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Adquisición estratégica Cómo organizar proveedores y cadenas de suministro para obtener una ventaja competitiva (Strategic Procurement: Organizing Suppliers and Supply Chains for Competitive Advantage) por Caroline Booth Kogan Page Publishers © 2010 224 páginas

Enfoque Liderazgo y Gestión Estrategia Ventas y Marketing Finanzas Recursos Humanos TI, Producción y Logística Desarrollo Profesional Pequeña Empresa Economía y Política Industrias Gestión Intercultural Conceptos y Tendencias Negocio Global

Ideas Fundamentales • Una cadena de suministro es una secuencia de actividades que entrega un producto o servicio a un receptor. • La mayoría de los altos ejecutivos no tiene idea de cuánto gasta en proveedores. • Pocos gerentes saben cómo evaluar el servicio que brindan sus proveedores o el servicio que dan a sus clientes. • Una vez que entienda por qué les gustan sus productos o servicios a los clientes, sabrá cuál es su propuesta de valor. • Mientras más alejados estén los proveedores del final de la cadena de suministro, menos entenderán las necesidades de los clientes. • Optimizar la cadena de suministro requiere que todos los involucrados en el proceso desempeñen un rol para coordinar y manejar proveedores. • Expresar una estrategia organizacional une a empleados, clientes y proveedores. • Los gerentes que evalúan cadenas de suministro deben saber lo que quieren. • Los gerentes de la cadena de suministro que exigen explicaciones que ahorren valor podrían darse cuenta del sobreprecio, el bajo rendimiento y la mala administración. • La adquisición es una tarea crucial que no puede dejarse sólo al área de compras.

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Relevancia ¿Qué aprenderá? En este resumen usted aprenderá: 1) Cómo puede la empresa usar a terceros como proveedores para mejorar sus operaciones; 2) Cómo seleccionar a los mejores proveedores y 3) Cómo pensar estratégicamente en la adquisición. Recomendaciones Aunque usted no lo crea, la logística puede ser muy emocionante, especialmente cuando se presenta en un ensayo fluido, conciso e ilustrado con estudios de caso y ejemplos de la experiencia de la autora. Caroline Booth, especialista en adquisiciones, expone sus argumentos mediante una buena estructura, historias vívidas y gráficas efectivas. Aunque se necesitaría pulir la edición de algunos capítulos, los lectores pueden apreciar e implementar su mensaje sobre lo importante que son las adquisiciones. getAbstract recomienda la lectura a altos ejecutivos y gerentes de la cadena de suministro que quieran elevar el papel que desempeña la adquisición e incrementar la rentabilidad de sus empresas.

“Las adquisiciones no son tomar órdenes o hacer pedidos: Son una competencia comercial clave”.

“Los líderes de las empresas deben reconocer que el manejo de las relaciones con proveedores es una palanca comercial clave y deben capacitar y redefinir sus organizaciones para administrar sus gastos a terceros y sus fuentes de suministro”.

Resumen Conozca a sus proveedores Una cadena de suministro es una secuencia de actividades que entrega un producto o servicio a un receptor interno o externo. En algunos casos, los proveedores apoyan a otros proveedores. La adquisición es una gran parte del presupuesto de casi todas las empresas, pero muchos altos ejecutivos no tienen idea de cuánto les cuestan los proveedores. Cuando se le preguntó cuánto gastaba su banco en proveedores, un ejecutivo respondió que la cifra no podía ser grande, ya que el banco no fabricaba nada. Estaba equivocado. A fines de los años 1990, su banco gastaba £2 mil millones en impresoras de cheques, mecánicos para cajeros automáticos y otros proveedores cruciales para las operaciones bancarias. Muchas empresas contratan servicios externos que antes manejaban internamente, para mitigar el riesgo potencial a su reputación en caso de errores. Esta táctica fracasa porque, en caso de errores o contratiempos, los clientes y el público siempre culparán a la empresa, no al proveedor anónimo. Los ejecutivos deben saber cuánto gastan en proveedores externos en tres áreas: 1. “Gastos directos” – Son los costos de comprar los bienes necesarios para hacer o mantener el producto o servicio que vende una empresa, incluyendo todos los materiales de manufactura. 2. “Gastos de ejecución” – Son los gastos que incluyen bienes y servicios que permiten a una empresa cumplir sus compromisos con el cliente, como los gastos de ventas y de mercadotecnia o los camiones de entrega. Estos costos no incluyen artículos de venta directa a los clientes. 3. “Gastos indirectos” – Son los costos que provienen de mantener el negocio y a sus empleados, incluyendo viajes, entretenimiento y administración de instalaciones. Pocos gerentes saben – a pesar de los gastos significativos en proveedores – cómo evaluar el servicio que reciben ellos o sus clientes, o si los servicios que compran son necesarios ahora o en el futuro. Lo contrario también es cierto: Las investigaciones indican que mientras más alejado esté el proveedor del final de la cadena de suministro de su cliente, menos entenderá sus necesidades. Adquisición estratégica

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“No se me ocurre ninguna empresa que siga haciendo todo para sus clientes, algunas casi no hacen nada”.

“Durante los últimos 20 años, uno de los mantras más perdurables para las empresas modernas ha sido ‘enfocarse en lo más importante’”.

Los gerentes que evalúan cadenas de suministro deben saber lo que quieren, desarrollar nuevas habilidades de evaluación y pensar estratégicamente sobre las adquisiciones. Idealmente los proveedores externos pueden ser fuentes de innovación, escalabilidad y nuevos mercados. Por ejemplo, Dell y Procter & Gamble trabajan de cerca con los clientes para mejorar el manejo de su inventario y satisfacción.

“Cadenas de suministro” Las cadenas de suministro están formadas por diversas empresas que producen un servicio o producto que al final se entrega a un cliente. Las cadenas de suministro pasan por distintas organizaciones y departamentos: Operaciones, TI, mercadotecnia y recursos humanos. En organizaciones grandes y complejas, la contratación externa de un servicio que apoye a los departamentos principales puede trastornar su desempeño. Optimizar la cadena de suministro requiere que todos los involucrados – ingenieros de producto, vendedores y gerentes de planta – asuman un rol en la coordinación del proceso y en el manejo de proveedores. Clasifique a los proveedores de acuerdo con la relación que tengan con su empresa. Los “proveedores de nivel uno” tienen una “relación contractual con el propietario de la cadena de suministro”, mientras que los “proveedores de nivel dos” suministran materiales a los proveedores de nivel uno. Estas relaciones son más efectivas cuando un proveedor de nivel uno crea un equipo estelar con otros proveedores para agregar conocimientos a la cadena de suministro y reducir costos. Especifique en el contrato con el proveedor las necesidades de su compañía o “requisitos funcionales”, y los efectos que requiere o “especificaciones de resultados”. Estos factores determinarán la estructura de cuotas y el producto o servicio final. Para evaluar las relaciones con los proveedores, examine los equipos de cuentas que atienden a la empresa. Si siempre tratan de venderle nuevos productos o servicios, tenga cuidado. Los gerentes de las cadenas de suministro que exigen mejor información con base en el valor pueden descubrir años de sobreprecio, bajo rendimiento y mala administración. Para establecer servicios de calidad y poder de precio, su empresa debe manejar a sus proveedores colectivamente e incluir a todos los departamentos a los que atienden.

“Entender el valor del cliente es fundamental para ... que su compañía siga existiendo”.

“Es probable que haya diversas organizaciones intentando entregar a su cliente propuestas de valor”.

Necesidades del cliente y asignación de recursos Entérese por qué les gustan sus productos o servicios a los clientes. Si sabe qué valoran, puede mejorar su servicio y tomar decisiones más sensatas sobre la asignación de recursos. De esa manera, usted y sus proveedores externos pueden ofrecer lo que el cliente desea, lo que por lo general es cumplir con sus metas de forma más rápida o económica. Para resistir el avance de los competidores o las cambiantes tecnologías, cree una propuesta de valor que exprese el propósito general de su compañía. Entender su propuesta de valor significa saber qué puede contratar su empresa externamente y qué debe ofrecer por sí misma. Con base en sus metas, evalúe todas las tareas necesarias. ¿Tiene la capacidad de llevarlas a cabo? ¿Son todas importantes para su negocio principal? Determine cómo afecta cada tarea la rentabilidad, la satisfacción del cliente, la participación en el mercado, los costos, la integridad operativa y la reputación general. Bien hecha, esta evaluación ofrece cuatro opciones: Crear una sociedad con un proveedor, eliminar un servicio, vender un servicio a otra entidad o mantener el servicio dentro de la empresa como una actividad importante para la que tiene empleados expertos. Comunique su estrategia Una estrategia organizacional bien expresada une a empleados, clientes y proveedores en torno a un solo propósito. La estrategia diferencia a su compañía de la competencia. Adquisición estratégica

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“Debe conocer su costo total, que incluye el precio de compra, pero también sus costos internos”.

“La decisión acerca de lo que ... pide a sus proveedores es una de las más estratégicas que tendrá que tomar”.

“Cuanto más claro pueda expresar sus necesidades a los proveedores, mayor será la posibilidad de que las satisfagan”.

“Una de las principales formas en las que un proveedor maneja a sus clientes es la de ‘divide y vencerás’”.

Por ejemplo, si presenta a su empresa como innovadora, los proveedores propondrán mejoras a los productos o servicios que ofrece. Ellos suelen ser parte de organizaciones complejas y tienen relaciones con otros proveedores de servicios que podrían serle útiles a su compañía.

Cómo evaluar proveedores atractivos Para elegir proveedores de calidad, establezca un proceso formal de solicitud con criterios que evalúen costos, calidad y responsabilidad social. Tome en cuenta los costos indirectos. Por ejemplo, los proveedores pueden cobrar viajes o servicios de consultoría que no tienen un impacto directo en su negocio. Estos costos indirectos pueden ser considerables; defínalos y evalúelos. Negocie contratos que recompensen a los proveedores por proporcionar los servicios que necesita. Designe personal de alto nivel para manejar y mejorar las relaciones clave al fungir como “compradores inteligentes” de los servicios de sus proveedores, y otorgue a éstos incentivos contractuales para mejorar sus productos o servicios. Busque proveedores que entiendan la importancia de la responsabilidad corporativa. La buena reputación de su compañía sostiene sus marcas y sus relaciones con los clientes. Contrate proveedores éticos que compartan las ideas de responsabilidad social de su empresa y ofrezcan productos ecológicos, equidad de contratación, imparcialidad y sostenibilidad. Examine a los proveedores para saber si usan recursos sostenibles y si tienen buenas prácticas laborales. Incluya criterios de responsabilidad social en los contratos de sus proveedores, así como visitas sindicales para supervisar las prácticas laborales en las fábricas en países en desarrollo. Muchas prácticas comerciales a favor del medio ambiente reducen los costos o son neutrales con respecto a ellos. Por ejemplo, una organización británica no lucrativa trabaja con otras compañías para reducir sus emisiones de carbono y mejorar sus empaques para eliminar residuos. En su función de organización responsable, incluya entre sus proveedores a compañías cuyos propietarios sean miembros de las minorías para “tener un rol en el desarrollo de nuevos negocios y apoyar la economía regional”.

Delegación controlada La adquisición es demasiado importante como para dejarla sólo en manos del departamento de compras. Los individuos clave de otros departamentos deben compartir la responsabilidad. La cultura corporativa afecta las prácticas del departamento de compras. En los años 1990, IBM padeció el mal manejo de su cadena de suministro. Estableció un nuevo sistema que todos en la compañía debían aceptar y declaró que despediría a cualquiera que violara en tres ocasiones sus nuevas políticas de compras. Otros modelos organizacionales de adquisiciones obedecen los principios de “subsidiaridad” y “federalismo”. La subsidiaridad significa otorgar poder de decisión a quienes están fuera del mando central y dar la responsabilidad a quienes están más cerca de los pedidos y la demanda de los clientes. En un sistema federal, la gente trabaja en conjunto cuando lo considera de interés mutuo. Los gerentes de compras utilizan el federalismo para lograr beneficios de compras a granel o para manejar a los proveedores en toda la compañía. Ambas iniciativas brindan a los gerentes influencia organizacional y poder de negociación. Facultan a las personas para actuar individual y colectivamente a fin de cumplir con las metas de compras. El resultado deseado de cualquier programa de mejoramiento de adquisiciones es disminuir los costos de suministro y de servicio a largo plazo, y asegurar que los gerentes trabajen dentro de los canales de adquisiciones establecidos. Adquisición estratégica

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“Compartir información sobre estrategias, prioridades y procesos alentará a los proveedores a participar en los proyectos que usted tenga”.

“No tiene mucho sentido contratar externamente una actividad ... si va a ser más cara y de peor calidad que la que se provee internamente”.

“La trayectoria por las buenas y malas épocas se recorre de la mano de los proveedores”.



Cómo crear relaciones con proveedores Fortalecer las relaciones con los proveedores requiere que ambas partes entiendan los beneficios mutuos del contacto. Las pequeñas empresas son mejores que las grandes para fomentar relaciones firmes con sus proveedores, quizá porque éstos responden al reconocimiento. Un estudio anual de los Fabricantes de Equipo Original Automotriz de Estados Unidos examina las relaciones de nivel uno entre los proveedores y los fabricantes más importantes de automóviles. La encuesta reconoce el valor de ser cliente preferido de un proveedor importante y por lo tanto el obtener menor precio y mejor servicio. Las buenas relaciones con los proveedores deben empezar con una clara comprensión de las responsabilidades del proveedor. Generalmente, una compañía solicita licitaciones y los proveedores entregan propuestas que muestran cómo pueden satisfacer las necesidades de la compañía, quien selecciona al que mejor se adapte a sus necesidades. El siguiente paso es generar un contrato entre los proveedores y los gerentes de la cadena de suministro. Los contratos describen la naturaleza y las expectativas de la relación, los productos, las retribuciones, las penalizaciones, los límites de tiempo, las condiciones técnicas, los resultados que se requieren, los niveles de servicio, las estructuras de pagos, los procesos de resolución de conflictos y las estrategias de salida para ambas partes. Una vez firmado el contrato, el proveedor trabaja con el gerente de servicio al cliente de la empresa, el cual conoce los requisitos del servicio o producto. Algunas relaciones con proveedores son meramente de transacción: El proveedor entrega el producto, artículo básico o servicio especificado a tiempo, en la cantidad y calidad correctas. En relaciones más complejas, los proveedores suministran materiales más caros y críticos, lo que permite que evolucione la asociación. En esos casos, los gerentes deben verificar que el proveedor tenga acceso constante a las provisiones y que pueda mantener los servicios o productos más importantes. Los gerentes deben crear relaciones colaboradoras con sus proveedores principales. Las empresas conjuntas y los proyectos de cooperación para investigación y desarrollo pueden llevar a la “mejora continua” de procesos.

“Compartir las ganancias” Muchos contratos especifican que tanto proveedores como gerentes deben dedicarse a la mejora continua, lo que raramente ocurre. La mejora continua toma tiempo. Las automotrices japonesas tradicionalmente trabajan con sus proveedores para mejorar la productividad, mientras que las relaciones adversas de las automotrices estadounidenses con sus proveedores impiden la mejora. En la práctica, las disposiciones de mejora continua que reducen costos de producción permiten a las compañías distribuir sus ahorros entre sus proveedores. Esta forma de “compartir ganancias” describe los ingresos potenciales que recibe un proveedor cuando la compañía reduce costos. A fines de los años 1980, Chrysler implementó un exitoso Esfuerzo por Reducir el Costo de Proveedores y la compañía recibió beneficios importantes; al comparar sus costos con los de Honda, Chrysler ganó por haber aceptado las sugerencias de los proveedores sobre componentes y procesos. Sólo en 1996, el fabricante redujo costos en US$1 mil millones. Chrysler canceló el programa cuando Daimler compró la compañía y regresó a su tradicional proceso de compras por licitación. Para el 2010, Chrysler ocupaba el último lugar en el estudio de nivel uno de los Fabricantes de Equipo Original Automotriz de Estados Unidos.

Sobre el autor La especialista en adquisiciones Caroline Booth ha trabajado internacionalmente para Shell y Ernst & Young. Adquisición estratégica

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