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• Florencia Narváez

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UNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUN LaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaR UNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUN LaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaR UNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUN Universidad Nacional de La Rioja Departamento Académico de Ciencias LaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaR Sociales, Jurídicas y Económicas Administración II UNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUN Manual de Trabajos Prácticos LaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaR 2014 UNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUN LaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaR Equipo de Cátedra: UNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUN Profesor: Cr. Aparicio Raúl Eduardo Profesor: Lic. Guzmán Ignacio José LaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaR Profesor: Lic. Duret Horacio Profesor: Lic. Montero Ana Laura UNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUN Profesor: Lic. Scalerandi Mariano Aníbal Profesor: Lic. Nieto Iván Maximiliano LaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaR Profesor: Cr. Díaz Cristian Adrian UNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUN LaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaR UNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUN

Universidad Nacional de La Rioja Administración II

INDICE GENERAL ORDEN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

NOMBRE DEL CASO CASO ALFA S.A. CASO COMPAÑÍA ACETEC-INDUSTRIA Y COMERCIO DE ACERO CASO COMPAÑÍA DE NAVEGACION DEL RIO SAN FRANCISCO CASO COMPAÑÍA DE ROPAS CASO COMPAÑÍA DE TALADROS CARNEIRO S.A. CASO COMPAÑIA MANUFACTURERA K CASO DETEX CASO ELECTRO BIMBA S. A. CASO EMPRESA JOLY MUEBLES S. A. CASO ENGECONSULT CASO EUTERPE LTDA CASO FUNDICION RIO NEGRO CASO GRUPO XYZ CASO HELNY S.A., INDUSTRIA Y COMERCIO DE EMPAQUES ESPECIALES CASO HERRAMIENTAS FRANCO S. A. CASO INDUSTRIA DE CALZADO NEW YORK CASO INDUSTRIA FARMACÉUTICA REMEDIO S. A. CASO INDUSTRIA MOBILIARIA S. A. CASO COMPAÑÍA MONTEBELLO ORGANIGRAMA DE UN HOTEL PEGASSUS CASO SUPERVISOR ENRICON CASO TEXTIM S. A., PRODUCTOS TEXTILES CASO TIENDA INDEPENDENCIA COLACIONES LÓPEZ EL CASO DE CONSTRUCTORA DE INMUEBLES S. A. EL CASO DE LA FÁBRICA DE MUEBLES S. A. EL DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR PAGAR DE FORD EL DILEMA: ¿MAYOR PRODUCTIVIDAD O MENOR SERVICIO AL CLIENTE?

EL GIRO DE GOODYEAR EL ROL DEL LIDERAZGO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE COMPETENCIAS

GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES CASO INDUSTRIA DE AUTOPARTES SAN PEDRO S. A. LA ADMINISTRACION CIENTIFICA EN EL ARSENAL DE WATERTOWN LA MOTIVACIÓN QUE LLEVA A LA UTILIDAD LAS OPCIONES DE J.J. ALBANO LOS OBJETIVOS DEL BANCO MARTINS & BOTELHO MEGAFUSION DE BRAHMA Y ANTARCTICA: NACE AMBEV METALQUIMICA ACONCAGUA S.A. FOCALIZACIÓN EN ALPHA& BETA SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM ¿SE CONSTRUYO DISNEYLAND PARIS BAJO SUPOSICIONES EQUIVOCADAS?

SI SOS UNO MÁS, SOS UNO MENOS. WAL-MART 2

PAGINA 3 6 11 16 17 21 25 27 29 31 33 35 37 39 42 47 49 52 55 56 58 59 61 63 66 70 72 74 75 77 79 83 85 90 91 93 94 95 97 99 100 102 104 106

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CASO ALFA S.A. Alfa S.A. es una conocida empresa metalúrgica que fabrica tanques y calderas de acero para el mercado industrial. Produce exclusivamente bajo pedido y de acuerdo con las necesidades de cada cliente. De ahí que cada producto presente especificaciones diferentes y deba –antes de iniciar la fabricación y el montaje- ser proyectado por el Departamento Técnico, compuesto por ingenieros y proyectistas. La dirección de Alfa S.A. está compuesta así: Director – presidente: Alfredo Batista de Campos. Director financiero: Eduardo Negreiros. Director industrial: Oswaldo Leone. Oswaldo Leone es un ingeniero mecánico de 45 años de edad, amigo intimo de Alfredo Batista de Campos. Ambos tienen muchos puntos de vista en común, como por ejemplo, el de que ningún operario es digno de confianza. Creen que los obreros son holgazanes, tienen prejuicios, son astutos y necesitan ser tratados con mucha disciplina, control y rígida supervisión, punto de vista con el cual no está de acuerdo Eduardo Negreiros, el director financiero. Eduardo es graduado en administración tiene 38 años y es el único directo que no tiene participación accionaria en la empresa. Tiene fama de ser el defensor de los obreros, desde cuando era asistente del director, y posteriormente cuando como gerente del departamento de personal, tenía contacto frecuente con todos los empleados. Al ser nominado director financiero, le fue encargada la administración de una empresa de servicios subsidiaria localizada en Rio de Janeiro. Hace dos años volvía a Sao Paulo como director financiero de alfa s.a. en la fábrica localizada en Santo amaro. Rápidamente renovó sus contactos con los empleados, quienes siempre tuvieron gran simpatía por él. Oswaldo Leone es el más nuevo de la casa. Fue nombrado director industrial hace poco menos de dos años, habiendo trabajado antes como gerente de producción en una gran industria textil. Luego de asumir la dirección industrial, percibió que existía en Alfa un gran número de pequeños grupos de trabajo, de 5 o 6 operarios bajo la jefatura de un maestro, que también trabajaba directamente en la producción, frente al pequeño número de subordinados. Cada grupo trabajaba en uno o dos proyectos a la vez, pasando a otros proyectos cada vez que faltaba materia prima o terminaba la obra. Las tareas eras siempre no-repetitivas e involucraban a los obreros en una porción de actividades diferenciadas y especializadas. Leone creía que este sistema dificultaba el planeamiento y control de la producción. Como cada grupo era pequeño, no se disponía de todos los especialistas (homo herreros, mecánicos, soldadores, etc.) necesarios para ejecutar totalmente un proyecto. Además de eso, como los

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grupos gozaban de un exceso de autonomía en la ejecución del trabajo, presentaban un alto índice de ineficiencia. El nombramiento de Leone para el cargo de director industrial fue provocado por la aprobación de un plan de ampliación de la producción (en la parte de tanques y calderas) y de diversificación de productos (lo cual involucraba otros tipos de equipos industriales bajo pedido). Después de 15 meses, el número de obreros se elevó de 550 a 1.200. Así, al lado de empleados que, en su mayoría, tenían más de 10 años en la empresa (los “estables”), entro a trabajar un volumen apreciable de nuevos empleados (los “novatos”). Los “estables” no veían con buenos ojos la creciente contratación de “novatos”, a quienes criticaban severamente por su inexperiencia en el sector y por su incapacidad en el trabajo, ante la carencia de entrenamiento. Uno de los empleados “estables” llegó en cierta ocasión a reclamar al ingeniero Leone: “¿Por qué contratan ustedes tantos novatos? Nosotros podemos trabajar mucho más y mejor”. Leone entendió que aquel reclamo significaba que los obreros podían trabajar mucho más y que si no lo hacían era por falta de voluntad y no por falta de trabajo. Así, Leone aprovechó la situación para aumentar el tamaño de los grupos de producción a 20 obreros subordinados a un maestro, que no necesitaría trabajar directamente en la producción sino solo en supervisión. El planeamiento y el control de la producción quedarían totalmente a cargo de la oficina y todas las tareas pasarían a ser escrupulosamente definidas, detalladas y medidas en términos de tiempo. El maestro tendría todo el tiempo disponible para la disciplina, supervisión y control de sus obreros. Como tal sistema había dado buenos resultados en la industria textil donde trabajara, Leone creía poder aumentar así poderosamente la eficiencia de los trabajadores y reducir drásticamente los costos industriales de producción. Leone tiene fama de ser un administrador “duro” y centrado casi exclusivamente en los problemas técnicos de la producción. Aunque sólo ha ordenado un mínimo de medidas disciplinarias, como suspensiones y destituciones, mantiene mucha distancia con relación a los obreros y solamente conversa con ellos sobre asuntos relacionados con el trabajo. El nuevo sistema impuesto por Leone no fue bien aceptado por los obreros: los “estables” consideraban el antiguo sistema mucho mejor y más saludable. Así las cosas, conformaron una pequeña comisión para tratar ciertas reivindicaciones con Leone, pero encontraron tanta dificultad en lograr una entrevista, que acabaron desistiendo. Las relaciones entre la administración de ALFA S.A. y sus trabajadores fueron siempre relativamente buenas, con algunos altibajos ocasionales. Sin embargo, todos los problemas siempre se resolvían internamente. La dirección de la empresa, por lo tanto, recibió con asombro un comunicado del sindicato de obreros, denunciando en términos violentos una serie de medidas erradas e injustas tomadas por Alfa S.A. contra los obreros, acusándola también de pagar salarios bajos, de proporcionar condiciones pésimas de trabajo, de controlar rígidamente el personal y

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de exigir una producción por encima de lo normal para cada uno. Esa comunicación fue también distribuida entre los obreros y empleados sindicalizados de otras empresas. Eduardo Negrerios no admitió la forma ni el contenido de las acusaciones hechas. Principalmente porque muchas acusaciones no eran correctas. Los salarios de Alfa, por ejemplo, siempre equivalían al promedio establecido en el mercado. Las condiciones físicas de trabajo eran relativamente satisfactorias. El sistema de trabajo era el mismo desarrollado sin problemas por otras empresas. Las exigencias de producción se basaban en tiempos estándares estimados por cronometristas y cronoanalistas expertos. “¿Por qué los obreros no nos vinieron a reclamar directamente a nosotros, que estamos más próximos y que tenemos todas las condiciones para resolver sus problemas?” Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO COMPAÑÍA ACETEC-INDUSTRIA Y COMERCIO DE ACERO La Compañía Acetec se dedica a la fabricación de máquinas para enlatar productos alimenticios. Al comienzo, producía sólo algunos pocos tipos de equipos, cuyos modelos eran siempre repetidos. Con el correr del tiempo hubo una creciente diversificación de los modelos, en virtud de las exigencias y de las especificaciones establecidas por los clientes. Acetec inició sus actividades en 1969 y debido a la buena calidad de sus productos y a los cortos plazos para su entrega, consiguió una excelente reputación en el ramo, lo que provocó su rápida expansión. Actualmente, la empresa emplea 150 hombres en su planta de producción. Los hombres claves que iniciaron las actividades de la compañía son todavía sus jefes y encargados de diversos departamentos funcionales, tales como el presi-dente-tesorero, el ingeniero-jefe, el gerente de fábrica, el gerente de ventas y el contador-jefe. Se conservó una organización simple y estrictamente funcional, debido a que todos los jefes y encargados crecieron en sus posiciones conjuntamente con la compañía. Entretanto, durante los dos últimos años, el aumento del volumen de ventas y la gran cantidad de pedidos especiales generaron una sobrecarga de trabajo para el departamento de producción. Se hizo cada vez más evidente que el gerente de fábrica, que había sido competente para resolver los problemas relacionados con la producción en una escala menor, no estaba ahora a la altura para mantener la producción en niveles satisfactorios. Los pedidos de los clientes no eran entregados dentro de los plazos prometidos, la calidad no se mantenía en el mismo nivel anterior, los costos se elevaron desproporcionadamente, los reclamos de los obreros y del sindícalo exigían y desviaban la atención del gerente de fábrica, y la rotación del personal —que jimios era insignificante— estaba en constante crecimiento. Desde el inicio de las actividades de la compañía, sus problemas más importantes eran discutidos y decididos en una reunión, más o menos informal, entre los directivos de la empresa. En una de esas reuniones, nueve meses atrás, se decidió que el gerente de fábrica contaría, de ahora en adelante, con la ayuda de algunos asistentes para su trabajo, y éste estuvo plenamente de acuerdo con la decisión. De esta manera, la compañía contrató un comprador y un supervisor para el control de producción (véase esquema 1). Estos dos empleados aliviaron, en cierta forma, las funciones del gerente de fábrica, pero, a pesar de esto, las condiciones de fabricación no mejoraron suficientemente. El gerente de fábrica, además de continuar sobrecargado de trabajo, encontraba difícil delegar responsabilidades y autoridad y continuaba, prácticamente, tratando todos los asuntos referentes a la producción. Seguía con la rutina de aprobación de todos los pedidos de

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compras, independientemente de su valor. Diariamente determinaba, junto con los capataces, la programación del trabajo, sin importar que tal programación entrara en conflicto con la programación general elaborada por el supervisor de control de producción.

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ESQUEMA No. 1

Recientemente, el presidente de Acetec sugirió una nueva estructura de la organización, de acuerdo con el esquema 2. La idea principal de este plan consistía en la formación de un equipo de producción, tratando de terminar con el control, puramente individual, ejercido por el gerente de fábrica en la producción. El presidente creía que era necesario prestar una mayor asistencia a la producción, con el fin de corregir sus fallas. Comente el plan de organización sugerido por el presidente (esquema 2). Suponiendo que se hubiera decidido la formación del equipo de producción, ¿qué atribuciones específicas debería tener ese equipo? Diseñe una estructura organizacional que crea más adecuada para el presente caso.

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ESQUEMA No. 2

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CASO COMPAÑÍA DE NAVEGACION DEL RIO SAN FRANCISCO A comienzos de 1979, el señor NivaldoSoares, director financiero de la Compañía de Navegación del Río San Francisco, cuya sede está situada en Salvador (Bahía), pretendía preparar un informe para la dirección de la empresa con el fin de decidir sobre la reforma de uno de los barcos fluviales a vapor o su sustitución por un barco nuevo impulsado por aceite diesel. La Compañía de Navegación del Río San Francisco se dedica al transporte de personas y carga entre las ciudades situadas al borde del río San Francisco. Todos los barcos de la compañía son impulsados a vapor y su antigüedad varía entre 15 y 30 años. El director financiero quería decidir si el barco de vapor, llamado Carolina, con 23 años de uso, debería ser reformado o sustituido por otro barco con motor diesel. Nivaldo estimaba que el Carolina tenía una vida útil de más de 20 años, siempre y cuando se le hicieran reformas y se atendiera su mantenimiento preventivo periódicamente. El valor contable del Carolina es de $ 1.580.000, pero Nivaldo creía que podría venderse en 1979, por un precio aproximado de $ 1.000.000. El total de los costos inmediatos para reformar el Carolina se estimó en $ 4.600.000. Esos gastos generales de refacción aumentarían la vida útil del barco en cerca de 20 años. Algunas piezas nuevas e importantes de otro barco que había sido retirado del servicio dos años antes podrían aprovecharse en la reparación del Carolina. El valor contable de esas piezas era de $ 1.740.000, y la utilización de las mismas disminuiría realmente los costos inmediatos de reparación de $ 4.600.000 a $ 2.860.000. Si esas piezas se vendieran en el mercado tendrían una rentabilidad de sólo $ 1.200.000 y no podrían utilizarse en ninguno de los otros barcos a vapor de la compañía. El Carolina operaba con una tripulación de 20 hombres, cuyos costos operacionales anuales eran aproximadamente los siguientes: Salarios y prestación sociales:

$ 4.648.000.-

Provisiones de a bordo:

$

616.000.-

Arreglos y mantenimiento periódico:

$

976.000.-

Combustible:

$ 1.380.000.-

Lubricantes:

$

22.000.-

Servicios y provisiones diversas:

$

480.000.-

Total:

$ 8.122.000.-

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Nivaldo estimaba que el costo de desmontar y separar las piezas usadas del Carolina al final de su vida útil, después de la refacción, sería compensado por su valor de venta. Además de la alternativa de reforma del barco a vapor, existía la alternativa de compra de un barco impulsado por motor diesel. La empresa Astilleros Macalé Ltda. pedía un precio de $ 13.000.000 por un barco nuevo, necesitándose $ 3.000.000 adicionales para comprar un mínimo de piezas de reposición y manteniendo de un barco con motor diesel. Tal inventario de piezas podría ser suficiente para atender hasta tres barcos de motor diesel, cuya vida útil se estimaba en 25 años al final de los cuales se convertiría en desecho o se reformaría completamente a un costo cercano al de un barco nuevo. La posibilidad de sustituir el motor diesel durante los 25 años de vida, no fue estudiada por Nivaldo, ya que las informaciones obtenidas en otras empresas que tenían alguna experiencia con barcos fluviales diesel no indicaban que fuera necesario prever tales costos. Sin embargo, se debía considerar cada diez años de uso, un reacondionamiento general de los motores a un costo de $ 2.400.000, a los precios actuales. Astilleros Macalé, mientras tanto, tenía una fuerte ventaja: el aumento del 12% en la velocidad media de los barcos diesel con respecto a los barcos a vapor. Sin embargo, Nivaldo no considero este aspecto porque las travesías cortas y las demoras en el paso por las compuertas del rió San Francisco, involucradas en el tráfico fluvial local, impedirían a los barcos diesel obtener provecho de su mayor velocidad, ya que tendrían poca oportunidad de sobrepasar a los demás barcos, pues tenía que operar en la fila siguiendo en el canal a barcos más lentos. En ese momento sólo dos barcos diesel, de un total de 40 barcos aproximadamente, estaban operando en el río. Nivaldo creía que pasarían muchos años antes de que ese tipo de barcos sacara a los barcos más lentos, si es que esto llegaba a ocurrir algún día. Después de consultar a Astilleros Macalé y a otras compañías que operaban con barcos diesel, Nivaldo estimó que los costos operacionales anuales de un modelo diesel totalizarían la suma de $ 6.265.600, descrinados así:

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Salarios y prestacionales sociales para una tripulación de 13 hombres: $ 3.258.000.Provisiones de a bordo:

$

400.800.-

Arreglos y mantenimiento (sin acondicionamiento de motores:

$

868.000.-

Combustible:

$ 1.152.000.-

Reparaciones eventuales:

$

80.000.-

Servicios y provisiones diversas:

$

506.000.-

Total:

$ 6.165.600.-

Al final del vigésimo año de vida, el barco diesel tendría un valor realizable de $ 1.300.000 y el stock de piezas estaría representando $ 1.500.000. Estas dos cifras no fueron consideradas por Nivaldo. Sin embargo, un aspecto a considerar fue una ley estatal en vigencia a partir de 1981, con respecto a la polución causada por el humo. Para cumplir con esa ley todos los barcos a vapor alimentados manualmente –como era el caso del Carolina— tendrían que ser convertidos en barcos con hornos de alimentación automática. Tal modificación implicaría para el Carolina un costo adicional de $ 1.600.000, siempre que esa conversión se efectuara al mismo tiempo que la reforma general del barco. Dicha suma incluía el costo de los alimentadores automáticos y la conversión del casco extra. Nivaldo también sabía que de gastarse los $ 4.600.000 sólo en la reforma del Carolina, sin conseguirse después ninguna prórroga, aunque fuera temporal, de uno o dos años para la aplicación de la ley, el costo adicional de los trabajos de conversión del barco no sería ya de $ 1.600.000 sino de casi $ 2.800.000 debido a la reconstrucción de sus partes.

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La mencionada conversión reduciría la tripulación de 20 hombres a 18, con los siguientes costos: Salario y prestaciones sociales:

$ 4.244.800.-

Provisiones de a bordo:

$

555.200.-

Arreglos y mantenimiento: (*):

$

976.000.-

Combustible: (*):

$ 1.380.000.-

Lubricantes: (*):

$

22.000.-

Servicios y provisiones diversas: (*):

$

480.000.-

Total:

$ 7.658.000.-

(*) Costos fijos para una tripulación de 20 ó 18 hombres. Todos los datos Operacionales que Nivaldo había recopilado con respecto a gatos de tripulación se basaban en una jornada de trabajo de 12 horas, en dos turnos, estándar adoptada en los barcos fluviales locales. Entretanto, el sindicato de base reivindicaba un cambio a una jornada de 8 horas con tres turnos. Si el sindicatoinsistía en esa jornada, las tripulaciones de los barcos tendrían que ser aumentadas. Nivaldo estaba preocupado, porque sabía que los barcos diesel podrían ser rápidamente convertidos para acomodar a tres tripulaciones, mientras que los barcos a vapor no tendrían ninguna forma de acondicionarse. Ademáscreía que al sindicato no le seríanadafácil lograr que se aceptasen sus exigencias de tres turnos de 8 horas en los barcos a vapor, ya que sería muy difícil, si no imposible, adaptarlos para tripulaciones mayores, a causa de las limitaciones de espacio. Consideraba igualmente que el sindicato solo lograría que se captasen sus exigencias para el caso de los barcos diesel, cuya construcción con capacidad para tres tripulaciones sin ningún costo adicional, ofrecía Astilleros Macalé. La Compañía de Navegación del Río San Francisco era dirigida de manera prudente, y en 1979 no tenía deudas a largo plazo. Su valor patrimonial excedía $ 80.000.000 y solo ocasionalmente utilizaba préstamos bancarios. En dicho año el pasivo de la Compañía en préstamos bancarios alcanzaba la suma de $ 6.000.000 recibidos en préstamos con intereses mensuales del 4%. En la época la más favorable tasa de interés sobre préstamos que se podía en la plaza de Salvador era de 3%. Como incentivo para obtener un contrato de venta de un barco diesel, Macalé ofrecía en arriendo de un barco diesel a la compañía de navegación sobre la base de pagos anuales de $ 868.000, durante 15 años y $ 228.000 por año a titulo de intereses. Al final de los 15 años, cuando Macalé hubiese efectivamente recuperado el valor del barco, comenzaría a cobrar un arrendamiento nominal de $ 114.000

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anual. La reserva de dominio permanecía en manos de Macalé y la compañía de navegación recibiría todos los costos por operar y mantener el barco, incluso reacondicimiento general cada 10 años, teniendo que invertir además $ 3.000.000 en un stock mínimo de piezas importantes. Nivaldo, entre tanto, no podía dejar de considerar otras alternativas, en la inversión de fondos. La dirección de la empresa estaba estudiando otros proyectos de utilización del dinero que podrían proporcionar una renta anual estimada en por lo menos 10%, ya descontado el impuesto a la renta. Todas esas alternativas giraban en la cabeza de Nivaldo. Pero ¿cómo escoger entre ellas? ¿Qué decisión tomar? Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO COMPAÑÍA DE ROPAS Cuando el director de ventas de la Compañía de Ropas se jubiló, el director-presidente decidió que su substituto debería ser alguien que viniera de fuera de la empresa. Corno ésta es una posición que requiere un alto grado de habilidad administrativa y creativa, y dado que la empresa no disponía de elementos con tal combinación de capacidades, fue hecho un reclutamiento externo a través de una firma consultora en recursos humanos. El candidato escogido fue un ingeniero de ventas, de 35 años de edad, que vino de una firma de la competencia, llamado Juan Cándido. El nuevo director de ventas parecía realmente un elemento poseedor de mucha iniciativa y creatividad, según la opinión del presidente, quien lo había conocido anteriormente en un encuentro de empresarios, en el cual aquél estaba encargado de hacer la exhibición de productos de su firma anterior. Juan había expuesto con brillantez las características y ventajas del producto que exhibía y presentó sus ideas en cuanto a las tendencias de utilización del producto y de las futuras líneas que serían fabricadas. Durante el primer año en su nuevo cargo, Juan no produjo ningún aumento considerable en las ventas para la compañía. A pesar de haber conseguido nuevas firmas como clientes, debido a sus contactos anteriores, la compañía perdió algunos de sus más antiguos e importantes clientes. Además, el asistente de dirección de ventas, empleado antiguo y experimentado, dejó la empresa después de trabajar un año bajo la orientación de Juan, mientras que el equipo de ventas sufrió una rotación considerable de vendedores, que dejaban la empresa para buscar otros empleos. Los vendedores se quejaban de que el director de ventas no tenía buenas relaciones con los clientes antiguos y prefería a los clientes obtenidos gracias a su relación anterior. Afirmaban que éste no aceptaba sugerencias de sus subalternos e imponía sus ideas, que no siempre eran las más adecuadas a la situación. Juan se basaba —para imponer sus órdenes— en el hecho de ser ingeniero y poseer más visión de los negocios que los vendedores, que sólo poseían la práctica y la experiencia y no la instrucción y la cultura profesional que él poseía. Conociendo el problema, el director-presidente trató de encontrar alguna solución para el caso. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO COMPAÑÍA DE TALADROS CARNEIRO S.A. La Compañía de Taladros Carneiro S.A., subsidiaria de una gran firma de equipos de aire comprimido, fue fundada en 1970 para producir máquinas perforadoras, usadas en la extracción de minerales. En principio Carneiro distribuía sus productos en pequeña escala, a través de un vendedor que viajaba por las zonas mineras y vendía directamente a las compañías explotadoras de minerales. En 1989 Carneiro se separó de la casa matriz y desde entonces intensificó sus esfuerzos ventas, incrementando su equipo de ventas directas. En 1990, con ciertos cambios en los modelos, la compañía adoptó sus herramientas a las explotaciones de canteras, a la demolición de estructuras de concreto y a las operaciones que exigían el uso del martillo neumático. En consecuencia, la administración debía pensar en nuevos canales de distribución para la nueva línea de herramientas. Carneiro afirmaba que sus productos poseían ventajas sobre los de sus competidores, como mayor velocidad de corte, menor vibración –con la consiguiente reducción de la fatiga de los operadores- mejor manejo y menor peso –aunque eran durables-, lo que causaba menores gastos de reparación y de operación. Entre 1984 y 1990, las ventas de la empresa habían sido irregulares, a pesar de que, en promedio, presentaban un ligero aumento. En 1990 éstas se aproximaron a $ 8.000.000.000, en dinero de la época. Cuando la compañía fue organizada, la administración prefirió vender directamente a las compañías minera porque sus tres mayores competidores estaban firmes en el mercado y Carneiro creía que podía enfrentar mejor la competencia a través de las ventas y demostraciones personales, lo que no hacían las firmas proveedoras o los representantes de los fabricantes. En 1990, cuando la compañía tenía una fábrica por aparte y decidió penetrar más activamente el mercado representado por las empresas mineras, la administración estudió la posibilidad de contratar proveedores o representantes, pero al final se decidió por las ventas directas. En cada distrito minero existían diversas firmas proveedoras de láminas. Algunas de estas firmas eran representantes exclusivos de competidores de Carneiro, otras eran distribuidoras de los productos de la compañía, como representantes exclusivos o manteniendo sus propios stocks o incluso trabajando con base en comisiones, en cuyo caso los taladros se despachaban en consignación. Las firmas proveedoras almacenaban gran variedad de equipos y suministros para la minería, y con frecuencia vendían los mejores artículos de diversos fabricantes de maquinaria para minería. Los competidores de Carneiro, que distribuían a través de las firmas proveedoras de las minas, empleaban inspectores de ventas para visitar a los superintendentes y a los jefes de

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compras de las minas con el fin de interesarlos a través de ventas directas y de demostraciones. Las firmas proveedoras almacenaban piezas para reparaciones, mangos nuevos para los taladros y brocas para sustituciones. Algunos distribuidores vendían los productos Carneiro y recibían comisiones entre el 13% y el 18%. Tales distribuidores no mantenían stocks y por lo común vendían tres o más tipos de equipo de minería de firmas no competidoras. Ellos representaban, generalmente, a fabricantes de quipo pesado o maquinaria que exigía servicio de instalación y de asistencia técnica constante. Tales compañías eran, en su mayor parte, suficientemente grandes para garantizar el mantenimiento de una organización de ventas directas. Cuando las compras implicaban una instalación o un pedido grande, el fabricante, por lo general, enviaba un ingeniero especializado para ayudar al vendedor a cerrar la venta. La experiencia enseño a Carneiro que los ingenieros y superintendentes de las minas eran factores claves para la venta de taladros. Tanto los ingenieros como los superintendentes especificaban las marcas de las máquinas que deseaban usar en las minas y los jefes de compra formulaban los pedidos. Para convencer a un superintendente de minas de las ventajas de una máquina, el vendedor familiarizado con la técnica tenía que visitarlo en el túnel de la mina para hacer una demostración en condiciones reales de trabajo. Los compradores de las minas preferían adquirir ciertos equipos –como brocas, por ejemplo- directamente del fabricante, antes que a través de representantes o proveedores, pro cuestiones de costo y rapidez. Las compañías mineras tenían sus propios talleres de reparación y mantenimiento en los que sustituían las piezas dañadas. Conservaban las herramientas en buenas condiciones de trabajo o tenían una gran reserva de herramientas listas para ser utilizadas en el subsuelo cuando ocurrían rupturas. Por ejemplo una de las minas tenía 170 taladros, 60 de los cuales estaban en uso en el túnel y los 110 restantes se mantenían en reserva o en el taller de reparaciones. Cuando Carneiro decidió continuar vendiendo directamente a las compañías mineras, comenzó a ampliar su equipo de ventas. Hacía finales de 1984 tenía doce vendedores que atendía a 220 de esas compañías. Los vendedores seleccionados eran personas con experiencia en minería y conocían personalmente a los directores de las compañías mineras en sus territorios. A cada vendedor se le asignaba un territorio determinado por la localización de los centros mineros, por fronteras naturales y por prácticas comerciales. Los vendedores establecían sus sedes en sus respectivos territorios. Cada uno poseía una oficina o compartía la sala de ventas con un vendedor de alguna compañía no competidora. Cada vendedor recibía un salario mensual de $ 10.500.000 y la compañía pagaba los gastos de viaje y de oficina hasta por 4 13.000.000, en promedio mensual. El vendedor recibía una comisión del 3% de su salario si sus ventas, en cualquier período contable, excedían seis veces gastos de ventas directas, o una bonificación del 4% si sus ventas superaban siete

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veces sus gastos de ventas directas. Las ventas subieron $ 12.500.000.000 en 1989 y a $ 17.800.000.000 en 1990. Durante 1990, la compañía experimentó su nueva línea de herramientas entre las empresas constructoras de carreteras y edificios. Las herramientas eran más eficientes para un período dado de tiempo, necesitaban menos aire, la reparación y la sustitución costaban menos y causaban menos fatiga a los operadores que cualquiera otra herramienta de los competidores. Los precios de las máquinas perforadoras de la compañía para uso en trabajos de construcción iban de $ 8.000.000 a $ 8.250.000, los martillos neumáticos costaban entre $ 9.000.000 y $ 10.000.000, y los precios de los cuchillos neumáticos manuales para extraer arcilla oscilaban entre $ 5.000.000 y $ 6.000.000. Los directores de Carneiro no tenían aún experiencia con los clientes que constituían el mercado potencial de su nueva línea. Las canteras representaban sólo una pequeña parte del mercado potencial y no estaban reunidas geográfi9camente ni podía comprar grades cantidades de herramientas, como en el caso de las empresas mineras. El mayor mercado para la nueva línea de herramientas se hallaba entre las empresas constructoras, en especial aquellas dedicadas a la construcción y mantenimiento de carreteras y calles. Los municipios que pavimentaban y reparaban sus calles eran también compradores potenciales. Por tanto, el mercado para la nueva línea de productos era nacional y la cantidad de clientes potenciales era muy grande. Las necesidades individuales de la mayoría de los constructores que constituían los clientes potenciales de tales instrumentos, como los martillos neumáticos, eran pequeñas, probablemente inferiores a siete martillos. Además pedían, por lo general, un martillo en cada compra, mientras que las minas hacían pedidos frecuentes de diez o más máquinas a la vez. A través del estudio de los boletines comerciales y técnicos de la industria de la construcción y de entrevistas con contratistas locales, con proveedores de contratistas y con autoridades municipales, la compañía Carneiro comprendió que los contratistas compraban sus equipos y herramientas a firmas proveedoras y a distribuidores de material a los contratistas. Los distribuidores de material para construcción compraban el equipo para revenderlo o lo recibían en consignación para venderlo a contratistas. Estos distribuidores actuaban algunas veces como representantes exclusivos junto con los contratistas o representaban varias fábricas competidoras y no competidoras, sin derecho de exclusividad. Algunos de los distribuidores de equipos también trabajaban con grandes empresas de construcción. Para suplir las necesidades de los contratistas, representaban diversas industrias, ninguna de las cuales podía esperar que el distribuidor vendiese su línea particular con más agresividad. Aunque el método más común de distribución de equipos a los contratistas era a través de los distribuidores de equipo, algunas pocas firmas que producían excavadoras de vapor,

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mezcladoras de concreto, camiones y compresores de aire, mantenían filiales y vendedores para atender directamente a los contratistas. Sin embargo, los directores de Carneiro opinaban que el problema de la protección de los servicios de la compañía podía volverse grave si se intentaba la venta directa. Los contratistas no tenían a mano una provisión de piezas de recambio, como sí lo tenían las minas. Debido al tipo de trabajo rudo al que se destinaban las máquinas, y al delicado mecanismo de aplicación y control del aire, necesitaban repararse con frecuencia. La compañía observó que los contratistas tenían menos cuidado con sus herramientas que las compañías mineras, y que los empleados de los contratistas, reclutados entre mano de obra no especializada, utilizaban las máquinas a pesar de que necesitaban reparación. Aunque las máquinas se habían construido de modo que facilitaran la sustitución de sus piezas desgatadas o rotas, la reparación estaba más allá de los conocimientos del trabajador común. Por tanto, los contratistas contaban con las firmas proveedoras y con las distribuidoras de equipo para el suministro de piezas y para servicios de reparación y mantenimiento. Como los otros fabricantes llevaban varios años vendiendo tales herramientas (como los martillos neumáticos) a los contratistas, Carneiro estaba en desventaja para seleccionar distribuidores. La mayoría de los grandes distribuidores de equipos ya estaban representando a competidores de la empresa. Otra desventaja de la compañía radicaba en no producir compresores de aire portátiles. Los comprensores de aire utilizados en las minas eran generalmente fijos, mientras que los utilizados en construcciones eran montados en camiones, con el fin de transportarlos de una obra a otra. Dos de los mayores competidores de Carneiro producían comprensores portátiles y equipo para instrumentos de aire comprimido. Además, las herramientas de la compañía se ajustaban a cualquier marca de compresor, por medio de la manguera de aire. En 1990, con el fin de disminuir la desventaja que se tenía frente a la competencia, por no producir comprensores portátiles, Carneiro contrató ventas con cinco firmas que producían compresores portátiles, pero que no fabricaban herramientas para aire comprimido. Tales compañías proveían a todas las industrias que empleaban maquinaria de aire comprimido, y a los contratistas, a través de distribuidores de equipo. De acuerdo con el contrato, las cinco firmas se comprometieron a vender los martillos neumáticos de Carneiro como equipo estándar de sus comprensores, siempre que un contratista deseara adquirir el conjunto. Ellos recibirían una pequeña comisión por los martillos neumáticos que vendieran como equipo de sus compresores.

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CASO COMPAÑIA MANUFACTURERA K La Compañía Manufacturera K es una empresa establecida hace más de 30 años, que produce una línea de máquinas y herramientas de precisión. Hasta 1989, el director estaba encargado de la fábrica y del personal de producción. Como no tenía auxiliares, se encargaba de todos los problemas de producción y de la fábrica, mediante un contacto personal frecuente y continuo con los jefes de departamento que estaban a sus órdenes. En 1989, cuando los pedidos comenzaron a aumentar, fueron ampliados los planes de producción y se hizo evidente para la dirección de la empresa que la organización de la fábrica creaba una supercentralización de los esfuerzos. En consecuencia, se solicitó al referido director que: 1. Tomará las medidas necesarias para contar con una organización fabril más adecuada, creando un departamento de compras, otro de control de producción y otro de procesos de fabricación; 2. Aumentará la producción a una velocidad determinada y especificada por la dirección de la empresa. En colaboración con uno de los funcionarios de la compañía, el director de la fábrica propuso una organización casi de tipo funcional. Se seleccionó un individuo para encargarse de las tareas de jefe de compras y para la creación del departamento de compras. La función de control de producción fue delegada por el director a un nuevo empleado, el gerente de producción. Además, el director de la fábrica recibió autorización para ampliar los medios de producción, de modo que fuese posible el aumento de la producción de acuerdo con las exigencias. Después de aplicar durante seis meses este plan de organización, la dirección de la empresa se mostróinsatisfecha con los progresos de la reorganización, y con el pequeño incremento en el ritmo de producción. Las principales razones para explicar el fracaso fueron: 1. debido al control de personal y a la centralización de todas las operaciones de la fábrica, según métodos bien establecidos y los contactos personales, el director de la fábrica encontraba dificultades en adaptarse a la nueva organización, delegar la autoridad adecuada a sus subordinados y solucionar los problemas por los canales ordinarios; 2. debido a un aumento de la actividad sindical, factor que hasta aquel momento no se había presentado como un problema serio, el director de la fábrica se encontraba muy sobrecargado con los problemas de relaciones laborales y el tiempo que dedicada a atenderlos desviaba seriamente su atención de los problemas urgentes de la fábrica. Por consiguiente, al terminar el periodo de seis meses, la dirección de la empresa decidió realizar otra revisión de la organización de la fábrica, en un ensayo para mejorar su

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funcionamiento. De acuerdo con esta segunda revisión, la organización superior de la fábrica pasó a estar constituida por seis jefes de departamento que deberían actuar conjuntamente con un comité, para tomar decisiones sobre políticas de la fábrica. Los departamentos y sus jefes eran los siguientes: DEPARTAMENTO

JEFE

Ingeniería e investigación

Ingeniero – Jefe

Fábrica y equipos

Director de la fábrica

Proceso de fabricación

Ingeniero de procesos

Producción

Gerente de producción

Compras

Jefe de Compras

Relaciones laborales

Director de relaciones laborales

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Consecuencias del enfoque neoclásico: tipos de organización

Organigrama de la Compañía Manufacturera K

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Esta organización era del tipo funcional puro y de comité. Cada jefe de departamento tenía autoridad sobre todos los capataces de la fábrica en cuestiones concernientes a su departamento. Cuando surgían problemas que afectaban a más de un departamento, se reunía el comité con la participación de todos los miembros interesados. Cada uno de ellos tenía la misma autoridad y el conjunto de sus componentes tomaba las decisiones sobre el caso. El ingeniero-jefe, alto funcionario dentro de la compañía, presidía las reuniones, y cuando los miembros del comité no lograban llegar a algún acuerdo, actuaba como árbitro. Cuando un jefe de departamento sobrepasaba sus límites de autoridad, el asunto era puesto a la consideración de sus colegas, pues era una cuestión que reclamaba la reunión del comité. Tomadas las decisiones, era deber de cada jefe de departamento realizar aquellas tareas relacionadas con su sector en la organización. Haga una lista de las ventajas y fallas de la reorganización de la Compañía Manufacturera K. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO DETEX La industria DETEX es un fabricante tradicional de detergentes domésticos ubicado en Sao Paulo. Su participación en el mercado nacional de detergentes es aproximadamente el 65%. Hace cinco años, cuando aún no había un proyecto de expansión de la fábrica, y con el aumento de la demanda del mercado consumidor, DETEX fue obligada a ampliar su producción, a través de contratos de industrialización con otras empresas. Esa solución permitió a DETEX elevar su capacidad productiva, sin necesidad de hacer inversiones voluminosas en sus instalaciones fabriles. De esta solución resultaron dos contratos de industrialización. El primero fue con la Industria ASA, de Sao Paulo, que recibe las materias primas de la propia DETEX, transformándolas y remitiendo el detergente producido a DETEX, que lo empaca y distribuye en el mercado. El segundo contrato se realizó con la Industria Indu, localizada en Recife. El tipo de contrato con esta empresa es diferente al de ASA, pues Indu, además de recibir las materias primas y transformarlas, también empaca el detergente producido, quedando bajo su responsabilidad el mantenimiento de los estándares de calidad impuestos por DETEX. Como Indu es una industria recientemente instalada, DETEX fue obligada a trasladar de Sao Paulo a Recife algunos técnicos, para aplicar el know-how de DETEX en la producción de detergentes. Después de muchas adaptaciones y ajustes se inició la producción de Indu dentro de los patrones de DETEX. El contrato con Indu fue realizado para que su producción atendiera el mercado consumidor del norte y nordeste del país, y el excedente se destinaría al mercado consumidor del sudeste. Para que Indu realice la industrialización, DETEX remite todas las materias primas y el material de acondicionamiento desde Sao Paulo, pues en el norte y nordeste no existen industrias locales productoras de esas materias primas y de los materiales de acondicionamiento y empaque. Después de la transformación, Indu remite el detergente producido y empacado al almacén regional de DETEX, localizado también en Recife, el que a su vez distribuye al mercado consumidor. Debido a que el contrato entre las dos empresas está próximo a concluir DETEX desarrolló algunos estudios para verificar qué tan viable era reformarlo o continuar con el mismo contrato. Algunas conclusiones básicas de esos estudios son las siguientes: a) la producción industrializada de Indu representa el 9,8% del tonelaje de detergentes que DETEX coloca en el mercado; b)

el costo promedio del producto manufacturado es, aproximadamente, 20% superior al fabricado en Sao Paulo;

PRECIO DE COSTO POR TONELADA Detergente producido por

DETEX

Materiales

Gastos directos

Totales $

5.655.88

1.031.98

6.697.86

5.210.55

371.00

5.581.55

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c)el costo de distribución por tonelada, a través de Indu es más elevado. Indu (incluye remesa a otras regiones)………………………$ 55.00 DETEX (totalBrasil)…………………………………………$ 51.60 d)con la dificultad en el transporte de las materias primas y material de empaque, la fábrica de Indu está obligada a parar muchas veces, lo que acarrea mayores costos, pues lamano de obra directa es utilizada exclusivamente para la fabricación de los detergentes de DETEX; e)DETEX mantiene un técnico en la fábrica de Indu, para seguimiento de la producción; f)algunos controles se hicieron necesarios y DETEX fue obligada a enganchar empleados que, indirectamente, incrementaron su costo general; g)DETEX produce veinticinco diferentes tipos de detergentes, de los cuales Indu produceselo dos; h)los productos de mayor rentabilidad de DETEX son los detergentes en polvo X y Yy el detergente líquido Z; i)Indu manufactura los detergentes en polvo X y Y; j)DETEX utiliza solamente el 7O% de su capacidad instalada de producción en Sao Paulo y su proyecto de expansión terminó tres años después del contrato con Indu; k) no existen posibilidades de que DETEX construya una fábrica de detergentes en el nordeste, pues Indu fue beneficiada por los incentivos de SUDENE. Esta última no permite otra fábrica de detergentes en la misma región, pues esto provocaría competencia no benéfica para la etapa de expansión de ciertas industrias en el nordeste; 1)el departamento de marketing de DETEX está a favor de la renovación del contrato con Indu, pues cree que no se debe abandonar al fabricante, ya que éste podría fabricar su propio producto o, más aún, fabricarlo para otra empresa del mismo ramo, facilitando así la entrada de la competencia; m) el departamento de ventas no está a favor de la renovación del contrato, pues considera que el mercado de detergentes en el nordeste es relativamente débil. Según los datos del departamento de ventas, el mercado consumidor del nordeste soporta sólo el 5% de la producción de DETEX, toda vez que el 5% del detergente de la empresa, industrializado por Indu, es remitido por el mercado consumidor del sudeste.

Como se observa, el asunto no es simple. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO ELECTRO BIMBA S. A. Electro Bimba S. A. es una empresa establecida hace 40 años; pertenece al ramo de la industria electromecánica y fabrica productos electrónicos de consumo. Comenzó sus actividades en el sur del país, importando productos del ramo. Poco después inició el montaje de aparatos con componentes importados. Posteriormente fabricó, con licencia, los componentes con la marca extranjera. En la actualidad, después de haber desarrollado tecnología propia, Electro Bimba fabrica sus propios productos. Hoy, además de la casa matriz en el sur, Electro Bimba posee dos fábricas adicionales, una en el norte (Sudam) y otra en el nordeste (Sudene), las cuales, a pesar de ser dos personas jurídicas independientes, funcionan como filiales. La empresa cuenta con 1.400 empleados repartidos en las tres fábricas. Aunque es una sociedad anónima de capital abierto, tiene su control accionario bajo el poder de algunas familias. El director-presidente, Alberto Novoa, es el mayor accionista individual. Tiene 50 años de edad y es una figura excepcional que comenzó en la industria, bajo la gestión de su padre, como ingeniero en la fábrica y escaló posiciones por sus propios méritos. Cuando se jubiló su padre, asumió el cargo de presidente y ha estado a la cabeza de la empresa, durante más de 15 años. Es visto por los empleados con respeto y admiración; mantiene una amplia relación con personas influyentes en el mundo político y ha ocupado fuera de la empresa cargos de importancia en federaciones, asociaciones gremiales, etc. El director industrial, Sergio Gómez, tiene 40 años. También es ingeniero y ha trabajado 15 años en la empresa. Representa a la segunda familia con mayores acciones de la empresa; sustituye, de acuerdo con los estatutos de la empresa, al director-presidente en sus ausencias. Es del tipo autocrático y disperso que no tiene poder de decisión, y transfiere los problemas a los subalternos y constantemente solicita soluciones al personal, sin brindar condiciones adecuadas. El director financiero, José Goncalves, es un economista próximo a jubilarse, con 60 años de edad. Ocupa el cargo desde hace más de 12 años. Anteriormente trabajó 25 años en un banco. Es una persona amable, pero muy formalista. Es un buen planificador, respetado por todos; sin embargo, es muy poco eficiente en las actividades administrativas. Posee un pequeño número de acciones de la empresa. Cuando el director-presidente tuvo que retirarse de la dirección activa de la empresa, durante un largo periodo, por motivos de orden político, dejó encargado a Sergio Gómez. Algún tiempo después, al regresar a la empresa, la encontró con innumerables y graves problemas sin solución. En el área de producción existían problemas de control de calidad; el desarrollo de nuevos productos se dificultaba por una estrecha situación financiera; la línea de productos, aunque era bastante restringida y contaba con buena participación en el mercado nacional —más o menos 34%—, evidenciaba poco intercambio entre las tres unidades fabriles, pues cada cual resolvía a su manera y estilo los problemas técnicos que eventualmente surgían; cada unidad fabril vendía exclusivamente en su propia región, etc. 27

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En el área de ventas, la inexistencia de un plan de mercadeo global lleva a que cada fábrica tenga un gerente de ventas subordinado al superintendente de la unidad fabril. Las ventas se hacen en forma directa cuando se trata de clientes especiales o del gobierno, aunque generalmente la venta al público se hace a través de distribuidores mayoristas. Cada filial provee asistencia técnica y cada superintendente define los presupuestos de publicidad, de acuerdo con la necesidad regional, ya que no existe un esquema unificado de promoción de ventas. En el área de personal, casi el 80% de los empleados cuentan con más de ocho años en la empresa; el 10% del personal no seleccionado está en la fábrica del sur. El personal se queja de la falta de supervisión adecuada, la autoridad es rígida, la moral de los empleados es baja, no existe evaluación del desempeño y todos los obreros se sienten nivelados por lo bajo. La rotación de personal es muy elevada, pues los buenos obreros han dejado la empresa, en busca de mejores condiciones de trabajo. Los salarios son considerados insuficientes, no existen comunicaciones satisfactorias y no hay intercambio de personas entre filiales. El área financiera atraviesa una fase profundamente crítica debido a una fuerte recesión en el mercado. Los costos operacionales se han vuelto muy elevados y, en consecuencia, la utilidad del último ejercicio fue igual a cero. Además, los préstamos de capital han comprometido todo el patrimonio de la empresa.

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CASO EMPRESA JOLY MUEBLES S. A. Joly Muebles S. A. es una empresa industrial que fabrica muebles para oficina y el hogar. El capital social de Joly es $8 millones y sus ventas alcanzaron aproximadamente $2.5 millones mensuales, en el transcurso del año 1978. Su dirección está compuesta por trece accionistas, tres de ellos ejercen funciones administrativas dentro de la organización. La empresa cuenta actualmente con 160 empleados, habiéndose elevado ese número (inicialmente eran 80 funcionarios) en virtud de la decisión de lanzar una nueva línea de productos para el hogar, con la que se esperaba tener gran éxito en el mercado. La estructura de la alta administración se compone de tres directores: 1. el superintendente, que por ser accionista mayoritario, solamente hace aquello que le gusta, diseña todo el día bocetos de conjuntos de muebles y los muestra al gerente de ventas, quien además de empleado de la empresa es también su amigo particular; 2.

el director comercial, quien cubre en parte las fallas del director superintendente y no delega sus funciones, ya que considera que ninguno cumple tan bien corno él las funciones inherentes al área comercial de la empresa. Por ese motivo, sale todos los días de la empresa alrededor de las 21 horas y es el primero en llegar al día siguiente por la mañana. Su estado psicológico normal es de profundo rencor e impaciencia con relación al mundo que lo rodea;

3.

el director industrial es ingeniero civil; trabajó en una empresa especializada en estructuras de concreto durante doce años. No toma muy en serio los problemas con los cuales se enfrenta, por encontrarlos relativamente simples. En Joly, el director industrial tiene un gerente de producción como subordinado, quien se jubila en dos años, y por ese motivo no se esfuerza mucho por la producción de la empresa. Hace aproximadamente un año, una empresa alemana ofreció know-how técnico para la fabricación exclusiva de muebles decorados para el hogar, a cambio de una comisión del 1% sobre las ventas de juegos, una vez que se amortizaran los costos de adquisición de la maquinaria y se aumentara la planta industrial, que de 2.000 m2 pasaría a 9.000 m2, previéndose la compra de un terreno situado detrás de la fábrica. Serían contratados 80 empleados más; 15 de ellos técnicos especializados en procesos de fabricación para la nueva línea. Después de un rápido estudio, el director superintendente decidió aceptar de inmediato el contrato ofrecido, asegurando que los diseños de la nueva línea deberían estar de acuerdo 29

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con el gusto de los consumidores brasileños. Con este argumento, el director superintendente convenció prácticamente a los demás accionistas para que optaran por la nueva línea de productos y por el contrato de suministro de tecnología alemana. Posterior a la obtención de varios préstamos en diversos bancos, con garantía hipotecaria, se construyó la nueva fábrica, dentro de los estándares de la más moderna técnica alemana; ingresaron nuevos funcionarios y se inició la producción en gran escala de la nueva línea de muebles. Paralelamente a la producción de esos nuevos productos, elaborados en serie y en volumen industrial, continuaba también la producción de los muebles que la firma venía produciendo hacía mucho tiempo y que, a pesar de ser producidos casi que artesanalmente, satisfacían plenamente al mercado en función de una demandarazonablemente buena, y proporcionaban una rentabilidad adecuada al esquema industrial entonces montado para esto. Al término del primer año de actividades, se constató que las pérdidas fueron muy grandes. Los representantes de ventas —existía uno para cada capital estatal— hicieron una visita a la fábrica, en comisión, para exponer los siguientes problemas: 1.

la nueva serie de muebles tenía una línea muy austera? propia del gusto de los europeos, pero que en el Brasil, por su clima tropical, no se ajustaba al gusto informal de los consumidores;

2.

los colores de los muebles también fueron motivo de severas críticas;

3. la calidad de los muebles no justificaba sus elevados precios. En esa reunión surgieron varios problemas relacionados con las dificultades de venta de los nuevos productos. Se discutió que, incluso la línea convencional —que proporcionaba un buen margen de ganancia para la compañía— fue sacrificada, pues muchos gastos fueron transferidos totalmente a ella, en un intento de minimizar el precio de venta de los nuevos productos. En el transcurso de la reunión, el director superintendente percibió que, durante 30 años había planeado las formas, el estilo, los colores, y el revestimiento de los muebles de Joly y siempre consiguió vender toda la producción de la fábrica. ¿Dónde estaría el error? Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO ENGECONSULT Engeconsult es una empresa cuyo ramo de actividades es la prestación de servicios de ingeniería de consultoría, en el territorio nacional y en el exterior. Es una de las mayores firmas de consultoría en proyectos complejos de ingeniería industrial y civil. Posee cerca de 3.000 empleados, de los cuales el 20% es de nivel universitario, 45% son técnicos especializados y los demás (35%) tienen diversas calificaciones profesionales y variados niveles operacionales. La empresa tiene poco menos de 15 años de existencia. Sin embargo, frente a la enorme demanda de proyectos de ingeniería en los mercados nacional e internacional, su desarrollo fue muy rápido, hasta alcanzar las proporciones que actualmente presenta. Dado el cumplimiento fiel de los contratos con sus clientes y la perfección con que los servicios fueron prestados, se le otorgaron nuevos contratos, lo cual obligó a que la empresa tuviese que aumentar continuamente sus instalaciones y el personal especializado. Paralelo a su crecimiento organizacional, los problemas de la empresa también crecieron en proporciones gigantescas. Hasta el momento, no existe planeación para la solución de esos problemas. Aunque haya elementos capacitados en todas la áreas de la empresa –técnica, administrativa, financiera-, la administración sólo se contenta con resolverlos “haciendo acuerdos” en pequeños sectores, sin intentar involucrar a la totalidad de la organización en manera integrada y cohesionada. Así grosso modo, la empresa parece más una “colcha de retazos” en la que cada área va creciendo y desarrollándose por su lado, sin ninguna conexión con las demás. La estructura actual de la organización está plasmada en el organigrama que se presenta al final del caso. Uno de los aspectos más críticos es la excesiva centralización del proceso decisorio en las manos del director-presidente. Todos los contratos técnicos son celebrados y cerrados por él, que en algunos casos utiliza su asesoría directamente subordinada. Obviamente tales contratos dependen mucho de aspectos personales y de todas las relaciones políticas que el director-presidente logró desarrollar en el trascurso de su vida profesional. Sin embrago, la excesiva centralización involucra casi todas las actividades cotidianas de la organización. Gran parte de las decisiones dependen de la aprobación del director-presidente. La propia dirección –que incluye los directores técnicos, responsables por cada uno de los proyectos de ingeniería, y el director administrativo- depende mucho de aquél. A pesar de que parte de la empresa está organizada en función de proyectos en desarrollo, en el fondo funciona dentro de los estándares clásicos de organización lineal, con un alto grado de centralización de las decisiones. La departamentalización por proyectos apenas funciona en el nivel operacional. La admisión de personal, por ejemplo, debe ser revisada por el directorpresidente, y en ocasiones –en que por falta de tiempo o por causa de los constantes viajes de éste al exterior- el ingreso de los empleados necesita más de 30 días para su definición y aprobación, después de las entrevistas y pruebas de selección.

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Debido a que dependen demasiado del director-presidente, muchos ejecutivos de alto nivel prefieren abandonar la empresa. Por ejemplo, en el trascurso de 7 meses en el área financiera hubo 3 gerentes, el último de los cuales no completó siquiera 1 mes en el cargo. A pesar de la elevada remuneración, la rotación de personal de alto nivel es muy grande. No obstante la complejidad técnica de los proyectos que la empresa desarrolla, su estructura organizacional es aún bastante precaria. Si bien Engeconsult tiene un gran volumen de operaciones, pues en los próximos 5 años sus contratos le permitirán una facturación garantizada de 10 millones de dólares mensuales, lo cual garantiza solidez, no posee una administración adecuada. Técnicamente, el nivel alcanzado ha proporcionado una excelente imagen de la empresa. Internamente, sin embargo, los directores de las diversas áreas sienten que su autoridad depende casi siempre de una confirmación de la presidencia. Pocos ejecutivos se comprometen realmente, evitando asumir responsabilidades, ya que su autoridad es discutible. No existe planeación, ni fijación de objetivos, a no ser en los aspectos técnicos relacionados con los proyectos en marcha o en contratación.

ORGANIGRAMA DE ENGECONSULT Director presidente Asesores

Director técnico

Equipo técnico

Director técnico

Director administrativo

Gerente financiero

Equipo técnico

Administración

Área de apoyo

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CASO EUTERPE LTDA Como presidente de Euterpe Ltda. -una empresa de tamaño mediano, fabricante de tejidos-, Milton Mascareña se consideraba un hombre de éxito. Había fundado su empresa en 1940, en una época de muchas dificultades. En 1956 adquirió otra empresa de tejidos para aumentar la capacidad productiva de Euterpe. Ahora contaba con dos fábricas localizadas en barrios diferentes de Rio de Janeiro; además, tenía la ayuda de un grupo muy competente de profesionales. En la empresa hay un director industrial -Jaime Barcillos- quien prácticamente comenzó en la época de la fundación de la empresa y es bastante conocida por su enorme resistencia al cambio y a la innovación, sobre todo lo que se relaciona con el comportamiento de los obreros en las dos fabricas. La fabrica No. 1 tiene como gerente de producción a un ingeniero industrial, Benedicto Correa, muy bien calificado por Barcillos debido a su fuerte preocupación por la producción y la eficiencia de la fabrica. El gerente de producción de la fabrica No. 2 es un administrador de empresas, Renato Ribeiro, cuya mentalidad más abierta, choca a veces con las ideas y actitudes de su director industrial, a quién debe reportarse. Renato cree que el trabajo de los obreros podría ser mucho más agradable -por consiguiente mucho más eficiente- si se introdujeran mas modificaciones en los procesos de producción y en el reglamento interno de la fábrica, el que considera demasiado rígido y autocrático; además no acepta los métodos que Benedicto Correa emplea en la fabrica No.1, pues los considera casi inhumanos. No obstante, como Correa presenta siempre buenos resultados de producción no encuentra como convencerlo de humanizar su forma de administración. En la fabrica No. 1 los obreros no pueden conversar durante la jornada laboral, no se pueden atrasar, son amonestados y castigados por cualquier violación del reglamento interno, no reciben beneficios sociales, no reciben premios de producción y son sustituidos por otros cuando hacen algún reclamo sobre sus condiciones de trabajo. Por otro lado, Renato no consigue autorización de Barcellos para introducir modificaciones que juzga necesarias para dinamizar su fábrica y utilizar con mayor eficiencia los recursos humanos de que dispone. También hay un director administrativo y financiero bastante conservador y metódico, el señor Ralph Hartman, quien dirige su área casi mecánicamente, como si fuera una maquina y como si las personas fueren autómatas. Hartman es una figura casi prusiana y gran defensor de esquemas fuertemente burocratizados de trabajo, pues cree que en las finanzas no se puede cometer el menor desliz. La empresa tiene también un director comercial –Alberto Cesarini-, un administrador de empresas especializado en el área de mercadeo, férreo defensor del trabajo en equipo y de la delegación de responsabilidades. Cesarini cree que el éxito de su organización de ventas radica en el ambiente extremadamente liberal y amistoso que reina entre sus subordinados. Con frecuencia se reúne con todo su personal, fomenta el espíritu de equipo y el trabajo en conjunto así como el intercambio de ideas y experiencias entre vendedores y el personal de la sección de facturación y de despacho. Los obreros que trabajan en la bodega de productos terminados tienen también un sistema de trabajo bastante liberal y sin grandes presiones. Cesarini consulta a sus subordinados y establece objetivos con cada uno de ellos, para poder exigir resultados posteriormente, dejando al 33

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criterio de cada uno la manera como deberá alcanzarlos. Cuando siente que alguien está en dificultades, ofrece ayuda. Sin embargo, cree que no debe interferir el área de los demás, pues no desea quitarle merito a los demás. Por su parte, Milton Mascareña se considera un hombre de éxito, pero apenas en relación con el progreso que consiguió en su empresa. Una preocupación lo atormenta: de vez en cuando recibe información de cómo son tratados los empleados de su empresa en diversas secciones. Sus 65 años de edad le han enseñado que la dignidad humana y los valores democráticos son las cosas más importantes para un empresario que desea que su empresa sirva a la comunidad y al país, y no simplemente a los intereses egoístas de algunos pocos. Mascareña piensa reunir a sus directores para discutir el problema y crear un comité para estudiar las posibles alternativas de solución. Aunque sabe que encontrará una resistencia férrea en alguno de ellos, no tiene suficientemente claro para conducir la discusión ni cómo enfocar el problema, pues en su empresa los obreros y los funcionarios siempre fueron tratados de forma diferente. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO FUNDICION RIO NEGRO La fundición Rio Negro es una empresa cuyo ramo de actividad es la producción y venta de equipos para fundición. Es una empresa mediana, cuya dirección está compuesta por: -

Director Presidente: Alberto dos Santos Novaes. Director Comercial: Julio Siqueira Campos. Director industrial: Marcos Roberto Magalhaes.

Alberto dos Santos Novaes es una persona que no se interesa por los problemas de las empresa, los cuales deja a cargo de los otros directores. No se preocupa por los problemas de los obreros ni por el trabajo. Es el accionista mayoritario de la empresa, y sólo le importa su situación y su estatus social. Julio Siqueira Campos está relacionado con los sectores de producción (piezas listas para ser vendidas) y ventas. Están a su cargo las comisiones sobre ventas propias y las de los otros vendedores, en las cuales ha demostrado mucho interés, pues cada mes solicita el costo de los equipos, piezas y accesorios para ajustar el precio y aumentar así sus comisiones por las ventas. Divide el número de acciones con el tercer director, Marcos Roberto Magalhaes, quien se orienta exclusivamente hacia la producción, aunque tiene en cuenta las condiciones de sus subordinados, puesto que constantemente supervisa la fábrica en lo que se refiere al servicio de los obreros. Cuando encuentra alguna dificultad, acostumbra dirigirse al encargado del área, aunque en algunos casos de indisciplina o falla técnica, no respecta la autoridad del capataz, dirigiéndose directamente al obrero. Cada uno de los tres directores posee autoridad suficiente para contratar nuevos empleados y despedirlos sin dar explicaciones a ninguno de los otros. No se permiten intromisiones en sus respectivas áreas. La empresa fabrica equipos estandarizados para fundición, mediante la producción en serie, aunque también fabrica equipos bajo pedidos, de acuerdo con las especificaciones solicitadas por los clientes. Es la única empresa que produce este tipo de equipos en el país. El gerente del departamento de compras es LuizAlvez Macedo, quien ejecuta sus tareas mecánicamente, sin ninguna planeación o control y sin demostrar el mínimo interés por el cargo que ocupa. Es totalmente inoperante y sólo actúa cuando se ve presionado por las circunstancias. Aunque Luis tiene experiencia, su procedimiento acarrea varios problemas para los demás sectores de la empresa, pues no se coordina ni siquiera con el sector de almacenamiento. Carece de técnicas de compra y su función es independiente, ya que ningún superior supervisa sus tareas. Su permanencia dentro de la empresa, a pesar de esos problemas, se debe a su estrecha amistad con el director industrial.

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El departamento técnico está subordinado al director industrial y presenta serias deficiencias en la elaboración de diseños y proyectos: errores en los cálculos, en la escogencia de materiales que pueden reemplazar los originales y en la combinación de materiales en el diseño del proyecto. Su gerente, Manuel de Oliveira, no se interesa en corregir los errores encontrados en los diseños y proyectos para no atrasar la producción de su personal, lo cual acarrea problemas al departamento de costos y principalmente al departamento de producción, que corre el riesgo de fabricar y producir equipos defectuosos, en caso de que el especialista en este tipo de equipos no localice el error a tiempo. Con todos esos problemas dentro de la empresa, surgen constantemente atrasos en la entrega de los equipos a los clientes y, algunas veces, devoluciones por defectos presentados o especiaciones equivocadas. En cierta ocasión, una empresa de fundición de gran renombre compró un equipo directamente a Julio Siqueira Campos, con fecha señalada para la entrega. El pedido fue enviado por el director comercial al departamento correspondiente para que se hicieran los trámites acostumbrados. Sin embargo, hubo un considerable atraso en la ejecución del pedido, y fue necesaria la intervención directa y constante del director comercial de producción. A pesar de la demora y la insistencia, el equipo fue concluido y entregado, pero devuelto algunos días después porque su funcionamiento era defectuoso. El pedido no fue cancelado debido a que la firma compradora necesitaba utilizar el equipo con urgencia. Aunque no era buen cliente, esta firma provocó un conflicto que comprometió as los directores de la Rio Negro, a los gerentes, a los supervisores y hasta a los mismos obreros. Cada departamento presentaba una disculpa y culpaba a los demás, pues ninguno quería asumir la responsabilidad de lo que había sucedido. El departamento de producción acusaba al departamento de compras que a su vea acusaba a almacenamiento, y así sucesivamente, hasta que se originó un conflicto que ocasionaría diversos cambios en la empresa. Con los atrasos en la entrega de equipos y las devoluciones causadas por defectos, la imagen de la empresa se estaba deteriorando en el mercado. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO GRUPO XYZ XYZ es un gran grupo comercial e industrial con sede en Sao Paulo. Está constituida por más de 14 empresas, y sus operaciones se extienden por todo el país. Tiene 5.000 empleados. Es una organización sólida y lucrativa que creció enormemente en los últimos 15 años. Es una empresa nacional que pertenece a una sola familia, pero fuera del presidente y del director comercial, los demás administradores de la empresa son profesionales, y no tienen parentesco con los propietarios.

Por debajo de la dirección se establecen los demás niveles jerárquicos: -

gerencia; jefes de departamento; encargados de sectores; funcionarios.

La organización posee un gran edificio donde se centraliza la administración de las diversas empresas del grupo, y en el que trabajan más de 1.000 funcionarios. Durante varios años la empresa aplicó una política salarial bastante liberal, y nunca utilizó la cláusula legal que le facultaba a compensar mediante aumentos ocasionales concedidos a determinados empleados, con ocasión de los reajustes salariales. La empresa adoptó como verdadera "norma de procedimiento" no compensar los aumentos salariales espontáneos, razón por la cual sus empleados, cuando se aproximaba un nuevo acuerdo sindical, calculaban sus nuevos salarios por el valor recibido en el último mes anterior a la convención colectiva.

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Sin embargo, en una reunión en 1990, el director financiero sugirió que la empresa debería tener en cuenta la cláusula que le facultaba para compensar los reajustes espontáneos, lo cual fue aprobado por la dirección. Entretanto, durante algún lapso, no suministró información previa, principalmente a los empleados comprometidos con la medida. La medida, según lo expuesto por el director financiero ante la dirección, representaría una economía mensual substancial y estaba de acuerdo con la política de control de gastos que venía siendo adoptada por la alta dirección, con el fin de reducir los costos operacionales y establecer un ritmo cada vez más acelerado en el desarrollo de nuevos proyectos que permitiesen una expansión más acentuada. Tal hecho generó una situación desagradable, pues la mayoría de los empleados a quienes cubría la medida habían asumido compromisos a partir del mes siguiente, sobre la base del nuevo valor de sus salarios y no juzgaban coherente la adopción de una medida de esa naturaleza sin una comunicación previa. Una comisión compuesta por los elementos más representativos se dirigió al director de personal para reclamarle. Éste simplemente arguyó que se trataba del cumplimiento de una cláusula del contrato colectivo, y que la empresa, por tanto, estaba actuando dentro de la ley. Personalmente nada podría hacer, pues se trataba de una resolución adoptada en reunión por la dirección, según la competencia que la ley daba a la empresa. No conformándose con los argumentos, la comisión consultó al sindicato de base el cual, después de hacer todos los intentos posibles, no consiguió que la dirección de la empresa modificara su decisión. Por otro lado, el sindicato no encontró medios legales para obligar a la empresa. Este hecho llevó a una situación desagradable rodeada de un ambiente de gran irritabilidad e insatisfacción. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO HELNY S.A., INDUSTRIA Y COMERCIO DE EMPAQUES ESPECIALES La Helny S. A. Industria y Comercio de Empaques Especiales, es una empresa que fabrica empaques y recipientes especiales para las industrias farmacéuticas y de bebidas. Fue fundada por Alfredo Brunassi, antiguo trabajador de una fábrica de hilados y tejidos. Brunassi inició sus actividades en un pequeño almacén, con sólo dos máquinas dotadas de cierta automatización, compradas de segunda mano, para la producción de envases de aluminio para medicamentos. Viendo perspectivas de progreso con la pequeña fábrica, y faltándole más recursos financieros para aumentar la producción, le propuso asociarse a su amigo Sergio de Castro, un tornero mecánico formado por el SENAI. Sergio estudió las condiciones propuestas por Brunassi y estuvo de acuerdo con la sociedad, ya que tenía algún capital disponible. Pasó entonces a desempeñar las funciones de jefe de producción, mecánico y proyectista de nuevas máquinas. La pequeña fábrica tuvo una evolución muy grande, pues los productos tuvieron muy buena acogida en la industria farmacéutica. Percibiendo ese avance, Sergio y Brunassi se dieron cuenta de que no tenían tiempo suficiente para visitar y contactar a los clientes. Resolvieron contratar una persona con experiencia en ventas, para ejercer la función de vendedor, Sebastián de Souza. Con el ingreso de Sebastián hubo un gran incremento de pedidos y, por ende, de producción, de manera que la fábrica tuvo que ser trasladada a otro local con dependencias más amplias. En las nuevas instalaciones y contando con ocho máquinas proyectadas y desarrolladas por Sergio en su línea de producción, la Helny se enfrentó con un nuevo y serio problema: la falta de aluminio en el mercado para abastecer su producción. La dificultad para encontrar aluminio y los precios en vertiginosa alza provocaron inconvenientes financieros a la empresa, debido a los atrasos en la producción: los pedidos iban acumulándose y las entregas atrasándose; la baja productividad como consecuencia de la falta de materia prima; la paralización de la producción por falta de material de trabajo y precaria cobertura financiera, pues los atrasos de pagos de los clientes, por el retardo en las entregas, provocaron igualmente atrasos en el pago de los proveedores y de las comisiones de las ventas realizadas por Sebastián. Recurriendo a préstamos externos, la Helny consiguió pagar sus deudas con los proveedores, pero no el monto de las comisiones acumuladas por Sebastián. Ante la falta de condiciones financieras para operar normalmente, Brunassi y Sergio llegaron a la conclusión de que la única manera de pagarle de inmediato a Sebastián sería invitándolo a participar en la sociedad, en la proporción de la deuda, lo que fue aceptado rápidamente por éste. Después de algunos meses, la provisión de aluminio se estabilizó en el mercado, gracias al inicio de operaciones de una gran multinacional y la Helny volvió a trabajar con regularidad. Tomando en cuenta ciertas ideas innovadoras, dirigidas principalmente al aumento de la eficiencia en la producción y como ahora hacía parte de la sociedad, Sebastián propuso el ingreso de algunos funcionarios. Ello con el fin de proporcionar más tiempo a Sergio, para que pudiese crear y proyectar nuevas máquinas y diversificar los productos de acuerdo con las exigencias de los clientes. Además, se buscaba sustituir las máquinas existentes y mejorar la calidad de los productos, aspecto importantísimo en el ramo en que se encontraban, pues los laboratorios farmacéuticos eran muy exigentes en relación con sus empaques. 39

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Con las nuevas máquinas y con técnicas operacionales más modernas, la Helny experimentó una fase de enorme desarrollo. Sin embargo, debido a discrepancias con Brunassi, Sergio se retiró de la sociedad y vendió su parte a Sebastián, quien pasó a ser dueño de la mayor parte de las acciones de la sociedad. Con la salida de Sergio y aprovechando ciertas ideas de éste, Sebastián y Brunassi estuvieron de acuerdo en crear el departamento de diseño y proyectos, para lo cual contrataron a un experimentado diseñador-proyectista que dirigía un departamento de proyectos en otra empresa. Ante el crecimiento de la empresa, que llegó a más de 200 empleados, la fábrica fue trasladada de nuevo a un sitio con mejores condiciones de trabajo. Brunassi se encargaba directamente del área de producción y mantenía un óptimo nivel de relaciones con el personal, mientras que Sebastián se dedicaba exclusivamente a los problemas administrativos, financieros y comerciales de la empresa. Éste estaba en desacuerdo con el exceso de libertad en las relaciones que Brunassi mantenía con el personal, pues creía que esto traía ciertas consecuencias negativas, ya que los obreros se volvían perezosos, holgazanes y desinteresados en sus tareas. Con la evolución de la empresa, los socios resolvieron transformar la firma en una sociedad anónima. Como Sebastián era el mayor accionista, fue elegido director-presidente, y Brunassi director de producción. Para las demás funciones administrativas fueron nominados e incorporados a la sociedad un director financiero Mauro Ramos Cardoso; un director comercial, Luiz Carlos de Souza, y un director administrativo, Celso de Souza. Los dos últimos eran hijos de Sebastián. Mauro Ramos Cardoso era administrador y, sobre todo, ejecutivo con una trayectoria brillante en el área financiera. Luiz Carlos de Souza era administrador y tenía bastante experiencia en el área comercial, mientras que Celso de Souza, a pesar de ser formado también en administración, tenía poca experiencia empresarial. Después de estar algún tiempo en la empresa, Luiz Carlos desarrolló algunas estrategias revolucionarias de acuerdo con los objetivos de la empresa, buscando diversificar aún más la producción, pero sin salirse del ramo de la actividad de los empaques y envases especiales. Inició contactos con una gran empresa italiana para la aplicación del know-kow en el sector de empaques y envases para bebidas, principalmente para tapitas de botellas. Luego de intensas conversaciones y viajes, la empresa italiana concedió a la Helny la licencia y exclusividad para la fabricación de esos envases especiales en el Brasil. La Helny montó una nueva fábrica, con un gran número de máquinas inyectoras de plástico, material éste en que son hechos casi totalmente los envases, lo cual le demandó, en esa época, fuertes inversiones financieras. De inmediato, el nuevo producto de plástico tuvo gran acogida en las industrias de bebidas. Como no se esperaban resultados tan rápidos, la producción era insuficiente, Luiz Carlos pasó a ocuparse también de los problemas de producción y propuso elevar el número de obreros a 600. Sin embargo, compartía las mismas ideas de su padre en cuanto al trato con éstos. Comenzó entonces a exigir una producción más elevada. La nueva fábrica funcionaba en tres turnos ininterrumpidos de ocho horas cada uno, para aprovechar mejor las máquinas existentes. Los obreros creían imposible aumentar la producción, pues las máquinas inyectoras trabajan dentro de un proceso semiautomatizado, que requiere tiempos predeterminados para calentamiento, inyección y prensado del material plástico, y si los tiempos no se tienen en cuenta, las piezas salen deformadas o defectuosas. Conforme los 40

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obreros lo previeron, las piezas realmente comenzaron a salir deformes y con defectos. A pesar de esto, Luiz Carlos estaba preocupado por la producción y por la cantidad y no por la calidad de las piezas. Para elevar la producción, comenzó a exigir el ingreso de personal con experiencia en el sector plástico, para supervisar y controlar a los obreros, implantó sistemas rígidos de control, coordinados y ejecutados por cronometristas y cronoanalistas; elaboró mapas de producción donde se mostraban los sectores más ineficientes. Los fabricantes de bebidas comenzaron a reclamar por la baja calidad de los productos que recibían, lo que iba justamente contra las ideas del padre y de Brunassi, quienes siempre se preocuparon al máximo por la calidad. Las constantes devoluciones condujeron a la reducción de pedidos y, en consecuencia, de la producción, lo cual desencadenó índices elevados de gastos y bajísima rentabilidad. Los demás miembros de la dirección, preocupados por el problema, convocaron una reunión con los jefes de sección, jefes de mantenimiento, supervisores, etc. Después de una acalorada discusión, Luiz Carlos enfatizó en que los culpables eran los propios obreros quienes habían contravenido sus determinaciones. Esto repercutió muy negativamente en la firma, generó un clima de profundo descontento e insatisfacción e hizo que el personal de trabajadores se volviera en contra de la permanencia del joven director de la empresa. Los directores consiguieron controlar la situación, pero no lograron disminuir la inconformidad de los obreros. A su vez, Luiz Carlos reconoció que su actitud no fue correcta y buscó solucionar el problema introduciendo premios de producción, aumentos salariales, mayor contacto con los obreros, pero sin obtener mucho éxito. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO HERRAMIENTAS FRANCO S. A. Herramientas Franco S. A. es una de las integrantes del Grupo Franco, de naturaleza multinacional, especializada en la fabricación de herramientas manuales. Herramientas Franco tiene una fábrica en Sao Paulo, con 11.500 m2 de área construida, con un total de 600 obreros. Además de esta fábrica, el Grupo Franco posee una fábrica en Alemania, destinada a abastecer el Mercado Común Europeo (MCE) y a la propia Alemania, y una fábrica en Irlanda del Norte, con la finalidad de abastecer a los países que no pertenecen al Mercado Común Europeo. La línea de productos de herramientas manuales es tan grande, que la casa matriz en Alemania presenta en su catálogo cerca de 22.000 artículos diferentes. Su filial en el Brasil presenta 2.000 artículos en su línea de productos. Herramientas Franco comenzó a operar en octubre de 1964 en el Brasil, con un programa bastante reducido de fabricación, que cubría solamente la línea de llaves (fijas, de estrella, y combinadas), enfrentando en ese momento una fuerte competencia de fabricantes europeos y, especialmente, la importación de herramientas provenientes de los países de la entonces llamada "cortina de hierro" (Checoeslovaquia, Polonia, etc.), los cuales ingresaban generalmente al país, con precios de dumping. Con grandes dificultades, la compañía subsistió en el mercado brasileño, mediante la utilización de una estrategia de venta, que consistió en competir con los productos importados, para conquistar palmo a palmo sus ventas con cada cliente. Esta política provocó, por la competencia que se desarrolló, una baja remuneración y rentabilidad de los productos vendidos, aumentos considerables en las condiciones de pago y enormes problemas de facturación y cobro, por cuanto la política de ventas dirigida a las industrias consumidoras de herramientas importadas, dio como resultado 7.000 clientes por atender en todo el país. Tal situación se prolongó hasta 1968, cuando la empresa logró inscribir su producto en el registro de productos protegidos, con respecto a las importaciones de productos extranjeros permitidos por el gobierno. Con esta protección conferida al producto nacional (prohibición de importación de productos del mismo tipo), Herramientas Franco pudo desarrollarse rápidamente, alcanzando en 1989 una producción de 2.000 artículos diferentes, detentando el 80% del mercado nacional para las herramientas mencionadas. Entretanto, en ese mismo año, dos competidores sin importancia alguna hasta ese momento, obtuvieron de fabricantes europeos el respaldo para la concesión del know-how para la fabricación de herramientas. Después de determinado periodo, las empresas europeas pasarían a ser los accionistas mayoritarios de las dos empresas nacionales. Los dos competidores lograron de una forma bastante rápida y eficaz mejorar su posición en el mercado en términos del producto, obteniendo, mediante un hábil movimiento equipo, tecnología y financiamiento generoso para sus realizaciones. A comienzos de 1990, Herramientas Franco se vio colocada frente a dos competidores también multinacionales, y que, con una estrategia que pretendía únicamente obtener mejor posición en el mercado, fabricaban la misma línea de productos y buscaban penetrar a toda costa en la clientela de Herramientas Franco, forzando una guerra de precios y de 42

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condiciones de pago. Esa situación perduró durante el año de 1990, con un resultado final bastante desalentador, puesto que, Herramientas Franco presentó pérdidas en su balance de 1990. Para el periodo de 1991, y en virtud de los resultados negativos, se eligió una nueva dirección para la empresa, conformada en parte por personas que habían participado en la dirección anterior y en parte por nuevos elementos, a saber: 1.

director superintendente: AlvinStrottenberg, de 48 años de edad, hombre de gran éxito profesional, nuevo en la empresa, había ejercido la misma función en otra importante compañía del sector automotor. Su formación profesional es bastante ecléctica;

2.

director financiero: José Paulo Soares, de 46 años de edad, perteneciente a la dirección anterior. Hombre de formación especializada, con trabajos siempre orientados hacia el área financiera. Elemento de gran reputación profesional, que había participado en varias misiones financieras del gobierno, antes de dedicarse al sector privado;

3.

director industrial: Francesco Cardinalle, de 37 años, elemento nuevo en la empresa, quien ha ocupado diversos cargos de responsabilidad, entre ellos el anterior como gerente de producción de una de las mayores industrias automotrices del país;

4.

director comercial: FlorenciusAugustus Magnus, de 35 años, de gran experiencia profesional en el campo de las ventas.

Herramientas Franco tenía como objetivo básico y determinado firmemente por la casa matriz, el desarrollar inversiones capaces de llevar a recuperar el capital invertido, al cabo de cuatro años. Ese criterio de recuperación del capital obedecía a los mismos criterios utilizados por las otras compañías pertenecientes al grupo, en función de la experiencia económico-financiera de la empresa, en el ámbito europeo. El director financiero, acompañado del director superintendente y del director industrial, asumió la posición rígida de aprobar solamente aquellas inversiones que garantizaran su recuperación en cuatro años, sin entrar a analizar otros aspectos del problema. El director comercial, al analizar la posición relativa de la empresa, demostró que la participación en el mercado era de 80% en 1989, habiendo bajado al 65% en 1 990. Como consecuencia de la competencia desenfrenada por el mercado, la contribución de los productos a la rentabilidad de la empresa, era cada vez más baja. Observó, además, una brecha en la línea de productos de los competidores, lo que le permitiría a la empresa no sólo ganar nuevos mercados y salirse de la franja en competencia, sino también llenar un espacio en las ventas de los demás productos de la actual línea de fabricación.

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Herramientas Franco tiene una línea bastante extensa de herramientas manuales; hasta 1989 realizó una agresiva política de ventas en la distribución de sus productos, aprovechando que sus competidores tenían líneas incompletas. Sin embargo, a partir de 1989 fue necesario identificar una brecha en relación con la estrategia del producto, ya que los competidores habían obtenido tecnología europea, colocando a Herramientas Franco en una posición de bajo beneficio y rentabilidad en sus ventas. El director comercial investigó y comprobó que una línea de alicates sería la solución estratégica, en términos de producto, para la empresa. Examinó el mercado y llegó a la conclusión de que las importaciones de alicates, que llegaron a US$ 2.000.000 en 1990, por correlación llegarían a US$ 3.000.000 en 1991. Con estos números, obtenidos a partir de las licencias de importación en las oficinas del gobierno, el director comercial comprobó que ninguno de los competidores en el mercado tenía la citada línea de alicates, ni estaba en condiciones de desarrollarla inmediatamente, ya que la tecnología para su fabricación es sumamente especializada y exige una significativa inversión. Calculó que la inversión para imponer esta línea llegaría a US$ 800.000, con un amplio margen de seguridad. Magnus hizo énfasis en que la casa matriz en Alemania ya había desarrollado, con bastante éxito, la referida línea, habiendo adquirido razonable experiencia en el sector. La única dificultad era que el mercado interno no estaba protegido (a través de restricciones a las importaciones) contra importaciones de alicates; el trámite para obtener un registro de precios de referencia podría tomar por lo menos dos años, antes de que fuese concedida por el gobierno. Esto, evidentemente, perjudicaría la recuperación del capital dentro del tiempo previsto de cuatro años. En reunión de la dirección, efectuada en febrero de 1991, el director de ventas expuso el siguiente punto de vista: a) los ingresos por productos estaban cayendo considerablemente, en función de la guerra de precios; b) una posibilidad de acuerdo o negociación con los competidores era prácticamente imposible; c)

las líneas de los tres fabricantes eran similares en cuanto a la calidad del producto. Considerando el know-how extranjero obtenido por la competencia, se pudo comprobar la semejanza de la línea en cuanto a producto y variedad;

d) la compañía no tenía una estrategia de producto que fuera tan eficiente como para evadir a los competidores, debido a lo similar de los productos, tanto en especie como en variedad. Se hacía necesaria la introducción inmediata de una línea de productos capaz de permitir una rentabilidad mayor a la compañía y que pudiese evadir la competencia directa e impulsar las ventas de los demás productos. La inversión de US$ 800.000 era interesante, pues el mercado presentaba perspectivas de ventas de 600 mil alicates por año. Un 44

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estimativo previo del costo indicó un posible precio unitario de US$ 2.40 por cada alicate, lo que posibilitaría una facturación de US$ 1.44 millones que, en comparación con la facturación total de la empresa de US$ 3.2 mil millones, significaría un incremento del 45%. No obstante, el retorno de la inversión sólo sería posible al cabo de seis años, ya que habría necesidad de un arduo periodo de introducción del artículo en términos de precios competitivos con relación a los alicates extranjeros que abundaban en el mercado, todavía libre de cualquier protección a la industria nacional. Además de ello, la fabricación de la línea no se lograría en una sola producción, sino en etapas, lo que perjudicaría el ritmo acelerado de las ventas, a partir del comienzo de la inversión. Por otro lado, según argumentaba Magnus, una vez ampliada y completada la línea, mejoraría sensiblemente la comercialización de los demás productos de la compañía, junto con sus clientes: el mercado estaría ansioso por alicates y haría concesiones en torno a los otros productos para poder obtenerlos. Resaltaba que el mercado se conquistaría alrededor de la línea total de productos, con una rentabilidad para éstos. Sólo restaría la imposibilidad de recuperar el capital invertido en cuatro años, principalmente por la demora en la regulación de los registros de importación de productos extranjeros similares, los que solamente podrían ser eliminados gradualmente del mercado. Los distribuidores jamás almacenarían mercancía adicional a la que tuviesen, según sus inventarios, pero los canales de distribución selectiva (distribuidores) utilizados por la compañía podrían ser controlados en términos de cooperación y fidelidad a la marca pues: a)

los competidores no poseían el know-how específico para producir alicates y el volumen de inversiones necesarias para ello sería sumamente elevado, ya que acababan de invertir en otras líneas para mantenerse en el nivel de rentabilidad de las ventas de Herramientas Franco;

b)

Herramientas Franco podría establecer un diálogo más estrecho con sus distribuidores, al poseer una línea exclusiva de extrema importancia para el mercado.

Las ideas del director comercial fueron enérgicamente rechazadas por los demás miembros de la dirección, quienes formularon los siguientes reparos: a)

sólo creían viable la introducción de una línea de productos que permitiese recuperar lainversión en cuatro años, siguiendo el pensamiento de los accionistas europeos, quienessólo consideraban rentable una tasa de recuperación del 25% anual, para el capitalinvertido;

b)

creían que la actual línea de productos era suficiente para el buencomportamiento de lasventas en el mercado;

c)

culpaban al departamento de ventas por utilizar inadecuadamente los canales de distribución, ya que: 1. la línea de distribución a través de distribuidores tenía sus canales saturados debido alas ofertas en bloque de los tres fabricantes; 45

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2. el distribuidor jamás era fiel a ninguna de las marcas. Compraba generalmente a todos,jugando con unos y otros para obtener el mejor precio; 3. producto de investigaciones realizadas en otros años, se verificó que la industria era uncliente potencial de herramientas; 4. la venta directa a la industria permitiría una mayor divulgación de la línea de productos frente al usuario, evadir la terrible competencia de precios existente a nivel del distribuidor, y cubrir satisfactoriamente los nuevos costos de venta directa. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO INDUSTRIA DE CALZADO NEW YORK La Industria de Calzado New York Ltda., conocida firma en el ramo, cuenta con setecientos empleados, distribuidos en los diferentes departamentos de la empresa. La dirección de la empresa está compuesta así: Director-presidente: Antonio de Almeida Capelina Vicepresidente: Augusto dos Santos Director industrial: JoáoLima Director financiero: José Carlos Bosco El director-presidente, abogado de 50 años de edad, se reunió con el vicepresidente con el objetivo de trazar planes para la implantación de un sistema actualizado de producción que pudiese hacer frente al desarrollo tecnológico, ya que el sistema de producción actual se volvió obsoleto. Al debatir el problema, concluyeron que se necesitaba la elaboración de varios informes del departamento de producción. Esos informes se solicitaron al gerente industrial, Sr. Américo Guimaráes, ingeniero mecánico de 48 años de edad, quien se comprometió a ejecutarlos prontamente. Como Guimaráes desempeñaba demasiadas funciones dentro de la organización, tuvo que relegar tales informes a un segundo plano, no obstante la solicitud de urgencia hecha por la dirección. Al percibir que sus solicitudes no eran atendidas, ya que Guimaráes no entregaba los informes sino que presentaba cada vez disculpas casuales, la dirección decidió nominar a Roberto de Freitas, recién graduado en administración, con 30 años de edad, como coordinador, con autonomía total para reunir y obtener todos los datos necesarios para elaborar el informe de normas y directrices exigido por la dirección, teniendo, incluso, libre acceso al departamento de producción. Al percatarse de que se le había marginado, Guimaráes se disgustó con la empresa y comenzó a obstaculizarle el trabajo a Freitas. Después de cierto tiempo, Freitas percibió que Guimaráes, merced a sus buenas relaciones con sus colaboradores y a la dedicación que ellos le daban, influía sobre éstos, incitándolos a hacerle más difícil su trabajo. Ello llevó a que los funcionarios le suministraran información errada, con el fin de que la falta de precisión del informe generara dudas en la dirección, respecto de los resultados presentados, en razón de ciertas inconsistencias de datos e informaciones. Guimaráes esperaba que la dirección, al analizar el informe, descubriera los datos incorrectos que contenía éste y volviera a darle un voto de confianza a él, que le había dedicado trece años de buenos servicios a la empresa. Posiblemente la dirección lo encargaría de levantar la información en toda la industria, con el fin de descubrir las irregularidades existentes.

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Dado su profundo conocimiento administrativo, Freitas percibió la trama en que estaba involucrado y presentó el problema a la dirección para que ésta adoptara las medidas pertinentes. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO INDUSTRIA FARMACÉUTICA REMEDIO S. A.

I. F. Remedio es una empresa familiar, de mediano porte, adquirida recientemente por un grupo extranjero. La dirección de la empresa era muy patriarcal y mantenía elementos de la anterior administración, la cual sostenía gran intercambio de ideas y cooperación entre sí, así esto significara perjuicio para la empresa. Anteriormente, manteniendo un nivel de negocios regular en volumen, la empresa obtenía buenos resultados económicos. Ahora, con la inversión realizada por un grupo extranjero, éste desea la expansión de los negocios a cualquier costo. Al adquirir I. F. Remedio, el grupo extranjero pretendía cambiar su estructura con miras a lograr una expansión a corto plazo, para triplicar sus negocios. El nuevo grupo realizó grandes inversiones, reestructuró los elementos administrativos y productivos de otros laboratorios para poder obtener la expansión deseada en un corto periodo, con personal ya experimentado en este ramo de los negocios. Como principal forma de rápida expansión, los inversionistas extranjeros extendieron el régimen de ventas de I. F. Remedio —dedicado directamente a las farmacias— hacia los grandes distribuidores (mayoristas) los que a su vez vendían a las ya mencionadas. Arrendaron además una bodega para mejorar sus condiciones de almacenamiento y distribución de los productos. En esta situación de urgencia para crecer, se cometieron algunos errores básicos: a)

el criterio para seleccionar a los distribuidores fue superficial y apresurado, y se con cedieron grandes créditos a quienes no tenían condiciones de obtenerlos en situación normal;

b) se extendieron las condiciones de pago, más allá de los treinta días, hasta dos y tres meses. Muchos acuerdos se hicieron para dilatar los plazos, en el momento del cobro, lo cual también era responsabilidad del área de ventas; c) se incrementaron las comisiones a los vendedores del 3% al 5%, aumentándose también el pronóstico de ventas considerablemente; d) se aumentó el número de vendedores de 100 a 180, corno también la flota de vehículos, sin una medición previa de las necesidades; e)

se diseñó una campaña de promoción y publicidad insuficiente para dar abasto a las grandes cantidades de productos despachados a los distribuidores, quienes tuvieron muchas 49

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dificultad para rotar dichos productos en el mercado; f)

se adquirieron grandes cantidades de materias primas, generándose un sobrealmacenamiento y en consecuencia el aumento de las cuentas por pagar a los proveedores.

Los aspectos anteriores provocaron una situación realmente difícil, que se agravó por las causas siguientes: a)

los distribuidores comenzaron a atrasarse en sus pagos, disminuyendo gradualmente su volumen de compras;

b) la cartera de cuentas por cobrar comenzó a crecer cada vez más, pues: 1. el área de finanzas comenzó a echar mano de los papeles para descuento bancario; 2. el área de finanzas comenzó a utilizar su condición de empresa tradicional en el mercado para obtener préstamos bancarios, a pesar de que su balance demostraba que era riesgoso, debido al aumento de sus registros de inversión para compras llevado a cabo por el grupo extranjero; 3. cuando el crédito comenzó a ser restringido, el área de finanzas no estaba en condiciones de cumplir sus compromisos, principalmente en relación con las importaciones de materias primas, a pesar de tener suficiente abastecimiento; c)

los gastos operacionales, con el receso en las ventas, crecieron desmesuradamente hasta el 46%. Los gastos administrativos llegaron al nivel del 12% al mes;

d) se verificó que el 5% de sus clientes activos tenían el 71 % de su cartera, lo cual, en números absolutos era: e)

total de clientes =4.671= 100% 5% de clientes

= 239= 71%

f)

e) el lucro cesante de la empresa, en millones de pesos, tuvo el siguiente comportamiento: .

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1981 1982

3.430.429 10.524.919

1983 (-12.343.490) 1984 (-18.557.O78)

Por otro lado, permanecía en la empresa el sistema de mantener el máximo posible del personal antiguo, a cualquier precio, así muchos funcionarios se mantuvieren vegetando sin producir nada. Esto provocó un costo administrativo muy elevado, pues la industria poseía casi el mismo número de personas en producción que en administración: al empeorar la situación, muchos de los empleados del área de producción fueron indemnizados. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO INDUSTRIA MOBILIARIA S. A.

La Industria Mobiliaria S. A. es una fábrica de muebles de oficina, cuyo gerente general, Jacinto Fujita, hacía gran énfasis en las grandes y pequeñas ventas sin preocuparse mucho por los aspectos administrativos, dejando invariablemente la organización de los diversos departamentos de la empresa en un segundo plano. Su meta principal era vender, aunque fuera desorganizadamente, para obtener resultados rápidos e inmediatos. Realmente se lograban grandes resultados en las ventas, y el equipo de vendedores siempre alcanzaba las metas propuestas. Sin embargo, Fujita era ajeno a los problemas que afectaban a los demás departamentos de la empresa. La sección de facturación reclamaba que el departamento de ventas cometía frecuentes y graves errores al tomar los pedidos, lo que provocaba grandes problemas en la emisión de los registros fiscales. El departamento de producción se veía constantemente presionado con órdenes contradictorias y contraórdenes de urgencia, pues para atender a ciertos clientes, Fujita solicitaba a ese departamento una mayor productividad, sin considerar si el producto estaba dentro de las especificaciones aceptables de calidad, o cuánto costaría a la empresa el apresurar ciertos pedidos. Uno de los aspectos que daban al gerente general gran fuerza ante sus subordinados era el hecho de ser amigo personal del director-presidente de la empresa, Emilio Caruso, quien, deslumbrado por las cifras presentadas por Fujita, no prestaba oídos a los demás jefes de departamento de su empresa. Fujita era una persona muy humana y muy querida por todos los empleados de la empresa, lo cual le confería cierta simpatía personal y libre tránsito por todas las áreas de la empresa. En cierta ocasión, cuando todo transcurría dentro de lo común y cotidiano y las ventas estaban en un elevado índice, Fujita solicitó su retiro de la empresa, tomando a todos por sorpresa, pues pretendía dedicarse a las actividades agrícolas, gracias a una herencia que recibió.

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Durante el periodo transcurrido para la admisión de un nuevo gerente general, los jefes de departamento mantenían contacto directo con el director-presidente y consiguieron probarle que sería necesario, inicialmente, ocuparse de los aspectos organizacionales internos para, posteriormente, garantizar la estabilidad o crecimiento de las ventas. Partiendo de esa hipótesis, el director-presidente resolvió admitir un nuevo gerente general, con características de ser capaz de "poner la casa en orden". El nuevo gerente general, Jorge Ikeda, tenía formación en administración y profundos conocimientos en organización y métodos. Rápidamente se dedicó a la tarea de organizar todos los departamentos de la empresa, en forma individual, dejando provisionalmente relegado a un segundo plano el departamento de ventas. Sin embargo, debido a su formalismo y a su tendencia personal a mandar y a no escuchar, Ikeda provocó en sus subordinados ciertas dificultades de adaptación a los nuevos y rígidos métodos de trabajo. Como la orden que recibiera del director-presidente era organizar y estructurar la empresa, Ikeda pretendía hacerlo lo más rápidamente y de la mejor forma, buscando no ejecutar algunas etapas, si fuera posible. Dado que se trataba de una persona no acostumbrada a manejar una cantidad muy grande de subordinados, Ikeda exigió a todos los departamentos que siguieran exactamente todas sus instrucciones, pidiendo resultados en periodos muy cortos, lo cual le valió algunos malentendidos con el personal. El descontento de los empleados no tardó en aparecer, principalmente de quienes admiraban el esfuerzo del gerente anterior para mantener la amistad del personal, a pesar de la desorganización reinante. El resultado fue desastroso para Ikeda. La producción comenzó a sufrir innumerables reveses. Facturación se limitó a trabajar apenas al ritmo normal dentro de los procedimientos impuestos. El departamento de ventas, totalmente desanimado y sin motivación, no conseguía alcanzar los objetivos de ventas impuestos. Mientras que el anterior gerente procuraba incentivar los resultados de ventas, el gerente general buscaba ahora los métodos correctos de emitir los pedidos y despachar las mercancías. Mientras que el primero buscaba conseguir del personal de facturación un número mayor de horas extras para facturar más pedidos, el segundo pretendía que el trabajo se ejecutara, totalmente, dentro de la jornada normal de trabajo. El primero, a través de su relación y amistad con los obreros y vendedores, lograba una producción mayor, aunque la calidad era discutible; el segundo exigía la mejor calidad posible, a cambio de una producción dentro de su esquema. Los jefes de departamento se reunieron y decidieran reclamar al director-presidente, mostrándole que el exceso de métodos y procedimientos de trabajo había traído un 53

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estrangulamiento de la iniciativa y de la libertad en el trabajo. El director-presidente no escuchó, alegando que los jefes de departamento habían solicitado un organizador y no un vendedor. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO COMPAÑÍA MONTEBELLO Como gerente del departamento de entrenamiento de la Compañía Montebello, Marcos Anderson recibió el encargo de estudiar las necesidades de entrenamiento del personal dentro de la compañía y presentar los resultados de esos estudios, junto con los planes de acción recomendados, a su posterior inmediato, el director de recursos humanos. El departamento de Marcos responde por la implementación de las decisiones tomadas por la dirección de la empresa, relacionadas con el entrenamiento y desarrollo de personal, esto es, por el planeamiento y ejecución de los programas de entrenamiento del personal de la casa matriz, los cuales son utilizados como prototipos para los programas ejecutados por los demás órganos geográficamente descentralizados de la empresa. La empresa se dedica al ramo de bienes de consumo y tiene diversas filiales en las principales capitales de los estados brasileños, con operaciones totalmente descentralizadas, pero con la planeación y control centralizados en la matriz localizada en Sao Paulo. El departamento de entrenamiento es un órgano de staff localizado en la casa matriz, compuesto de cuatro secciones, cada cual especializada en un tipo particular de actividad desarrollada en la compañía. El departamento consta de secciones cuyo principal trabajo involucra el desempeño profesional de los empleados, el entrenamiento de los supervisores, del personal de ventas y del personal de procesamiento de datos. En el transcurso de una reunión semanal regular mantenida con los supervisores de sección a él subordinados, Marcos centró la discusión en los objetivos del departamento y de las respectivas secciones. Específicamente, cada supervisor de sección debería definir los objetivos de su sección, en términos, de oferta de servicios de entrenamiento requeridos por los órganos de línea, para que los demás supervisores de la compañía pudiesen descubrir necesidades de entrenamiento en sus secciones, a partir de aquellos objetivos. Frente a la diversidad de opiniones expresadas en la reunión, Marcos reconoció que debía dar mayor atención personal a la planeación de cada una de las secciones de su departamento. Hizo entonces la siguiente pregunta a los cuatro supervisores de sección: “¿Cuáles son los objetivos que guían las actividades de su sección?”. Marcos pidió que cada supervisor le presentara un pequeño informe en el transcurso de la siguiente semana, en que se respondiera esa pregunta. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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ORGANIGRAMA DE UN HOTEL Cómo es la estructura de recursos humanos de un hotel 5 estrellas. Fernando Bayón Mariné. 50 casos prácticos sobre Recursos Humanos y Organización de empresas. Ed. Síntesis Madrid 1996. (Los nombres deempresas no son reales) 01/06/2008 El hotel Weren-Shangay es, sin duda, uno de los mejores hoteles de la ciudad y el de mayor capacidad. Hotel de cinco estrellas,situado en el corazón comercial y administrativo, lleva desde hace algo más de 20 años siendo el estandarte de la hostelería de laciudad. Las claves de su éxito se han basado en la proliferación de su oferta, es decir, es un hotel absolutamente dotado y preparadopara todo tipo de servicios, y en la profesionalidad de todos cuantos trabajan en él. La cultura de la empresa se ha basado enalcanzar la máxima calidad en todos los departamentos. 1. El concepto clásico del hotel Weren-Shangay le ha proporcionadomuchos éxitos comerciales. Las características de este hotel han sido: Capacidad Trabajadores Recepción 700 habitaciones. 462personas. Estructura tradicional, permanente, que incluía los departamentos de reservas, caja-clientes, mano corriente y mostrador. Conserjería Departamento especialmente preparado. En él se integraban, además de la conserjería propiamente dicha, otrosservicios como parking, portería de acceso, botones, equipajes y teléfonos. Alojamiento En el hotel no gustaba el término “pisos y seutilizaba el de “alojamientos”. También afectaban a este departamento las actividades de limpieza y lencería. Lavandería Coninstalaciones algo obsoletas, se encargaba tanto de la ropa de los clientes como de las diversas prendas internas del hotel CocinaEra uno de los departamentos más conflictivos. Aglutinaba la cocina del personal, la cocina central y dos cocinas de dos restaurantescon salida a la calle, así como economato, bodega y compras Restaurantes Encargados del comedor del hotel, los dos restaurantes,la cafetería, los dos bares y la discoteca, el servicio de habitaciones, el alquiler de salones y los banquetes. Mantenimiento No sóloera responsable del mantenimiento técnico de todas las instalaciones, sino que además controlaba las contratas técnicas. Administración Estructurada como cualquier departamento de administración de una empresa: contabilidad, tesorería, compras,control de gestión, caja general, personal, e intervención y reservas. Comercial Cuya función era la comercialización de las diversasunidades productivas del hotel. Se encargaba de ventas, animación y relaciones 56

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públicas y publicidad. También era responsable deldepartamento central de reservas. Gestión La Dirección del hotel se encargaba de coordinar los diversos departamentos y deostentar la representación empresarial. 2. Desde hace años las cosas han cambiado mucho en hostelería, y ahora, el hotelWeren-Shangay ha hecho una reforma en profundidad de sus estructuras acoplándolas a las nuevas necesidades comerciales yoperativas. Su organigrama ha experimentado grandes cambios que se pueden resumir de la siguiente manera: Recepción Se hanunificado los departamentos de recepción y conserjería. Se han informatizado los servicios y todos los sistemas operativos. Pisos seha suprimido una parte de lavandería, integrando los servicios que permanecen en el departamento de pisos. Se ha intentadosubcontratar algunos servicios. Comida y Bebida Se ha creado un departamento de comida y bebida que ha quedado dividido encuatro subdepartamentos: cocina, restaurante, economato y alquiler de salones. Servicios técnicos Se ha modernizado eldepartamento de mantenimiento. Económ.-Financ. Se ha creado este departamento creando tres subdepartamentos: administración,informática y calidad. De este departamento desaparece el control de gestión. Recursos humanos Se ha creado el departamento derecursos humanos como responsable de todos los temas de personal. Marketing Incluye el antiguo departamento comercial, connuevas funciones. Explotación Nuevo departamento cuyo titular es el propio Subdirector, encargado del control de la explotaci6n detodas las unidades productivas del hotel. 3. En esta nueva fase se ha dado mucha más importancia a la comunicación interna de laempresa, a la funci6n del puesto de trabajo y a las relaciones entre departamentos. No cabe duda de que los organigramas de estasdos estructuras son diferentes, pues no só1o responden a criterios organizativos distintos, sino también funcionales. Cuestiones 1.Analizar el caso expuesto y llevar a cabo los organigramas de las dos situaciones expuestas. 2. Realizar los organigramasjerárquicos, funcionales y matriciales. No olvidar –El organigrama es la representación grafica de la estructura de la empresa. –Unorganigrama completo debe incluir todos los puestos de trabajo –Un organigrama debe recoger la organización formal e informal dela empresa. –Un organigrama completo debe incluir las relaciones de la empresa, –Organización y planificación no son criteriosanálogos. –El organigrama debe amoldarse a los cambios empresariales. –El organigrama es un instrumento fundamental, tanto parala eficacia de la dinámica de trabajo como para el control organizativo y estructural. www.losrecursoshumanos.com - [email protected] - Documento generado: 16/09/2010 - 08:23 PM

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PEGASSUS Miguel Fontes recibió el encargo de proponer soluciones al problema de lentitud en el funcionamiento de la empresa Pegassus, que produce, distribuye e instala equipos de tratamiento de aire en todo el país. Sin embargo, sus sucursales no son suficientes rápidas en la atención al cliente. Debido a los reclamos por retrasos en la entrega e instalación, Miguel, como director de operaciones, debe crear condiciones para agilizar las actividades y seguir al frente de los competidores. ¿Qué sugeriría usted a Miguel? La primera idea de Miguel Fontes fue proponer la descentralización de operaciones en las filiales porque la empresa estaba muy centralizada en la matriz. Esto obligaba a que dependieran de la oficina central en todas sus actividades. Miguel quería descentralizar más actividades en las filiales, pero ¿cómo hacerlo? El paso siguiente de Miguel Fontes fue trasladar toda la responsabilidad de ventas, posventas, inventario, instalación y mantenimiento de los aparatos de aire acondicionado. Cada filial debería tener su propia planeación e inventario de productos y definir con los clientes los proyectos de instalación. ¿Cómo podría ayudar usted en esta empresa? Miguel Fontes no sólo deseaba agilizar las operaciones en las filiales de Pegassus, sino también disminuir los costos operacionales y, por consiguiente, depurar la organización y los inventarios intermedios a través del concepto de empresa aplanada. ¿Cómo hacerlos? Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO SUPERVISOR ENRICON Enrique Suárez y Silva es un hombre muy orgulloso de su trayectoria profesional. Es el más joven supervisor de primera línea de una importante industria automovilística, y tiene bajo su mando cerca de diez encargados y ciento diez obreros en una sección del departamento de manufactura, donde existen varias líneas de montajes de chasises de automóviles. Enricón —tal como le llaman los colegas y los subordinados— quiere ser un "tipo gracioso", pero que tiene el debido respeto de todos. Siempre recuerda que fue admitido en la empresa hace tres años como obrero y sin ninguna calificación. En otras palabras, entró como "peón" en aquella inmensa fábrica de automóviles que le parecía un mundo sin fin. Comenzó como supernumerario: cubría a los obreros de la línea de montaje cuando tenían que salir por cualquier motivo de la sección, aunque fuera para ir al baño, para ir a hablar con el "jefe", o para ir al área de descanso. Cuando alguien salía a vacaciones, Enricón quedaba durante todo el mes en una única tarea, lo que le daba una sensación de importancia, pues podía decir a los amigos que ya tenía ocupación fija, una cosa terriblemente seria. A los seis meses de encontrarse en la empresa fue convocado por la sección de entrenamiento para hacer un curso interno, ya que había demostrado ciertas habilidades manuales y mecánicas. Estuvo durante una semana en una oficina donde recibía clases, explicaciones, demostraciones y donde tenía que ejecutar ciertas tareas relativamente fáciles. Enricón obtuvo buena calificación y fue a dar a la línea de montaje de chasises para automóviles. Ya tenía un buen salario, hacía muchas horas extras, y realizaba un trabajo duro y esforzado. Su línea siempre o, casi siempre, ganaba los trabajos de productividad del departamento. Nunca dejaba decaer el ánimo, esforzándose bastante. La recompensa no tardó en llegar. Con dos años y medio en la empresa, fue invitado a participar en unas pruebas para la selección de personal administrativo, pues la empresa buscaba escoger algunos obreros para ascenderlos a posiciones importantes. Si bien Enricón nunca había entrado allí, salió exitoso. Además sabía que las evaluaciones de su desempeñosiempre eran muy buenas y su hoja de servicios en el departamento de personal era limpia, intachable; nada podría quitarle la oportunidad. Enricen fue escogido para ser entrenado como supervisor. Muchos de sus colegas habían estado más tiempo en la empresa y escribían con letra más bonita, sin embargo, después de dos meses de cursos y prácticas, Enricón fue nombrado supervisor de sección en el mayor departamento de la empresa. Ya en su nuevo cargo tuvo que superar los resentimientos de sus amigos y ganar su respeto, pues sabía que cuando un obrero gana un ascenso para supervisor, nadie le da importancia o valor. Si saben que es agresivo y firme, entonces pasan a respetarlo. Le habían enseñado una cosa muy importante: ser firme pero justo. Si un obrero baja el rendimiento de su trabajo, se hace necesario adoptar medidas disciplinarias, presionando progresivamente, según la situación. Primero, es necesario argumentar y convencer. Después, mantener la presión. Si no, el camino es adoptar un proceso disciplinario, como una amonestación, una advertencia verbal, o remitirlo al departamento de personal. Muchas veces, el obrero no comprende que 59

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éste es el camino progresivo para su retiro. En casos graves, como robo, riñas, mal comportamiento, se procede al retiro inmediato. Enricón se ocupó de varias cosas. Sabía que antes de pasar a la supervisión —al otro lado del balcón—, todos razonan como obreros y se preocupan exclusivamente de sus problemas personales. Pero cuando el individuo pasa a ser parte de los cuadros de administración, tiene que cuidar, principalmente, los intereses de la empresa y presentar resultados a la dirección. El papel cambia y el empleado debe adoptar una actitud administrativa. No se trata de tener oficina, sino de seguir rígidamente algunos principios básicos. Así no se corre el peligro de errar, pues las situaciones siempre son diferentes y variadas; los obreros entran y salen de la empresa, las cosas cambian y el supervisor corre el riesgo de actuar equivocada mente, con tantas cosas cambiantes que ocurren a su alrededor. Existen normas de la empresa que deben seguirse, de todas maneras; para lo cual existen los supervisores. Cuanto más cerca las siga, mejor supervisor será. Cuando la firma contrata un supervisor, la cuestión es mostrar que es firme y duro con el personal. Si los obreros lo respetan, harán lo que él ordene. Es una cuestión de saber hacer las cosas. Existen obreros con quienes se puede hacer amistad, pero no conviene aproximarse mucho a ellos, ya que cuanto más se conoce a una persona, más difícil es la distinción entre jefe y amigo. Esa confusión no hace bien a la posición del supervisor. Se puede trabajar juntos, vivir juntos, y hasta comer en la misma mesa del restaurante de la empresa, pero los obreros deben entender que el supervisor es siempre el jefe. A veces es difícil hacer esto. El jefe puede estar errado, pero essiempre el jefe, pues recibe instrucciones y órdenes de la alta administración, que tiene condiciones y gente muy capaz para ver el panorama global de las cosas. Enocasiones, el supervisor puede no estar de acuerdo con las órdenes e instrucciones, pero tiene que hacer que se cumplan sin titubeos. Se paga a los obreros para que ejecuten las órdenes transmitidas por el supervisor, y punto final. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO TEXTIM S. A., PRODUCTOS TEXTILES Textim S. A. es una empresa de tamaño mediano, fundada en 1949 y con cierta tradición en el ramo. Montada inicialmente con 50 telares modernos en su época y adquiridos de la industria italiana, Textim buscó atender un aumento de la demanda de tejidos nacionales. Consiguió un rápido desarrollo y una amplia aceptación de su producto exclusivo, la cretona, tela blanca muy fuerte, fabricada con algodón y cuyo proceso de fabricación no requiere gran conocimiento técnico. Su acabado requiere bastante cuidado para que la presentación refleje buena calidad y resistencia. La cretona se utiliza generalmente en la confección de prendas de vestir simples, ropa de cama (como sábanas y fundas para almohadas), delantales, uniformes, etc. El producto se fabrica con diversas medidas para atender la demanda del mercado consumidor. La producción en su totalidad se coloca en el mercado mayorista. Desde 1952, las grandes textileras brasileñas que dominaban cerca del 80% del mercado interno, pasaron gradualmente a exportar. Con ello, la Textim aseguró una mayor franja del mercado nacional, ocasión en que aumentó excepcionalmente la colocación de sus productos. Sus competidores directos en esa época, operaban con 400 telares cada uno, y a pesar de sus modelos ya superados y de menor capacidad productiva, su producción global era mayor que la de Textim. Por entonces, la situación financiera de Textim era muy positiva, dado el progreso alcanzado con los buenos precios de la cretona y la facilidad de colocación de su producción en el mercado. Sin embargo, a consecuencia del reingreso de las grandes industrias al mercado nacional, debido a problemas de exportación, la oferta del producto sufrió un gran incremento, ocasionando fuerte baja en los precios y dificultades en su colocación. Acosada por la nueva situación, Textim buscó diversificar su producción, pasando a confeccionar directamente sábanas y fundas de almohadas con su propio producto principal, la cretona blanca, y vendiendo la producción totalmente a los mayoristas. Así, disfrutó por algún tiempo de su posición ventajosa en el mercado, hasta que la competencia entró con el mismo producto. Con el aumento de la competencia, Textim trató de distribuir sus productos directamente a minoristas, eliminando a los intermediarios y posibilitando la venia a un precio inferior. Transcurrido algún tiempo se vio nuevamente en situación semejante a la de la competencia. Previendo las preferencias de los consumidores, pasó entonces a producir juegos de cama, de colores. Con esto obtuvo nuevamente una situación privilegiada en el mercado, debido a su iniciativa. El problema sería evaluar cuánto estaría dispuesta una persona a pagar por una sábana de colores. Se concluyó que el potencial del mercado de los juegos de cama de colores era proporcionalmente pequeño con relación al de los de color blanco, aunque susceptible de desarrollo a largo plazo. 61

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Al producir fundas de almohada y sábanas de cama surgió el problema de los retazos de tamaños variados y de difícil aprovechamiento en la línea de producción. Esos retazos representaban del 10% al 15% de la producción total de cretona, y pasaron a ser vendidos a los llamados "retaceros" que los destinaban a la venta al por menor, como telas de segunda calidad o para la venta al por menor, como telas de segunda calidad o para la venta a industrias que los utilizaban para diversas finalidades, como la producción de estopa, etc. El precio del retazo era aproximadamente igual a 1/4 del precio del producto de primera calidad. Intentando minimizar su costo, Textim creó una forma de aprovechamiento integral de esos retazos, montando una nueva línea de fabricación de ruedas para pulir, hechas con residuos de retazos pegados a una rueda o polea, con un encajamiento especial para ser acopladas a algún motor. Estas ruedas constituyen un utensilio necesario para industrias metalúrgicas en el pulimento y acabado de metales. La demanda del nuevo producto fue tan grande que obligó a Textim a aprovechar totalmente sus retazos y a comprar retazos a otras textileras, reduciendo enormemente sus costos de fabricación de las sábanas y fundas. Con esto, pasó a operar con mayor eficiencia de producción, consiguiendo vender su producto principal a un precio compatible con el de la competencia. Como resultado de su iniciativa y disminución de sus costos de producción, Textim se encuentra en un momento de seguridad con respecto a sus competidores, pero continúa preocupada con el futuro, ya que no hay la posibilidad de evaluar hasta cuándo esta situación ventajosa podrá mantenerse. La experiencia ha demostrado que, después de haber tomado alguna iniciativa, ésta fue siempre seguida por sus competidores, en un corto tiempo. Como Textim está preocupada por su constante-progreso, busca estimular el surgimiento de nuevas ideas. En una reunión, uno de los directores manifestó ser partidario de importar maquinaria moderna, altamente productiva, con el objetivo de disminuir aún más los costos de producción, que en este caso serían más bajos durante un largo periodo. Otro director opinó que se debe continuar con la diferenciación del producto, utilizando la misma directriz adoptada hasta el momento. Ambos, sin embargo, estuvieron de acuerdo en que alguna decisión debía tomarse a corto plazo, pues no tardarían mucho en agotarse las ventajas que la empresa está disfrutando en el momento. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO TIENDA INDEPENDENCIA El narrador de este caso fue uno de los seis vendedores de la Tienda Independencia, tienda de artículos para caballeros, que trabajaba con artículos medios y finos. El señor Borba, el propietario, dirigía su negocio con buenos resultados desde hacía 20 años y había conseguido un considerable número de clientes habituales. Sin embargo, muchos de sus clientes compraban ciertos artículos en cualquier otro lugar. Había también un buen movimiento de ventas a clientes eventuales, pues la tienda estaba muy bien situada en la zona comercial central de una ciudad de 100.000 habitantes. Me uní al grupo, fui inmediatamente aceptado y pude conocer a mis compañeros muy bien. Nos llevábamos muy bien y muchas veces nos encontrábamos después de la hora de trabajo. A veces, el señor Borba nos pagaba un aperitivo al final de un día de mucho trabajo, y ocasionalmente, nos invitaba a la capital a asistir a un juego de fútbol. El señor Borba y los muchachos tenían ciertos hábitos para negociar que a mí no me gustaban; para decirlo delicadamente, no era sólo una cuestión de dirigir la tienda; para mí era una cuestión de ética. Por ejemplo, el primer día que comencé a trabajar, entró un cliente y preguntó si el sombrero que él había encargado ya había llegado. El señor Borba respondió que llegaría el sábado y le pidió que volviera aquel día. Cuando el cliente salió de la tienda, los muchachos se acercaron al propietario, quien les dijo: "Bueno muchachos, y ahora qué le vamos a decir el sábado". No comprendí, y por eso pregunté: "¿decir qué"? Antonio, el asistente del señor Borba, me explicó que ellos habían prometido hacer un pedido especial para un cierto tipo de sombrero que el cliente quería y no lo habían hecho: "La próxima vez que venga le vamos a decir que sentimos mucho no haber conseguido el sombrero que él quería. Entonces se sentirá en la obligación de comprar un sombrero aquí en el almacén, y probablemente, hasta uno costoso. Hay una cierta cantidad de trucos en el negocio". Bien, yo había hecho un gran número de ventas en mi corta existencia para saber que existían "trucos", por tanto no quedé sorprendido ante este otro, sólo quedé disgustado. Todos los días observaba a los muchachos "en acción" y me imaginaba lo que significaban sus sonrisas orgullosas cada vez que persuadían a algún cliente. Los " trucos", muy bien imaginados, obtenían un elogio especial del señor Borba y de Antonio. A los clientes eventuales y a aquellos que buscaban artículos para regalos» les eran vendidos, muchas veces, artículos de otro tamaño o defectuosos. A los turistas no les era posible devolver las mercancías y quienes recibían los regalos dudaban en comentarle al donador que "la camisa que le había dado no servía puesto que tiene un defecto en la manga".

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Por muchas semanas observé este estado de cosas y no dije una palabra. Pensé seriamente en abandonar mi empleo, pero no podía ver en qué tal decisión mejoraría las cosas. Me parecía que la actitud de dejar que el cliente se previniese era tan normal en las ventas al detal, que la encontraría en cualquier lugar donde trabajase. Decidí no hacer nada al respecto, a menos que tuviera necesidad. Después la tuve. Un día estaba mostrando a una señora de edad algunos suéteres para su marido. Ella quería el mejor artículo que tuviéramos en algodón, pues su marido era alérgico a la lana. Tuve que ir al depósito a buscarlo. El señor Borba y Antonio estaban trabajando allá y se ofrecieron para ayudarme. Les expliqué el problema de la señora. El señor Borba tomó un suéter, arrancó la etiqueta 100% lana y dijo “dele éste. Esas mujeres sólo quieren ser diferentes". Bueno, este hecho rebosó la copa. Le devolví el suéter y le dije que si él quería mentir a un cliente, era asunto suyo, pero que yo no haría eso. Le dije que efectuara aquel I u venta él, y salí a beber un refresco y a tomar aire. Me quedé tornando el refresco durante largo tiempo, intentando decidir qué haría enseguida. No me imaginaba volver al almacén y dar disculpas al señor Borba, aunque mi empleo dependiera de eso, sobre todo viendo que aquello no estaba bien. Decidí regresar a ver qué pasaba, pero ya no estaba preocupado por si continuaba o no en el empleo. Para mi sorpresa, Antonio y el señor Borba estuvieron muy amables, casi que se disculparon. Me dijeron que no tenían la menor idea de que yo pensaba de esa manera y que incluso, hasta hubiera podido matarlos por la sorpresa cuando salí intempestivamente del depósito. Ellos intentaron convencerme de que había comprendido mal y que esas "mentiras piadosas" no eran realmente mentiras, sino solamente una parte de cualquier negocio. "Toda la gente tiene que hacer esto para mantener el negocio", dijeron. En aquella ocasión, me pareció que se trataba de una interpretación pobre de los hechos, pero mirándolo hoy, pienso que ello, ¿realmente veían las cosas de aquella manera? Continué allí por dos meses, hasta que regresé al colegio, No tuvimos más dificultades y nunca más fui presionado a engañar a un cliente. Entretanto, de alguna manera ya no me sentía como "uno de los muchachos". Salíamos juntos, pero creo que ellos creían tener a alguien extraño en su medio. Tal vez fuera sólo mi imaginación. Bien, no soy una persona fervorosamente religiosa, pero pienso que fui cruel tantas veces como lo ha podido ser cualquier otra persona, pero aún así me siento molesto con estas cosas. Pueden dar a esto el nombre de honestidad. Mi problema es el siguiente: ¿Cómo es posible reconciliar la honestidad con las cosas prácticas de la vida real? ¿Se debe comprometer la honestidad con el fin de llevarse bien con todos y continuar empleado? No tengo la menor duda de que aquellos compañeros eran básicamente honestos y se consideraban honestos. Creo que ellos sinceramente juzgaban sus tácticas simplemente como una buena forma de negociar. Pero, ¿cómo puede una persona, que no ve las cosas de la misma forma, conducirse en 64

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tal ambiente? ¿Qué actitud y qué tipos de concesiones constituirían un ajuste adecuado? ¿Cuántos comerciantes aseguran la honestidad absoluta y la integridad en todas las transacciones —de labios para afuera—? ¿Cuántos comerciantes cuelgan el código de ética en la pared de sus oficinas, en lindas molduras blancas, y después dejan sus sillas para proseguir en su costumbre de buscar el todopoderoso dinero? Es esto lo que quiero saber — ¿cuántos? ¿Son todos ellos porque "toda la gente tiene que hacer esto", o solamente aquellos que tuve la oportunidad de conocer? Espero que sean aquellos que conocí, porque si no fuera así, me equivoqué de profesión y el comercio no es para mí. Este relato de su propia experiencia fue escrito por "un practicante" que está haciendo un curso de comercio. La narración expresa la vivencia y la intensidad con respecto a los problemas que aborda. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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COLACIONES LÓPEZ Elaborado por María Cristina Arias, profesora de Ingeniería en Administración de Empresas, Universidad Andrés Bello, Santiago de Chile

Introducción El empleo en el mundo se ha ido reduciendo con la incorporación de nuevas tecnologías, que también han hecho que las jornadas laborales se reduzcan. En Chile cambiaron de 48 a 45 horas semanales. Por otro lado, los desempleados han ido en aumento y cada vez es más difícil la creación de nuevos puestos de trabajo; es por ello que Chile no es la excepción, cada día aumentan las pymes, creadas para satisfacer la demanda de empleos, ya sea por desempleo o por los egresados de institutos y universidades, que buscan independizarse, afrontando el gran riesgo que esto conlleva. Si sumamos a los empresarios pymes y a aquellos que trabajan por cuenta propia en Chile serían cerca de 3 500000, cuyas aportaciones son 24% del PIB, pero generan alrededor de 4% de los puestos de trabajo. A pesar de ello, la cesantía representa un problema importante y el interés de formar este tipo de empresa aún es bajo por muchas razones, los especialistas coinciden que algunas son: los bajos incentivos, los excesos burocráticos que implica esta actividad, la falta de apoyo de la banca, la cultura del país, y por último la falta de conocimientos de aquellos que lo hacen por necesidad. Breve historia, perfil y situación actual de la empresa El negocio de los López Juan López quedó cesante durante una crisis en la empresa en la cual se desempeñaba desde hacía 15 años como administrativo. Su primer impulso fue encontrar trabajo en una empresa de características similares a la anterior, pero, pese a sus esfuerzos, no lo consiguió por la enorme demanda que hay. Cuando la situación se transformó en crítica, y luego de conversarlo con Marta, su mujer, con quien compartía su vida hace 20 años, decidió invertir los ahorros producto de la indemnización de su último trabajo en un taxi y así poder lograr el sustento familiar. Con el dinero que tenían le alcanzó para dar el enganche del auto y el resto lo pactó en 48 mensualidades, de un alto valor, dado el poco respaldo que consideró la entidad financiera.

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Juan estaba convencido de que este giro solucionaría su situación laboral y le permitiría enfrentar los gastos de manutención de su familia: Marta y sus tres hijos (el mayor de 17 años y los menores de 14 y 12 años, respectivamente). Su hijo mayor cursa el último año de la especialidad de administración en un Liceo Técnico Profesional y los otros dos en tercero y primero de secundaria. Al poco tiempo se dio cuenta que no fue la mejor de las decisiones, pues al parecer muchos tuvieron la misma idea y los ingresos percibidos mayoritariamente se destinaban a pagar el crédito del auto y lo poco que quedaba era para satisfacer las necesidades familiares. Marta, en su afán de contribuir al presupuesto familiar desde su posición de ama de casa, se dio cuenta que en los alrededores a su domicilio se encontraban varias fábricas pequeñas, cuyos empleados buscaban dónde comer; decidió ofrecerles comida a algunos por una módica cantidad. A los pocos días ya tenía tres clientes habituales, lo que le permitía solventar el almuerzo de los clientes y el familiar. Los clientes iniciales satisfechos por el sabor y precio de la comida, promocionaron a Marta, y a fines de mes ya había acondicionado su comedor, transformándolo para poder satisfacer a los clientes. A los pocos meses, el negocio estaba en alza, Marta recurrió primero a Juan para ocupar su vehículo y realizar las compras necesarias y a su hijo para formalizar el negocio, este último trámite demoró un tiempo considerable, dada la cantidad de requisitos exigidos (desde los permisos sanitarios, de infraestructura, hasta la demora en conseguir patente de funcionamiento). El negocio siguió mejor de lo que se esperaba, por lo que contrataron a dos personas para que les ayudaran: una en la cocina y otra para atender las mesas. Juan cada día le dedicaba menos tiempo a trabajar el taxi ya que las labores del negocio de Marta ocupaba gran parte de su tiempo. La forma en que se estructuró el negocio era bastante informal. Los menús se hacían día a día, y los insumos se compraban también diariamente, sin presupuestar dichos pedidos ni tener proveedores fijos, sino más bien era Juan quien decidía dónde y cuánto comprar. El negocio funcionó tres años en estas condiciones, y Juan definitivamente dejó de trabajar el taxi, pues con el negocio lograba pagar las cuotas del auto y mantener a la familia en forma similar a cuando trabajaba como administrativo. A esa altura, ya poseían 15 empleados, que se dividían entre la cocina y la atención al público, además de haber realizado algunas ampliaciones provisorias a la casa con un préstamo solicitado a la banca privada, para atender la demanda creciente.

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Problemas Aunque las ventas de comida continuaban en aumento, las utilidades crecían a una tasa inferior. Al hijo mayor que había continuado sus estudios de nivel superior en administración, le pareció que podría hacerse algo con los controles de costos y afinarse las operaciones. Además de considerar que era el tiempo adecuado para enfrentar estos problemas, dado que habían ofrecimientos de una de las empresas más grandes del sector, para establecer el servicio de comedor formal a todos sus empleados. Los López decidieron contratar un servicio externo para ayudarles a diagnosticar y recibir las recomendaciones sobre la manera apropiada de preparación, planeación financiera, comercialización y administración. El estudio realizado determinó lo que los López intuían, que estaban en el umbral de un crecimiento importante en cuanto a volumen y comercialización. También recomendaron que deberían cambiar totalmente el sistema de preparación de los menús, en vez de hacer un trabajo casero éste debía convertirse en algo más parecido a una fábrica de producción masiva, y donde la preparación debía ser un proceso secuencial integrado. Preparando grandes canticios de un tipo de comida y luego otro, y así sucesivamente, y los encargados de cocina debían realizar una cántica de operaciones repetitivas. En el informe también proponían que se debía ordenar y formalizar la administración de operaciones, en tareas donde no había nadie responsable en la planeación de la producción ni del control de calidad e inspección. Hasta el momento cada empleado era su propio planificador e inspector. Se aconsejaba crear el cargo de supervisor, encargado estas funciones al principio; pero en el mediano plazo, contar con dos supervisores, uno de producción, otro de control de calidad. El primero se encargaría de planificar el proceso de elaboración de la comida y el segundo establecería los estándares de calidad, para luego supervisar que dichos estándares se cumplieran. Este esquema de producción masiva desplazaba el actual, que tendía a seguir un ritmo individual y contingente. Para ajustarse a este esquema nuevo, proponían un sistema de administración mucho más especializado y formal, introducían nuevos puestos de trabajo administrativos, aumentando la distancia entre los López y los trabajadores. Los López aceptaron los consejos, pero no sin antes expresar su preocupación por los empleados antiguos, ya que consideraban que las tareas a realizar se transformarían en rutinarias y simples, y podrían decepcionarse.

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Los consultores acogieron las aprehensiones y propusieron ascender a algunos de los trabajadores más antiguos a estos nuevos puestos de trabajo, no sin antes capacitarlos. A medida que se creciera, el resto de los empleados más antiguos tendrían la posibilidad de seguir ascendiendo, ocupando los puestos más rutinarios y sencillos, los empleados nuevos. Al cabo de seis meses, se habían implementado las recomendaciones del estudio, y ya no funcionaban en la casa, sino que habían arrendado un local cercano, más adecuado y amplio, luego de firmar con dos empresas el servicio de comidas. El taxi había sido cambiado por una camioneta utilitario, que se acomodaba de manera más adecuada a las necesidades actuales del negocio. El otro hijo, decidió estudiar una carrera relacionada con la producción y manipulación de alimentos.

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EL CASO DE CONSTRUCTORA DE INMUEBLES S. A. La Constructora de inmuebles S. A. tuvo una época de enorme prosperidad, y luego experimentó una fuerte recesión en sus negocios, provocada por la coyuntura nacional extremadamente desfavorable, en especial para el ramo de la construcción de inmuebles. La mayor parte de las operaciones (construcción, ventas y financiación de apartamentos) de la empresa se concentra en el eje Sáo Paulo-Río de Janeiro. El personal de ventas —los llamados corredores de bienes raíces está conformado, en su mayoría, por personas de la clase media baja, con formación escolar media, cuya remuneración se basa exclusivamente en comisiones por las ventas efectuadas. Ante la disminución de las ventas, la dificultad de reducir los niveles de inventarios de apartamentos disponibles y el creciente costo financiero del dinero, la dirección de la Constructora de inmuebles decidió imponer un rígido plan de control y de reducción de costos. El director comercial resolvió enviar una comunicación interna a su personal de ventas, en los términos siguientes: “Apreciados colaboradores: Como es de conocimiento de todos, la compañía atraviesa un difícil periodo de su existencia, debido a que las ventas experimentaron una fuerte recesión y la facturación descendió a niveles muy bajos. Como se prevé que el próximo año continuará y se mantendrá esta crítica situación, necesitamos aunar todos los esfuerzos posibles para reducir drásticamente todos los gastos. Como medida inicial, solicito que sean suprimidos todos los gastos por concepto de almuerzos y recepciones para fines promocionales, y que se reduzcan drásticamente todos aquellos relacionados con el transporte semanal de clientes a los puntos de venta. Si no conseguimos un volumen mayor de ventas o no se logra una reducción sensible en los gastos anteriores, tendremos que efectuar nuevos recortes en el presupuesto. También es probable que nos veamos obligados a reducir la cantidad de trabajadores. Para que podamos alcanzar los objetivos de la empresa, el próximo año debemos reducir los gastos, por lo menos, en 20%. Estoy a entera disposición de todos para cualesquier aclaraciones o sugerencias al respecto. Alberto Chagas DIRECTOR COMERCIAL” Esta comunicación interna impactó a todo el personal, y su contenido no fue bien recibido. Los lunes por la mañana, el personal de ventas se reunía en la oficina del gerente de ventas, Federico Bustamante, para discutir los acontecimientos de la semana y trazar la estrategia que debería seguirse en la semana siguiente. En esas reuniones, los vendedores intercambiaban ideas e interactuaban informalmente entre sí. La reunión en que se conoció dicha comunicación, éstos solicitaron a JoáoMangabeira que expusiera a Federico la opinión del grupo de ventas y sus reclamos por la manera de presentar la comunicación, sin ninguna explicación previa ni participación del grupo en la decisión tomada. Además, en varias ocasiones el grupo ya se había quejado del sistema de remuneración por comisiones estimadas según las ventas realizadas.

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El grupo creía que la compañía debía conceder aumentos por méritos, en función del logro de los objetivos específicos de ventas alcanzados durante el año. Tal solicitud fue rechazada por la dirección comercial, que simplemente argumentó que cuanto mayor fueran las ventas, mayores serían las comisiones recibidas: el logro de los objetivos de ventas aseguraría, en consecuencia, un volumen proporcional de comisiones. JoáoMangabeira, con actitud firme, y procurando representar el consenso de sus compañeros, se levantó en plena reunión para presentar formalmente al gerente de ventas la posición del personal de esa área. Afirmó que todos sus colegas estaban dando lo mejor de sí mismos y que los clientes necesitaban ser motivados para comprar, lo cual requería dinero para las promociones y para gastos como la gasolina, necesaria para transportarlos a los lugares en donde se exhibían los apartamentos. Federico escuchó con atención la exposición de Joáo y explicó, pacientemente, que las medidas propuestas eran política de la empresa y no una idea exclusiva de él. Después dijo que los términos de la comunicación interna serían llevados a la práctica de cualquier manera porque estaban en juego los intereses de la empresa. Cualquier manifestación contraria sería castigada con rigor. La reunión terminó en un ambiente de frialdad. A la mañana siguiente, Joáo fue llamado a la oficina de Federico, quien le informó que, a partir de ese día, la compañía prescindiría de sus servicios. Recibió un sobre con el pago del mes y la notificación de su despido de la empresa. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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EL CASO DE LA FÁBRICA DE MUEBLES S. A. Esta empresa fabrica muebles de oficina. Su gerente general, Jacinto Fujita, hacía gran énfasis en las ventas, sin preocuparse mucho por los aspectos administrativos. Su meta principal era vender, aunque fuera desorganizadamente, para obtener resultados rápidos e inmediatos. En realidad se lograban grandes resultados en las ventas, y el equipo de vendedores siempre alcanzaba las metas propuestas. Sin embargo, Fujita era ajeno a los problemas que afectaban a los demás departamentos de la empresa. La sección de facturación se quejaba de que el departamento de ventas cometía frecuentes y graves errores al tomar los pedidos, lo que provocaba grandes problemas en la emisión de los registros fiscales. El departamento de producción se veía presionado constantemente por órdenes contradictorias y contraórdenes de emergencia, pues para atender a ciertos clientes Fujita solicitaba a ese departamento una mayor productividad, sin tener en cuenta si el producto cumplía las especificaciones de calidad ni cuánto costaría a la empresa el apresurar ciertos pedidos. El director-presidente de la empresa, Emilio Caruso, deslumbrado por las cifras presentadas por Fujita, no escuchaba a los demás jefes de departamento de la empresa. En cierta ocasión, cuando todo transcurría dentro de las desaveniencias normales y las ventas presentaban un elevado índice, Fujita presentó su dimisión a la empresa porque pretendía dedicarse a otras actividades. Esto sorprendió a todos. Los jefes de departamento mantuvieron contacto directo con el director-presidente y consiguieron probarle que sería necesario, inicialmente, ocuparse de los aspectos organizacionales internos para, posteriormente, garantizar la estabilidad o el crecimiento de las ventas. Al partir de esa hipótesis, el director-presidente resolvió contratar un nuevo gerente general cuyas características le permitieran "poner la casa en orden". El nuevo gerente general, Jorge Ikeda, tenía formación en administración y profundos conocimientos en organización y métodos. De inmediato se dedicó a la tarea de organizar todos los departamentos de la empresa, dejando provisionalmente relegado a un segundo plano el departamento de ventas. Sin embargo, debido a su formalismo y a su tendencia a mandar y a no escuchar, sus subordinados tuvieron ciertas dificultades para adaptarse a los

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nuevos y rígidos métodos de trabajo. Como el director-presidente le ordenó organizar y estructurar la empresa, Ikeda pretendía hacerlo rápidamente y de la mejor forma, saltando las etapas que fueran posibles. Ikeda exigió a todos los departamentos que siguieran a rajatabla todas sus instrucciones, pidiendo resultados en periodos muy cortos, lo cual le valió algunos malentendidos con el personal. El descontento de los empleados no tardó en aparecer, en especial entre quienes admiraban el esfuerzo del gerente anterior por mantener la amistad del personal, a pesar de la desorganización reinante. El resultado fue desastroso para Ikeda: la producción comenzó a experimentar innumerables reveses. El departamento de ventas, totalmente desanimado y sin motivación, no conseguía alcanzar los objetivos de ventas impuestos. Mientras que el anterior gerente procuraba incentivar los resultados de ventas, el actual buscaba ahora los métodos correctos de facturar los pedidos y despachar las mercancías. En tanto que el primero buscaba conseguir del personal de facturación un número mayor de horas extras para facturar más pedidos, el segundo pretendía que el trabajo se ejecutara, totalmente, dentro de la jornada normal de trabajo. El primero, a través de su relación y amistad con los obreros y vendedores, lograba una producción mayor —aunque de calidad discutible —; el segundo exigía la mejor calidad posible, a cambio de una producción ajustada a su esquema. Los jefes de departamento se reunieron y decidieron reclamar al director-presidente, mostrándole que el exceso de métodos y procedimientos de trabajo condujo a un recorte de la iniciativa y la libertad en el trabajo. El director-presidente no escuchó, aduciendo que los jefes de departamento habían solicitado un organizador y no un vendedor.

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EL DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR PAGAR DE FORD Presionada por la fuerte competencia japonesa, la gigantesca Ford Motor Company tenía un serio problema: tenía mucha grasa que cortar. En su departamento de cuentas por pagar (DCP), cerca de quinientos empleados se involucraban con un mar de papeles para solucionar problemas y pagar a los proveedores. Un total de 14 punto de una variedad de fuentes (registros de recepción, órdenes de compra, facturas, etc.) deberían conferirse y coincidir entre sí. Un simple retraso de cualquier documento significaba horas y horas para encontrar la información correcta, retrasos en los pagos y proveedores molestos. El proceso era convencional. El departamento de compras (DC) enviaba un pedido de compra (PC) al proveedor, con copia para el DCP. Cuando el material que enviaba el proveedor llegaba a la recepción de Ford, un empleado llenaba el formulario, describiendo el material recibido y lo enviaba al DCP. Mientras tanto, el proveedor enviaba al DCP la factura correspondiente. A partir de entonces, el DCP tenía que conciliar tres documentos: el PC, el formulario de recepción y la factura del proveedor. En 80% de los casos, la conciliación era posible y el DCP emitía el pago al proveedor. Pero el 20% de los casos proporcionaban verdadera confusión que tomaba el tiempo de todos. La Ford decidió implantar un sofisticado y caro sistema computarizado para agilizar el proceso y obtuvo una reducción de 20% en el personal. La euforia duró hasta que los administradores de Ford visitaron Mazda japonesa, de la cual la Ford estaba adquiriendo parte del capital. Impresionante: Mazda tenía únicamente 5 empleados en el departamento de cuentas por pagar. Todo en ese lugar fluía tranquilamente. Ford decidió entonces hacer una reingeniería de todo el proceso de pagos a los proveedores. Con la reingeniería todo cambió. La factura y los tres documentos se eliminaron. El papeleo se sustituyo por un proceso ágil, simple y rápido en que la verificación y el control se hacen directamente en la computadora. La computadora de DC emite un pedido al proveedor e informa en un banco de datos online. Al recibir el material, la recepción verifica la compra pendiente en el banco de datos. Si corresponde, se presiona una tecla para informar la llegada del material y la computadora emitirá automáticamente el cheque al proveedor en el plazo previsto. Si no corresponde, la recepción devuelve el material al proveedor. En verdad, el rediseño del proceso casi eliminó la necesidad del DCP. Ese departamento conservó únicamente 5% del personal que tenía anteriormente. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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EL DILEMA: ¿MAYOR PRODUCTIVIDAD O MENOR SERVICIO AL CLIENTE? William H. Davidow y BroUttal, en el libro Total CustomerService: TheUltimateWeapon, clasifican a las empresas en dos grupos. El primero incluye a las empresas que promueven calidad y servicios al consumidor en relación con el costo, como lo hace IBM. Los productos de la Big Blue (hardware y software) son diseñados para facilitar la vida del usuario y la empresa invierte en la reputación por el servicio ofrecido. El segundo grupo incluye empresas que cortan costos con la finalidad de maximizar lucros. El ex presidente de Mc Donald´s y ahora presidente de Burroughs considera el servicio al consumidor como una escaramuza entre la empresa y sus consumidores. Los esfuerzos de cortar costos salvaron dinero de la Burroughs, pero las dificultades y las fallas en los programas de diagnóstico de las máquinas la hicieron perder ventas, provocaron devoluciones y afectaron su reputación. Los autores afirman que las empresas pueden mejorar simultáneamente la calidad, la productividad y los servicios al consumidor siguiendo seis componentes: 1°) Desarrollar una estrategia para el servicio al consumidor. Definir las expectativas del cliente y desarrollar un plano para ofrecer los productos y servicios que el cliente desea. 2°) Comunicar la importancia de la estrategia de servicios y hacer que sus líderes visiten personalmente a los consumidores. Es esencial que los ejecutivos líderes de la empresa den el ejemplo de servicios a los demás empleados. 3°) Atribuir autoridad y responsabilidad a los empleados para que respondan prontamente a las demandas de los clientes. El servicio al cliente solamente ocurre cuando los consumidores interactúan con los empleados de la línea de frente. 4°) Diseñar productos y servicios con el cliente en mente. Tanto los ingenieros como los técnicos de campo deben diseñar el producto para atender las expectativas del cliente. 5°) Reestructurar para crear equipos especiales dedicados al productos o servicios. Con el único propósito de visualizar las necesidades y deseos del consumidor.

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6°) Medir el desempeño de la empresa a través del servicio al consumidor, involucrar a los empleados en el desarrollo de objetivos para el servicio al consumidor y analizar los registros para proporcionar retroalimentación adecuada. En el ambiente de compleja tecnología, invertir en calidad mejora la productividad y el servicio al cliente. Se trata de inversión vital para la sobrevivencia de la empresa. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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EL GIRO DE GOODYEAR Cuando asumió el comando de Goodyear, Stanley Gualt impuso un nuevo lema para toda la empresa: enfocarse para el negocio y para el cliente 24 horas por día. Al sentarse en la silla de la presidencia mundial de la empresa, se encontró con una situación caótica. A pesar de que la imagen y reputación de la empresa en el mercado fueran intocables, Goodyearhabía presentado el primer perjuicio en su historia y pasaba por un fuerte estacamiento. Gaultdecidió promover un turnaround y aplicó la vieja receta: reestructuró la empresa, vendió negocios deficitarios, redujo el cuadro de personal y redujo los costos a lo esencialmente necesario. En respuestas a una segunda etapa, Goodyear dejó de ser un mero fabricante de comodities para actuar en un nicho específico de mercado con productos de alta tecnología para atender las necesidades específicas de los clientes. Lanzó 22 modelos nuevos de llantas en poco tiempo, algo que jamás había hecho. Muchos de ellas se tornaron campeones de venta. La facturación llegó a 11 mil millones de dólares. Brasil es el mayor negocio de Goodyeardespués de Estados Unidos. La subsidiaria brasileña, en conjunto con China y de India, fueron electas como prioridades dentro de los planes de la corporación. El motivo es sencillos: esos países tienen mucho territorio. Mucha gente y poco auto. Posteriormente comprarán coches y, de forma directa necesitarán llantas. Goodyear de Brasil recibió dos misiones de la matriz. La primera es conquistar corazones y mentes de los consumidores, sean ellos dueños de autos o camiones. La otra misión es transformar la subsidiara en un polo exportador para el resto del mundo. Además, la empresa invirtió bastante en su red de distribuidores exclusivos y creó un concepto de atención total al cliente. Cuando un chofer entra en una tienda, él no quiere solamente comprar llantas, sino que también necesita de otros servicios, como alineación y balanceo, pruebas de amortiguadores y, principalmente, orientación técnica sobre que comprar. La cantidad de puntos de ventas dispersos en Brasil subió de 400 a más de 500; muchos de ellos dotados de autocentros que ofrecen todos esos servicios. En la búsqueda por la excelencia en la atención, los distribuidores ganaron autonomía. Antes, cuando un cliente reclamaba un defecto de fabricación en la llanta, tenía que esperar una solución durante semanas, pues el producto era libreado de la reventa para la empresa, en donde un consejo de técnicos estudiaba pacientemente el caso y daba el veredicto. Posteriormente, el caso hacía camino de regreso. Ahora, los técnicos de la propia distribuidora dan la palabra final y en minutos el cliente tiene

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una decisión. Por tanto, Goodyear invierte muy fuerte en la capacitación técnica y mejorar la atención al cliente.

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EL ROL DEL LIDERAZGO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE COMPETENCIAS Muchos modelos de competencias, bellamente planeados desde lo técnico, acaban sepultados en los cajones. A continuación, algunas pautas de liderazgo para una exitosa implementación... Por Gabriel Paradiso En dos artículos anteriores en MATERIABIZ, hemos presentado los fundamentos que hacen a un modelo de gestión por competencias. Así, señalábamos que, por más bueno que sea nuestro modelo de competencias, sin liderazgo y respaldo de la organización, la gente no se sumará al proyecto. Y, en definitiva, nos estaremos encaminando al fracaso. Precisamente, la implementación de un modelo de competencias tiene que estar a la altura de cualquier otra implementación importante como normas ISO, un nuevo sistema integral de soluciones de negocios, un programa de cambio cultural, una reestructuración, etc. Se trata de poner en funcionamiento un nuevo "paraguas" cultural (valores, actitudes). Y, para lograr el cambio deseado, no es suficiente con la aplicación de una receta extraída de un manual de recursos humanos. En este tercer artículo de la serie, presentaremos el rol del liderazgo en la implementación y gestión de un modelo de competencias. Liderando el modelo de competencias

Supongamos que hemos recorrido satisfactoriamente el camino esbozado en nuestros anteriores artículos. El futuro de la organización y los objetivos del negocio están claros. El mercado, el nivel de satisfacción de los clientes, las estructuras y los procesos están definidos. Pero todavía no hemos terminado. Ahora, nos resta alinear a la gente detrás de todo este conjunto de escenarios de gestión.

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He conocido impecables modelos y diccionarios de competencias que acabaron sepultados en escritorios y bibliotecas de salas de reuniones. Si bien tenían un "packaging" impresionante y una impecable preparación conceptual, jamás llegaron a aplicarse. La causa de su fracaso: privilegiaban la "belleza técnica" por sobre su alineación a las necesidades de la organización y a la practicidad en el día a día del negocio. No podemos olvidar que las competencias esenciales proporcionan un útil comienzo para las organizaciones que se encuentran desarrollando una visión estratégica para su futuro. Para los líderes de la empresa, el planeamiento basado en las competencias asegura que las decisiones importantes encajen en su ideal de futuro. Entonces, el primer paso para centrar a una organización alrededor de sus competencias esenciales es la identificación de las mismas y bajarlas a un modelo. Por eso, a las áreas de RRHH les cuesta salir a convencer a CEOs y Gerentes de Línea para implementar este tipo de procesos. Si los máximos directivos no están convencidos de apoyar una gestión por competencias para "moldear" el futuro de la organización, ¿qué le espera a un área aislada y sin respaldo? Desde luego, no es posible implementar un modelo de competencias sin convencimiento ni respaldo organizacional. Para que un modelo de competencias se aplique en la realidad de todos los procesos de RRHH, debe tener los condimentos de una Gestión, por un lado (planificación, organización, seguimiento y control) y de Liderazgo, por el otro (fijación del nuevo rumbo, motivación para que las cosas sucedan, reconocimiento por los avances realizados). No se trata sólo de implementar el modelo, ya que "cambio implementado" no es sinónimo de "cambio internalizado". Se necesita de mucho liderazgo por parte de RRHH y de sus socios estratégicos para que el resto de la organización compre el proceso de gestionar por competencias y lo "ancle" en su funcionamiento diario. El liderazgo en la identificación de las competencias esenciales

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Descubrir qué es lo mejor que hace una organización requiere de un poco de búsqueda interior. Las competencias esenciales recaen sobre el simple cuestionamiento de: "¿qué es lo que hacemos mejor que cualquier otra empresa?". Los intentos de las compañías para identificar sus fortalezas reales deben profundizarse mediante la pregunta: "¿Cuáles son las habilidades que nos distinguen de nuestros competidores?". Y esta es una gran tarea de liderazgo. El liderazgo en la implementación del modelo de competencias La lista de "tareas del liderazgo" es similar, como ya adelantáramos, a la lista de tareas que todo líder debe desarrollar ante la implementación de un proceso de cambio: 1) Crear un sentido de urgencia 2) Formar un equipo rector de la implementación para esponsorear el proceso 3) Salir a respaldar políticamente el modelo de competencias esenciales 4) Comunicar a todo nivel la visión del proyecto, los nuevos valores y "la nueva forma de trabajo" 5) Capacitar a todo el personal, empezando por los líderes y mandos medios 6) Generar mediciones y éxitos de corto plazo para ver cómo avanza la implementación No sólo el director de RRHH debe estar detrás de este tema. También deben acompañarlo todos los demás líderes de la organización, ya que en cada uno de ellos descansa la correcta aplicación y "bajada" del nuevo modelo de competencias. Con este método, entre los seis y dieciocho primeros meses, deberían verse los primeros resultados. Existe una gran diferencia entre las organizaciones que deciden tener un management basado en estructuras tradicionales y aquellas basadas en un liderazgo orientado a la gestión de capacidades o competencias.

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Las primeras se concentran en realizar las tareas funcionales correctamente, poseen objetivos del tipo de control de liderazgo, cuentan sólo con una visión a corto plazo y repiten ciclos de reestructuración.

Las segundas, por el contrario, se concentran en esclarecer las competencias de los trabajadores, logran que los objetivos del liderazgo alberguen procesos que proporcionen valor a los clientes, poseen una visión a largo plazo y crean modelos de perfeccionamiento continuo. En resumen: visión clara del futuro, un equipo directivo respaldando un modelo de competencias alineadas a esa visión, una comunicación clara del por qué debe llevarse a cabo este proceso, la capacitación de todo el personal para ponerlo en práctica y anclar el modelo en los diferentes sistemas y procesos de RRHH, haciendo que cada líder de la organización lo asuma como propio. No hay acción de "peoplemanagement" más eficaz que un líder comprometido con el modelo de competencias de su organización.

Gabriel Paradiso

Director de Umana. Licenciado en Relaciones del Trabajo de la UBA. Posee un ExecutiveProgram en Gerencia con Liderazgo del INCAE Business School de Costa Rica y un SelectedProgram en Management Techniques de la Harvard Business School Publishing. Autor del libro "Diario de un Consultor".

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GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES Todas las grandes empresas están sujetas al riesgo de tomar decisiones incorrectas. Fue por esa razón que General Motors (GM) sufrió enormes perjuicios. La historia reciente de la mega corporación incluye una serie de altas y bajas debida a decisiones estratégicas inadecuadas. El primer daño en la historia de GM ocurrió en 1980 (u$s 763.000.000.-). Cuando Japón inicio su estrategia competitiva en Estados Unidos, las tres armadoras estadounidenses principales (GM, Ford y Chrysler) perdieron más de 10 mil millones de dólares. Para revertir la situación, GM inicio una profunda reorganización interna. En la nueva estructura, las divisiones ChevroletPontiac-Canadá comenzaron a desarrollar, fabricar y comercializar autos pequeños, mientras las divisiones Buick-Oldsmobile-Cadillac se concentraron en los autos grandes. Para crear un estilo corporativo único, GM comenzó a diseñar sus autos para que parecieren similares y así mantener una identidad de la marca. Eso resulto óptimo para un Pontiac, pero un desastre para un Cadillac. En 1985, GM compro Hughes en 6 mil millones de dólares, pero cayó de la decimosexta posición a la 106 en la lista de las empresas más admiradas de Fortune. En 1987, su participación en el mercado americano de automóviles bajo a 35%, una disminución de 5%. En 1999, GM compro la mitad de la armadora sueca Saab en 800 millones de dólares, la idea era avanzar y crecer, en esa ocasión, en lugar de reducir la producción, GM estimulo a sus fábricas a producir más, redujo los precios para incentivar las ventas y negocio un generoso contrato de trabajo con el sindicato estadounidense, pues quería evitar los riesgos de huelga que perjudicaran su producción. Todas esas decisiones resultaron en una menor participación en el mercado (20%), en el estancamiento de vehículos en las concesionarias y en la pérdida de 4 mil 500 millones de dólares. En 1992, la alta dirección de GM verifico que las dos divisiones de autos creadas en 1984 se habían transformado en burocracias rígidas, con una administración frágil y duplicación de staff de marketing y de ingeniería. El coloso estadounidense había violado el principio básico de los negocios; en lugar de reducir la organización y aproximarla al cliente, GM hizo justamente lo contrario. Además, los altos costos de la organización, la coordinación ineficiente, la baja calidad y la erosión de la marca, llevaron a la pérdida de participación del mercado. En 1993, el nuevo presidente Jack Smith inicio una nueva reorganización, pues la estructura estaba estancada. Combino todas las divisiones de autos de pasajeros en una única organización norteamericana y juntó las divisiones de administradora y sus staff en un único armazón. Esto fue necesario pero insuficiente.

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GM continúa frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados globales de automóviles están creciendo y la competencia se vuelve cada vez más agresiva. Las personas están replanteando sus necesidades de transporte debido al transporte masivo. Los estilos de vida están cambiando y las preocupaciones ambientales impactan a la ingeniería automotriz. Los autos están utilizando combustibles alternativos, la industria automovilística está cambiando. La alta administración de GM tiene muchas opciones estratégicas por delante y la estructura organizacional es fundamental para ello. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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CASO INDUSTRIA DE AUTOPARTES SAN PEDRO S. A. La Industria de Autopartes San Pedro S. A., ubicada en San Bernardo del Campo, en el estado de Sao Paulo, es actualmente una de las mayores fabricantes de piezas para automóviles. La empresa ha operado con una fábrica en el mismo sitio por más de 30 años; sin embargo, el crecimiento constante de la compañía ha creado condiciones difíciles en el área de manufactura. Con la implantación de nuevas máquinas y equipos y la puesta en marcha de nuevos procesos, desapareció en poco tiempo el flujo funcional de producción en línea, que originalmente era la característica principal de su esquema productivo. Dadas las limitaciones de espacio físico en la fábrica, las piezas son desplazadas de un lado para otro, transportadas por montacargas en bastidores de madera. De regreso, para completar las operaciones de producción, se procede de la misma manera, lo que da como resultado un movimiento sin precedentes dentro de la fábrica. A pesar de que los planos para la construcción de una nueva fábrica en otro sitio ya están completos, su ejecución llevará por lo menos dos años, antes de ser inaugurada y reducir, así, la sobrecarga existente en la fábrica actual. El director general de la empresa es un hombre dotado de gran fuerza de voluntad, que progresó dentro de la propia compañía. Trabaja duro y espera que todos los empleados hagan lo mismo. Se dio a conocer por su tendencia a involucrarse en los problemas de todas las áreas, sin observar las verdaderas dimensiones de la situación y sin preocuparse por lo que su intromisión pudiera causar en otras áreas. Sin embargo, está siempre listo a escuchar y aceptar sugerencias y decisiones contrarias a su propia opinión, si la alternativa presentada está acompañada de datos y argumentos razonables. Cierto día, el director general inició una acción destinada a corregir dos situaciones que le incomodaban desde hacía algunos meses. Como los operadores de los montacargas estaban atrasando la producción deliberadamente y los supervisores de producción, de abastecimiento y de mantenimiento no estaban motivando adecuadamente a sus subordinados, ordenó a los gerentes de esas áreas y al de recursos humanos, reunirse para desarrollar un programa combinado de entrenamiento sobre "disciplina y motivación", a fin de' eliminar el problema existente. El director general pidió una copia del programa ya elaborado, para cuando volviese de sus cuatro semanas de vacaciones en Europa.

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Cada uno de los gerentes veía la situación desde un ángulo completamente diferente. 1. Gerente de producción Cree que, finalmente, la compañía va a tener algún plan para forzar al personal de abastecimiento a hacer que los operadores de los montacargas trabajen fuertemente, pues éstos al pasar la mayor parte de su tiempo en el área de carga de las baterías en vez de realizar su trabajo, perjudican seriamente la producción con los atrasos en el transporte de piezas. Dicen que no hay baterías suficientes, pero en mantenimiento afirman que hay más de dos baterías por cada montacargas, y que deben utilizar solamente una batería por turno de trabajo. Ciertamente, abastecimiento no tiene control alguno sobre los operadores de los montacargas. El gerente de producción cree que la reunión de hoy con los demás gerentes será muy interesante, pues tendrá la oportunidad de decirle algunas verdades a su colega de recursos humanos sobre la disciplina en el área y, más aún, de decirle al de abastecimiento que acabe con los retrasos de sus operadores. Hace cinco años aceptó que se utilizara parte del espacio físico de producción para instalar el sistema de recarga de baterías de los montacargas y el área de servicio de mantenimiento. También estuvo de acuerdo con que instalaran motores diesel para suplir los tres generadores ce de 1.600 amperios de capacidad, en vez de que funcionaran con motores eléctricos CA, que tomaban la energía de las líneas de 440 voltios que existen en la fábrica, pues no habría habido electricidad suficiente para ese equipo, lo que había traído sobrecarga para el sistema eléctrico de la fábrica. 2. Gerente de abastecimiento Cree que el trabajo está lejos de ser de los más fáciles, a causa de la distribución física (layout) tic la fábrica, completamente saturada y congestionada por la diversidad de las piezas que se producen, la multiplicidad de operaciones por las cuales deben pasar las piezas y, principalmente, debido al enorme volumen de producción. Los ayudantes de almacenamiento y los operadores de los montacargas pasan por setenta lugares diferentes al mismo tiempo. Está ansioso por ver la nueva fábrica funcionando, para eliminar parte de la congestión, de manera que el personal de layout pueda volver a proyectar un flujo de producción considerable. Ahora, Infortunadamente, los problemas son enormes y difíciles de resolver. En el último año y medio, las hostilidades entre el personal de abastecimiento y el de producción aumentaron sensiblemente. Producción acusa a los primeros de no supervisar correctamente y esto dicen que los operadores de los montacargas están

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atrasando deliberadamente la producción porque quieren ganar horas extras, y por eso pasan la mayor parte del tiempo en el área de mantenimiento, intercambiado baterías innecesariamente en vez de transportar las piezas. Al gerente de abastecimiento no le gusta mucho la idea del director general respecto de un programa de entrenamiento para los supervisores, pues no hay un minuto disponible para hacer eso ahora. Él piensa que lo que realmente se necesita es conseguir algunas respuestas sobre la distribución física y los problemas reales de transporte que enfrentan en el momento. Agrega que cuando las dificultades con producción comenzaron por primera vez, se consiguió con mantenimiento que todas las baterías de los montacargas fuesen totalmente recargadas durante los fines de semana, lo que significó el ingreso de una persona adicional en esa área, para sustituir más rápidamente las baterías. De cualquier manera, ésta era una solución más barata que la de tener suspendida la producción, esperando que los montacargas cambiasen sus baterías. Actualmente, abastecimiento cuenta con cerca de sesenta y cuatro montacargas de dos toneladas. Hace cinco años se cambiaron los antiguos recargadores de baterías por un nuevo sistema de carga, alimentado por tres conjuntos de generadores diesel de 1.600 amperios en el área de mantenimiento, con sesenta y seis puestos de carga y un área de enfriamiento de baterías. También se solicitaron baterías adicionales para que cada montacarga tuviera dos a su disposición. El personal de mantenimiento fue entrenado en la utilización de procedimientos correctos para el mantenimiento de las baterías. Normalmente se utilizan cincuenta y cinco montacargas de 2 toneladas en el primero y segundo turnos de producción y se aprovecha el tercer turno para hacer las reparaciones necesarias. Abastecimiento afirma que se ha asegurado de que algunos funcionarios del segundo turno se queden durante el tercer turno y que ha solicitado a algunos del primer turno entrar más temprano para colocar las piezas en orden para la producción. Por esta razón sostiene que los costos de esa área están completamente desordenados: las horas extras no presupuestadas están aumentando, los costos de sustitución de baterías son altos, la vida de las baterías ha sido mucho menor que la estimada durante los últimos tres años, los costos de mantenimiento de las baterías también están elevados, los operadores de los montacargas están reclamando por el exceso de trabajo y de horas extras y porque las baterías exhalan gases de ácido, nocivos para su salud. La sobreutilización de los montacargas provoca el desgaste rápido de las baterías: de allí, las filas de montacargas esperando el cambio de éstas en el área de mantenimiento. El personal de mantenimiento permanece dormido en el trabajo, pues no cambia rápidamente las baterías. Finalmente, el gerente de abastecimiento cree que tal vez, conjuntamente con los gerentes de producción y de mantenimiento, puedan resolver

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algunas cosas en la reunión de hoy; después se elaborará el programa de entrenamiento que el director general desea. 3. Gerente de mantenimiento Este gerente se pregunta por qué tiene que ayudar a elaborar un programa de entrenamiento con tantas cosas importantes para resolver. Afirma que su personal del área de cambio di-baterías ha estado medio loco durante los últimos tres años, cambiando baterías de los montacargas tan de prisa como puede para no ocasionar demoras o filas de montacargas. Además que están sin espacio físico disponible para almacenar las baterías que no pueden si-i fácilmente reparadas por el personal. Pensaba que se había resuelto definitivamente el problema cuando se instalaron los puestos de carga para baterías, alimentados por generadores diesel y cuando se compraron dos baterías por cada montacargas y algunas adicionales. Según los cálculos hechos, esto permitiría un ciclo normal de ocho horas de utilización, ocho horas de carga y ocho horas de enfriamiento, utilizando así, adecuadamente, las baterías. Sostiene que realmente no está interesado en elaborar un programa de entrenamiento, pero cuando la reunión termine aprovechará la oportunidad para hablar con los gerentes de producción y de abastecimiento, sobre lo que debería hacerse para mantener los montacargas rodando, puesto que éstos se someten a cambios y reparaciones con demasiada frecuencia. 4. Gerente de recursos humanos Expresa que tiene la responsabilidad de conseguir la mano de obra necesaria para los departamentos de la empresa, de establecer y mantener programas de beneficios, de administrar salarios, de encargarse de la seguridad e higiene de la fábrica, del entrenamiento del personal, del departamento médico y del departamento de relaciones laborales. Manifiesta además que últimamente el área se ha enfrentado a problemas por la negligencia de algunos supervisores de producción en hacer obedecer los procedimientos en sus áreas de trabajo; reclamaciones por riesgos contra la seguridad, debido a los gases de ácido; el departamento médico ha incapacitado, por uno o más días, a los operadores que se presentan con síntomas de intoxicación; y reclamos por la calidad de la mano de obra admitida en la firma durante los últimos años.

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Por ello sostiene que no cree en la necesidad de un programa de disciplina, toda vez que se ha obtenido considerable éxito en las tentativas por hacer que los jefes de primera línea resuelvan los problemas de personal, a través del consejo y la orientación, en vez de la fuerza y la imposición. Considera que la motivación es una de las cosas que podría enseñarse, pero la partida presupuestal disponible para este tipo de entrenamiento es insuficiente para contratar cualquier consultoría externa en recursos humanos, pues el personal ya está completamente sobrecargado con las obligaciones diarias. De todas maneras, piensa que la reunión con los gerentes será una óptima oportunidad para discutir algunos asuntos pendientes. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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LA ADMINISTRACION CIENTIFICA EN EL ARSENAL DE WATERTOWN El ejército estadounidense fue una de las primeras empresas que pusieron en práctica los principios de Taylor. El general William Crozier, encargado de las armas y los suministros militares, quería utilizar los principios de la administración científica en las industrias de municiones y en el arsenal de Watertown, donde se producían y almacenaban armas. Contrato consultores que implantaran las nuevas técnicas científicas de administración, quienes identificaron 24 causas de ineficiencia y desempeño insuficiente: falta de sistema adecuado de suministros, modificaciones administrativas, descoordinación del trabajo en algunas secciones, herramientas inadecuadas, pérdida de tiempo en cambio y reparación de maquinas, retrasos en la búsqueda de materiales, costos adicionales de transporte entre secciones e incapacidad de utilizar maquinas y herramientas. Crozier, contrato a Carl Barth, seguidor de Tayor, para implantar los cambios en el arsenal. El consultor analizo las prácticas existentes, examino maneras de mejorarlas, estandarizo los mejoramientos, introdujo premios para los operarios e implanto los nuevos métodos con base en el estudio de tiempos. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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LA MOTIVACIÓN QUE LLEVA A LA UTILIDAD Carlos Ribeiro fue escogido para comandar la subsidiaria brasileña de HewlettPackard (HP), la segunda empresa más grande del mundo. Sin embargo, existía un detalle; él no podría abandonar el cargo que ya ocupaba en la dirección de ventas. Detrás de esta acumulación de funciones está una nueva estrategia de HP: todos los presidentes de la empresa en el mundo tambiénserán responsables por un área de negocios. El objetivo es evitar que la empresa –que actúa en 120 países y factura $ 47 mil millones de dólares anuales- se haga lenta y no acompañe los rápidos cambios del mercado. HP está pasando por un proceso mundial de reestructuración, dividiéndola en dos empresas: una para cuidar de los productos de cómputo e imagen y otra para los productos de medición. En el área de cómputo, la tarea es transformar HP en una empresa reconocida por su actuación en Internet. Pero, lo que el mercado ya conoce es el llamado HP WAY: la forma HP de administrar los negocios y las personas. Fue ésa la expresión acuñada por los fundadores William Hwellett y David Packard en la década de 1930, que hizo que HP fuera reconocida por sus prácticas de recursos humanos. La filosofía del HP Way crea un ambiente interno apropiado, de motivación y estímulo. Esas son las principales condiciones para que las personas hagan un excelente trabajo y los resultados aparezcan. Hay una regla que todo novato aprende cuando empieza a trabajar en HP: allí no existe señor, señora o usted. No existen salas cerradas. La informalidad es una norma general y el tratamiento personal sin barreras hace parte de su sistema de valores. La informalidad aproxima a las personas y no quiere decir falta de respeto. Además del tratamiento informal, el HP Way está profundamente relacionado con la ética, la confianza y el respeto a las personas, trabajo en equipo, flexibilidad e innovación. El HP Way se basa en cuatro políticas principales. Primera: HP no discrimina a las personas por sexo, raza, edad o religión. La empresa quiere un ambiente de trabajo con la mayor diversidad posible. Segunda: en HP no se dimite a nadie sin tener la oportunidad de mejorar su desempeño. Todas las dimisiones necesitan tener el aval de más de una persona. Tercera: HP no distingue a las personas por el cargo que ocupan. Cuarta en HP, la ética es un valor no negociable. Su quiebre es la única falta grave que presupone la dimisión sumaria. Los valores y principios de HP son sus más fuertes atractivos para los empleados. La propuesta de HP es establecer una relación duradera con los empleados, que montan planes de carrera y cuidan del propio desarrollo personal. Cualquier empleado puede postularse online a otras funciones y

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cambiar de área, en caso de que sea importante para su crecimiento profesional, sin tener impedimento por el jefe. Los empleados pasan por evaluaciones y retroalimentaciones (feedback) frecuentes, en la cual reciben una calificación de su desempeño basada en la comparación con otros compañeros que ocupan el mismo cargo. Quienes alcanzan nivel 5 gana más en la remuneración variable y recibe acciones de la empresa. Quien se estaciona en nivel 1 recibe una advertencia y tiene tres meses para mejorar. ¿Dimisión sumaria? Únicamente por fallas de conducta. Nunca encontré tantas oportunidades de crecimiento, dijo el presidente. La subsidiaria brasileña está contribuyendo para mejorar el HP Way aportando algunas de sus prácticas de RH. Además de la mayoría de los beneficios que la mayoría ofrece, como asistencia médica y seguro de vida, el personal de HP en Brasil tiene derecho a un presupuesto mensual equivalente al 5% del salario. El valor puede ser utilizado para reembolsar gastos con educación, guardería, salud y alimentación o acumularlo para emergencias. “Se trata de una forma de respetar las diferentes necesidades de las personas. Y el respeto es uno de nuestros principales valores, dijo el presidente. Mi papel, y el todos los principales ejecutivos de la empresa, es construir el mejor lugar para trabajar”. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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LAS OPCIONES DE J.J. ALBANO La dirección de J.J. Albano se halla en una encrucijada. El crecimiento de la empresa y la expansión de los mercados requieren un viraje para garantizar la supervivencia y el éxito de la empresa, que siempre ha estado centralizada y controlada por la casa matriz. Sin embargo, esta centralización ha acarreado problemas de congestión, y saturación de la información en la cúpula, retardo en las decisiones, ignorancia de problemas locales, sobrecarga de los ejecutivos de la casa matriz, incapacidad de los ejecutivos locales para resolver problemas, falta de compromiso de los empleados, que sólo ejecutan, pero no deciden, y tienen problemas con los clientes. ¿Qué debe hacerse y cómo?

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LOS OBJETIVOS DEL BANCO MARTINS & BOTELHO La dirección del Banco Martins&Botelho había establecido varios objetivos organizacionales para alcanzarlos en los próximos dos años: aumento del 15% en el volumen de pequeños clientes, aumento de 10% en el volumen de clientes corporativos, de 12% en el volumen de depósitos, el 14% en el volumen de préstamos personales y alcanzar el 14° lugar en la clasificación de bancos comerciales. Para alcanzar dichos objetivos estratégicos, el banco decidió formular algunos objetivos tácticos: expansión del banco virtual, expansión de la intranet, apertura de 12 agencias bancarias nuevas tipo premiun para clientes de clase alta y lanzamiento de nuevos productos (líneas especiales de créditos y nuevas modalidades de atención al cliente). Además, los objetivos operacionales se formularon igualmente para cada una de esas áreas diferentes del banco. Todavía no hubo una preocupación por hacer un análisis interno y externo para la formulación de objetivos. ¿Qué haría usted si estuviera en la dirección del banco?

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MEGAFUSION DE BRAHMA Y ANTARCTICA: NACE AMBEV Después de un enfrentamiento de un siglo, las archirrivales Brahma y Antarctica decidieron terminar el conflicto histórico por el consumo de cerveza y refrescos. Las dos empresas se asociaron para crear AmBev (Compañía de Bebidas de las Américas), con el fin de disputarse también al consumidor internacional en el mercado globalizado. La megafusión originó la mayor empresa privada brasileña, con una facturación de R$ 10,3 trillones anuales, dejando atrás a Volkswagen (R$ 6.36 trillones) y General Motors (R$ 642 millones). Los recursos de las socias (que producen de 6.400 millones de litros de cerveza y 2.500 millones de litros de refrescos, aguas, té y bebidas isotónicas) se unirán con AmBev, holding resultante de la fusión. La nueva empresa tiene 30 mil accionistas, activos totales por R$8.100 millones. AmBev debe cubrir cerca de 40% del mercado brasileño de bebidas y responder por 74% de la producción nacional de cerveza.

BRAHMA

ANTARCTICA

Facturación: R$ 7 mil millones

Facturación: R$ 3.300 millones

Utilidad líquida: R$ 329.1 millones

Utilidad líquida: R$ 642.1 millones

Cantidad de fábricas: 28

Cantidad de fábricas: 22

Cantidad de empleados: 9700

Cantidad de empleados: 6800

Producción de cerveza: 4300 mill de lts.

Producción de cerveza: 2100 mill de lts.

Producción de refrescos: 1200 mill de lts.

Producción de refrescos: 1200 mill de lts.

Valor de mercado: R$ 7 mil millones

Valor de mercado: R$ 500 mil millones

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MARCAS

MARCAS

Brahma, Matzbler, Miller, Skol, Caracu y Antarctica, Bohemia, Bavaria, Budweiser, Kronenbier, Serramalte, Carisberg Original, Polar y Niger

Uno de los objetivos de AmBev es la ampliación de los mercados ya explorados por las socias en el MERCOSUR; otro es anticiparse a la competencia provocada por la integración de 34 países americanos en el ALCA (Área de Libre Comercio de las Américas), abriendo filiales en América Latina y Estados Unidos. AmBev será la quinta mayor productora de bebidas y la cuarta mayor cervecera del mundo. Le siguen la estadounidense Anheuser-Busch (fabricante de Budweiser: 14070 millones de litros) y la estadounidenses Miller (7330 millones de litros). Lo importante es internacionalizarse para no ser internacionalizado. La unión hace la fuerza.

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METALQUIMICA ACONCAGUA S.A. La empresa Metalquímica Aconcagua se dedica a la fabricación de carburo de calcio y recarburante que se utiliza en la industria, principalmente siderúrgica, química y de gases. Dicha empresa da empleo a más de 360 personas aproximadamente. El personal de Producción trabaja en turnos rotativos siendo la cantidad de personal por turno de 80 personas. La planta industrial posee cinco hornos con una capacidad de 5800 Kw. Está constituida bajo la forma jurídica de Sociedad Anónima y su máximo órgano ejecutivo lo constituye el directorio que está integrado por 8 personas y tienen a su cargo las políticas básicas de la empresa.

En Metalquímica Aconcagua se realiza las siguientes actividades por gerencias: • • • • •

Comercialización: realiza la investigación de mercado y las ventas. Producción: fabricación, control de calidad y diseño. Finanzas: en esta área se realiza la política de créditos, y operaciones de cobranzas. Administración: desempeña las actividades de control de gestión, diseño y servicios. Personal: las actividades se refieren a reclutamiento del personal, selección de RRHH, capacitación y liquidación de sueldos y jornales.

Se lo contrata a Ud., como consultor para que pueda evaluar las alternativas de solución propuestas, por lo que a continuación se describen los problemas por los que está atravesando la empresa. El principal problema se encuentra en la baja producción ya que se incrementaron los costos y por lo tanto se debe incrementar el precio de venta, por lo que resulta difícil el competir en el mercado. Otro de los factores es el desempeño de los supervisores que no ejercen su función ya que cumplen con las mismas tareas que sus compañeros.

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Existe un manual de procedimientos para cada actividad. No existen controles sobre su correcta aplicación ni de su continua actualización. Los motivos de bajo rendimiento se deben a los siguientes factores: • • •

Elevado ausentismo. No cumplimiento de horario. Atrasos en las entregas de los productos.

Hubo pérdida de entusiasmo por parte de los obreros con respecto a sus labores ya que tienen atrasos en sus pagos. El gerente general llamo a una reunión citando a las diferentes gerencias de cada área, donde se ha anunciado que la empresa seguirá funcionando hasta cubrir sus costos. Por lo tanto se evitaran los despidos masivos, existiendo sí una reducción de horas de trabajo.

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FOCALIZACIÓN EN ALPHA& BETA Rita Bastos acababa de asumir un importante carga en Alpha& Beta, empresa del sector de productos educativas. Allí aprendió que las teorías administrativas se concentran en seis variables básicas; tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad. Ella quería trabajar incluyendo todas esas variables en un enfoque equilibrado, aun sabiendo que las personas priman sobre las otras variables. ¿Cómo procedería usted si fuera Rita?

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SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM ScandinavianAirlinesSystem (SAS-Sistema de Aerolíneas Escandinavas) se creó cuando las aerolíneas de Suecia, Noruega y Dinamarca formaron un consorcio. Durante la década del 70, la competencia se hizo muy fuerte y dio como resultado la pérdida de participación en el mercado, el deterioro del servicio y una menor rentabilidad. El ambiente externo se distinguía por los altos precios del combustible y los crecientes costos, una disminución en la demanda de servicios y guerras de precios. Para ayudar a SAS a recuperarse de esta mala situación, JanCarlson, su director general, puso en marcha una drástica descentralización en 1981. Se reemplazó el uso de la autoridad descendente por una comunicación abierta, y se dio mayor poder de toma de decisiones al personal cercano a los clientes. Además, se fijaron los estándares de calidad del servicio a un nivel alto. Mientras que el resto de la industria se encontraba paralizada, Carlson recupero la compañía “llenando los asientos”. Air TransportWorld eligió a SAS como la Aerolínea del año. ¿Cuál fue la causa de la mejoría de la Aerolínea? Se revisaron y cambiaron reglas y regulaciones detalladas que inhibían al personal de primera línea, el cual recibió capacitación durante dos o tres días para atender mejor las necesidades de los clientes. Carlson le dio una alta prioridad en las relaciones con los clientes y a los servicios que se les proporcionaban. El enfoque descendente del que se habla, utilizaba en las comunicaciones, limitaba la creatividad, la iniciativa y las acciones rápidas del personal de primera línea. La nueva filosofía de la compañía insistía en que el personal de todas las divisiones y de todos los niveles, tenían que respaldar al personal cercano a los clientes. Para tomar decisiones inteligentes es necesario que todos los empleados de la compañía estén informados. Carlson dedica gran cantidad de tiempo a comunicar las metas y las estrategias de SAS en forma que sean comprensibles para todos sus empleados, gerentes y no gerentes. Por ejemplo una de las estrategias de SAS, es llegar a que su servicio se identifique como estratégico para el hombre de negocio (con tarifas más bien altas), con servicio mejorado, vuelos a tiempos, buena comida y comodidad. Se da menor importancia al turista, al que se le ofrecen tarifas más bajas y menos servicios. Para aplicar esta estrategia se usa Administración por Objetivos. El informe anual de 1987 expresa: “la organización de SAS se basa en la administración por objetivos y la responsabilidad descentralizada de las utilidades. El papel de los administradores, no es solo dirigir sino también dar responsabilidad a los

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subordinados, como un medio para lograr los fines. Los gerentes son sustentadores y asesores, y no jefes autocráticos. SAS tiene dos metas para el futuro: 1) Convertirse en la aerolínea más eficiente de Europa en 1992 y 2) Ser unas de las cinco principales en Europa después de 1995. Un punto fundamental de la estrategia general de SAS es crear alianzas estratégicas. De hecho, SAS busco socios antes que se popularizara este tipo de alianzas. Los primeros intentos fracasaron, pero, sin desanimarse Carlson, siguió buscando con el fin de hacer que SAS pudiera competir con líneas europeas más grandes y comprendió que en el entorno mayor de la Comunicad Europea, cuando caigan muchas de las barreras comerciales, SAS necesitara alianzas. Hizo convenio con líneas de Tailandia, Texas (en EEUU), Inglaterra, Suiza, Japón, Chile, Canadá y Finlandia, para tener acceso a terminales ubicadas en dichos países. Sin embargo, sus críticos ponen en duda si la estrategia de SAS funcionara o, si simplemente está desperdiciando dinero en otras aerolíneas que no puede controlar.

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¿SE CONSTRUYO DISNEYLAND PARIS BAJO SUPOSICIONES EQUIVOCADAS? Las suposiciones son malas para preparar estrategias; su utilización se puede ilustrar con la decisión de construir Euro Disney, más adelante llamada Disneyland París. El proyecto fue planeado en un ambiente incierto y basado en suposiciones erróneas. En los primeros días de esta aventura, de 1992 a 1994, la compañía perdió más de mil millones de dólares. Disney originalmente era dueña de 49% del proyecto, pero su participación luego se redujo a 39%. ¿Qué salió mal? Después de todo, la decisión anterior de ir a Japón fue muy exitosa. Usar, las experiencias de otros proyectos para la Disneyland francesa fue precisamente el problema. En Estados Unidos y Japón, el precio de las entradas subió gradualmente una vez que se estableció el interés inicial. En contraste, Euro Disney empezó con un precio de entrada insostenible de más de 40 dólares. Era muy alto en comparación con el de otros parques temáticos. En consecuencia, el precio de entrada tuvo que ser reducido drásticamente y luego elevado de manera gradual. En 1996, el precio de entrada de un día para un adulto era de alrededor de 38 dólares. No obstante, el precio inicial elevado resulto en la pérdida de clientes en los primeros años de operación. Otra suposición errónea era que las personas se quedarían cuatro días en promedio en los hoteles de Disney. Sin embargo, en 1993, la estancia promedio era de solo dos días. El parque temático abrió con una tercera parte de las atracciones que se encuentran en Disney World en Estados Unidos. Así, todo el recorrido podía hacerse en un día, por tanto era innecesario tanto tiempo de hospedaje. La tradición europea para la comida principal al mediodía tampoco fue tomada en consideración. Los sitios para comer estaban saturados a esa hora y subutilizados a otras horas. En lugar de esperar, los visitantes salían a comer fuera del parque. En Estados Unidos y Japón, las personas comen a lo largo del día, evitando así largas filas en los restaurantes. La compra de mercancías también es diferente en Francia que en Estados Unidos: los europeos adquieren menos artículos de alto margen. Estas cuantas ilustraciones parecen indicar que Disney no probó suficientemente sus instalaciones para el proyecto Euro Disney. Usar suposición basadas en éxitos anteriores puede demostrar ser muy costoso. Un cuidadoso análisis de los hábitos culturales y observaciones de otros parques temáticos pudieron evitar hacer planes sobre suposiciones incorrectas.

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Mientras Euro Disney sufría, ciertos competidores prosperaban. Euro Park era uno de ellos. Se trata de un parque temático más pequeño que Euro Disney, ubicado en Alemania, cerca de las fronteras con Francia y Suiza. En tanto que Euro Disney puede no haber considerado las diferencias culturales, la gerencia de Euro Park estaba muy familiarizada con las costumbres europeas. En encuestas, se pedía a los visitantes que calificaran la limpieza, precio, horarios, paseos, espectáculos especiales, etc. Las encuestas indicaron, por ejemplo, que a los visitantes franceses les gusta llevar cestos con pan, queso y vino, así que se permite que los asistentes lleven sus alimentos al parque (lo cual no está permitido en Disney). El precio de entrada también era considerablemente más bajo que en Euro Disney. Euro Park estaba considerando construir un hotel, pero la gerencia comprendió que sería una empresa arriesgada porque se necesitaba otro tipo de actividades, lo cual requería habilidades diferentes a administrar un parque temático. En 2003, se estimó que Disneyland Paris había perdido 64 millones de dólares, debido a las dificultades de la industria turística, huelgas en Francia y una depresión económica de ese año. No obstante, para 2005, se estaba recuperando, como lo señalan sus cifras: 12200 trabajadores, 12 millones de visitantes, 25 millones de souvenirs vendidos y 5200 habitaciones en siete hoteles temáticos. Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato

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SI SOS UNO MÁS, SOS UNO MENOS. Por Alberto Levy | 02 de Abril de 2013 | General En lo que se refiere a pautas de calidad, asistimos a una tremenda convergencia mundial. Pero, a su vez, ¿qué produce la tendencia generalizada hacia las mismas pautas? La “commoditización” de los productos. O sea, el resultado es que todo el mundo, porque cada vez se suman a esta dinámica más empresas, da periódicamente saltos que emparejan en forma progresiva la producción de todos los países de acuerdo con una concepción de calidad estandarizada. Pero ese no puede ser el propósito de la calidad. Hay algo más. Esos estándares constituyeron sólo el primer gran paso en la introducción de la calidad. El segundo gran paso consistió en migrar desde la producción estandarizada, que supone que la demanda es homogénea, hacia una producción diferenciada, basada en un concepto de la calidad de nivel superior que parte de la idea de una DEMANDA HETEROGÉNEA. Durante la primera fase del movimiento de la calidad, el laboratorio, según Six Sigma o un parámetro de ese tipo, si un producto era bueno. Pero en una segunda fase comenzó a entenderse que la calidad no es buena o mala solamente por lo que MIDA Six Sigma, es decir, por cumplir o no estadísticamente con tal o cual especificación. La calidad es buena o mala, además, si satisface o no a un segmento de gente que vive en determinado país o que está desparramado por el mundo, que quiere ya no una perilla azul para su baúl, sino roja. Debo seguir usando Six Sigma pero SEGMENTO POR SEGMENTO!!! Esto es empezar a hacerse cargo en serio de que la demanda NO ES HOMOGENEA. La noción de que el mercado está segmentado y que hay que DESCUBRIR esos segmentos diferentes porque constituyen “conjuntos de demandantes con expectativas propias de su ideal de producto” supuso un ascenso para el movimiento de la calidad. La segmentación del mercado, comprender que la demanda no es homogénea, impactó en el movimiento de la calidad “duro”, el que tenía a Six Sigma y otros parámetros similares como emblemas. En esta segunda fase, la calidad hasta entonces entendida como “cero defecto” empezó a pensarse con un nuevo enfoque: ¿cero defecto para quién?

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Desde este momento es cuando el sujeto se adueña del centro de la escena. La calidad ya no remite sólo al objeto (el auto con baúl y su perillita) sino también al sujeto (el grupo de gente que prefiere la perilla situada a la derecha y de color azul) y al vínculo (entre el cliente y el producto). En rigor, la economía mundial ya sabía esto desde hacía tiempo, gracias a la influencia de los avances en Investigación de Mercado y en Inteligencia Competitiva, que nos había advertido a todos respecto de que los mercados no son homogéneos y, por lo tanto, que hay que diferenciar los productos. Y si nos ponemos rigurosos, el origen de este concepto se remonta aún más atrás, a la década de 1930, cuando Joan Robinson y Edward Hastings Chamberlin, dos economistas muy importantes, plantearon por primera vez la necesidad de introducir la diferenciación de los productos. Es decir, se produce una focalización en la estrategia de diferenciación cuya base lógica se debe al reconocimiento de la heterogeneidad de la demanda. Diferenciamos los productos para satisfacer necesidades diferentes. No el producto con respecto a sí mismo. Se hacen distintas versiones porque se reconoce que la demanda no es uniforme. Pero ahí no estamos solamente en el mundo de la calidad, sino que ingresamos en el mundo de la innovación. El mundo de la innovación es el mundo de la diferenciación constante, imparable, imprescindible, insoslayable y de un montón de otras palabras que empiezan con i. LA DIFERENCIACIÓN ES LA ÚNICA “ESTRATEGIA GENÉRICA”!!! (aunque Porter diga que hay tres).

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WAL-MART ¿Usted ha oído hablar de fronteras organizacionales? ¿Y de sistemas abiertos? Pues bien. Wal-Mart es una empresa que vende a minoristas, con decenas de tiendas suministradas por centros de distribución que dispone de inventarios suficientes para suplir los pedidos de las tiendas de su jurisdicción. Cuando los inventarios de los centro de distribución alcanzan un límite critico, la empresa encomendaba nuevos pedidos a los proveedores. Sin embargo, uno de los mayores problemas de Wal-Mart eran los artículos de gran volumen y de pequeño valor unitario que exigían mucho espacio en el almacenaje para tan poco valor. Wal-Mart quería un equilibrio: en inventarios elevados que acarrean costos financieros y de almacenamiento y en inventarios insuficientes que provocan la caída de las ventas y reclamaciones de los clientes. Por lo tanto, entro en contacto con la Procter & Gamble para cuidar de sus inventarios de pañales desechables Pampers. Como P&G conoce mejor el movimiento de pañales y posee informaciones sobre estándares de consumo y reposición de minoristas en todo el país, Wal-Mart pidió que la propia P&G asumiera toda la función de reposición de inventarios. Con eso, el proceso rebaso sus fronteras organizacionales que se hicieron interfaces entre empresas. Y se produjo el reabastecimiento continuo entre fabricante y minorista. La gestión de inventarios fue tan optimizada que los pañales pasan del centro de distribución a las tiendas y de ellos para el consumidor ante que Wal-Mart las pagara a P&G, lo que se hace con el dinero ya recibido del consumidor. Los costos de mantenimiento de inventarios de pañales se eliminaron los inventarios son administrados con más eficacia por el proveedor, mejor calificado para eso. Wal-Mart trabaja con menos inventarios, menor necesidad de capital de giro y espacio libre en el centro de distribución. Por otro lado, P&G se hizo un proveedor que adiciona valor al producto que provee por el hecho de ejecutar todo el proceso de gestión de los inventarios. Es proveedor preferencia, con derecho a espacio adicional en las repisas y en las extremidades de los pasillos de las tiendas Wal-Mart. P&G gana también por el hecho de administrar su producción y logística con más eficiencia por disponer de información segura sobre la demanda del producto. Los inventarios no se transfieren en grandes lotes e irregularmente a Wal-Mart, sino regularmente y en pequeñas cantidades. Otro beneficio para P&G es la minimización de la cantidad de puntos de contacto externo en su proceso de cuentas por cobrar. Normalmente, el proceso de cuentas por cobrar ejecuta la reconciliación de los pagos de los clientes con los pedidos de ellos y de las facturas del propio proveedor, que deben coincidir entre sí. El pedido se genera por

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P&G y no por Wal-Mart. P&G necesita ahora únicamente de dos puntos de contacto en sus cuentas por cobrar: la factura y el pago.

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