTRATÉGICO Defina aquí los Lineamientos Estratégicos que le permitirán alcanzar la posición estratégica futura definida en la Misión. Para ello, defina los Lineamientos Estratégicos, poniendo énfasis en lograr los objetivos estratégicos establecidos en el Cuadro 12. Recuerde que el máximo sugerido son cinco Lineamientos Estratégicos.

RESPONSABLE Para cada Lineamiento Estratégico, debe definirse un responsable, que será el encargado de velar por su desarrollo y cumplimiento. Recuerde que los responsables deberán ser aquellas personas que estén más preparadas para liderar el Lineamiento en cuestión. A continuación se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 13. Cuadro 13. Definición de Lineamientos Estratégicos fundamentales Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad Lineamiento Estratégico (utilice una fila para cada LE)

Responsable

1. Internacionalización de Operaciones

- Gerente General: Ricardo González

2. Programa de Conocimiento Clientes

- Gerente Comercial: Guillermo González

3. Desarrollo de Alianzas con Complementadores

- Asistente Comercial: María Paz Gatica

4. Mejorar Sistemas de Información Internos

- Asistente de Gerencia: Marcelo García

Paso 3. Describa y caracterice cada uno de los Lineamientos Estratégicos: El Cuadro 14 le ayudará a precisar el significado y contenido de cada uno de los Linea152

mientos Estratégicos definidos en el Cuadro 13. Usted debe completar un Cuadro 14 para cada uno de los Lineamientos Estratégicos. Cuadro 14. Descripción de Lineamientos Estratégicos Negocio: Lineamiento Estratégico N°

-

Responsable

-

Descripción del LE

-

¿Cuál es la SITUACIÓN ACTUAL del LE?

-

¿Cuál es la SITUACIÓN DESEADA para este LE?

-

¿Qué OBJETIVOS ESPECÍFICOS se esperan lograr a través de este LE?

-

Equipo de Trabajo para el desarrollo del Lineamiento Estratégico

1.

Planes Generales que permiten el logro del LE

2. 3.

Para completar el Cuadro anterior, comience trasladando el nombre del Lineamiento Estratégico y su respectivo responsable desde el Cuadro 13 al Cuadro 14. (Un Cuadro 14 por cada Lineamiento Estratégico).

DESCRIPCIÓN DEL LINEAMIENTO ESTRATÉGICO: Describa con precisión el significado de Lineamiento Estratégico de manera que haya sólo una interpretación del mismo al interior de su equipo de trabajo.

¿CUÁL ES LA SITUACIÓN ACTUAL DEL LINEAMIENTO ESTRATÉGICO?: Una vez acordada la descripción, defina la situación actual que se presenta para el Lineamiento Estratégico, considerando el actual funcionamiento del mismo al interior de su empresa.

¿CUÁL ES LA SITUACIÓN DESEADA PARA EL LINEAMIENTO ESTRATÉGICO?: Describa con precisión la situación deseada para la empresa, una vez que el Lineamiento Estratégico se lleve a cabo. Pueden reflejarse aquí también estados parciales de la situación deseada, de manera de plantear etapas intermedias en la obtención de la misma. 153

¿QUÉ OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTRATÉGICO?:

SE ESPERAN LOGRAR A TRAVÉS DEL

LINEAMIENTO

Comparando la situación actual con la situación deseada, determine los resultados que se esperan lograr una vez que el Lineamiento Estratégico esté desarrollado. Aquí puede utilizar resultados cuantitativos y cualitativos. Privilegie los cuantitativos, señalando con claridad la métrica que utilizará para medirlos. Es conveniente que registre separadamente los resultados u objetivos finales que se espera lograr cuando el Lineamiento Estratégico esté completamente terminado, de aquéllos que se espera ir logrando en las etapas intermedias de su desarrollo.

EQUIPO DE TRABAJO PARA EL DESARROLLO DEL LINEAMIENTO ESTRATÉGICO: Defina los integrantes del Equipo de trabajo que acompañarán al responsable del Lineamiento Estratégico en el desarrollo del mismo. Para la conformación del equipo de trabajo del Lineamiento Estratégico, utilice los criterios expuestos en el punto G.5.

PLANES GENERALES QUE PERMITEN EL LOGRO DEL LINEAMIENTO ESTRATÉGICO: Defina los tres o cuatro principales Planes Generales de acción que posibilitan el exitoso desarrollo del Lineamiento Estratégico y, por tanto, facilitan el cumplimiento de los objetivos que para él se plantearon. Si necesita agregar algún otro plan, hágalo sólo si es estrictamente necesario. Intente efectivamente discriminar los tres o cuatro principales Planes Generales de acción. Recuerde que los Planes Generales son planes globales a través de los cuales se hacen realidad cada uno de los Lineamientos Estratégicos definidos para la empresa. A continuación, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 14.

154

Cuadro 14. Descripción de Lineamientos Estratégicos Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad Lineamiento Estratégico N° 1

Programa Conocimiento de Clientes

Responsable

- Gerente Comercial: Guillermo González

Descripción del LE

- Establecer una serie de actividades encaminadas a identificar y medir el comportamiento de los clientes que visitan los establecimientos comerciales a lo menos una vez al mes.

¿Cuál es la SITUACIÓN ACTUAL del LE?

- Hoy no se sabe con exactitud quiénes son los clientes, no existen estadísticas, ni un sistema de información integrado. Luego se requiere establecer formas de conocer mejor a nuestros clientes, en cuanto a hábitos de compra, preferencias y niveles de servicio buscados.

¿Cuál es la SITUACIÓN DESEADA para este LE?

- Se busca que la empresa cuente con un sistema de ventas que permita recopilar información de los clientes para conocerlos mejor y así poder dirigir esfuerzos específicos a los distintos grupos de clientes al interior del segmento central. - Contar con información cuantitativa de las características del 100% de nuestros clientes.

¿Qué OBJETIVOS ESPECÍFICOS se esperan lograr a través de este LE?

- Aumento en el nivel de compras promedio en 5% anual. - Desarrollo de productos nuevos según conocimientos del cliente, logrando que ellos representen el 15% de las ventas de la empresa en 3 años. - Juan Moya, administrador de Sistemas Computacionales.

Equipo de Trabajo para el desarrollo del LE

- Andrés Martínez, subgerente área comercial. -Carlos González, asistente área comercial. - Mónica Fernández, servicio al cliente.

Planes Generales que permiten el logro del LE

1. Establecer Requerimientos Información. Definir los requerimientos de información de los clientes, para así combinarlos con la adquisición de nuevos sistemas computacionales. 2. Crear base de datos con los clientes actuales y, según éstas, incrementarla a través de referencias. 3. Lanzar un programa de lealtad de marca y de ofertas ad-hoc, según información obtenida.

Paso 4. Desarrollo de Planes Generales e identificación de Hitos de Control: El Cuadro 15 le ayudará a desarrollar a nivel de detalle cada uno de los Planes Generales de acción que conforman cada Lineamiento Estratégico. Usted debe completar un Cuadro 15 para cada uno de los Planes Generales.

155

Cuadro 15. Planes Estratégicos Generales e Identificación de Hitos Negocio: Lineamiento Estratégico # : Plan General de Acción # :

PE1:

Responsable

PE2:

Responsable

PE3:

Responsable

Fondos Estimados Requeridos

$

$

$

$

Fondos Estimados Generados

$

$

$

$

TOTAL

$

$

$

$

Dic

Nov

Oct

Sep

Ago

Jul

Jun

May

Abr

Mar

Feb

Año: Ene

Objetivo del Plan General:

Pendiente

Como lo señalamos anteriormente, el Cuadro 15 se desarrolla para cada uno de los Planes Generales identificados en el Cuadro 14. Comience el desarrollo del Plan General, trasladando tanto el Lineamiento Estratégico como cada Plan General desde el Cuadro 14 hasta el Cuadro 15.

OBJETIVO DEL PLAN GENERAL Describa aquí los resultados (idealmente numéricos) que desea alcanzar con la ejecución de este Plan General durante el período de planificación. Si el período abarca varios años, podrá reflejar resultados parciales en unidades de tiempo menores.

PE1; PE2; PE3 En estos tres espacios defina los tres principales Planes Específicos de acción, que posibilitan el exitoso desarrollo del Plan General que se está considerando. Sólo si es estrictamente necesario agregue una nueva fila.

156

HITOS DE CONTROL Dic

Nov

Oct

Sep

Ago

Jul

Jun

May

Abr

Mar

Feb

Ene

Año 2004

Sobre las columnas que reflejan los diferentes meses del período considerado, refleje los Hitos de Control para cada plan específico. Recuerde que un Hito de Control es un resultado intermedio que va mostrando el desarrollo que irá teniendo el plan específico. No son actividades a realizar, sino resulta -

dos que permitirán formarse una idea de cómo se van alcanzando los objetivos del plan general al que pertenecen. Identifique cada Hito con un número distinto y defina no más de un hito de control por trimestre o cuatrimestre. Para clarificar el significado de cada uno de los hitos de control definidos, utilice el siguiente cuadro. Complete uno de estos cuadros por cada plan general que se esté planificando.

HITOS DE CONTROL Negocio: Lineamiento Estratégico Nº : Plan General Nº : PE: Identificación Hito

Responsable: Descripción del Hito

-

En la columna de "Identificación del Hito", señale el número del hito que va a proceder a explicar. Señálelos con el mismo número que está considerado en el Cuadro 15. En la columna "Descripción del Hito", explique la denominación y el significado de cada hito en cuestión, que expliquen el resultado parcial que se espera ir logrando con cada uno de ellos.

PENDIENTE Describa muy brevemente sobre esta columna, aquella parte del Plan Específico cuyo desarrollo no quede dentro del período de tiempo que se está planificando, de manera de formarse una idea del estado en que quedará el Plan Específico, una vez terminado el período seleccionado para el desarrollo de la Agenda Estratégica. Fondos Estimados Requeridos Fondos Estimados Generados

PRESUPUESTO ESTRATÉGICO Sobre estas filas, refleje tanto los fondos que estima va a generar como lo que va a requerir el desarrollo del Plan General en cuestión. Refléjelos en la moneda que estime conveniente. Se sugiere par157

cializarlos por trimestres. Recuerde que un buen plan estratégico siempre busca tener consecuencias financieras claras para la compañía.

TOTAL En esta columna, muestre la suma tanto de los fondos generados como de los requeridos. De esta forma, se va construyendo el Presupuesto Estratégico por trimestres o cuatrimestres. A continuación, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 15 y al Cuadro de explicación de Hitos de Control. Cuadro 15. Planes Estratégicos Generales e Identificación de Hitos

Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad Lineamiento Estratégico # 1: Programa Conocimiento de Clientes Plan General de Acción # 1: Establecer Requerimientos de Información

PE1: Desarrollar un Estudio de Mercado

Responsable Andrés Martínez, Subgerente Area Comercial

PE2: Mejora del Software de Ventas

Responsable Pedro Martínez, Jefe Área Informática

PE3: Recopilación de Información a Nivel Interno

Responsable Carlos González, Asistente Area Comercial

Año: 2003

Año 2004

Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Objetivo del Plan General: Definir los requerimientos de información de los clientes para así combinarlos con la adquisición de nuevos sistemas computacionales

1.1.1

1.1.2

1.2.1

1.3.1

1.1.3

1.2.2

1.2.3

1.2.4

1.3.2

Fondos Estimados Requeridos

US$ 20.000

US$ 0

US$ 0

US$ 0

Fondos Estimados Generados

US$ 15.000

US$ 20.000

US$ 60.000

US$ 20.000

TOTAL

US$ -5.000

US$ 20.000

US$ 60.000

US$ 20.000

158

Pendiente

HITOS DE CONTROL Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad Plan General: Establecer Requerimientos de Información PE1: Desarrollar un Estudio de Mercado

Responsable: Andrés Martínez, Subgerente Área Comercial Mercado

Identificación Hito

Descripción del Hito

1.1.1

Tener seleccionada y contratada la Empresa que levará a cabo el Estudio de Mercado.

1.1.2

Contar con la información requerida para comenzar con la evaluación del Sistema de Ventas.

1.2.1

Tener las propuestas de Software listas y presentadas a la gerencia general para su aprobación.

Paso 5. Desarrollo de Otros Planes Estratégicos y de Otros Programas de Mejora: El Cuadro 16 le ayudará a desarrollar, a nivel de detalle, cada uno de los Otros Planes Estratégicos y de Otros Planes de Mejora que fueron generándose a lo largo del desarrollo del proceso de construcción de la estrategia, específicamente en el Cuadro 5.1, Cuadro 5.2, Cuadro 7, Cuadro 8 y Cuadro 10. Cuadro 16. Otros Planes Estratégicos y Otros Programas de Mejora Negocio:

Plan:

Responsable

Dic

Nov

Oct

Sep

Ago

Jul

Jun

May

Abr

Mar

Feb

Año: Ene

Objetivo del Plan:

Pendiente

Fondos Estimados Requeridos

$

$

$

$

Fondos Estimados Generados

$

$

$

$

TOTAL

$

$

$

$

OTROS PLANES ESTRATÉGICOS Y OTROS PROGRAMAS DE MEJORA: Tanto los Otros Planes Estratégicos como los Otros Programas de Mejora pretenden recoger todas aquellas consecuencias y acciones que hayan surgido del análisis estratégico desarrollado, y que no estén consideradas dentro de los Lineamientos Estratégicos. Si bien es cierto que usted no está obligado a desarrollar todos estos planes, le sugerimos revisar los cuadros en donde se originaron, a objeto de no olvidar aspectos que pudieran ser relevantes. 159

Los Otros Planes Estratégicos u Otros Programas de Mejora pueden haber surgido de las siguientes partes del análisis estratégico: 1. Oportunidades del Entorno (Cuadro 5.1) 2. Enfrentar las posibles Amenazas (Cuadro 5.2) 3. Resolver las Incoherencias Organizacionales relacionadas con los Factores Higiénicos (Cuadro 7) 4. Resolver las Incoherencias Organizacionales relacionadas con Factores Críticos de Éxito: (Cuadro 7) 5. Fortalecer la posición actual de la empresa dadas las Fortalezas y Debilidades (Cuadro 8) 6. Mejorar la calidad de La Ventaja Competitiva seleccionada (Cuadro 10) De entre los anteriores, seleccione los Otros Planes Estratégicos u Otros Programas de Mejora que, por su importancia para la consecución de la posición futura deseada, ameritan ser desarrollados siguiendo la metodología del Cuadro 16, que corresponde a la misma expuesta para el Cuadro 15 anteriormente señalado. A continuación, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 16. Cuadro 16. Otros Planes Estratégicos y Otros Programas de Mejora Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad

Ofrecer concesiones a empresas Responsable que puedan complementar Área Comercial: nuestros servicios, Lograr Ana Luisa alianzas estratégicas con algún González P. centro de pago y productos que no signifiquen competencia directa para nuestros locales, sino que complementen nuestras ofertas de productos y servicios.

160

Año: 2003

Año: 2004 Pendiente

Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Objetivo: Ayudar a enfrentar las posibles Amenazas del entorno (Cuadro 5.2)

1.1

1.2

1.3

E L INFORME E STRATÉGICO Al término de este capítulo de síntesis, usted estará en condiciones de: Entender qué es un Informe Estratégico y cuál es su relación con la estrategia de su empresa. Saber cómo sintetizar y leer la información generada en los diferentes capítulos del libro, a objeto de obtener a partir de ella, la estrategia para su empresa. Relacionado con el punto anterior, derivar el Informe Estratégico a partir de los distintos análisis realizados en los capítulos previos de este libro. Obtener el producto final que se espera de un proceso de planificación estratégica: la estrategia de la empresa.

162

EL INFORME ESTRATÉGICO Se conoce como Informe Estratégico a aquel documento que contiene y sintetiza la estrategia de la empresa. En este sentido, el Informe Estratégico es el resultado final esperado por la empresa, es la estrategia de la empresa. El Informe Estratégico es un documento que reúne las principales conclusiones obtenidas en cada una de las partes del proceso de construcción de la estrategia. Es un instrumento capaz de entregar una visión global respecto a los principales elementos que conforman la estrategia de la empresa. El Informe Estratégico se construye a partir de los resultados obtenidos en el desarrollo del proceso que se ha seguido en el libro, que es el proceso de construcción de la estrategia competitiva, el cual se fue presentando secuencialmente a lo largo de los capítulos. Es conveniente dividir el Informe Estratégico en dos grandes partes: el diagnóstico de la posición estratégico competitiva y las definiciones estratégicas futuras. Revisemos brevemente cada una de ellas.

PARTE I: DIAGNÓSTICO DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA COMPETITIVA Diagnosticar la posición estratégico competitiva para su empresa o negocio, significa determinar cómo se encuentra hoy en día la empresa para competir a futuro. Es un examen sistemático de la posición actual que tiene la empresa y cada uno de sus negocios, pero con un claro énfasis en el impacto que dicha posición tiene para el futuro de ésta. Es importante destacar que no se trata de determinar la situación actual evaluando los resultados de la empresa en el pasado, sino que la relevancia de diagnosticar el hoy consiste en saber cuál es la mejor forma para competir a futuro, pero considerando la realidad estratégica actual de la empresa. El diagnóstico de la posición competitiva de una empresa se realiza por negocio, y se obtiene al considerar de manera global e integral la posición que la empresa tiene en relación con tres elementos fundamentales: a) El entorno que ella enfrenta, tanto remoto como cercano: la determinación del cómo estamos hoy dependerá de cómo se vea la empresa hoy en relación con cada uno de los elementos que conforman el entorno de su negocio. b) Las tendencias y proyecciones planeadas para los principales elementos que conforman dicho entorno: la determinación del cómo estamos hoy también dependerá de cómo se vea la empresa hoy en relación con las tendencias que se proyecta seguirán cada uno de los principales elementos de dicho entorno. 163

c) El análisis interno que la empresa haga de sus principales procesos claves de negocio: la determinación del cómo estamos hoy, finalmente dependerá de cómo se vea la empresa hoy en relación con cada uno de los principales factores críticos de éxito desde el punto de vista interno de la organización. Según el análisis seguido en este libro, para diagnosticar la posición competitiva de su empresa, considere el proceso seguido en los Capítulos A al D. El A le dará la información de cuántos negocios distintos posee la empresa y recuerde que el diagnóstico de la posición competitiva se realiza por negocio. El Capítulo B le permite realizar el análisis del entorno competitivo. El Capítulo C se hace cargo de las tendencias y proyecciones del entorno. Y finalmente, el Capítulo D le permite realizar el análisis interno de los principales procesos claves de su empresa. Considere ahora toda esta información de manera integrada, y concluya cuán bien o cuán mal se encuentra su empresa para enfrentar el futuro. Para facilitar esta conclusión, a partir de las tablas y cuadros expuestos en los Capítulos A al D, se ha extraído la información más relevante y se presenta en los cuadros siguientes. Estos consideran sólo información con los resultados finales de cada uno de los capítulos, con el objeto de enfocarse en aquella información útil para diagnosticar la posición competitiva.1 PARTE I DEL INFORME ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICO COMPETITIVA A. Definición de Negocios Actuales y su Marco de Referencia 1. Determinación de los Negocios Negocio:

Negocio:

2. Caracterización de los Negocios Negocio: Oferta:

-

Clientes:

-

Atributos Valorados por los Clientes:

-

Competidores Actuales:

-

Estos resultados se generan a partir de: Cuadro 1: Identificación Negocios Centrales de la Empresa Cuadro 2: Características Principales de los Negocios de la Empresa 1 Nótese que el resto de la información generada en cada capítulo sirvió de base para obtener los

resultados considerados en los cuadros finales del Informe Estratégico.

164

B. Resultados del Análisis del Entorno del Negocio 1. Resumen del Atractivo del Sector Negocio: 1 mpa

FUERZAS COMPETITIVAS

2 pa

3 ra

4 a

5 ma

Rivalidad entre competidores Amenaza de nuevos competidores Poder de negociación de los clientes Amenaza de productos sustitutos Poder de negociación de los proveedores Complementadores Evaluación del Atractivo Potencial del sector Los principales argumentos que sustentan la evaluación del Atractivo Potencial del sector son: 2. Oportunidades y Amenazas Negocio: Oportunidades

Amenazas

-

-

-

-

-

-

Estos resultados se generan a partir de: Cuadro 4 : Resumen del Atractivo del Sector Cuadro 5.1: Oportunidades a partir del Atractivo del Sector Cuadro 5.2: Amenazas a partir del Atractivo del Sector

165

C. Resultados del Análisis de Tendencias de Cambios Esperados en los principales Elementos del Entorno Competitivo 1. Principales Cambios y Consecuencias esperadas en los CLIENTES. Negocio: Cambios Esperados

Consecuencias

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

2. Principales Cambios y Consecuencias esperadas en los COMPETIDORES. Negocio: Cambios Esperados

Consecuencias

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

3. Principales Cambios y Consecuencias esperadas en los PROVEEDORES. Negocio: Cambios Esperados

Consecuencias

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

4. Factores Claves para tener Exito.A partir de los principales cambios y consecuencias en los principales elementos del sector (Clientes, Competidores y Proveedores) se han identificado los siguientes Factores Claves. Negocio: Factores Higiénicos

Factores Críticos de Exito

-

-

-

-

-

-

-

-

Estos resultados se generan a partir de: Tabla 3.1: Cambios proyectados en los Clientes de la empresa. Tabla 3.2: Cambios proyectados en los Competidores de la empresa. Tabla 3.3: Cambios proyectados en los Proveedores de la empresa. Cuadro 7: Evaluación de los Factores Claves para tener Exito. 166

D. Resultados del Análisis Interno de la empresa 1. Resumen de la Evaluación Interna. Negocio: Evaluación Actividad Principal

Evaluación de su empresa 1 2 mm m

3 r

4 5 b mb

Evaluación

Evaluación

______________

______________

(Nombre Competidor 1) 1 2 3 4 5 mm m r b mb

(Nombre Competidor 2) 1 2 3 4 5 mm m r b mb

Evaluación Actividad Principal Infraestructura de la Empresa Administración de Recursos Humanos Desarrollo de la Tecnología Abastecimiento Logística Interna Operaciones Logística Externa Marketing y Ventas Servicios 2. Fortalezas y Debilidades Uno de los principales resultados generados a partir del Análisis Interno, es la determinación de las FORTALEZAS y DEBILIDADES organizacionales, sobre la base de la comparación de la situación interna de la empresa en relación con la situación de sus principales competidores. Negocio: Fortalezas de la empresa

Debilidades de la empresa

-

-

-

-

-

Fortalezas de - Nombre Competidor 1

Debilidades de - Nombre Competidor 1

-

-

-

-

-

Fortalezas de - Nombre Competidor 2

Debilidades de - Nombre Competidor 2

-

-

-

-

-

-

Estos resultados se generan a partir de : Tabla 5: Análisis Interno de la Empresa Tabla 6: Análisis Interno de la Empresa y sus Competidores Cuadro 8: Fortalezas y Debilidades Reales de su empresa de sus principales competidores 167

PARTE II: DEFINICIONES ESTRATÉGICAS FUTURAS Esta parte II del informe estratégico explicita las definiciones futuras que van a determinar la posición competitiva que la empresa desea tener a futuro. Se trata de definir con claridad cómo se desea competir y cuál será el negocio futuro que se seleccionará. Las definiciones estratégicas futuras describen de manera concreta la posición que la empresa desea tener, a partir del diagnóstico que hizo de su posición actual. Se trata de definir con claridad tres elementos fundamentales: a) La forma en que el negocio desea competir: la primera decisión futura es cómo competirá el negocio en su mercado, cuál(es) será(n) la(s) ventaja(s) competitiva(s) para cada uno de los negocios de su empresa. La idea es definir con claridad por cuáles atributos será preferida su empresa en cada negocio, por sus respectivos segmentos de clientes. b) La Misión de la empresa o de sus negocios: la segunda decisión futura es hacia dónde evolucionará el negocio en el futuro, cuál será nuestro negocio a futuro, en términos de oferta, segmento y forma de competir. c) De qué forma unimos presente con futuro: la idea es determinar las principales acciones o líneas de trabajo que permitirán lograr el negocio futuro de la empresa a partir del negocio actual que ella posee, lo cual se logra describiendo de manera global la agenda estratégica de la empresa. Según el análisis seguido en este libro, para realizar las definiciones estratégicas futuras, considere el proceso seguido en los Capítulos E al G. El E determina la(s) ventaja(s) competitiva(s) de su(s) negocio(s). El Capítulo F define la Misión de la empresa. Y finalmente, a través del Capítulo G ,se construye la agenda estratégica para cada uno de los negocios de la empresa. Considere ahora estas definiciones de manera integrada, y obtendrá en forma concreta la posición futura en el entorno competitivo que se desea para su negocio. Para facilitar esta conclusión, a partir de las tablas y cuadros expuestos en los Capítulos E al G, se ha extraído la información más relevante, que se presenta en los cuadros siguientes. Estos consideran sólo información con los resultados finales de cada uno de esos capítulos, con el objeto de enfocarse en aquella información útil para realizar las definiciones estratégicas futuras.2

2 Al igual que en el caso de la parte I, nótese que el resto de información generada en cada capítulo sirvió de

base para obtener los resultados considerados en los cuadros finales del Informe Estratégico.

168

PARTE II DEL INFORME ESTRATÉGICO DEFINICIONES ESTRATÉGICAS FUTURAS E. Desarrollo de las Ventajas Competitivas 1. Operaciones y procesos claves mejor evaluados (respecto de los principales competidores) para el logro de los principales atributos valorados por los clientes en cada negocio. Negocio: El(los) atributo(s) valorado(s) por los clientes mejor evaluado(s) en la empresa que en la competencia es (son):

-

2. Atributos Valorados por los clientes. Negocio: El(los) atributo(s) valorado(s) por los clientes y que en definitiva inducen su preferencia de compra es (son):

-

3. Determinación de la Ventaja Competitiva para cada uno de los negocios. La Ventaja Competitiva es un atributo valorado y percibido por el cliente, que en definitiva se traduce en una preferencia de compra por mi producto o servicio frente a los productos o servicios de mis competidores. Así, la Ventaja Competitiva escogida para la empresa, a partir de la evaluación de las operaciones y procesos claves y de los atributos valorados por clientes es: Negocio: Estos resultados se generan a partir de: Cuadro 9: Determinación de las Ventajas Competitivas de la Empresa por negocio

169

F. Definiendo la Misión del Negocio 1. Misión de cada Negocio Negocio: Definición de Negocio FUTURO

Definición de Negocio HOY

-

OFERTA ¿Qué necesidad se va a satisfacer con la oferta de productos y servicios ofrecidos?

-

-

SEGMENTO DE CLIENTES ¿A qué clientes se orientará la Oferta de la empresa a futuro?

-

-

FORMA DE COMPETIR ¿Cuál será la Ventaja Competitiva del negocio?

-

Estos resultados se generan a partir de: Cuadro 11: Definiendo la Misión de la empresa

170

G. Definición de Objetivos y Planes Estratégicos 1. Objetivos Estratégicos Los objetivos que la empresa ha determinado para alcanzar y mantener en el tiempo la posición estratégica deseada en el mercado son: Negocio: I)

Resultados Esperados

(a) SituaciónActual

Ventas Netas

(b) Plazo para pasar SituaciónDeseada de(a) hasta (b)

$

$

%

%

%

%

%

%

%

%

Crecimiento de las Ventas (% crecimiento respecto del año anterior)*100

Rentabilidad sobre Patrimonio, ROE Utilidad Neta / Patrimonio)*100

Margen Neto (Utilidad Neta / Ventas Netas)*100

Índice de Endeudamiento (Deuda Total / Patrimonio)*100

II) Otros Resultados

(a) SituaciónActual

(b) Plazo para pasar SituaciónDeseada de(a) hasta (b)

2. Lineamientos Estratégicos fundamentales del Negocio (LE) Los Principales Lineamientos Estratégicos para alcanzar la posición futura deseada y a la vez cumplir con estos Objetivos, son: Negocio: Lineamiento Estratégico

Responsable

1. 2. 3. 4. 5.

171

3. Planes Estratégicos Generales Para cada uno de los Lineamientos anteriores se han establecido los siguientes Planes Generales que permiten el logro del Lineamiento Estratégico: Negocio: Lineamiento Estratégico # __ :

Responsable:

-

Descripción General del Lineamiento Estratégico

-

Situación Actual del LE

-

Situación Deseada del LE

-

Objetivos Específicos que se esperan lograr a través de este LE

-

Equipo de Trabajo para el desarrollo del Lineamiento Estratégico

-

Planes Estratégicos Generales que permitenel logro del LE

1. 2. 3.

172

4. Planes Específicos Negocio: Lineamiento Estratégico # 1: Plan General # 1: Año: Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Objetivo Plan General

PE1:

PE2:

PE3:

Pendiente

Responsable Identificación de Hitos

Descripción del Hito

Identificación de Hitos

Descripción del Hito

Identificación de Hitos

Descripción del Hito

Responsable

Responsable

Fondos Estimados Requeridos

$

$

$

$

Fondos Estimados Generados

$

$

$

$

FONDOS ANUALES

$

$

$

$

173

5. Otros planes de Mejora Negocio:

Descripción del Hito

Año: Dic

Oct

Sep

Ago

Responsable

Identificación de Hitos

Objetivo: Resolver las Incoherencias Organizacionales relacionadas con los Factores Higiénicos (Cuadro 7)

Descripción del Hito

Pendiente

Responsable Identificación de Hitos

174

Jul

Jun

May

Abr

Mar

Feb

Pendiente Ene

Objetivo: Ayudar a enfrentar las posibles Amenazas del entorno (Cuadro 5.2)

Plan:

Dic

Responsable

Identificación de Hitos

Plan:

Nov

Oct

Sep

Ago

Jul

Jun

May

Abr

Mar

Feb

Pendiente

Nov

Plan:

Año: Ene

Objetivo: Potenciar posibles Oportunidades del sector (Cuadros 5.1)

Descripción del Hito

Responsable

Descripción del Hito

Identificación de Hitos

Año: Nov

Oct

Sep

Ago

Jul

Jun

May

Abr

Mar

Feb

Pendiente Ene

Objetivo: Mejorar la calidad de la Ventaja Competitiva seleccionada (Cuadro 10) Plan:

Dic

Nov

Oct

Sep

Ago

Jul

Jun

May

Abr

Mar

Feb

Pendiente

Dic

Plan:

Año: Ene

Objetivo: Fortalecer la posición actual de la empresa, dadas las Fortalezas y Debilidades (Cuadro 8)

Responsable

Identificación de Hitos

Descripción del Hito

Estos resultados se generan a partir de: Cuadro 12: Definición de Objetivos Estratégicos para el Negocio Cuadro 13: Definición de Lineamientos Estratégicos Fundamentales Cuadro 14: Determinación de Actividades para alcanzar los L.E. Cuadro 15: Planes Generales e Identificación de Hitos Cuadro 16: Otros Planes Estratégicos y otros Planes de Mejora

175

ÍNDICE DEL INFORME ESTRATÉGICO Considerando los cuadros que integran el Informe Estratégico, el índice recomendado para éste es el siguiente:

ÍNDICE DEL INFORME ESTRATÉGICO PARTE I: DIAGNÓSTICO DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA COMPETITIVA A. Definición de Negocios Actuales y su Marco de Referencia 1. Negocios de la Empresa. 2. Caracterización de los Negocios. B. Resultados del Análisis Externo del Negocio 1. Resumen del Atractivo del Sector. 2. Oportunidades y Amenazas para la empresa. C. Resultados del Análisis de Tendencias de Cambios Esperados en los principales Elementos del Entorno Competitivo 1. Principales Cambios y Consecuencias esperadas en los CLIENTES. 2. Principales Cambios y Consecuencias esperadas en los COMPETIDORES. 3. Principales Cambios y Consecuencias esperadas en los PROVEEDORES. 4. Factores Claves para tener Exito. D. Resultados del Análisis Interno de la Empresa 1. Resumen de la Evaluación Interna. 2. Fortalezas y Debilidades.

PARTE II: DEFINICIONES ESTRATÉGICAS FUTURAS E. Desarrollo de las Ventajas Competitivas 1. Operaciones y procesos claves mejor evaluados (respecto de los competidores más importantes) para el logro de los principales atributos valorados por los clientes en cada negocio. 2. Atributos Valorados por los clientes. 3. Determinación de la Ventaja Competitiva para cada uno de los negocios. F. Definición de la Misión del Negocio 1. Misión de cada Negocio. G. Construcción de la Agenda Estratégica 1. Objetivos Estratégicos. 2. Lineamientos Estratégicos fundamentales del Negocio (LE) 3. Planes Estratégicos Generales. 4. Planes Específicos . 5. Otros planes de Mejora. 176

EVALUANDO LA CALIDAD DEL INFORME ESTRATÉGICO Una vez construido el Informe Estratégico para su empresa, es siempre útil preguntarse cuán bueno es. El problema entonces es cómo evaluar la calidad del Informe Estratégico construido3. Al respecto, podemos señalar que un informe estratégico es bueno, si podemos decir que dicho informe es consistente, es consonante, posee claramente una ventaja competitiva, y es factible de lograr. Estas cuatro condiciones deben darse en simultáneo para concluir satisfactoriamente que la estrategia diseñada es de calidad. Cualquiera de estas condiciones que no se encuentre presente afectará de manera sustancial a la calidad de la estrategia seleccionda. Revisemos el significado de cada uno de estos conceptos. a) Consistencia: un informe estratégico es consistente, si la posición futura que se desea alcanzar es coherente con las características y demandas futuras del entorno competitivo que enfrenta la empresa. La consistencia, por tanto, se produce cuando hay encaje entre la posición futura deseada para su empresa, y la evolución proyectada del entorno en el cual ella se desenvuelve. De acuerdo a lo desarrollado en este libro, la consistencia de su informe estratégico estará determinada, fundamentalmente, por la coherencia entre los resultados extraídos de los Capítulos B y C, y las definiciones extraídas de los Capítulos E y F. Así, si el negocio futuro definido en Capítulo F4 encaja con las conclusiones emanadas de los Capítulos B y C, podrá concluir que su informe estratégico será consistente. b) Consonancia: un informe estratégico es consonante, si la posición futura que se desea alcanzar, es coherente con los recursos, capacidades y habilidades que posee internamente la empresa. La consonancia, por tanto, se produce cuando hay encaje entre la posición futura deseada, y aquellos recursos (activos, conocimientos, habilidades, etc.) que la empresa posee o puede desarrollar5. De acuerdo a lo desarrollado en este libro, la consonancia de su informe estratégico estará determinada fundamentalmente por la coherencia entre los resultados extraídos en el Capítulo D, y las definiciones extraídas de los Capítulos E y F. Así, si el negocio futuro definido en el Capítulo F encaja con las conclusiones emanadas en el Capítulo D, podrá concluir que su informe estratégico será consonante. c) Posee una Ventaja Competitiva clara: un informe estratégico posee una ventaja clara, si en él se encuentra definida de manera precisa sobre qué atributo(s) valorado(s) por los clientes la empresa basará su forma de competir a futuro. Vale decir, existirá una ventaja clara si existe una respuesta concreta y precisa a las preguntas, ¿Por qué un cliente prefiere mi oferta y no la de la competencia?, ¿Por qué un cliente continuará prefiriendo mi oferta en el tiempo, por sobre la oferta de los competidores de la empresa? 3

Recuerde que hablar de informe estratégico es hablar del documento que contiene su estrategia. Por lo tanto, evaluar la calidad del informe estratégico es evaluar la calidad de la estrategia diseñada para su empresa. 4 Recuerde que una parte del negocio futuro definido en el Capítulo F incluye a la definición de ventaja competitiva obtenida en el Capítulo E. 5 Para que haya consonancia en este último caso, el desarrollo de los recursos debe estar contemplado en la agenda estratégica construida en el Capítulo G. 177

De acuerdo a lo desarrollado en este libro, la claridad de la ventaja de su empresa estará determinada por la calidad en las definiciones realizadas en el capítulo E del libro, el cual se orienta a desarrollar la ventaja competitiva de la empresa. Así, si el negocio cuenta con ventajas competitivas claras y precisas definidas en el capítulo E, podrá concluir que su informe estratégico posee una ventaja clara. d) Factibilidad de realización: un informe estratégico es factible de lograr si es realista y posible, considerando la situación que actualmente enfrenta la empresa como un todo. Recordemos que una buena estrategia debe ser implementable, no se trata de plantear deseos inalcanzables para una organización, sino que de definir buenas posiciones que sean factibles de lograr. Por lo tanto, en todo momento frente a cada definición, tanto usted como su equipo de ejecutivos debe mantener un pensamiento objetivo y realista, por difícil que ello pudiera resultar. Solo así estará asegurando la factibilidad de realización. A partir de lo anterior podemos señalar que la factibilidad de realización de su estrategia dependerá de la percepción global y objetiva que usted tenga de cada una de las definiciones estratégicas realizadas en los capítulos del libro, pero también de todas estas definiciones consideradas en conjunto y de manera global. En alguna medida la factibilidad de realización de la estrategia estará muy relacionada con las conclusiones obtenidas tanto en el análisis de consistencia de ella, pero especialmente en el análisis de la consonancia. Si usted concluyó que su estrategia es consistente, pero especialmente consonante, probablemente ella será factible de realizar. Por último, para formarse una convicción en relación con la factibilidad y realismo de la estrategia, sólo faltaría revisar si los plazos de planificación incluidos en la agenda estratégica del capítulo G son o no realistas.

178

CASO ALMACENES ÉXITO

179

180

CASO ALMACENES ÉXITO1 En julio de 1998, Andrés González, gerente general de Almacenes Éxito, se preguntaba si sería conveniente continuar con la estrategia de crecimiento que había llevado a cabo en su empresa durante los últimos tres años, de manera de posicionar a la compañía ante los importantes cambios que se estaban presentando en el sector. Entre las opciones de crecimiento a futuro, consideraba la posibilidad de desarrollar alianzas estratégicas para lograr un mayor crecimiento o explorar nuevos mercados tanto nacionales como internacionales. Cualquiera fuese la alternativa, Almacenes Éxito debía definir la forma y los principales elementos de la estrategia de crecimiento. Sin embargo, no descartaba tampoco la idea de vender la compañía en caso que el precio fuera atractivo.

HISTORIA Almacenes Éxito remonta su creación a la distribuidora Gómez y Cía., fundada en Barcelona por comerciantes suizos en 1879. Fue aquí donde don Pedro González, a temprana edad, comenzaría a desarrollar y establecer las bases de lo que es hoy en día la compañía. Las actividades de comercio al detalle en alimentos se iniciaron con la creación de la empresa Bodegas Mallorca en la década del 30. Contaban con almacenes pequeños que promovían tres únicos productos: aceitunas, aceite de oliva y maíz. Ya en 1955 la firma, encabezada por don José González, supo reconocer los cambios en los hábitos de compra de los consumidores, transformando sus establecimientos existentes en pequeños almacenes autoservicio que proveían a su vez un surtido más amplio de productos. Así es como en 1960 se inaugurará en Madrid la primera tienda LUPA. A partir de la década de los 80, bajo la actual administración, Almacenes Éxito, la empresa matriz, comienza una nueva etapa de desarrollo. A mediados de esa década inicia un período de remodelación de todos los locales LUPA manteniendo el concepto de negocio, calidad y surtido de marcas y productos. También alrededor de esa fecha la empresa se constituye para operar como distribuidora y proveedora de servicios a los distintos locales con los que contaba. En 1990 incursiona en un nuevo formato para su negocio con el lanzamiento de un megamercado económico, bajo la marca Club Precio. En la actualidad, la empresa es una sociedad anónima abierta, líder en ventas de la industria del supermercado. Opera a través de dos conceptos comerciales: LUPA y Megamercados Club Precio. Sus actividades se concentran en Madrid, sin embargo, también cuenta con operaciones en otras provincias de España y en Portugal. Es una de las cadenas de supermercados líderes en ventas en el país, con una participación de mercado de aproxima1

Este caso ha sido preparado por el profesor José Rivera Izam para ser usado como base de discusión en este libro. 181

damente un 15%. Su misión es atender las necesidades básicas de la familia. El sistema de Almacenes Éxito se basa en una organización donde cada local comercial enfrenta su propia realidad de mercado y sus propios desafíos competitivos con un alto grado de autonomía. La empresa matriz funciona como centro de distribución y proveedor de servicios logísticos y financieros. Se conforma así un sistema empresarial que combina la flexibilidad y el dinamismo propio de la pequeña empresa autónoma, con la visión estratégica y capacidad empresarial de una gran empresa.

LA ESTRATEGIA DE MULTIFORMATOS: MIX DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LOGRAR EL ÉXITO

La empresa se ha diferenciado de la competencia introduciendo apropiadamente su estrategia de formatos de conveniencia y de Megamercados en España. Estos dos formatos compiten entre sí, pero tienen posicionamientos distintos que le permiten a la empresa alcanzar una cobertura superior a la que tendría cada formato en forma individual, y adaptarse a las realidades específicas de las distintas comunas y provincias. Además de sus operaciones en España, la empresa tiene algunos locales en Lisboa, Portugal. La principal razón de los accionistas para invertir en Portugal fue la necesidad de crecer con el fin de alcanzar el volumen de ventas y la presencia suficiente para enfrentar con éxito la llegada de multinacionales a España, y la expansión de otras cadenas francesas, inglesas e italianas. La inversión requerida para abrir un local, tanto en el extranjero como en el mercado nacional es de aproximadamente US$ 1.3 millones por local, sin embargo para operar competitivamente, es necesario tener una cadena de locales cuya inversión alcanza varios millones de dólares. A través de sus distintos formatos, Almacenes Éxito dispone de diferentes combinaciones de precio, calidad de producto, variedad, y nivel de servicio lo que le ha permitido responder a las necesidades de los distintos tipos de clientes.

FORMATOS COMERCIALES LUPA: TIENDAS DE ESPECIALIDAD LUPA entrega un servicio personalizado al cliente, con un surtido muy específico y de alta calidad, fundamentalmente en lo que respecta a productos perecibles. Aquí los clientes pueden encontrar productos que normalmente no encuentran en otros lugares debido a que son muy caros o demasiado particulares. Su oferta tiene un mayor valor agregado en comparación con el otro formato de Almacenes Éxito, lo que le permite obtener márgenes brutos mayores a los del promedio de la industria. Como referencia, podemos mencionar que en 1997 el margen bruto promedio de LUPA fue de 24,6%.2 LUPA nació bajo un formato de supermercado, sin embargo hoy en día se está reposi2

Margen Bruto definido como (Ventas – Costos Directos) / Ventas)

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cionando bajo el concepto de tienda de especialidad. Es decir productos de alta calidad, de marcas poco masivas y en un solo lugar, de forma de ahorrar tiempo de búsqueda a los clientes y asegurarles una alta probabilidad de encontrar lo que necesitan. Los productos que ofrece van desde la alimentación y artículos básicos para el hogar, hasta la compra de relleno y entretención. Hoy existen 6 tiendas LUPA que mantienen en promedio 1.200 m 2 en superficie de venta, con locales entre 400 y 2.000 m2. En este formato se trabaja actualmente con 14.000 SKUs3 y la compra promedio es de US$ 15. Se enfoca al nivel socio económico alto. Sus tiendas están ubicadas en zonas residenciales y en ellas prima un ambiente grato y amistoso.

MEGAMERCADOS CLUB PRECIO Su primer local se abrió en enero de 1990. Hasta la fecha, se ha desarrollado como un hipermercado competitivo que ofrece una compra one – stop4. En su primer año de operación, Club Precio representaba sólo el 8% de las ventas totales de la compañía. Actualmente representa el 60%. Este formato está enfocado a la clase media creciente y su énfasis está en el volumen, especialmente en comestibles donde los precios son prácticamente los más bajos. Debido a esto es reconocido como el hipermercado más barato de la cuidad. Sus formatos comerciales se basan en otros modelos europeos con espacios de venta entre 6.000 y 12.000m2. Además de los productos alimenticios, es posible encontrar una gran variedad de productos no comestibles. Las secciones de comida y productos relacionados abarcan aproximadamente el 60% de la superficie total de venta. Junto a los supermercados, también es posible acceder a cadenas de locales complementarios y otros servicios, tales como tiendas de casa "Hágalo Usted Mismo", tiendas de video, patios de comida y cines. Como parte integrada de esta propuesta, megamercados Club Precio ofrece amplias plazas de estacionamiento para sus clientes. La publicidad es importante en los megamercados. Esta se basa fundamentalmente en catálogos lanzados cada dos semanas y avisos en los vecindarios y tiendas. Los locales Club Precio son el formato de mayor crecimiento de Almacenes Éxito, tanto en Madrid como en provincias. Estos trabajan con alrededor de 20.000 SKUs y la compra promedio es de US$ 30.

CLIENTES DE ALMACENES ÉXITO Almacenes Éxito atiende a miles de clientes diariamente. A partir del conocimiento que sus propietarios y ejecutivos tienen del negocio, el cual se ha enriquecido a través de distintos mecanismos de información, se han identificado ciertos patrones de compra en los clientes que permiten clasificarlos de la siguiente manera: -

Personas jóvenes, que vienen de su trabajo a comprar alimentos preparados o hacen compras de relleno.

3 SKU: Stock Keeping Units, es decir, número de artículos distintos en inventario.

4 Es posible encontrar casi todo lo que uno necesita tanto para el hogar, diversión, deportes, etc., en un solo

lugar a precios muy bajos.

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-

Personas que buscan artículos específicos, de marcas poco conocidas, generalmente son delicatessen para su consumo.

-

Restaurantes de especialidad.

-

Dueñas de casa que hacen compras mensuales y de relleno, pero que buscan buen precio en su compra.

-

Personas y comerciantes que buscan aprovechar las promociones de productos.

-

Jóvenes que han dejado su hogar para irse a vivir solos o con amigos.

-

Personas que necesitan hacer un regalo y que buscan buen precio, y también productos especializados.

-

Personas que necesitan artículos puntuales para decorar su casa, arreglar su vehículo o implementos deportivos. Son un grupo que va en busca de precios bajos y variedad de marcas.

NECESIDADES DE LOS CLIENTES Comprender la necesidad que se satisface en los clientes no es una tarea fácil. Los clientes compran productos mediante los cuales buscan satisfacer, ya sea una necesidad, o varias necesidades en forma simultánea. Los ejecutivos de Almacenes Éxito abordaron está problemática preguntando en forma indirecta a los clientes cuáles eran los productos que compraban y, luego, el motivo de compra de estos productos. Así, dentro de las principales necesidades detectadas en estos clientes, podemos destacar: -

Ahorro

-

Satisfacción de realizar compras inteligentes

-

Ahorro de costos en los insumos (para el caso comerciantes varios)

-

Comodidad en la compra, todo en un solo lugar

-

Necesidades básicas de alimentación

-

Necesidad propia de un hogar (decoración, limpieza, remodelación, etc.)

-

Cuidado Personal

-

Ahorro de tiempo (alta probabilidad de encontrar la marca y el tipo de producto buscado)

-

Exclusividad

-

Cumplir con un compromiso personal (regalos)

-

Otras

PARTICIPANTES DEL SECTOR Los distribuidores de alimentos al detalle compiten con tiendas independientes, mercados al aire libre y también con cadenas internacionales de supermercados que entraron en acción en 1990. Las principales empresas que compiten con Almacenes Éxito son Supermercados Gemita, centrado en regiones, La Giralda y De la Vega, en la región de Madrid. Además, en varias provincias, existen negocios distribuidores locales muy bien posicionados. Supermercados Gemita: Opera bajo un formato de supermercado tradicional, orientado a un consumidor de ingresos bajos, que busca ahorro. Se ha desarrollado eficientemente en provincias, de preferencia en las regiones de Andalucía, Castilla León y 184

Castilla La Mancha. Su estrategia de crecimiento y expansión destaca por la adquisición de las Tiendas García y Kaplan (a nivel nacional) y su entrada a Portugal (Porto y Lisboa), llegando ser la segunda cadena de supermercados, en relación a ventas netas, en ese país. La Giralda: Es un formato de supermercado tradicional que cuenta hoy con 21 locales En un comienzo, se orientó a los consumidores de altos ingresos, pero hoy en día se encuentra también en mercados de ingresos medios y bajos. En el año 1991, hizo un primer anuncio de entrar al juego de los grandes. Su idea es expandirse en todos los formatos a todos los nichos del mercado. La principal apuesta de la compañía son los hipermercados, que contemplan la construcción de 9.000 m2, rodeados por patios de comida, juegos para niños, cines y gimnasios, entre múltiples servicios, es decir, una mezcla de consumo y entretención. De la Vega: Fue la primera empresa en entrar al terreno de las grandes superficies en 1965, inaugurando el primer hipermercado en España. En 1990, construyó en ese mismo lugar el hipermercado más grande y moderno existente hasta entonces en España. La firma opera también en Portugal donde cuenta con 6 locales. De la Vega ofrece a los clientes variedad y calidad de sus productos junto a un buen servicio e infraestructura.

EL SECTOR DE LA DISTRIBUCIÓN DE ALIMENTOS EN ESPAÑA (DISTRIBUIDORES) El sector de supermercados es altamente competitivo. Los hipermercados están creciendo con fuerza, con creciente presión en los márgenes. Mientras la superficie de ventas ha crecido en la industria, las ventas por metro cuadrado han caído. Con una inflación baja y una mayor competencia, la importancia de la tecnología, distribución y logística se han vuelto fundamentales. De acuerdo a estudios realizados en esta industria, la explosión de "formatos" ocurrida hace un par de años atrás, parece haberse estabilizado, destacando entre estos: Supermercados Pequeños o Tiendas de Conveniencia: Tiendas que cuentan con una amplia línea de productos, orientados a compras ocasionales y puntuales. Están dirigidas a un segmento de mercado muy específico, ofrecen menos tipos de productos que los supermercados tradicionales pero tienen muchas marcas de esos productos, ofrecen servicios adicionales como Cajero Automático, Confiterías, Tienda de regalos, Lavandería y Florerías. Se ubican en determinados sectores de la cuidad, destacando los barrios de mayores ingresos. Megamercados: Mayor cantidad de productos que las tiendas de conveniencia pero menos que los hipermercados. Están orientados a las compras semanales y quincenales. Ofrecen servicios adicionales como Cordonería, Fotocopias, Fotografía y Reparadora de Calzado. En este formato existe una combinación entre servicio y precio. Se ubican próximos a los centros comerciales en varias comunas. Hipermercados: Grandes locales que ofrecen una gran variedad productos. Se ubican en distintas regiones del país y en todos los sectores de la cuidad. Están enfocados a las compras mensuales de los clientes. Tienen bajos precios en los productos de alta rotación y apuntan a un mayor margen en otros productos y/o servicios tales como cafetería, pescadería y pastelería, los que además tienen mayor tamaño que en los 185

megamercados. El énfasis de este tipo de formato está en el precio más que en los servicios ofrecidos a los clientes. Ventas a través de Internet: si bien es cierto que este medio no es un formato por sí mismo, se observa una tendencia cada vez mayor a la distribución mediante este nuevo canal de ventas. Según expertos, existe aún un importante potencial de crecimiento en el formato de hipermercados. Este potencial muestra importancia sobre todo fuera de Madrid, donde el hipermercado aún no ha penetrado con fuerza. El estancamiento de los otros formatos, se presume ha sido como consecuencia de la madurez del mercado, donde después de muchos ajustes, finalmente ha quedado demostrado que estos son los formatos más preferidos por los consumidores. Otra de las razones que explican el estancamiento pareciera ser el alto nivel de desempleo sostenido los últimos 4 años, situándose en torno al 3% anual. Con el objeto de aprovechar el aumento de ventas que se produce en la época navideña, diversos supermercados han elegido los dos últimos meses del año para su estreno oficial en la red. Es el caso de Oshop, el supermercado virtual de la cadena de distribución Carrefour. El objetivo del portal a largo plazo es hacerse con el 25% del negocio que genere la distribución alimenticia online en España. Este es el escenario que enfrenta Almacenes Éxito en la actualidad. En base a esto, debe definir sus acciones futuras.

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Un Modelo de Análisis Estratégico para el Mejoramiento de la Posición Competitiva de una Empresa

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COMPITIENDO: UN MODELO DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA Este libro ha sido escrito teniendo como base la metodología de construcción de la estrategia contenida en Compitiendo1. Éste es el nombre de un modelo desarrollado para definir la posición futura de una empresa y así mejorar su competitividad. Su propósito es ayudar a las empresas a mejorar su gestión y sus resultados, a través de dirigir adecuadamente los recursos críticos con que cuentan, con el objeto de lograr una posición atractiva y rentable en los mercados en que compiten sus negocios. El modelo Compitiendo fue desarrollado por el autor de este libro, el profesor de la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile, José Rivera Izam, y en él se sintetiza la experiencia académica y profesional del autor con más de 15 años dictando clases de dirección de empresas y estrategia a estudiantes de pre y post grado, tanto en Chile como en el extranjero, y de asesorar en más de 60 procesos de planificación estratégica y de construcción de estrategias, a empresas de distinto tipo y tamaño, en Chile y en el extranjero. En este anexo se presentan aquellos aspectos esenciales de Compitiendo, a objeto de que el lector se familiarice con el modelo base que inspira este libro.

1. OBJETIVOS DE COMPITIENDO Compitiendo fue desarrollado para proveer a una empresa, a sus propietarios y al equipo de ejecutivos que presta sus servicios en ella, un marco de referencia para el análisis estratégico de su(s) negocio(s). La idea es encontrar respuestas claras y precisas a preguntas del tipo ¿Qué futuro deseo para mi empresa?, ¿Qué posición queremos construir en el mercado?, ¿Cuál será nuestra posición competitiva futura? Junto con proveer de la metodología para responder a estas preguntas, Compitiendo entrega las herramientas para estructurar un conjunto de planes y acciones que permitan diseñar la forma de alcanzar dicha posición deseada. Específicamente, Compitiendo le permite a una empresa: ·

Identificar y definir correctamente sus negocios y el marco de referencia de cada uno de ellos.

·

Analizar los elementos del ambiente externo de la empresa y de sus negocios, para determinar oportunidades y amenazas competitivas.

·

Analizar los procesos y operaciones claves de la empresa, determinando cuán bien o mal ella se encuentra en cada uno de estos procesos y operaciones, de manera de determinar sus fortalezas y debilidades.

1 Compitiendo es marca registrada de Modela S.A.

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·

Determinar la posición competitiva de la compañía y, desde ella, definir la mejor posición futura a alcanzar.

·

Definir los objetivos estratégicos fundamentales de la empresa.

·

Construir la agenda estratégica de la empresa y de cada uno de sus negocios, la cual contempla planes concretos que le permitan lograr sus objetivos y, por tanto, su posición estratégica futura deseada.

2. MÓDULOS DE COMPITIENDO Para realizar el análisis estratégico de una empresa, Compitiendo divide al proceso de planificación estratégica en siete módulos, agrupados en tres partes. Cada módulo aborda un tema esencial en el proceso de construcción de la estrategia. A continuación se presenta una breve descripción de cada parte y de cada módulo de Compitiendo.

PARTE I: DEFINIENDO EL HOY DE SU EMPRESA Esta parte aborda el punto de partida de cualquier proceso de desarrollo de una estrategia. Se trata de determinar cómo está la empresa hoy para enfrentar el futuro. Los módulos que considera esta parte son los siguientes: Módulo A - Definiendo los negocios actuales y su marco de referencia: permite identificar y definir correctamente los negocios de la empresa y su marco de referencia, caracterizando las principales variables que los conforman. El resto de los módulos se aplican para cada uno de los negocios aquí determinados. Módulo B – Análisis Externo del Negocio: provee de la metodología para realizar un análisis del mercado de cada negocio y así determinar oportunidades y amenazas para la empresa. Módulo C – Tendencias y Cambios en los Principales Elementos del Entorno: permite analizar los cambios ocurridos en los principales elementos del entorno de cada negocio de la empresa, proyectando, al mismo tiempo, la forma en cómo se espera que evolucionen en el futuro. Módulo D – Análisis Interno de la Empresa: determina los principales procesos y actividades internas claves, para luego realizar un análisis interno de cada uno de ellos. El resultado de este análisis permite determinar las fortalezas y debilidades de la empresa.

PARTE II: DETERMINANDO EL FUTURO A partir del hoy, se establece la posición futura deseada que deje mejor posicionada a la empresa en el mercado seleccionado. Los módulos que considera esta parte son los siguientes: Módulo E – Desarrollo de las Ventajas Competitivas del Negocio: ayuda a definir la forma de competir en el mercado, de manera de alcanzar una posición competitiva exitosa en el tiempo. Módulo F – Definiendo la Misión del Negocio: en este módulo se establece el marco 190

de referencia que define el negocio actual y el negocio futuro que se piensa construir, de manera de establecer la posición futura que la empresa quiere alcanzar.

PARTE III: ALCANZANDO EL FUTURO Por último, se establecen cuáles son las acciones y decisiones necesarias que permiten a la empresa pasar de la posición actual a la posición futura deseada. El módulo que considera esta parte es el siguiente: Módulo G – Definiendo Objetivos y Lineamientos Estratégicos: provee de las herramientas necesarias para definir las acciones y planes que permitan construir el negocio futuro definido en el módulo F. La siguiente figura, muestra cómo se interrelacionan las partes y módulos que constituyen el modelo Compitiendo.

A DEFINICIÓN DE NEGOCIOS A CTUALES

Hoy B

C

D

ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS

ANÁLISIS INTERNO

TENDENCIAS

E

Futuro

DESARROLLO DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

F DEFINICIÓN DE LA MISIÓN

Forma de Alcanzarlo

G DEFINICIÓN OBJETIVOS Y PLANES ESTRATÉGICOS

3. AMBIENTE DE COMPITIENDO Con el propósito de realizar el análisis estratégico, el modelo fue desarrollado para trabajar sobre una plataforma de internet. A través de una metodología simple e interactiva, Compitiendo plantea un conjunto de herramientas secuenciales que se aplican para cada módulo, las cuales permiten ir alcanzando los resultados que cada uno de ellos pretende lograr. 191

El ambiente en internet de Compitiendo, se muestra en la siguiente figura:

BARRA DE HERRAMIENTAS

MÓDULOS Esta es la barra principal. Contiene los 7 módulos secuenciales que forman parte del modelo.

La Barra de Herramientas contiene las diferentes opciones que son aplicables para cada uno de los módulos de Compitiendo. Estas herramientas son: Conceptos Relevantes: utilizando una metodología de enseñanza interactiva basada en e-learning, esta herramienta entrega los conceptos e ideas relevantes de cada módulo, de manera que cada persona que está utilizando Compitiendo comprenda y aprenda lo que estará haciendo al momento de realizar el análisis en su empresa. Aplicar Compitiendo: esta herramienta permite desarrollar el análisis estratégico, a través de la formulación de preguntas secuenciales en el momento adecuado en que éstas deben ser abordadas. Es la principal herramienta de Compitiendo, ya que permite el desarrollo de la estrategia para la empresa. Ejemplo Real Aplicado: contiene el ejemplo real de una empresa en la cual se ha aplicado Compitiendo, de manera que quien utilice el modelo pueda considerarlo como referencia para el análisis que realice en su propia empresa. Informes Estratégicos: a través de esta herramienta se generan y almacenan automáticamente Informes Estratégicos que consideran los principales resultados del análisis realizado, con el fin de apoyar la toma de decisiones y guiar las acciones futuras. Aquí se construye automáticamente la estrategia de la empresa. Visión General de Compitiendo: esta herramientra entrega una visón global del análisis que se está realizando en cualquier momento del proceso. Permite un fácil acceso y movimiento a través de la plataforma de internet del modelo.

4. FORMA DE TRABAJAR CON COMPITIENDO EN UNA EMPRESA Compitiendo está diseñado para alcanzar una visión común en los ejecutivos de una empresa sobre el futuro que se quiere para la compañía. La aplicación de éste en una empresa considera dos tipos de análisis interrelacionados: Análisis Individual y Análisis en Equipo. 192

a. Análisis Individual: cada uno de los ejecutivos seleccionados por la empresa para participar en el proceso de construcción de la estrategia, utilizará Compitiendo para realizar el análisis estratégico en forma individual conforme a la metodología planteada por el modelo. Esto permitirá a los ejecutivos prepararse para una posterior discusión de cada módulo con el resto del equipo directivo que está participando en la realización del análisis estratégico. b. Análisis en Equipo: una vez analizado cada módulo por parte de cada ejecutivo de manera individual, se reúnen los ejecutivos participantes junto a un consultor de Compitiendo, quien será el responsable de guiar la discusión conjunta de cada módulo, de manera de establecer una visión común por parte de los miembros del equipo. El consultor es un miembro del equipo de Compitiendo con experiencia en la aplicación de la metodología, y tiene como función primordial ayudar a generar un ambiente favorable de discusión al interior del equipo, que permita definir la posición estratégica futura para la empresa.

5. PRODUCTO FINAL QUE ENTREGA COMPITIENDO Con los resultados de las visiones comunes generadas en las reuniones de trabajo en equipo, Compitiendo irá construyendo automáticamente la estrategia de la empresa. El informe estratégico resultante tendrá la estructura que se muestra en la siguiente figura:

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Si el lector desea obtener más información acerca de Compitiendo, puede visitar la página de internet www.compitiendo.cl o solicitar información al correo electrónico [email protected] 193

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BIBLIOGRAFÍA

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