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Tecnológico Nacional de México Instituto Tecnológico de Ciudad Guzmán

JOSE CARLOS VALDOVINOS ROMERO

ESTUDIO DE MERCADO

CONTENIDO  3.1 Segmentación de mercado.  3.2 Producto principal y subproductos y/o      

servicio. 3.3 Análisis de la demanda. 3.4 Análisis de la oferta. 3.5 Balance entre la oferta y la demanda. 3.6 Análisis de la competencia. 3.7 Estrategia comercial. 3.8 Análisis de precios.

3.6 Análisis de la Competencia http://www.contactopyme.gob.mx/promode/compe.asp

Introducción  Para que pueda superar a su competencia, es necesario que

conozca quiénes son sus competidores y qué están haciendo. Es recomendable que inden  tifique el área geográfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado, ya que con esta información podrán determinarse, con mayor facilidad, las estrategias de posicionamiento que deberá seguir su empresa para entrar y desarrollarse en el mercado.

I.La Competencia  El análisis de la competencia debe ayudarle a  

 

responder preguntas tales como:· ¿Qué tantos competidores existen y quiénes son? · ¿Cuál es el tamaño de la empresa competidora y su fortaleza financiera? · ¿Cuál es el importe de las ventas de los competidores? · ¿Cuál es la calidad del producto, mercancía o servicios ofrecidos por sus competidores actuales y potenciales?

Para identificarlos basta con consultar la sección amarilla, recorrer el área en la cual se pretende establecer, consultar los periódicos locales, etcétera. Por otro lado, los competidores indirectos son los que venden productos o servicios a su mercado aunque no exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el dinero del mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con todos aquellos productos para bajar de peso.

¿Contra quiénes va a competir?  El número de competidores en el área del mercado donde se piense establecer, en relación con el mercado potencial, le dará un indicador de la necesidad de una empresa del giro que usted quiere establecer en esa

área. Por supuesto que, si las empresas existentes no están proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habrá de captar una parte sustancial del mercado. Al identificar a los competidores, es importante saber que éstos pueden ser directos o indirectos. Es fácil saber quiénes son sus competidores directos, dado que venden el mismo producto o servicio que usted.

Uno de los principales factores que se deben analizar son las ventas de la competencia potencial. No bastará con analizar el volumen total, sino que también se deben considerar el tipo de cliente a quien vende. Si bien las empresas competidoras pueden ser muy productivas, puede ser también cierto que estén desatendiendo algunas áreas del mercado y, por lo tanto, nuestra empresa deberá capturar ese mercado proporcionando cierto servicio o, bien, dirigiéndose a un tipo particular de consumidor.

 El mercado para cualquier producto o servicio se

compone de un mercado segmentado. Esto significa que para cualquier grupo de productos o servicios existirán personas que integren el mercado, de todos los niveles de ingresos, grupos sociales y antecedentes.  Ciertos segmentos del mercado demandan determinados productos o servicios. Por ejemplo, el consumidor con ingresos más elevados, generalmente, compra los artículos de mayor calidad, por lo cual espera un mejor servicio, ya que está dispuesto a pagarlo.

Puesto que el grupo de ingresos elevados constituye un pequeño porcentaje del mercado, las ventas estarán limitadas. Por el contrario, los grupos de niveles de ingreso bajo tienden a interesarse más en el precio que en el servicio. Puesto que ellos constituyen una porción grande del mercado, aquellas empresas que habrán de dirigirse a ese grupo tendrán que generar un gran volumen. Si un segmento particular de un mercado socioeconómico no está siendo atendido, es posible que hubiere necesidad de una nueva empresa que lo haga, suponiendo que se pueda generar suficiente demanda.

¿Cómo compiten sus competidores? Una vez identificados los competidores, su tamaño y el tipo de mercado al que se dirigen, es necesario investigar de qué manera compiten para saber qué se va a hacer al respecto y poder descubrir o potenciar una ventaja competitiva. Para conocer cómo compiten los competidores, es necesario contestar preguntas tales como:

 · ¿Qué tan extensa es su línea de

productos?· ¿Qué están promoviendo, anunciando o usando para destacar?  · ¿Qué tipo de servicios ofrecen y de

qué calidad?  · ¿En qué condiciones tienen su

establecimiento en cuanto a limpieza, decorado e imagen en general?

 Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia. La

gran mayoría de las empresas operan dentro de lineamientos bastante estrechos: todas las tiendas de abarrotes ofrecen más o menos los mismos productos, una ferretería se parece mucho a cualquier otra, al igual que casi todas las farmacias se parecen entre sí, etcétera. Sin embargo, entre estos límites existen medios para destacar del resto.  Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento del negocio. Las estrategias de promoción y el éxito en las ventas están influidos por la capacidad que se tenga para hacer distinguir el negocio en cuestión. Si conocemos los competidores y lo que están haciendo, se podrá establecer una diferencia con ellos.

Es probable que, al hacer el estudio de la competencia, sea necesario reconsiderar la idea original. Las empresas que han tenido éxito para seguir en el negocio han encontrado los medios para destacar. Esto quiere decir que siempre se podrá hacer algo más o algo mejor que los competidores.

Ésta es la razón por la que se debe hacer el análisis de la competencia.

De acuerdo con lo anterior, "la vieja fórmula" de hacer cosas diferentes, servir a muchos segmentos de mercado -o no tenerlos bien definidos- y tener un enfoque abierto, ya dejó de funcionar. El futuro será para los que hacen una sola cosa diferente del resto, sirven a pocos segmentos del mercado y tienen un enfoque definido. Bajo esta perspectiva, el reto se convierte en escoger la dirección estratégica de mercadotecnia donde: 1) exista coherencia con el mercado y las necesidades de los clientes; 2) se tenga futuro; 3) se dominen las habilidades distintivas; y 4) exista poca competencia. Una vez hecho esto, se debe tener una absoluta obsesión alrededor del esfuerzo competitivo y lo que va a distinguir a la empresa. Los expertos en liderazgo hacen una diferenciación pertinente entre: un administrador y un líder.

· El administrador administra, el líder innova · El administrador es una copia; el líder es original · El administrador mantiene; el líder desarrolla

II. ¿QUIÉNES SON SUS COMPETIDORES? En los siguientes cuadros haga un ejercicio de reconocimiento de su competencia directa e indirecta, respectivamente; así como del mercado al que se dirigen esos competidores:

¿Quién es mi competencia directa? COMPETIDOR

TAMAÑO

MERCADO

Pequeña

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

Pequeña

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

Pequeña

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

Pequeña

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

¿Quién es mi competencia indirecta? COMPETIDOR

TAMAÑO

MERCADO

Pequeña

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

Pequeña

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

Pequeña

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

Pequeña

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

III. ¿CÓMO COMPITEN SUS COMPETIDORES? En los cuadros 1 y 2, haga un análisis de los productos y servicios que ofrece su competencia y qué puede hacer para superarla:

CUADRO 1.

PRODUCTO DE LA COMPETENCIA

COMPETIDOR

PRODUCTO:

Acción a emprender

Variedad Calidad Precio

COMPETIDOR

PRODUCTO: Variedad Calidad Precio

Acción a emprender

CUADRO 2. SERVICIO DE LA COMPETENCIA COMPETIDOR

SERVICIO:

Acción a emprender

Horario Promoción Condición de las instalaciones

COMPETIDOR

SERVICIO: Horario Promoción Condición de las instalaciones

Acción a emprender

En el cuadro 3, cuando usted esté mejorando lo que está haciendo su competencia, ya sea en el producto: variedad, calidad o precio; o en el servicio: una promoción, el horario, las condiciones del establecimiento, etcétera, anotará una "x" en la fila que dice "superable". Cuando al menos pueda igualar a su competidor, la "x" irá en la fila de "equiparable"; y cuando no pueda siquiera igualarlo, la anotará en "inalcanzable".

CUADRO 3. SITUACION DE LA ACCION EMPRENDIDA COMPETIDOR: PRODUCTO

SITUACION

Variedad

Calidad

Horario

Promoción

Precio

Distribución

Superable Equiparable Insuperable SERVICIO

SITUACION Superable Equiparable Insuperable

Condición de las instalaciones

IV. EVALUACION FINAL DE LA COMPETENCIA DIRECTA CUADRO IV. EVALUACION DE LA COMPETENCIA DIRECTA CRITERIO

1

REPUTACION GENERAL CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DISPONIBILIDAD DE LOS PRODUCTOS CALIDAD EN EL SERVICIO CALIDAD PARA SEGUIMIENTO DE QUEJAS B = BUENO

R = REGULAR

M = MALO

2

3

4

5

6

Conclusión Acaba de terminar algo importante, la revisión de los conceptos aprendidos en el manual de Análisis de la Competencia. De este análisis realizado quizá va a depender el éxito que tenga en los negocios que haga. Revise cuidadosamente cada acción que, de ahora en adelante, pondrá en práctica, son muchos los recursos humanos y financieros que deberá integrar para hacer realidad sus metas. No olvide nunca que:

 Reunirse en equipo es el

principio  Mantenerse en equipo es el

progreso  Trabajar en equipo es

el ÉXITO