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Administracion·

Stephen P. Robbins San Diego State University

Mary Coulter Southwest Missouri State University

TRADUCCI6N:

Lie. Manuel Ortiz Staines

Traductor

REVISI6N TECNICA:

lng. J. Oth6n Juarez Hernandez Consultor en Organizaci6n y Recursos Hurnanos

PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A. MEXICO· NUEVA YORK. BOGOTA. LONDRES • SYDNEY

PARtS • MUNICH • TORONTO • NUEVA DELHI • TOKIO

SINGAPUR • Rfo DE JANEIRO • ZURICH

EDlerON EN ESl'ANOL;

DIRECTOR GENERAL:

GERENTE DlVISI6N UNIVERSITARIA:

GERENTE EDITORIAL COLLEGE:

DIRECTOR DE EDICIONES

GERENTE DE EDICIONES:

GERENTE DE PRODUCcr6N:

GERENTE DE TRADUCcr6N:

SUPERVISOR DE TRADUCCI6N:

SUPERVISOR DE PRODUCCJ6N:

MOISES PEREZ ZAVALA JOSE TOMAs PEREZ BONILLA LUIS GERARDO CEDENO PLASCENCIA ALBERTO SIERRA OCHOA JUAN ANTONIO RODRfGUEZ MORENO JULIAN ESCAMILLA L1QUlDANO JORGE BONILLA TALAVERA JOSE LUIS NUNEZ HERREJ6N MAGJ5;fEL G6MEZ MARINA

EDICION EN INGLES:

Acquisitions Editor: David Shafer S€ n ior Project Manager: Alana Zdinak Marketing Manager: Jo-Anne Deluca Interior Design: B B & K Design, Inc. Cover Design: Lorraine Castellano Cover Art: Illustration by Ron Wiemann Design Director: Patricia Wosczyk Project Management: Thomas E. Dorsaneo Text Composition: Seventeenth Street Studios Manufacturing Buyer: Vincent Scelta Associate Editor: Lisamarie Brassini Editorial Assistant: Nancy Kaplan

ROBBINS; ADMINISTRACI6N, Sa. Ed. Traducido del ingles de Ia obra: MANAGEMENT, FIFTH EDITION. All rights reserved. Authorized translation from English language edition published by Prentice-Hall, Inc. A Simon and Schuster Company. Todos los derechos reserva.dos. Traducci6n autl)rizada de la edici6n.en ingles public.

•

J

- ,CERCA DE LOS ADrORES "'tS .

Stephen P. Robbins recibi6 su doctorado en filosofia de Ia Universidad de Arizona, Antes de eso, trabaj6 para la Shell Oil Company y la Reynolds Metals Company Desdc que termin6 sus estudios de posgrado, el doctor Robbins ha ensenado en In Univcrsidad de Nebraska en Omaha; la Universidad Concordia, en Montreal; la Universidad de Baltimore; la Universidad del Sur de Illinois en Edwardsville yen la Universidad Estatal de San Diego. Los intereses del doctor Robbins en la investigaci6n han hecho enfasis en el conflicto, el poder y la poHtica en las organizaciones, as! como en el desarrollo de habilidades interpersonales efectivas. Sus articulos sobre estos y otros temas han aparecido en publicaciones como Business Horizons, the California Managemellt Review, Blisiness alUt Ecpnomic Perspectives, International Management, Management Review, Canadioll Persollllel

and Industrial Relatiolls Journal y The Journal of Management Education. En fechas recientes,

el doctor Robbins ha dedicado la mayor parte de su tiempo a la elaboraci6n de libros de

. texJo. Sus qbras son usadas en la actualidad en mas de 800 universidades e instituciones

·a"eeaucaci6n superior en Estados Unidos. --­ En "su otra vida", el doctor Robbins tiene una participaci6n netiva en competencias de pista y campo. Desde que cumpli6 los 50 ailos de edad en 1993, ha estableddo numero­ sas marcas nacionales y mundiales de velocidad correspondientes a su grupo de edad. En 1995 obtuvo cuatro medallas de oro y estableci6 tres marcas mundiales en los XI Juegos Mundiales para Veteranos, ganando las competencias varoniles en el grupo de 50-54 anos de 100, 200, 400 metros y siendo ancla del equipo norteameiicano de relevos en la prueba de 4 x 100 metros.

Mary Coulter recibi6 su doctor ado en filosofia de la Universidad de Arkansas en Fayetteville. Antes de terminar su trabajo de posgrado trabaj6 como maestra de escuela secundaria, asistente de abogados y como planificadora de programas del gobierno. Ha enseilado en el Colegio Drury, la Universidad de Arkansas, la Universidad Trinity y en la Universidad Estatal del Suroeste de Missouri. Los intereses de investigaci6n de la doctora Coulter se han enfocado en estrategias competitivas, en c6mo compiten las organizaciones no lucrativas de las artes yen los procesos de administraci6n estrategica de las organizaciones de arte representativo y otras de tipo no lucrativo. Sus articulos sobre estos y otros temas han aparecido en publicaciones como el JOtlrnal ofBlIsiness Strategies, Case Research Jotmwl y Joltnzal of Business Research. Cuando ella no esta ense­ nando 0 escribiendo, disfruta el trabajo en su jardin, tocar el piano, leer todo tipo de libros y muchas actividades diversas con sus hijas Sarah y Katie.

vi

CONTENIDO BREVE PREFACIO

PARTE 5

xix

DIRECCION 458

PARTE 1

INTRODUCCION

13. 14. 15. 16. 17.

2

1. Los gerentes y la administraci6n 2 2. La evoluciori de la administracion 34

Fundamentos del comportamiento 458

Estudio de grupos yequipos 494

Como motivar a los empleados 528

Liderazgo 570

Comunicaci6n y habilidades interpersonal~~ 608

-=­

PARTE 6

PARTE 2

CONTROL

DEFINICION DEL CAMPO DEL GERENTE 74 ~a cultura organizacional y el entorno: Las restricciones 74

4. Administracion en un entorno global 110

5. Responsabilidad social y etica gerencial 142 6. Toma de decisiones: La esencia de la labor del gerente 184

3.

652

18. Fundamentos del control 652. .$ -"­ .19. Administracion de operaciones 684 .ji -- 20. H.erramientas y tec:nicas de control. 726

Claves de catificacion CC-l Notas N-l Indice de nombres fN-l

Indice de empresas IE-l

fndice tematico fT-1

PARTE 3

PlANIFICACION

226

7. Fundamentos de la planificacion 226

8. Administracion estrategica 254

9. Herramientas y tecnicas de planificacion

294

PARTE 4

ORGANIZACION

332

10. Estructura y diseno de la organizacion 332

11. Administraci6n de recursos humanos 372

12. Administracion del cambio y la innovaci6n 418

vii

- CONTENIDO

PREFACIO

xix

CAPITULO 2

LA EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION

34

PARTE 1

INTRODUCCION

2

CAPITULO 1

LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACION

2

iQuienes son gerentes? 4

iQue es la gerencia y que hacen los gerentes? 7

Definicion de gerencia 8

Funciones gerenciales 9

Papeles gerenciales 10

Habilidades gerenciales 13

GERENTES QUE HACEN LA DIFERENClA: Robert

Holland, Jr., Director Ejecutivo, Ben & Jerry's

Homemade Inc. 15

j.Es universal el puesto del gerente? 16

ESPIRITU EMPRESARIAL: Gerentes en comparacion

con empresarios innovadores 19

EI valor de mercado de los gerentes 20

ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Oportunidades

profesionales' en la administracion 21

iPor que estudiar administracion? 22

Resumen 25

Preguntas de repaso 26

Preguntas para discusi6n 26

Ejercicio de autoevaluaci6n: Ejercicio de

autopercepci6n 26

Ejercicio de dilema etico 28

Para su acci6n inmediata: Heartland Fragrance

Company 30

CASO PRACTICO: Un dfa en la vida de un Ejecutivo de cuenta 31

CASO DE ESTUDIO: La nueva imagen de la adminis­

tracion en el gobierno federal 32

viii

Antecedentes historicos 37

Los primeros arios 38

Administracion cientffica 39

Teoricos de la administracion general 43

EI enfoque en los recursos humanos 45

. EI enfoque cuantitativo 50

GERENTES QUE HACEN LA DIFERENClA: Judy

Lewent, Directora Corporativa de Finanzas, Merck &

Company 51

Los arios recientes: Hacia la integracion 51

EI enfoque de proceso 52

EI enfoque de sistemas 52

EI enfoque de contingencia 54

Tendencias y problemas actuales 55

J?iversidad de la fuerza de trabajo 55

Etica 56

Estfmulo a la innovacion y al cambio 56

Administracion por calidad total 58

Re-ingenierfa 59

Delegacion de autoridad y equipos 60

La fuerza de trabajo bimodal 61

Reduccion del tamario 62

Trabajadores eventuales 62

Resumen 66

Preguntas de repaso 67

Preguntas para discusi6n 67

Ejercicio de autoevaluacion: i.Es la burocracia para us­ ted? 68

Ejercicio de dilema eUco 69

Para su ac~ion inmediata: The Walt Disney Company 70

CASO PRACTICO: La presa. Dam Yang-tse 71

CASO DE ESTUDIO: EI centro de trabajo de la decada

de los noventa 72

PARTE 2

CAPITULO 4

DEFINICI6N DEL CAMPO

DEL GERENTE 74

ADMINISTRACION EN UN ENTORNO

GLOBAL 110

3

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL

ENTORNO: LAS RESTRICCIONES 74

EI gerente: i.Omnipotente 0 simb6lico? 76

EI punto de vista omnipotente 76

EI punto de vista simb6lico 77

La realidad sugiere una sfntesis 78

La cultura de la organizaci6n 79

i.Que es la cutura organizacional? 79

EI origen de la cultura 82

Culturas fuertes en comparaci6n con d€biles 82

lnfluencia en las practicas 83

EI entorno 84

GERENTES CREAN DO UNA CULTURA DE APOYO

PARA LA DIVERSIDAD: Administracion de la diversi­

dad de la fuerza de trabajo 85

Definicion del entorno 86

ESPIRITU EMPRESAR1AL: Identificaci6n de las oportu­

nidades del entorno 89

EI entorno especffico 89

LOS GERENTES HABLAN: William F. Lester, Presidente

y Director Ejecutivo, Orquesta Sinf6nica de Charlotte 92

EI entorno general 96

Influencia en las practicas gerenciales 99

Resumen 102

Preguntas de repaso 103

Preguntas para discusion 103

Ejercicio de autoevaluacion: lQUe tipo de cultura

organizacional va mejor con usted? 103

Ejercido de dilema etico 105

Para su acdon inmediata: Summer's Harvest Beverage

Corporati~n 106 .

CASO PRACTICO: Simplemente t hagalo bien 107

CASO DE ESTUDIO: Los pe1igrosos baches en 18 ca­

rretera del tabaco 108

i.Quien es el duefio de que? 113

Superando el provincianismo 114

GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Paul Hsu,

Hsu's Ginseng Enterprises 116

EI entorno global cambiante 116

De multinacionales a transnacionales y organizaciones sin fronteras 116

Alianzas comerciales regionales 118

Europa Oriental y el capitalismo 121

C6mo se vuelven internacionales las organiza­

ciones 121

Administraci6n en un contexto internacior:al 123

EI entorno politico-legal 123

EI entorno econ6mico 124

El entorno cultural 124

i.Es una asignaci6n global para usted? 128

ESPIRITU EMPRESARIAL: Caracterlsticas empresariales

por nacionalidad 129

Resumen 133

Preguntas de repaso 134

Preguntas para discusion 134

Ejercicio de autoevaluacion: I.Cu61es son sus actitudes

culturales? 134

Ejercicio de diJema etico 136

Para su accion inmediata: Delaney Environmental

Services 138

CASO PRACTICO: Video aventuras alrededor del mun­

do 139

CASO DE ESTUDIO: "Cuando en Roma ... " 140

CAPITULO 5

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETiCA

GERENCIAL 142

lQue es la responsabilidad social? 145

Dos puntos de vista opuestos 145

Argumentos a favor yen contra de la respon­

sabilidad social 147

De las obligaciones a la responsabilidad 148

CON1ENIDO

•

ix

Responsabilidad social y desempeno econ6mico 151

ibla responsabilidad social 5610 un comportamiento

para maximizar las utilidades? 152

Administraci6n basada en valores 154

Prop6s1tos de los valores compartidos 154

Desarrollo de los valores compartidos 156

Una gufa para salir dellaberinto 157

Etica gerencial 158

GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Pam Del

Duca, Presidente Delstar Group 159

Cuatro diferentes puntos de vista de la etica 160

Factores que afectan la etica gerencial 161

La etica en un contexto internacional 166

Hacia el mejoramiento del compnrtamiento etico

166

Una idea final 171

Resumen .174

f

Preguntas de repaso 175

Preguntas para discusi6n 175

Ejercicio de autoevaluaci6n: Actitudes hacia

un cues tiona rio de etica en los negocios 176

Ejercicio de dilema etico 177

Para su accion inmediata: CMT Research Labs

International 179

CASO PRACTICO: iProblemas en el Paraiso.. .? Un vis­

tazo de cerca a la imagen de The Body Shop 180

CASO DE ESTUDIO: La denuncia 10 ahoga 183

CAPITULO 6

TOMA DE DECISIONES: LA ESENCIA DE lA

lABOR DEL GERENTE 184

EI proceso de toma de decisiones 186

Paso 1: Identificaci6n del problema 188

Paso 2: Identificaci6n de los criterios de decision

189

Paso 3: Asignaci6n de peso al criterio 190

Paso 4: Desarrollo de alternativas 190

Paso 5: Analisis de alternativas 190

Paso 6: Seleccion de una alternativa 191

X.

CONTENIDO

Paso 7: Implementaci6n de la alternativa 192

Paso 8: Evaluacion de la eficacia de la decision

192

Ubicuidad de la toma de decisiones 193

EI tomador de decisiones racional 194

Premisas de racionalidad 194

GERENTES QUE HACEN LA D1FERENCIA: John

Woodhouse, Director Ejecutivo y Presidente, Sysco

Corporation 195

Li mites a la racionalidad 196

Racionalidad limitada 197

Problemas y decisiones: Un enfoque de contin­

gencia 199

Tipos de problemas 199

Tipos de decisiones 200

Integracion 201

Estilos de toma de decisiones 202

Analisis de alternativas de decisiones 204

Certidumbre 204

ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUER­

ZA DE TRABAJO: Estilos de toma de decisiones

de poblaciones diversas 205

Riesgo 206

Incertidumbre 206

Toma de decisiones en grupo 208

ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Desarrollando

su creatividad 209

Ventajas y desventajas 210

Eficacia y eficiencia 211

Tecnicas para mejorar la toma de decisiones

en grupo 212

ln de la estructura y disefio de la orga nizacion

335 .:,..

Constro'ccion de la dimension vertical

de las 6;rganizaciones 336

Ul1idad de mando 336

. Au~oridad y responsabilidad 336

Intervalo de control 340

Ce~tralizaci6n y descentralizacion 342

Construccion de la dimension horizontal

de las organizaciones 344

Divisi6n del trabajo 344

. Departamentalizaci6n 345

GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Ellen Rohde,

Presidenta de Healthtex 351

Organizaciones mecanicas y organicas 352

Estrategia y estructura 353

Tamai'lo y estructura 353

Tee;lologia yestructura 354

Entprno y estructura 356

Aplicadones del disei'lo organizacional 357

Estructura simple 357

Bu(ocracia 357

,Esi:~.ucturas basadas en equipos 358

ESPI RITU EMPRESARIAL: Estructuraci6n de la firma

empresarial 359

La organizaci6n sin fronteras 360

ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUER­

ZA DE TRABAjO: La organizaci6n femenina: Lmito

o realidad? 361

Resumen 364

Preguntos de repaso 365

Preguntas para discusion 365

Ejercicio de autoevaluacion: i. Que tan dispuesto est6 a

delegar? 366

Ejercicio de dilema etico 367

Para su acci6n inmediata: Ontario Electronics Ltd. 368

CASO PRACTICO: Fuera 10 viejo, bienvenido 10 nuevo

369

CASO DE ESTUDIO: EI departamento de impuestos

diseFia un nuevo enfoque 371

CAPITULO 11

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 372

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos

EI SIDA en el centro de trabajo Reducci6n de tamaFio 405

405

Resumen 408

Preguntas de repaso 409

Preguntas para discusion 410

Ejercicio de autoevaluaci6n: Prueba de evaluaci6n

de la carrera 410

Ejercicio de dilema etico 413

Para su accion inmediata: Western Massachusetts Power

and Light 414

CASO PRACrICO: La enorme y amenazadora maqui­

na verde 415

CASO DE ESTUDIO: Se solicit a personal. .. pregunte

adentro 417

374

EI proceso de administraci6n de recursos humanos

CAPITULO 12

375

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Y LA INNOVACION 418

Consideraciones importantes del entorno 376

Planificaci6n de recursos humanos 378

Evaluacion actual 378

Evaluaci6n futura 379

Desarrollo de un programa a futuro 379

Reclutamiento y desreclutamiento 380

Selecci6n 382

iQUe es la selecci6n? 382

Herramientas de selecci6n 384

iQUe funciona mejor y cuando? 388

Orientaci6n 389

Entrenamiento del empleado- 389

LOS GERENTES HABLAN: Perb Fortner, Vicepresiden­

te Asistente, H &: R Block Eastern Tax Services, Inc.

390

Categorfas de habilidades 390

Metodos de entrenamiento 392

ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Obtenga el maxi­

mo beneficio de la relaci6n con un mentor 393

Desarrollo en la carrera 393

Etapas de la carrera 394

Claves para una carrera gerencial de exito 397

Compensaci6n y beneficios 400

Problemas actuales en la administraci6n de recursos

humanos 402

Administraci6n de una fuerza de trabajo diversa 402

AC050 sexual 403

Prcocupacioncs familiares 404

iQUe es el cambio?

420

Fuerzas del cambio 421

Fuerzas internas 421

EI gerente como agente del cambio 422

Dos puntos de vista diferentes sobre el proceso

de cambio 422

La metafora de las "aguas tranquilas" 422

EspiRITU EMPRESARIAL: EI empresario como agente

del cambio 423

La metMora de las "aguas turbulentas" 424

Los dos puntos de vista en perspectiva 425

Inercia organizacional y resistencia al cambio 425

Resistencia al cambio 426

Tecnicas para reducir la resistencia 426

Tecnicas para administrar el cambio 428

Cambiar la estructura 428

Cambiar la tecnologfa 429

Cambiar a la gente 430

Temas contemporaneos en la administraci6n del cam­

bio 431

Cambiar las culturas organizacionales 432

ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Preparandos(;

para un centro de trabajo cambiante 433

ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUER­

ZA DE TRABAJO: La paradoja de la diversidad 435

Implementaci6n de la ACT 435

Re-ingenierfa 437

CONTENIDO

•

xiif

LOS GERENTES HABLAN: Peter Loescher, Vicepresi­

dente y Gerente General, Hoescht-Roussel Agri-Vet

Company 438

Manejo del estres de los empleados 440

C6mo estimular la innovacion 444

Innovaci6n en comparad6n con creatividad 444

Promod6n de la innovacion 445

Resumen 450

Preguntas de repaso 451

Preguntas para discusi6n 451

Ejercicio de autoevaJuaci6n: lQue ton innovador es usted?

451 Ejercicio de dilema etico 453

Para su acci6n inmediata: Performance Pros 454

CASO PRACTICO: Sacudir al gigante- No 5610 es un

cuento de hadas en EDS 455

CASO DE ESTUDIO: Las viejas tradiciones son difici­

les de eliminar-LPuede superarse la resistencia al

cambio? 456

.. PARTE 5

DIRECCION

458

13

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO

458

Hacia una explicaci6n y prediccion del comporta­ miento 460

Enfoque en el comportamiento organizadonal

460

Metas del comportamiento organizacional 461

Actitudes 462

Actitudes y consistencia 463

Teoria de la disonancia cognoscitiva 463

Encuestas de actitud 464

La controversia entre satisfaccion y productivi­

dad 465

Implicaciones para los gerentes 466

Personalidad 467

Prediccion del comportamiento a partir

de los rasgos de personalidad 467

GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Richard

Abdoo, Director Ejecutivo de Wisconsin Energy 469

Pruebas de evaluaci6n de la personalidad 470

Tipos de personalidad en distintas culturas na­

donales 471

xiv.

CONTENIDO

Ajustes de personalidades y puestos 472

Implicaciones para los gerentes 472

Percepci6n 474

Factores que influyen en la percepci6n 474

ESP[RITU EMPRESARIAL: La personalidad de! cmpre­

sario 475

Teorfa de las atribuciones 475

·Atajos usados con frecuencia para juzgar a

otros 477

Implicaciones para los gerentes 478

Aprendizaje 478

Condicionamiento operante 478

ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUER­

ZA DE TRABAjO; Desaffo a los estereotipos sobre mu­

jeres y trabajadores de mayor edad 479

Aprendizaje social 480

Modelamiento: Una herramienta gerencial

480

ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Aprenda a con­

vivil:coFl~ersonas diflciles 481

Implicaciones para los gerentes 482

Resumen 485

Preguntas de repaso 486

Preguntas para discusi6n 486

Ejercicio de autoevaluaci6n: "Cu61 es 5U estilo para

resolver problemas? 486

Ejercicio de diiema etico 488

Para su acci6n inmediata: Prescott Publishers 489

CASO PRACTICO: Nuevos truc~s para el perro viejo

-Una historia de exito de Europa Oriental

490

CASO DE ESTUDIO: Age and Europe 492

14

ESTUDIO DE GRUPOS V EQUIPOS

494

Estudio del comportamiento de grupo 496

LQue es un grupo? 496

Etapas del desarrollo de grupo 497

Conceptos basicos de grupo 499

Hacia la comprension del comportamiento dei grupo de trabajo 504

Conversion de los grupos en equipos efectivos 506

LQue es un equipo? 506

Tipos de equipos 506

ADMINISTRACI6N DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAjO: EI reto de coordinar grupos heterogeneos 507 lPor que emplear los equipos? 509 Desarrollo y administraci6n de equipos efectivos 510 Caracterfsticas de los equipos efectivos 510 Administracion de equipos 513 LOS GERENTES HABLAN: Sarah Lewis, Consultora Senior, En EDS Management Consulting Services 515 Los equipos y la ACT 517 Resumen 520 Preguntas de repaso 521 Preguntas para discusion 521 Ejercicio de autoevaluaci6n: lfuega usted en equi­ po? 522 Ejercicio de dilema etico 523 Para su acdon inmediata: The Ann Arbor News Herald 524 CAW PAACTICO: lEsta loco este tipo, 0 que? 525 CASO DE ESTUDIO: Equipos en la linea de ensamble -La experiencia de una compaFiia 526 CAPITULO 15 COMO MOTIVAR A lOS EMPLEAOOS

528

l:Que es la motivaci6n? 530 Primerils teorfas sobre la motivaci6n 531 Teoria de la jerarquia de las necesidades 531 TeorfaX y teo ria Y 532 Teorfa de la motivaci6n-higiene 533 Enfoques contemporaneos sobre la motivaci6n 535 Teorfa de las tres necesidades 535 Teorfa de la fijacion de metas 538 Teoria del reforzamiento 539 Diseno de puestos motivantes 540 GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Alexander Panikin, jefe, Paninter 541 Teoria de la equidad 544 Teorfa de las expectativas 546 Integraci6n de las teorfas contemporaneas de la motivaci6n 549 Problemas contemporaneos de la motivacion 551 Motivar a una fuerza de tra15ajo diversa 551

Pago por desempeFio 554

Planes de participaci6n de acciones para los em.

pleados (ESOP) 555 Motivaci6n de empleados con salario minima 556 De la teorfa a la practica: Sugerencias para motivar a los empleados 557 Resumen 562 Preguntas de repaso 563 Preguntas para discusi6n 563 Ejercicio de autoevaluacion: iQue necesidades son m6s importantes para usted? 564 Ejercicio de di/ema etico 566 Para su accion inmediata: La Mexican Kitchen _ 567 CASO PAACTICO: Nordstrom Inc.-Leccion·es sobre como motivar y como no motivar a los€~plea. dos 568 ~ CASO DE ESTUDIO: Pedaleando hada la fa~ 569

CAPITULO 16

LioERAZGO 5io­

:=

Gerentes frente a Ifderes 572 , Teorfas de los rasgos 573 Teorfas conductuales 574 EI continuo autocratico·democratico 574 Estudios de la Universidad Estatal de Ohio 576 Estudios de la Universidad de Michigan ~ 577 Grid gerencial 577 .~ Resumen de las teorias del comportamieniQ 579 Teorfas de contingencia 579 ,. ,. EI modelo Fiedler 579 :::. La teorfa situacional Hersey-Blanchard ~82 Teoria de la ruta-meta 585 Modelo de participaci6n del Ifder 58~ Resumen de las teorias de contingenci~ 588 Enfoques emergentes sobre liderazgo 588~ . Teorfa de la atribuci6n del liderazgo ~9 Teorfa delliderazgo carismatico 590 ..... GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA::. Linda Isenhour, Gerente General, operaciones de ~.€d tele­ ~, fonica de BeliSouth 591 Liderazgo transaccional y transformacionat 593

3.

-:i

CONTENIDO

•

xv

Problemas contemporaneos de liderazgo 594

Los lideres y el poder 594

Liderazgo par medio de la delegacion de autoridad

596

Genero y liderazgo 597

Estilos de liderazgo y diferencias culturales 598

jEn ocasiones elliderazgo es irrelevante! 599

Resumen 601

Preguntas de repaso 602

Preguntas para discusion 603

Ejerciciode autoevaluacion: i. Es un tider carism6tico?

603

Ejercicio de dilema etico 604

Para su acdon inmediata: Middletown Community College

605

CASO PAACTICO: No es solo un sueno fantastico 606

CASO DE ESTUDIO: Un tipo de liderazgo desacos­

tumbrado 607

CAPITULO 17

COMUNICACION Y HABILIDADES

INTERPERSONALES 608

Comprension de la comunicacion 610

[Que es la comunicaci6n? 611

EI proceso de comunicacion 611

Metodos de comunicacion 613

Barreras a Ja comunicacion efectiva 615

Superacion de las barreras 617 -­ ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA

DE TRABAJO: Estilos de comunicaci6n de hombres

y mujeres 619

Desarrollo de habilidades interpersonales 620

Habilidades para escuchar activamente 621

Escuchar activa 0 pasivamente 621

Desarrollo de habilidades efectivas para escuchar

activamente 622

Habilidades para la retroalimentaci6n 623

Retroalimentaci6n positiva y negativa 623

Desarrollo de habilidades efectivas para la retro­

alimentaci6n 624

Habilidades de delegacion 626

[Que es la delegaci6n? 626

lEs la delegacion una abdicaci6n? 626

Factores de contingencia en la delegaci6n 627

LOS GERENTES HABLAN: Bonita Watts, Directora

Adminislrativa, Base, Inc. 628

xvi.

CONTENIDO

Desarrollo de habilidades efectivas de delega­

ci6n 629

Habilidades para el manejo del conflicto 631

,Que es el conflicto? 631

Conflicto funcional y disfuncional 632

Desarrollo de habilidades efectivas para la reso­ lucion de conflictos 632

,Que hay acerca de la estimulacion de contlic­

tos? 636

Habilidades de negociacion 638

Estrategias de negociacion 638

Prejuicios en la toma de decisiones que perjudican

las negociaciones efectivas 640

Desarrollo de habilidades efectivas de negociacion

641

Resumen 644

Preguntas de repaso 645

Preguntas para discusion 645

Ejercicio de autoevaluacion: Cuestionario sabre el esti/o

para manejar conflictos 646

Ejerdcio de dilema etico 647

Para su accion inmediata: Stone, Hartwick, Mueller y Gibson

648

CASO PAACTICO: Un caso tragico de mala comuni­

cacion-Vuelo 52 de Avianca 649

CASO DE ESTUDIO: Sentenciado a una carcel de

correo de voz 651

PARTE 6

CONTROL

652

18

FUNDAMENTOS DEL CONTROL

652

LQUe es el control? 654

La importancia del control 656

EI proceso de control 657

Medici6n 658

Comparacion 660

Tomar acci6n gerencial 661

Resumen 662

Tipos de control 662

GERENTES QUE HACEN LA DIFERENClA: Marlha Clark

Goss, Vicepresidente Senior, Prudential Insurance

Company 663

Control preventivo 665

Control concurrente 665

Control de retroalimentaci6n 665

Cualidades de un sistema de control efectivo 666

ESPIRITU EMPRESARIAL: Administr\lci6n al ir de un

lado a otro 667

Ellado disfuncional de los controles 669

Ajustar los con troles para diferencias nacionales 670

Aspectos eticos del control 671

Privacidad de los empleados en el centro de trabajo 671

Vigilancia por computadora 671

Comportamiento fuera del trabajo 673

Resumen 676

Preguntas de repaso 677

Preguntas para discusion 677

Ejercicio de autoevaluacion: ;.Quien controla su vida?

678

Ejercicio de dilema etico 679

Para su accion inmediata: Collins State de Contabilidad 680

Escuela

CASO PRACTICO: EI aeropuerto internaciona! de

Denver: Una comedia de errores sin gracia 681

CASO DE ESTUDIO: Un ojo espfa en el trabajo 683

CAPITULO 19

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Control de compras 701

Control de mantenimiento 704

Control de calidad 705

Problemas actuales en la administraci6n de operaciones 706

Tecnologfa y desarrollo del producto 707

Implementaci6n de la ACT con exito 707

Reducci6n de inventarios 708

Asociaciones fabricante-proveedor 710

La flexibilidad como una ventaja competitiva 710

La velocidad como una ventaja competitiva 711

LOS GERENTES HABLAN: Tom Clark, Gerente de plan­

ta, General Electric 712

Resumen 716

Preguntas de repaso 717

Preguntas para discusion 718

Ejercicio de autoevaluaci6n: lQue tanto sabe de 10 ma­ nufactura japonesa? 718

Ejercicio de dilema etico .720

Para su accion inmediata: Westwood Travel Services

721

CASO pRACTICO: Montar la gira mundial Voodoo

Lounge requiere mas que magia 722

CASO DE ESTUDIO: Obtencion de una ventaja

competitiva mundial mediante la manufactura

flexible-EI auto verdaderamente global de

Ford 724

684

Administraci6n de operaciones y el proceso de trans­ formacion 686

Administracion de la productividad 687

La administraci6n de operaciones comprende la ma­

nufactura y los servicios 690

Re-ingenierfa de los procesos de trabajo 691

Administraci6n estrategica de operaCiones 692

Planificacion de operaciones 694

Planificaci6n de la capacidad 694

Planificaci6n de la ubicacion de instalaciones

695

Planificaci6n del proceso 696

Planificaci6n de la distribucion de las instalacio­ nes 697

Planificacion agregada 697

Programa maestro 699

Planificaci6n de requerimientos de materiales 700

Control de operaciones 700

Control de costos 700

20

HERRAMIENTAS Y TECNICAS

DE CONTROL 726

Controles de informacion 728

Comunicacion organizacional 729

Sistemas de informacion 733

LOS GERENTES HABLAN: Laurent Koch, Gerente de

Division, Division Servicios de Tecnologra, Banque

Franc;aise du Commerce Exterieur 740

Controles financieros 742

Presupuestos revisados 743

Analisis de indices 743

Controles de operaciones 743

Graticas de control de la ACT 744

Modelo TLE 746

Controles del comportamiento 749

Supervisi6n directa 749

CONTENiDO

•

xvii

Evaluaci6n del desempeno 750

Disciplina 754

Sustitutos del control directo 758

Resumen 761

Preguntas de repaso 762

Preguntas para discusi6n 762

Ejercicio de autoevaluaci6n: lQW? tanto sabe de las

computadoras? 763

Ejercicio de diJema etico 765

Para su acci6n inmediata: Compton Hill Classics 766

CASO PRACTICO: Fuera de control-lQu€ ocurri6

en Kidder, Peabody &: Co., Inc.? 767

CASO DE ESTUDIO: Patrullando la red 769

Claves de calificaci6n CC-l

Notas N-1

Indice de nombres IN-l

Indice de empresas IE-l

i ndice tematico fT-1

(

:­

xviii.

CONTENIDO

PREFACIO

Un prefacio debe dar respuesta a ciertas preguntas dave. Espedfkamente, hemos identificado cinco: (1) LQue hipotesis guiaron el desarrollo de este libro? (2) l.Que caracteristicas irnportantes provienen de la edicion anterior? (3) l.QW? hay de nuevo en esta revision? (4) LC6mo facilita la obra el aprendizaje allector? (5) lQuienes, ademas de las personas cuyos nombres aparecen en Ia portada, contribuyeron en la cread6n de esta obra? Trataremos a continuaci6n de dar respuesta a cada una de estas preguntas.

Hlpotesls Cada autor que se sienta a escribir un !ibro parte de una serie de suposiciones --explicitas 0 implicitas- que guian 10 que debe incluirse y 10 que no. De entrada, queremos dar a conocer las nuestras.

La administracion es un campo emocionante y dimimico. El tema a cubrir en un texto introductorio de administraci6n es emocionante por naturaleza. Hablamos del mundo real de las buenaS 0 malas decisiohes de negocios que usted.encuentra en 10s.peri6dicos clia' tras dia.Por ejemplo, analizamos'de que manera una empresa como Kidde!; Peabody & Company, Inc. -Ulla de las firmas de inversi6n mas antiguas de Wall Street-, sucurnbi6 ante un escandalo comercial; c6mo Harley Davidson, el conocido fabricante de motocicletas, desarroll6 una serie de estrategias para reforzar su posidon dominante en el muy competido mercado de las motocicletas; como Knowledge Adventure, una empresa de software relativamente nueva que desarrolla programas de "edudiversi6n" en multimedia, irata de mantener su peculiar, perc efectiva, cultura corporativa conforme sigue creciendo; c6mo los encargados de la torna de dedsiones del Aeropue...1:o Internadonal de Denver hideron £rente a los numerosos problemas asociados con la inauguracion de sus nuevas instalaciones; y como Oticon Holding A/S, fabric ante danes de apmtos auditivos, se , convirtio de una organizad6n tradidonal, jerarquica y conservadora, a la que su director ejecutivo llama lila maxima de las organizadones flexibles". Un bum texto de administraci6n debe captar esta emoci6n. jEn ninguna parte esta escrito que un libro de texto universitario debe ser arido y aburrido! Si el tern a a desarrollar es emocionante, la obra debe reflejar ese hecho. Tiene que irlcluir muchos ejemplos, fotografias y otras herramientas visuales emocionantes que hacen que estos conceptos cobren vida, capten 10 emocionante del tema y 10 transmitan allector. La administracion no debe ser estudiada solo desde la perspectiva de la "alta direcci6n ",ode Iiempresas multimillonarias". Los temas estudiados por Ia admirlistra­ cion comprenden a todos, desde el supervisor en un anden de carga, 0 cualquier gerente al nivel mas bajo dentro de la organizacion, hasta el director ejecutivo u otro gerente al nivel mas alto de la estructura organizacional. El contenido del texto debe prestar tanta atencion a los retos y oportunidades en la supervision de quince oficinistas, como a los de un equipo de vicepresidentes ejecutivos especializados en administradon de negocios. De igual manera, no todos quisieran trabajar para una de las empresas enlistadas entre las primeras 500 de Fortwle. Los lectores interesados en trabajar para un negocio pequeno, 0 en una organizad6n no lucrativa, encontraran que las descripciones de conceptos de la admirlistracion tambien son aplicables a susnecesidades.

xix

EI contenido debe enfatizar la relevancia. Antes de que los autores se comprome­ tan a poner alga en el papel y 10 induyan en un texto, deben pasar la prueba del" LY que?" LPor que alguien necesita saber esto 0 aquello?, si la relevancia no es obvia, a debe omitirse el tema, 0 su relevancia debe ser explicada directfu"'l1ente. El cOl1tenido debe ser oportUtto y estaT actualizado. Consideramos que estara de acuerdo con nosotros en que vivimos en tiempos muy dinamicos. Los cambios se dan a un ritrno sin precedentes. Un libro de texto sobre un campo tan dinamico como la administraci6n tiene que reflejar este hecho al induir los ultirnos y practicas.

Lo que conservamos de la edlclon anterior La cuarta edici6n contenia un mlmero de temas y caracteristicas cuyos adoptantes consideraron Unicos, utiles 0 populares entre sus estudiantes. Evidentemente, los hemos conservado y entre ellos se incluyen: Recuadros de "Gerentes que hacen Ia difeTencia". Estos recuadros presentan 'descripciones de cuyas acciones han terudo un imp acto significativo en el desempeno de sus organizaciones. Todos los gerentes descritos son nuevas e incluyen hombres y mujeres pertenecientes a organizaciones tanto grandes como pequenas. Ejercicios de autoevaluadan. Cuando el primer autor introdujo los ejercicios de autoevaluaci6n par vez prirnera en la segunda edici6n del texto, fueron una novedad en el ambito de los libros de texto sobre administraci6n. Ahara la mayor parte de las obras los incluyen. Si bien la idea ya no es Unica, encontrara que hemos mejorado el enfoque y la relevancia de estos ejercicios. Trece de los de autoevaluaci6n son nuevos. Los otros siete fueron utilizados en ediciones antedores y consideramos que siguen siendo la mejor herramienta de evaluaci6n del material presentado en esos capftulos en particular. Tnreas "para su accian inmediata". Cada capitulo de la obra termina can una tarea "para su acci6n inmediata" presentada en forma de memorandum. Hemos conserva_do'estos ejercicios de la cuarta edici6n ya que los instructores los han encon­ trado utiles para hacer que sus estudiantes se expresen por escrito en forma concisa. Estas tareas representan una oportunidad para que el instructor asigne labores por escrito cortas, enfocadas a problemas que inc1uyan los conceptos expuestos en un capitulo y para que los alurnnos evaluen un problema gerencial y redacten un ana.lisis conciso. Estos ejercicios tambien se han disenado para complementar la creciente popularidad de preparar documentos escritos que van mas alia del program a curricular formal de universidades y escuelas de educaci6n superior y la insistencia en mejorar las capacidades de pensamiento critico de los estudiantes. Hemos incluido catorce escenarios y lu organizaciones nuevos en esta edici6n. Casos de estudio. Al final de cada capitulo, se presenta un caso de estudio. Estos se basan en segmentos especificos tomados de casos reales y presentados por Ja cadena ABC de televisi6n. Cubren tU1'.~""

rea lice de conformidadcoll}os'pri

4. Dividir trabajo en ~~~~s~b1i~i~ nistraci6n se hace cilrg0.ge)a·

trabajadores.(Ante " ... "., '.,. . .

eran dejados en' man... .. .tratiaJadore' . .~~~it:-~::v~':,~~~{~_'~~:(,~"~;

el

.

Otro de los experimentos de Taylor tenia que ver con el tamano de las palas. Tay!or observo que todos los obreros de la planta usaban palas del mismo tamano, sin importar el tipo de material que estuvieran manejando. Esto carecfa de sentido para el. Si existiera un peso total optimo de la pala que sacara el maximo provecho de la producci6n por paleo de cada trabajador durante el dra entero, Taylor cOrlsideroque el tamano de la pala debra variar, dependiendo del peso del material a mover. Despues de amplios experimen­ tos, Taylor descubrio que 21 libras era la capacidad optima de la pala. Para alcanzar este peso optimo, un material pesado como el mineral de hierro se moverfa con una pala pequefia y el materialligero como el coque, con una pala grande. Segun este descubri­ miento de Taylor, los supervisores ya no se concretarfan en ordenar a un trabajador que "moviera aquella pila". Dependiendo del material a manejar, el supervisor podia determi­ nar ahora el tamaFio apropiado de la pala y asignar ese tamano al trabajador. EI resultado fue, por supuesto, un incremento en la produccion del obrero. AI emplear enfoques similares para otros trabajos, Taylor fue capaz de encontrar "Ia mejor forma unica" para cada tarea. Podrfa entonces, despues de seleccionar a la per­ sona indicada para cada labor, entrenarla para hacerla de, "Ia_mejorforma unica". Para motivar a los trabajadores propugno por el establecimiento de planes de pago de in­ centivos, En terminos generales, Taylor obtuvo mejoras consistentes en la productivi­ dad en un rango de 200 por ciento, 0 mas. Reafirmo el papel de los gerentes para planificar y controlar, as! como el de 105 obreros para desempeiiarse segun instruccio­ nes. Las ideas de Taylor se difundieron en Estados Unidos y tambien en Francia, Alema­ nia, Rusia y Japon. La pronta aceptacion de las tecnicas de la administracion cientffica por las empresas manufactureras estadounidenses les dio una ventaja comparativa so· bre compaFiias extranjeras que hizo de la eficiencia manufacturera estadounidense la envidia del mundo (al menos durante cincuenta afios). .frank y LIIllan G/lbreth Las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar metodos de administracion cientffica. Sus seguidores mas destacados fueron Frank y Lillian Gilbreth. Contratista profesional de la construccion, Frank Gilbreth abandon6 su carrera en 1a construcci6n en 1912 para estudiar 1a administraci6n cientifica, despues de escuchar a Taylor en una reuni6n de profesionales. Frank y su esposa Lillian, psicologa, estudia­ ron la manera en que se hacia el trabajo para eliminar movimientos inutiles de las manos y el cuerpo. Los Gilbreth tambien~>:IJ~~imentaIon cO.Q..!'_ts!ls~_~()y_u_~().~Le.~e.r:r}3~ mienta~'l!:!i~()__apJ:.()EiadQ£ e~~~_oe~IrTlLz_ar_ ~L9~semp.eno e.n el.t~abai9,~

CAPiTULO 2

La evolucion de- la adminiltraci6n

•

41

Frank y Lillian Gilbreth, padres de doce hijos, admlnistruban un hogar 5uperl'ficiente. Dos de sus hllos escribieron ell/bra M5s barato por docena, que describe la vida COil los dos maes!ros de 10 erieiencia. (Foto del Archivo BeUmonll.)

Frank Gilbreth es mejor conocido por sus experimentos para reducir el numero de movimientos en la colocaci6n de tabiques. AI analizar con todo cuidado el trabajo de un albanil, redujo de 18 a 4 1f2 los movimientos para colocar un tabique para exteriores. En tabiques para interiores, los 18 movimientos fueron reducidos a 2.-Me.diante las teeni­ cas de Gilbreth, el albanil podia ser mil's productiv~ y estarfa menos cansado ::.a no es tan popular como hace una decada. En fa actualidad m,u­ chos gerente£g!ee~_'que el enfasis de la burocracia en una estricta divisi6n del trabajo, el apego a reglas Y'regiamentos formales y la aplicaci6n impersonal de reg las y contro­ 'es atacan la creatividad y flexibifidad del individuo para responder a los cambios dina­ micos y complejos que se dan en ef mercado mundia!. l

!1.~f!!.~.9ue en los recursos h~!!,..!'.nos

Los gerentes obtienen resultados al trabajar con personas. Esto explica por que algunos autores e investigadores han preferido estudiar la administraci6n haciendo enfasis en CApITULO 2

La evoluci6n de la adrninl~lraci6n

•

45

recursos humanos de la organizaci6n. Mucho de 10 que en la actualidad comtituye el campo de la administraci6n de personal, asf como los puntos de vista contempora­ neos de la motivaci6n, ellider.azgo, el trabajo en equipo y la administra.ci6n de conflic­ tos han partido del trabajo de aquellos que catalogamos como parte integrante del enfoque en los recursos humanos. 105

Prlmeros promotores SI bien hubo varias personas a finales del siglo pasado y prin­ cipios de este que reconocfan la importancia del factor humane en el exito de una organizaci6n, cuatro sobresalen como los primeros promotores del enfoque en los re­ cursos humanos. Se trata de Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet y . Chester Barnard. .Robe~ fue un exitoso hombre de negocios escoces que adquiri6 su primera fiibrica en 1789, cuando apenas tenia .18 anos de edad. Horrorizado por las duras practi­ cas que vera en las fabricas de Escocia (induyendo el trabajo de menores, de hasta diez anos, jornadas de trece horas y miserables condiciones de trabajo), Owen se convirtio en un reformador social. Reprocho a los duefios de fabricas por tratar a su equipo mejor que a su personal. Sostenfa que el dinero gastado en mejorar la mana de obra era una de las inversiones mas redituables que los empresarios podfan hacer. Afirmaba que mostrar yreocupadon por 105 empleados era benefice para la gerencia y aliviarfa la miseria humana. Owen propuso un centro de trabajo ideal en el que las horas laborables serian r reguladas, se prohibirfa la mana de obra infantil, se brindarfa educacion publica, se , proporcionarian alimentos en ellugar de trabajo y los negocios participarfan en pro­ [yectos comunitarios. ' Como seiiala un autor, Owen es'!'l'TIl5 recordado-enJa teorfa -de la administraci6n por su valor y compromiso por reducir el sufrimiento de la i:lase.trabaja­ dora, que por sus exitos administrativos. 6 jjJJg.o.Mm:Jsf.e.rb cre6 el campo de la pSicologfa industrial (estudio cientffico de los individuos en el trabajo para optimizar su productividad y ajuste). En su texto, Psychology and Industrial Efficiency (Psicologfa y eficiencia industrial) publicado en 1913, habla a favor del estudio cientffico del comportamiento humano para identificar patrones ge­ nerales y explicar diferencias individuales. 9 Sugiere el uso de pruebas psicologicas para mejorar la seleccion de personal, el valor de la teorfa del aprendizaje en el desarrollo de metod os de entrenamiento y el estudio del comportamiento humano para compren­ der que tecnicas son mas efectivas para motivar a los trabajadores.l1s interesante seF\a­ [T,ar que observo una relacion entre la adminlstracion cientifica y la psico1ogfa industrial. I Ambas buscan incrementar la eficiencia mediante el analisis cientffico del trabajo y una i mejor concordancia de las capacidades y habilidades del individuo con las demandas Lde varios puestos. Muchos de nuestros conocimientos sobre tecnicas de seleccion, en­ trenamiento a los empleados, diseF\o de puestos y motivacion, parten del trabajo reali­ zado por Munsterberg. Una de las prlmeras autoras que reconocio que las organizaciones podian contem­ plarse desde la perspectiva del comportamiento individual y de grupo, fue Mary Parker FoJlet. 10 Follet fue una fil6sofa social de principios del siglo xx que propuso ideas mas orientadas hacia la gente, 10 que constituy6 un cambio radical de las teorfas de la rfdministraci6n cientifica que se promovfanLFollet pensaba que las organizaciones de­ I bian basarse mas en una etica de grupo, que en el individualismo. Sostenfa que el I potencial individual permanecfa 5610 como un potencial hasta liberarlo mediante la Lasociaci6n en un grupo. Sus conceptos tenian implicaciones claras para la pr,ktica gerencial. La implicacion era que gerentes y trabajadores debran conslderarse como socios, parte de un grupo comLin. Como tal, los gerentes debran depender mas de su experiencia y conocimientos para dirigir a los subordinados, que de la autoridad formal de su posicion. Sus ideas humanistas influyeron en !a forma en que percibimos la moti­ vacion, el liderazgo, el trabajo en equipo, el poder y la autoridad.

I

enfoque en 10J recursos

human os Estudio de la administraci6n que hace enfasis en el comportamiento humano.

46

•

PARTE 1

Introducci6n

Ql.!'5.1e.L ~0XlqrcJ fue otra persona cuyas ideas enlazaron los puntos de vista de los disi­ cos can los del enfoque de los recursos humanos. Como Fayol, Barnard era un praclicante (se desempeii6 como presidente de la New Jersey Bell Telephone Company). Habra lerdo a Weber y sus ideas influfan en el. Pero Edit~r.enci~Q.~.'f{~e!t....9~~..!l.teQra unp~n.~o de vista m~~anicts~a_e.impersonal 9~~LQrgilniZilQ.QD, 1ia..[fliliQ'::;· ""

·.lj~lti~~~~~g~rK~~;~~li~~ft~~.

cambios.De especialimportancia en este momento son las relaciones humanas y Una " comurucacion adecuada'-Una gran t~cnica que me gusta emplear es dar a otros , , responsabilidades 0 cederles la autoridad en tareas importantes. Me parece que Kim • pocina llamar a empleados de todos los niveles, mostrarles como los a£ectaran los' ' cambios :Vei-lccimendarles latarea de ~formar a sus compafteros de trabajo. Final-, • ment~; ~a}dea de acfministracion por contingemcia podria ayudar a Kim a entender" '.' , que suorganlzaci6n es Unica y a comprender su situacion con el fin de desarrollar Uri, ' enf,§u~~rroi?!ad,o fara responder. " ' .,.. , ~

.•:¥ - : • '

Ernie Collette ' , Anaiistade Redamacionespor Accidente American Family Insurance. ' . SpriTIgfield, Missouri,

64

•

PARTE 1

Inlroducci6n

.... ::, '-;-~f ·:'···:·>--:.:;~:"~,~?:,-·:_-;er{;·;;~:~ ,:~~:~i~:~; :";?f:-, ::;~t~:I~H;?"::;~~cj~?{1~~:~~.~:':;j~t1~:'}7?:;·?;i-,€:,r.:.S~~,/~·.~~~:::~r:'~~:7~~~t~~:':~~:·~, .

, : f·~r·

LOS GERENTES' RESPONDENA::/1EL; DILEMA'D£oUI\fGERENtE~~J'l;": :~-.- '~~~.~ ~;~~-'c ~~';~ f~_,ic;:,~·~~::?;-::~.r:1~r(t:.--tJt~\? ~~~:'~;;}~;~'~~~;::~0~-:;rf~~}¥~~~~?1·~~:~;~t;h;i~::; 7("~~:~;/~~~/~'. . ~'

. .2''.: c;:);,:b "-j;;:c,: :,;b?r'ii::j::~ (; ;;;:",~;,;, ;::,;d;:,):; ul}E!, 'c;P;"'t;·"·:~~;~3.·.';:.-,ii: :' Sin duda, el senor Kim enfrenta un ~~to monUmental al tratar de introducir

G'erejzt~'

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nuevas formas de admiriistrar enuna cU1ttmi,est~1:ilecida que esta~~osttun~;" .'., '

brada a hacer las cosas de manera diferenfe. No obstanfe;'esfoyde'aCi:ierdo~:'

con 10 que trata de hcicer. Cre6Quemuclioide lo~:c6ncept6{~e~~~:~~~:

traci6n occidental que rrata'de implementarpC?drian'ayudarii."Si:fo:rgaIii:r;;~

zaci6n a competir con,exito ~I1~ae~onop:.u,a glob~! en Ill: p}~!!e~~4~:-i;

;', sigls>~. PeroeltipO, de camgiosqu~trgtconsidero?quEd(m1"podriaempleaFereru6qued~coi;ltirigenCia'~ la' '~',

·'·=~:e~7~~ci~A~eaf~i!~!,~t:j~io~~:~:::~~?r~~~~ ~~~~~~~~r '.~

t,·,

don. Buscarra las car'aCtensticas U:rUcas de 'fii' (lrgaruzaCi6n-(que la"(ii~tiriguE{'~e l~s",' , : d~as) yluegotrabaj CIjf~ d~:t!,~E! ~sos paniIlle~qs: es.ta.I:fa .d.ispiI~stCt:~ p'acE!~ S; ,

.,::,' c~bios sf descub~iet!i' queal~ ,.::.nfpque 0 pro~edu.ruent(?}:;lo ayud~!l nV,?rg¥ili,ac

ci..6!l a,llegar a las m~t~s qu~ hubiera esta,bl~"'~t;,,, {.'",~> '

,,' ",~, , 'Porultirrio, propondrici Kim tratara c!-e.,y~rci.u,ee~ l~:que,_el~()qu~;d,~ p!R~e­ "•. 'so en la aciministraci6n pudiera hacer para que su introducd6n de cambi9s fuera, ,-'" , ,. nl'as efeetiva,'En esencla;'al segtiii eI'enioqhe de proc~so; ditia: 'qt{~observ~ coIf::" r, 'a1.~nci6n c6moi , in tToduceesos cambios. ,Han'sido pliUiliiCados con Cuid~d~;:organi­ , zeidos'd€ manera 'ap'ropiadii; irrlplementados efiCazmente' y vigilados' de'ce~cap?~a;' , , 'si hay que torriar algunaaeci6n:'cortectiva? Empreitderestasmndcines'" ., ' ,, 0 eI proc~s~,a4m1ni.s.tr~tivo como 10 llaIIlCl!llos ac::adegticos,.aYtl~!3Ii~