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• Victor Rojas

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PROFESOR PATROCINANTE: MG. MARÍA GABRIELA MANOLI SANHUEZA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA EL DESARROLLO DE UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN ACUAPÓNICA EN LA COMUNA DE CALBUCO

Trabajo de Titulación para optar al título de Ingeniero Civil Industrial

YOSELYN VALERIA VARGAS NEUMAN PUERTO MONTT – CHILE 2017

DEDICATORIA

“Tu vives en cada rincón, tu brillas en mi corazón, tus alas abrazan todo el dolor
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AGRADECIMIENTOS En primer lugar quiero agradecer a mis padres, Bernardita y Jaime, ya que sin ellos nada de estos sería posible. Gracias por su apoyo y amor incondicional, y por darme la fortaleza para seguir adelante en cada proceso de mi vida.

Igualmente agradezco a mis hermanas, Katherine y Dominique, quienes han contribuido a mi crecimiento y quienes me han dado los mejores momentos de la vida, gracias por el apoyo incondicional en este periodo. Sin ustedes nada sería lo mismo.

A mis amigos de siempre, quienes han entendido este proceso y me han apoyado, me entregaron la alegría, fuerza y sabiduría necesaria en esta etapa. Especialmente a mis mejores amigos, Constanza y Juan Ignacio, quienes, cada uno en su forma, hicieron pareces esta etapa más fácil y divertida.

A mi primo Fabián, quien fue el generador de la idea y quien me apoyó en todo este proceso. Gracias por enseñarme este tema y mostrar tanta pasión por él, eso me impulso a querer realizar este trabajo.

Agradecer mis profesores de la Universidad Austral de Chile, Puerto Montt, quienes me entregaron las herramientas que hicieron posible dar por terminado esta etapa de mi vida.

Y por último, pero no menos importante, agradezco a mi profesora patrocinante, Gabriela Manoli, quien me brindó su apoyo y conocimiento a lo largo de este proceso. Gracias por creer en esta idea, por confiar en mí, pero por sobretodo por exigirme y apoyarme para que esto resulte de la mejor manera.

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SUMARIO El presente trabajo de título expone la elaboración de un plan de negocios para el desarrollo de una empresa de producción acuapónica en la comuna de Calbuco, proyecto que busca desarrollar la producción saludable y libre de químicos de dos tipos de alimentos que son parte fundamental de la dieta humana, que son los peces y las hortalizas. Además, busca crear conciencia sobre los efectos que genera el cambio climático, especialmente en el área agrícola, y como podemos desarrollar nuevos métodos para generar un cambio positivo.

El desarrollo del plan constituye la investigación de la situación actual del mercado, además de la elaboración de un plan estratégico, un plan de marketing, un plan administrativo y legal, un plan de operación y producción y, por último, un plan económico y financiero, los cuales entregarán información relevante a la hora de determinar la ejecución del proyecto.

Dentro de los resultados del plan estratégico se presentó una descripción detallada de la empresa, entregando también, la misión y visión de ésta. Además de definió el nombre que se le dará a la compañía, el cual será “Puluqui Acuapónico”, haciendo referencia al lugar en donde se localizará el proyecto.

En el plan de marketing se realizó un estudio de mercado, para conocer la necesidad de los productos en el mercado, además de interiorizarse con los intereses y preferencias de los consumidores. En conjunto se implementaron estrategias de marketing mix para introducir a la empresa en el mercado.

Con respecto al plan administrativo y legal se determinó la forma legal de la empresa, además de definir los cargos y sus respectivas descripciones. En conjunto también se estudiaron los temas legales que son necesarios para la puesta en marcha de la empresa.

Además, dentro del plan de operaciones se definieron los procesos productivos que se llevarán a cabo en la empresa, además de establecer la localización y la distribución que tendrá el negocio.

Por último, se realizó el plan económico y financiero, el cual indicó que el proyecto a ejecutar, bajo sus dos formas de financiamiento (Corfo y bancos) son aceptables, y viables si se pretenden llevar a cabo. Estos datos se ven reflejados en los valores alcanzados en los indicadores VAN y TIR, donde en el escenario bajo financiamiento Corfo, la VAN adquiere un valor de $47.415.587 y la TIR alcanza un 109,74 por ciento. Mientras que los valores de los indicadores bajo el financiamiento bancario alcanzaron un monto de $16.683.863 y 53,36 por ciento respectivamente.

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ÍNDICE DE CONTENIDO

1. ANTECEDENTES GENERALES.............................................................................................................. 1 1.1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 1 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................................ 2 1.3. OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 3 1.3.1. Objetivo General.......................................................................................................................... 3 1.3.2. Objetivos Específicos .................................................................................................................. 3 2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................... 4 2.1. ACUAPONÍA ...................................................................................................................................... 4 2.1.1. Funcionamiento de un Sistema Acuapónico ............................................................................... 7 2.1.2. Beneficios de la Acuaponía ......................................................................................................... 9 2.1.3. Ejemplos de Acuaponía............................................................................................................. 10 2.2. PLAN DE NEGOCIOS ..................................................................................................................... 11 2.2.1. Resumen Ejecutivo.................................................................................................................... 12 2.2.2. Análisis del Mercado ................................................................................................................. 12 2.2.3. Análisis del Entorno ................................................................................................................... 13 2.2.4. Plan Estratégico ........................................................................................................................ 17 2.2.5. Plan de Marketing...................................................................................................................... 19 2.2.6. Plan Administrativo y Legal ....................................................................................................... 22 2.2.7. Plan de Operación y Producción ............................................................................................... 25 2.2.8. Plan Económico y Financiero .................................................................................................... 28 3. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................................... 33 3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DEL ENTORNO DE LA ACUAPONÍA .......................... 36 3.1.1. Levantamiento de información acerca de producción orgánica y acuícola nivel nacional e internacional. ....................................................................................................................................... 36 3.1.2. Análisis del consumidor de productos acuapónicos y de la competencia actual existente en el país. ..................................................................................................................................................... 36 3.1.3. Análisis del entorno del proyecto, mediante un análisis PESTEL y de las 5 fuerzas de Porter 37 3.2. PLAN ESTRATÉGICO ..................................................................................................................... 39 3.2.1. Establecer nombre y realizar una descripción para la empresa de producción acuapónica..... 39 3.2.2. Realizar un análisis interno y externo de la empresa de acuaponía, mediante un análisis FODA ............................................................................................................................................................. 39 3.2.3. Definir la misión, visión y objetivos para la empresa de acuaponía .......................................... 40 3.3. PLAN DE MARKETING ................................................................................................................... 41 3.3.1. Realizar un estudio de mercado para conocer la oferta y la demanda del mercado ................ 41

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3.3.2. Desarrollar una propuesta de marketing mix, bajo las 4P's, para implementar estrategias acorde a la empresa ............................................................................................................................ 43 3.3.3. Realizar un plan de ventas ........................................................................................................ 44 3.4. PLAN DE ADMINISTRACIÓN .......................................................................................................... 45 3.4.1. Selección de la forma organizacional legal ............................................................................... 45 3.4.2. Descripción organizacional de la empresa y descripción de cargos ......................................... 45 3.4.3. Estudio legal .............................................................................................................................. 46 3.5. PLAN DE OPERACIÓN Y PRODUCCIÓN ...................................................................................... 47 3.5.1. Describir y realizar un diagrama de flujo del proceso productivo que se llevará a cabo en la empresa............................................................................................................................................... 47 3.5.2. Determinar el equipo e instalaciones necesarias para implementar la planta acuapónica ....... 48 3.5.3. Identificar la materia prima necesaria para la producción ......................................................... 49 3.5.4. Determinar la capacidad instalada de la empresa .................................................................... 49 3.5.5. Establecer la ubicación y la distribución de la empresa ............................................................ 50 3.6. PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO .............................................................................................. 50 3.6.1. Realizar un balance de equipos, obras físicas, personal e insumos necesarios para iniciar el proyecto de acuaponía ........................................................................................................................ 50 3.6.2. Calcular la inversión inicial para poner en marcha la empresa, además de los costos estimados ............................................................................................................................................................. 52 3.6.3. Determinar el tipo de financiamiento adecuado para poner el marcha la empresa de acuaponía ............................................................................................................................................................. 53 3.6.4. Calcular el costo de capital........................................................................................................ 53 3.6.5. Realizar el flujo de caja para medir la rentabilidad de los activos y la rentabilidad del patrimonio ............................................................................................................................................................. 54 3.6.6. Cálculo del valor actual neto, tasa interna de retorno y periodo de recuperación de la inversión del proyecto ......................................................................................................................................... 56 3.6.7. Realizar un análisis de sensibilidad bajo una perspectiva pesimista y optimista ...................... 57 4. RESULTADOS ....................................................................................................................................... 58 4.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DEL ENTORNO DE LA ACUAPONÍA .......................... 58 4.1.1. Levantamiento de información acerca de producción orgánica y acuícola nivel nacional e internacional ........................................................................................................................................ 58 4.1.2. Análisis del consumidor de productos acuapónicos y de la competencia actual existente en el país ...................................................................................................................................................... 63 4.1.3. Análisis del entorno del proyecto, mediante un análisis PESTEL y de las 5 fuerzas de Porter 66 4.2.1. Establecer nombre y realizar una descripción para la empresa de producción acuapónica..... 77 4.2.2. Realizar un análisis interno y externo de la empresa de acuaponía, mediante un análisis FODA ............................................................................................................................................................. 78 4.2.3. Definir la misión, visión y objetivos de la empresa de acuaponía ............................................. 79

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4.3. PLAN DE MARKETING ................................................................................................................... 80 4.3.1. Realizar un estudio de mercado para conocer la oferta y la demanda de los productos en el mercado............................................................................................................................................... 80 4.3.2. Desarrollar una propuesta de marketing mix, bajo las 4P's, para implementar estrategias acorde a la empresa ............................................................................................................................ 93 4.3.2. Realizar un plan de ventas ...................................................................................................... 102 4.4. PLAN DE ADMINISTRACIÓN ........................................................................................................ 103 4.4.1. Selección de la forma organizacional legal ............................................................................. 103 4.4.2. Descripción organizacional de la empresa y descripción de cargos ....................................... 103 4.4.3. Estudio legal ............................................................................................................................ 109 4.5. PLAN DE OPERACIÓN Y PRODUCCIÓN .................................................................................... 113 4.5.1. Describir y realizar un diagrama de flujo del proceso productivo que se llevará a cabo en la empresa............................................................................................................................................. 113 4.5.2. Determinar el equipo e instalaciones necesarias para implementar la planta acuapónica ..... 117 4.5.3. Identificar la materia prima necesaria para la producción ....................................................... 119 4.5.4. Determinar la capacidad instalada de la empresa .................................................................. 120 4.5.5. Establecer la ubicación y la distribución de la empresa .......................................................... 121 4.6. PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO ............................................................................................ 125 4.6.1. Realizar un balance de equipos, obras físicas, personal e insumos necesarios para iniciar el proyecto de acuaponía ...................................................................................................................... 125 4.6.2. Calcular la inversión inicial para poner en marcha la empresa, además de los costos estimados ........................................................................................................................................................... 128 4.6.3. Determinar el tipo de financiamiento adecuado para poner el marcha la empresa de acuaponía ........................................................................................................................................................... 129 4.6.4. Calcular el costo de capital...................................................................................................... 130 4.6.5. Realizar el flujo de caja para medir la rentabilidad de los activos y la rentabilidad del patrimonio ........................................................................................................................................................... 131 4.6.6. Cálculo del valor actual neto, tasa interna de retorno y periodo de recuperación de la inversión del proyecto ....................................................................................................................................... 135 4.6.7. Realizar un análisis de sensibilidad bajo una perspectiva pesimista y optimista. ................... 135 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................................... 138 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................... 140 LINKOGRAFIA .......................................................................................................................................... 142 ANEXOS ................................................................................................................................................... 143

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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 2.1: Proceso de acuicultura. ........................................................................................................ 6 Ilustración 2.2: Proceso hidropónico. ............................................................................................................ 7 Ilustración 2.3: Proceso de acuaponía ......................................................................................................... 9 Ilustración 2.4: Análisis PESTEL ................................................................................................................ 14 Ilustración 2.5: Las 5 Fuerzas de Porter ..................................................................................................... 16 Ilustración 4.1: Diseño de proceso 1 .......................................................................................................... 94 Ilustración 4.2: Diseño del proceso 2.......................................................................................................... 95 Ilustración 4.3: Logo de la empresa ............................................................................................................ 98 Ilustración 4.4: Envase trucha sellado al vacío ........................................................................................... 98 Ilustración 4.5: Envase trucha ahumada .................................................................................................... 99 Ilustración 4.6: Envase de truchas para transporte .................................................................................... 99 Ilustración 4.7: Envase para hortalizas ..................................................................................................... 100 Ilustración 4.8: Sticker .............................................................................................................................. 100 Ilustración 4.9: Envase bandeja tomate cherry......................................................................................... 101 Ilustración 4.10: Envase de distribución de hortalizas .............................................................................. 101 Ilustración 4.11: Organigrama .................................................................................................................. 104 Ilustración 4.12: Ubicación, vista 1 ........................................................................................................... 121 Ilustración 4.13: Ubicación, vista .............................................................................................................. 122 Ilustración 4.14: Ubicación, vista 3 ........................................................................................................... 122 Ilustración 4.15: Distribución 2D Área administrativa y bodegas.............................................................. 123 Ilustración 4.16: Distribución 2D Área de estanques ................................................................................ 124 Ilustración 4.17: Distribución 2D Área de invernaderos ............................................................................ 124

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ÍNDICE DE TABLAS Tabla 3.1: Diseño metodológico. ................................................................................................................ 33 Tabla 3.2: Desarrollo del análisis FODA ..................................................................................................... 40 Tabla 3.3: Plan de ventas ........................................................................................................................... 45 Tabla 3.4: Descripción de puestos ............................................................................................................. 46 Tabla 3.5: Simbología del diagrama de flujo .............................................................................................. 47 Tabla 3.6: Equipos e instalaciones ............................................................................................................. 48 Tabla 3.7: Materia prima ............................................................................................................................. 49 Tabla 3.8: Capacidad instalada .................................................................................................................. 49 Tabla 3.9: Flujo de caja de la rentabilidad de los activos ........................................................................... 54 Tabla 3.10: Flujo de caja del inversionista. ................................................................................................. 55 Tabla 4.1: Superficie orgánica mundial por tipo de producción .................................................................. 58 Tabla 4.2: Los 10 principales productores acuícolas en el año 2014. ........................................................ 62 Tabla 4.3: Perfil del consumidor ................................................................................................................. 64 Tabla 4.4: Competencia Indirecta ............................................................................................................... 65 Tabla 4.5: Análisis PESTEL ........................................................................................................................ 66 Tabla 4.6: Análisis de las 5 fuerzas de Porter ............................................................................................ 73 Tabla 4.7: Resumen del poder de las 5 fuerzas ......................................................................................... 76 Tabla 4.8: Análisis FODA. .......................................................................................................................... 78 Tabla 4.9: Población de Puerto Montt ........................................................................................................ 81 Tabla 4.10: Población por edad .................................................................................................................. 81 Tabla 4.11: Número de muestra ................................................................................................................. 82 Tabla 4.12: Análisis de pregunta 1 ............................................................................................................. 82 Tabla 4.13: Análisis de la pregunta 2 ......................................................................................................... 82 Tabla 4.14: Análisis de la pregunta 3 ......................................................................................................... 83 Tabla 4.15: Análisis de la pregunta 4 ......................................................................................................... 84 Tabla 4.16: Análisis de la pregunta 5 ......................................................................................................... 84 Tabla 4.17: Análisis de la pregunta 6 ......................................................................................................... 85 Tabla 4.18: Análisis de la pregunta 7, pescados ........................................................................................ 86 Tabla 4.19: Análisis de la pregunta 7, hortalizas ........................................................................................ 86 Tabla 4.20: Análisis de la pregunta 8, peces .............................................................................................. 87 Tabla 4.21: Análisis de la pregunta 8, hortalizas ........................................................................................ 88 Tabla 4.22: Análisis de la pregunta 9 ......................................................................................................... 89 Tabla 4.23: Análisis de la pregunta 10 ....................................................................................................... 89 Tabla 4.24: Análisis de la pregunta 11 ....................................................................................................... 89 Tabla 4.25: Análisis de la pregunta 12 ....................................................................................................... 90

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Tabla 4.26: Análisis de la pregunta 13 ....................................................................................................... 90 Tabla 4.27: Oferta del rubro de cultivo de hortalizas en invernaderos y cultivos hidropónicos ................. 92 Tabla 4.28: Empresas bajo el rubro de cultivos de especies acuáticas en cuerpo de agua dulce ............. 92 Tabla 4.29: Producto (trucha). .................................................................................................................... 93 Tabla 4.30: Productos (Hortalizas). ............................................................................................................ 94 Tabla 4.31: Cálculo del precio .................................................................................................................... 96 Tabla 4.32: Estudio del precio .................................................................................................................... 96 Tabla 4.33: Plan de ventas ....................................................................................................................... 102 Tabla 4.34: Organigrama .......................................................................................................................... 103 Tabla 4.35: Descripción de cargo del Gerente General ........................................................................... 105 Tabla 4.36: Descripción de cargo de Jefe de Producción y Operación .................................................... 106 Tabla 4.37: Descripción de Cargo de Jefe de Administración y Ventas ................................................... 107 Tabla 4.38: Descripción de Cargos de Contador ...................................................................................... 108 Tabla 4.39: Descripción de Cargos de Operarios ..................................................................................... 108 Tabla 4.40: Descripción de Cargos de Distribuidor .................................................................................. 109 Tabla 4.41: Proceso productivo del cultivo de truchas ............................................................................. 113 Tabla 4.42: Proceso productivo del cultivo de truchas frescas ................................................................. 114 Tabla 4.43: Proceso productivo del cultivo de truchas congeladas .......................................................... 115 Tabla 4.44: Proceso productivo del cultivo de truchas ahumadas ........................................................... 115 Tabla 4.45: Proceso productivo de cultivo en sustrato inerte ................................................................... 116 Tabla 4.46: Proceso productivo de cultivo en raíz flotante ....................................................................... 117 Tabla 4.47: Equipos e instalaciones ......................................................................................................... 118 Tabla 4.48: Materia prima ......................................................................................................................... 120 Tabla 4.49: Capacidad instalada, pecados ............................................................................................... 120 Tabla 4.50: Capacidad instalada, hortalizas ............................................................................................. 120 Tabla 4.51: Balance de equipos ............................................................................................................... 125 Tabla 4.52: Balance de personal .............................................................................................................. 126 Tabla 4.53: Balance de obras fïsicas........................................................................................................ 127 Tabla 4.54: Balance de insumos .............................................................................................................. 127 Tabla 4.55: Inversión inicial ...................................................................................................................... 128 Tabla 4.56: Costos variables .................................................................................................................... 128 Tabla 4.57: Costos fijos ............................................................................................................................ 129 Tabla 4.58: Datos del crédito .................................................................................................................... 130 Tabla 4.59: Cálculo del Ke........................................................................................................................ 130 Tabla 4.60: Cálculo del WACC ................................................................................................................. 131 Tabla 4.61: Flujo de caja para medir la rentabilidad de los activos. ......................................................... 132 Tabla 4.62: Flujo de caja para medir la rentabilidad del patrimonio, caso 1............................................. 133 Tabla 4.63: Flujo de caja para medir la rentabilidad del patrimonio, caso 2............................................. 134

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Tabla 4.64: Criterios de evaluación .......................................................................................................... 135 Tabla 4.65: Escenarios para análisis de sensibilidad ............................................................................... 136 Tabla 4.66: Comparación de criterios en caso 1 ...................................................................................... 136 Tabla 4.67: Comparación de criterios en caso 2 ...................................................................................... 137

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ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 4.1: Países con mayor superficie orgánica certificada. .................................................................. 59 Gráfico 4.2: Superficie orgánica certificada por región. .............................................................................. 60 Gráfico 4.3: Cosechas por especie ............................................................................................................. 63 Gráfico 4.4: Análisis pregunta 2.................................................................................................................. 83 Gráfico 4.5: Análisis de la pregunta 5 ......................................................................................................... 84 Gráfico 4.6: Análisis de la pregunta 8 ......................................................................................................... 85 Gráfico 4.7: Análisis de la pregunta 7 ......................................................................................................... 87 Gráfico 4.8: Análisis de la pregunta 9 ......................................................................................................... 88

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ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO A: ENCUESTA......................................................................................................................... 143 ANEXO B: PÁGINA WEB DE LA EMPRESA ....................................................................................... 145 ANEXO C: PÁGINA DE FACEBOOK DE LA EMPRESA ..................................................................... 146 ANEXO D: CUENTA DE INSTAGRAM DE LA EMPRESA ................................................................... 146 ANEXO E: INGRESOS ......................................................................................................................... 147 ANEXO F: DEPRECIACIÓN ................................................................................................................. 149 ANEXO G: CAPITAL DE TRABAJO ..................................................................................................... 151 ANEXO H: INTERESES Y DEPRECIACIÓN ........................................................................................ 152 ANEXO I: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD, FLUJO DE CAJA CASO 1 .................................................. 153 ANEXO J: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD, FLUJO DE CAJA CASO 2. ................................................ 155

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1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1. INTRODUCCIÓN La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), junto con el Gobierno de Chile, mediante el Ministerio de Agricultura, han desarrollado políticas de agricultura sustentable para los años 2015 a 2018. Dentro de esas políticas hay dos que destacan: la Política e Institucionalidad para el Desarrollo de Sistemas Alimentarios Eficaces, Saludables e Inclusivos y la Gobernanza de Recursos Naturales y Sistemas Silvo-agropecuarios y Pesqueros bajo Escenarios de Cambio Climático. (www.fao.org).

En conjunto con esto, el Gobierno de Chile está impulsando el cambio de la agricultura tradicional a la agricultura sustentable mediante la entrega beneficios entregados a través de diversas instituciones, en donde más destaca la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo), quienes entregan apoyo a ideas y negocios.

Como propuesta ante estas iniciativas gubernamentales de agricultura sustentable e idea de negocio, se propone la realización de una empresa que produzca alimentos bajo el uso de una nueva técnica de cultivo: la acuaponía.

La acuaponía es la integración de la acuicultura recirculante y la hidroponía en un sistema de producción. Esta forma de cultivo produce peces y hortalizas en el mismo sistema, además, trabaja con las bacterias generadas por los peces que se convierten en nutrientes para las hortalizas. Este sistema produce alimentación saludable, ya que las hortalizas crecen libres de químicos y además, genera un buen impacto a nivel medioambiental, al desarrollo económico y a la ayuda social, mejorando así, la calidad de vida de las personas.

Para la realización de este sistema de producción, se elaborará un plan de negocios, el cual evaluará diversos puntos, como el plan estratégico, el plan de marketing, el plan administrativo y legal, el plan operacional y de producción y el plan económico y financiero. Dentro de estos planes se incluirán la misión y visión de la empresa, estrategias de marketing y ventas, organización y descripción de los recursos humanos, el marco legal que el negocio debe cumplir para su inicio y funcionamiento, el proceso operacional, la maquinaria y equipos necesarios para su implementación, además de su ubicación y diseño, y por último, se realizarán flujos de caja, para determinar la viabilidad de ésta.

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1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A nivel mundial se han generado diversos problemas debido a los efectos ocacionados por el cambio climático. Dentro de los más importantes se puede encontrar la escasez de agua dulce para el consumo humano y el cambio en el uso de suelo. Es por esto que diversas organizaciones se han comprometido a realizar políticas que reduzcan las problemáticas. Dentro de estas, se encuentra la Organización de las Naciones Unidas (ONU), quién, a través de uno de sus organismos especializados (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura o más conocida como FAO), ha tomado ciertas medidas para combatir los efectos que el cambio climático a traído.

La

FAO

menciona

que

“el

cambio

climático

amenaza

nuestra

capacidad

de

alcanzar

la seguridad alimentaria mundial, erradicar la pobreza y lograr el desarrollo sostenible”, además, “tiene tanto efectos directos como indirectos en la productividad agrícola, entre ellos cambios en los regímenes pluviométricos, sequías, inundaciones y la redistribución geográfica de plagas y enfermedades”.

Es por esto que la FAO está apoyando a diversos países, tanto en la mitigación del cambio climático como en la adaptación al mismo, a través de programas y proyectos. Dentro de estos países se encuentra Chile, donde, por medio del Ministerio de Agricultura, se establecieron áreas prioritarias de trabajo. Dentro de las áreas se encuentra una Política e Institucionalidad para el Desarrollo de Sistemas Alimentarios Eficaces, Saludables e Inclusivos y una Gobernanza de Recursos Naturales y Sistemas Silvo-agropecuarios y Pesqueros bajo Escenarios de Cambio Climático. (http://www.fao.org/chile/es/)

En base a lo señalado anteriormente, se encuentra una solución viable, que aporta al desarrollo de una agricultura sustentable, que trabaja bajos buenas prácticas agrícolas y que ayudar a combatir los problemas causados por el cambio climático: la acuaponía. Este es un sistema de producción que mezcla la crianza de peces a través de la acuicultura, con el cultivo de vegetables, plantas y frutas, por medio de un sistema hidropónico. Este sistema de producción se puede aplicar en zonas áridas, con poca agua, ya que proceso funciona en base a un sistema de recirculación de agua, el cual ocupa solo una pequeña parte en comparación a cultivos tradicionales. También se utiliza en lugares donde el suelo no se encuentra en buenas condiciones, ya que este no es necesario para la producción. Y por último, los vegetales y frutas cultivados bajo este medio son cien por ciento orgánicos, ya que se encuentran libre de químicos en su proceso productivo.

Es por esto que la acuaponía representa un sistema de desarrollo, tanto para el cultivo, como para la producción de peces, generando un impacto positivo en terreno nacional como internacional.

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1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo General

Elaborar un plan de negocios, mediante planes estratégico, de marketing, de administración y legal, de operación y producción y de un plan económico y financiero, para conocer la viabilidad de la creación de una empresa de producción acuapónica en la comuna de Calbuco.

1.3.2. Objetivos Específicos 

Analizar la situación actual del mercado acuapónico, mediante un análisis de mercado y del entorno, con el propósito de conocer las características del consumidor, de la competencia y de la industria.



Desarrollar un plan estratégico por medio de una descripción de antecedentes del negocio, un análisis FODA, y la descripción de la misión, visión y objetivos, con la finalidad de comprender los mecanismos necesarios para la implementación del negocio.



Elaborar un plan de marketing, a través de un estudio de mercado, de la implementación del marketing mix y de un plan de ventas, con la finalidad de establecer una estrategia adecuada para la comercialización de los productos acuapónicos.



Realizar un plan administrativo y legal, mediante una descripción organizacional y de cargos y un estudio legal, con el propósito de definir la estructura, las tareas y responsabilidades de los empleados y las leyes que se deben cumplir para poner en marcha la empresa.



Elaborar un plan de operación y producción, por medio de un análisis del proceso productivo, localización, distribución y elementos relacionados, con el fin de administrar de manera eficiente los recursos de la empresa.



Efectuar un plan económico y financiero, mediante la realización y el análisis del flujo de caja e indicadores de rentabilidad, para determinar si es viable la ejecución de la empresa de producción acuapónica.

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2. MARCO TEÓRICO Dentro del marco teórico se abarcaro¡n dos temas fundamentales para el desarrollo de este proyecto de título: la acuaponía y el plan de negocios.

La acuaponía es la combinación de hidroponía o cultivo de plantas en agua en lugar de tierra, con la acuicultura o crianza de peces. (RICHARDS, 2015). Este sistema de producción trabaja con tres elementos importantes: peces, hortalizas y microorganismos, además, genera dos alimentos fundamentales para la dieta humana.

Dentro de los puntos a encontrar, se observa la definición de lo que es la acuaponía, en términos más específicos, además se definen sus dos componentes: hidroponía y acuicultura. También se describe su funcionamiento, se visualizan sus beneficios y se entregan ejemplos a nivel nacional e internacional.

Por otra parte, se define al plan de negocios como un documento en el que se describe la idea básica que fundamenta una empresa y en el que se describen consideraciones relacionadas con su inicio. (LONGENECKER ET AL, 2007).

En este proyecto, el plan de negocios consta de cinco planes: el plan estratégico, el plan de marketing, el plan administrativo y legal, el plan operacional y de producción y el plan económico y financiero. Cada uno de sus componentes será descrito en detalle.

2.1. ACUAPONÍA Se conoce como acuaponía a la combinación de hidroponía, o cultivo de plantas en agua en lugar de tierra, con la acuicultura o crianza de peces. Si se realiza de manera correcta permite crear un sistema simbiótico en el cual conviven plantas, peces y bacterias que se benefician mutuamente. (RICHARDS, 2015).

La FAO (2014) por su parte, menciona que la acuaponía es la integración de la acuicultura recircularte y la hidroponía en un sistema de producción, y aunque la producción de pescado y hortalizas es la producción más visible de unidades acuapónicas, es esencial comprender que la acuaponía es la gestión de un ecosistema completo que incluye tres grupos principales de organismos: peces, plantas y bacterias.

Tanto Richards como la FAO concuerdan con que la acuaponía integra dos sistemas de producción conocidos, como lo son la acuicultura y la hidroponía; además, que se trabaja con tres tipos de organismos: los peces, las bacterias y las plantas.

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Por otra parte, la FAO (2014) señala que la acuaponía considera dinámicas ambientales, económicas y sociales. Económicamente hablando, estos sistemas requieren una inversión inicial sustancial, pero luego son seguidos por bajos costos recurrentes. En el tema ambiental, la acuaponía evita que los efluentes de la acuicultura escapen y contaminen la cuenca, además permite un mayor control del agua y de la producción. Mientras que en el tema social, este sistema puede ofrecer mejoras en la calidad de vida ya que los alimentos se cultivan localmente y se pueden producir cultivos culturalmente apropiados.

En base a lo anteriormente señalado, se puede inferir que la acuaponía es una método de producir alimentación de forma saludable y que este sistema genera un buen impacto, ya sea al medioambiente, al desarrollo económico, como a la ayuda social, todo esto para contribuir a una mejor la calidad de vida.

Para interiorizarse más en el concepto de acuaponía es fundamental conocer las definiciones de acuicultura e hidroponía, las cuales proporcionan una mayor comprensión del sistema de producción acuapónico. a. Acuicultura La acuicultura es la cría y producción cautiva de peces y otras especies de animales y plantas acuáticas bajo condiciones controladas. (FAO, 2014). Por su parte, Barioglio (2013) señala que es una ciencia que estudia la cría y recolecta de peces de agua dulce, para uso humano en estanques, acequias, represas y lagos o en cercados o áreas costeras.

La FAO (2014) menciona 4 categorías principales dentro de la acuicultura: los sistemas de aguas abiertas (por ejemplo, jaulas, líneas de palangre), el cultivo de estanques, los conductos de paso y los sistemas de recirculación de la acuicultura (RAS).

En base a lo expuesto anteriormente, se puede observar que ambos autores definen de distinta forma lo que es acuicultura, pero que estas definiciones son complementarias. Mientras que la FAO señala que la acuicultura es la producción de peces en condiciones controladas, Barioglio dice que es la producción en agua dulce. La FAO señala también, que el sistema de producción que utiliza la acuaponía es a través del sistema de recirculación (RAS).

En una operación RAS el agua se reutiliza para los peces después de un proceso de limpieza y filtración. Además es el método más aplicable para el desarrollo de sistemas de agricultura acuícola integrada debido al posible uso de subproductos y las mayores concentraciones de nutrientes en agua para la producción de hortalizas. (FAO, 2014).

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Ilustración 2.1: Proceso de acuicultura. Fuente: FAO (2014).

b. Hidroponía La hidroponía es un método de cultivo de plantas en un medio que no es el tradicional (en tierra), sino artificial, y que se basa en aplicar en la práctica racional la teoría de que los minerales son la principal alimentación de los vegetales. (SAMPERIO, 1999).

Mientras que Barioglio (2013) la define como una técnica que consiste en el cultivo de plantas sin el uso de la tierra, la FAO (2014) señala que es el método más común de cultivo sin suelo, y que además incluye el cultivo de plantas sobre un sustrato o en un medio acuoso con raíces desnudas.

Los tres autores mencionados concuerdan con que la hidroponía es un método de cultivo sin el uso de la tierra o el suelo. Además, tanto la FAO como Samperio, agregan que esta práctica se hace a través de sustratos y que las plantas se alimentan por medio de minerales.

Aunque literalmente hidroponía significa la producción de cultivos en agua, en la actualidad se considera como la ciencia de producir plantas “sin suelo”. (ESCOBAR y LEE, 2009).

Además, Barioglio (2013) entiende como cultivo sin tierra al método que consiste en proveer a las plantas de los alimentos de que tienen necesidad para su crecimiento, no por intermedio de suhabitáculo natural (la tierra) sino a través de una solución sintética de agua y de diversas sales minerales. Lo anterior señala que el proceso de cultivo que utiliza la hidroponía se puede desarrollar en lugares donde el suelo no está apto para su uso.

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Ilustración 2.2: Proceso hidropónico. Fuente: FAO (2014).

La FAO (2014) indica 4 razones por la cual los cultivos sin suelo son una práctica agrícola en expansión: •

Disminución de la presencia de enfermedades transmitidas por el suelo y patógenos debido a condiciones estériles.

•

Mejores condiciones de crecimiento que pueden ser manipuladas para satisfacer las necesidades óptimas de la planta que conducen a mayores rendimientos.

•

Aumento de la eficiencia en el uso de agua y fertilizantes.

•

Posibilidad de desarrollar la agricultura donde no se dispone de tierra adecuada.

Además Samperio (1999) señala que las ventajas de este sistema de producción son el ahorro de agua, una mayor limpieza e higiene en el manejo del cultivo, desde la siembra hasta la cosecha, es un cultivo libre de parásitos, bacterias, hongos y contaminación y se puede cultivar en aquellos lugares donde la agricultura normal es difícil o casi imposible.

Según lo expuesto anteriormente, se observa que la mayor razón y/o ventaja de cultivar a través de este método es el ahorro de agua, por ende, es una de las mejores formas de cultivo en estos tiempos, ya que el agua es un problema mundial generado por el cambio climático.

2.1.1. Funcionamiento de un Sistema Acuapónico Para poder conocer como se desarrolla la acuaponía, es necesario introducirse en el funcionamiento de este proceso productivo.

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Goodman (2011) señala que, aunque la ciencia de la acuaponia todavía está en su fase inicial, el motor bioquímico que impulsa el sistema acuapónico, conocido como el ciclo del nitrógeno, es bastante bien entendido.

El ciclo de nitrógeno se produce cuando el agua que fluye a través de los tanques de peces pasan por los filtros biológicos que contienen bacterias y se dirigen a las plantas, para luego volver al tanque de peces. La entrada principal en el ciclo del nitrógeno es la alimentación de los peces que se lanza en los tanques. Después de que los peces comen, producen desechos. Este desecho de pescado y comida de pescado no consumido se descompone en amoníaco (NH3). Normalmente, el agua con residuos de pescado fluye a un filtro biológico donde la bacteria Nitrosomonas convierte el NH3 en nitrito y luego un segundo tipo de bacterias, las bacterias Nitrobactor, convierten el nitrito en nitrato (N03). El nitrato fértil fluye a través de tuberías hacia la parte hidropónica del sistema donde sirve como fertilizante para las plantas. En este componente hidropónico, las plantas funcionan como filtros a medida que absorben el nitrato, lo que les ayuda a florecer. Este proceso purifica el agua, que circula de nuevo a los tanques de peces y proporciona agua limpia y fresca en la que los peces prosperan. (GOODMAN, 2011).

La FAO (2014) lo describe de la siguiente manera: en una unidad acuapónica, el agua del tanque de pescado pasa a través de los filtros, planta las camas de cultivo y luego vuelve a los peces. En los filtros, los residuos de pescado se eliminan del agua, primero usando un filtro mecánico que elimina los desechos sólidos y luego a través de un biofiltro que procesa los desechos disueltos. El biofiltro proporciona una ubicación para que las bacterias conviertan el amoníaco, que es tóxico para los peces, en nitrato, un nutriente más accesible para las plantas. Este proceso se llama nitrificación. A medida que el agua (que contiene nitratos y otros nutrientes) viaja a través de las camas de cultivo de plantas, las plantas absorben estos nutrientes, y finalmente el agua vuelve al tanque de peces purificado. Este proceso permite que los peces, las plantas y las bacterias prosperen simbióticamente y trabajen juntos para crear un medio ambiente sano para el otro, siempre y cuando el sistema esté bien equilibrado. Tanto la FAO como Goodman hacen hincapié en que el proceso acuapónico se produce mediante el ciclo de nitrógeno, donde los desechos de los peces, en conjunto con la alimentación que no es consumida, pasan a convertirse en nutrientes para las plantas, mediante un proceso llamado nitrificación. Luego, el agua vuelve al tanque de peces, por ende, todo el funcionamiento de la acuaponía se desarrolla, en base al proceso de recirculación de agua.

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Ilustración 2.3: Proceso de acuaponía Fuente: FAO (2014).

2.1.2. Beneficios de la Acuaponía La FAO (2014) menciona ciertos beneficios de producir alimentos mediante un sistema acuapónico, dentro de los cuales se encuentran:

•

Sistema de producción de alimentos sostenible e intensivo.

•

La producción de dos productos agrícolas (pescado y hortalizas) se producen a partir de una misma fuente.

•

Extremadamente eficiente en agua.

•

No requiere tierra.

•

No utiliza fertilizantes ni pesticidas químicos.

•

Mayores rendimientos y producción cualitativa.

•

Gestión y producción de tipo orgánico.

•

Mayor nivel de bioseguridad y menor riesgo de contaminantes externos.

•

Mayor control sobre la producción, lo que conduce a menores pérdidas.

•

Se puede utilizar en terrenos no arables tales como desiertos, suelos degradados o salados, islas arenosas.

•

Crea poco desperdicio.

•

Las tareas diarias, la recolección y la siembra son ahorros de mano de obra.

•

Los materiales de construcción y la base de información están ampliamente disponibles.

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Por su parte, Richards (2015) señala una serie de beneficios, tales como:

•

Tasas de crecimiento más rápidas.

•

Se puede plantar mayor cantidad de unidades en espacios más reducidos.

•

La cantidad de agua que se utiliza es menor pues la misma recircula por el sistema.

•

No hay necesidad de desmalezar ni regar.

•

No es necesario fertilizar pues esta labor la realiza el excremento de los peces.

•

Gracias a estas condiciones naturales de crianza y cultivo, los peces y los vegetales se consideran más saludables y seguros que si se utilizan métodos alternativos.

•

El sistema es rentable pues el mayor gasto solo será el alimento de los peces.

•

No se utilizan pesticidas.

•

Las plantas no se ven afectadas por las enfermedades que pueden asolar un sistema tradicional debido a la mayor cantidad de nutrientes disponibles.

Ambos autores reafirman que la acuaponía tiene muchos beneficios como sistema de cultivo, donde principalmente encontramos la producción de vegetales de forma orgánica, ya que su proceso hace que no sea necesaria la utilización de químicos, ya sea fertilizantes o pesticidas. Además que, al ser un sistema de recirculación de agua, se ocupa solo un pequeño porcentaje de este en comparación a los cultivos tradicionales.

2.1.3. Ejemplos de Acuaponía Para contextualizar de mejor manera el trabajo que se realiza bajo la producción acuapónica, se establecieron dos ejemplos de granjas, tanto a nivel nacional como internacional. a. Ejemplo de Acuaponía en Chile Actualmente Chile cuenta con una planta de producción acuapónica en el norte del país, su nombre: Granja Agro-Acuícola Diaguitas. Esta empresa nace el año 2012 en el pueblo de Diaguitas, en el corazón del Valle del Elqui y su ejecución se dio a cabo mediante el proyecto “Cultivo integrado de peces de agua dulce y vegetales con tecnología de recirculación de agua”, el cual fue cofinanciado por la Fundación para la Innovación Agraria (FIA).

Actualmente, la empresa produce diversos tipos de productos, dentro de los cuales se encuentran: trucha arcoiris, lechuga levistro, lechuga star helena, lechuga rousso, lechuga carmoli, lechuga versai, lechuga kristine, cebollines, albahaca morada, albahaca verde italiana, berros, camarón de río, acelga, menta, apio y hierba buena. (www.acuiponia.cl).

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b. Ejemplo de Acuaponía a nivel internacional Actualmente, en Estados Unidos, existe un gran ejemplo de trabajo acuapónico realizado por Urban Organics, en conjunto con Pentair, quienes anunciaron una colaboración llamada Urban Organics Pentair Groups.

Las dos compañías comenzaron a trabajar juntas cuando Urban Organics abrió su granja acuapónica inaugural en 2014, en el antiguo edificio de la fábrica de cerveza Hamm en St. Paul, Estados Unidos. Pentair, con sus innovadoras tecnologías en sistemas y soluciones de agua y su experiencia biológica y técnica, trabajó en estrecha colaboración con Urban Organics para diseñar, instalar e ingeniar el sistema de clase mundial, una de las instalaciones acuapónicas más grandes y más avanzadas del país. El equipo de Urban Organics reconstruyó el edificio de la fábrica de cerveza de Hamm y transformó 8.500 pies cuadrados del espacio en una granja acuapónica de interior completamente operativa que contiene cuatro tanques de pescado de 3.500 galones con 4.000 Tilapia en total. (www.pentairaes.com).

Actualmente, estas empresas acaban de abrir su segunda planta, en donde opera un centro de 2

acuaponía en un espacio cerrado de 26.500 m , en el edificio de la antigua fábrica de cervezas Schmidt en St. Paul. De acuerdo con lo publicado por Pentair, la instalación es uno de los mayores proyectos de acuaponía comercial en el mundo, con una capacidad productiva de aproximadamente 125 toneladas de salmón o trucha, además de casi 180 toneladas de alimentos de cultivo orgánico, incluyendo albahaca, menta, col rizada, acelga, lechuga y berros.

2.2. PLAN DE NEGOCIOS Un plan de negocios es un documento en el que se describe la idea básica que fundamenta una empresa y en el que se describen consideraciones relacionadas con su inicio. (LONGENECKER ET AL, 2007).

Por otra parte Varela (2008) señala al plan de negocios como un plan de empresas, donde menciona que es un procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los propósitos, las ideas, los conceptos, las formas operativas, los resultados y, en resumen, la visión del emprendimiento sobre el proyecto.

El plan de negocios nos va a proporcionar una valiosa información que nos permitirá certificar que la idea de negocio que queremos desarrollar la podemos convertir en una oportunidad de negocio. (LÁZARO, 2015).

Mediante lo anteriormente señalado, los autores concuerdan que el plan de negocios debe dejar claro que el producto o servicio posee un mercado que está dispuesto a aceptarlo, que su comercialización es rentable y que la empresa será administrada de forma que asegure el éxito a través del tiempo.

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El plan de negocios lleva una serie de componentes. En este caso, la estructura del plan contará con un resumen ejecutivo, plan estratégico, plan de marketing, plan de administración y legal, plan de operación y producción y plan económico y financiero.

2.2.1. Resumen Ejecutivo El resumen ejecutivo es una sección del plan de negocios que transmite una visión general clara y concisa de la nueva propuesta de negocio. Este debe transmitir un esquema general y conciso de la propuesta de negocios y, a la vez, provocar emoción respecto de sus posibilidades.(LONGENECKER ET AL, 2007).

Por su parte, Lázaro (2015) señala que es resumen de los puntos más importantes del plan y además que se elabora normalmente una vez finalizado el plan y sirve como «carta de presentación» que se utiliza para exponer en diferentes foros, de manera resumida, los elementos que integran el plan de negocio.

En base a lo señalado se concilia con que el resumen del ejecutivo nos da ideas resumidas de todo lo que se presenta en el plan en sí, pero de forma clara y concisa para llamar la atención de los posibles inversionistas.

2.2.2. Análisis del Mercado El análisis de mercado es la sección en donde el emprendedor describe el mercado meta. (LONGENECKER ET AL, 2010). Mientras que Lázaro (2015) menciona que es el elemento que permite a la empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios.

La información de la investigación de mercados puede recolectada tanto de fuentes primarias como secundarias, puede ser útil para conformar este perfil. (LONGENECKER ET AL, 2010).

Según lo expuesto, el análisis de mercado busca analizar datos para ver a que mercado específico apuntará la empresa. Además, Longenecker señala que existen distintos tipos de fuentes para recolectar la información. Dentro de este análisis se identificaron dos componentes: el análisis del consumidor y el análisis del cliente. a. Análisis del consumidor El análisis del consumidor es uno de los puntos más importantes que deben desarrollarse en el plan de negocios puesto que sin clientes no hay ingresos.

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Delers (2016) menciona que este análisis tiene como objetivo describir a la futura clientela potencial. En este punto, es preciso saber con claridad quién la forma, cómo segmentarla, qué zona de influencia escoger, etc.

Por su parte Lázaro (2015) señala que el análisis del consumidor estudia el comportamiento de los consumidores/clientes para detectar sus necesidades de consumo (tipo de productos/servicios que necesitan, por qué los necesitan, etc.) y conocer sus hábitos de compra (lugares de compra, momento, forma de pago, etc.).

Ambos autores concuerdan con que el análisis del consumidor describe a los clientes potenciales, además se busca conocer sus necesidades para ver cuales serán las que se deben satisfacer y señalan que su objetivo es ofrecer productos que puedan responder a sus necesidades. b. Análisis de la competencia Para tener éxito, es necesario satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores de manera más eficiente que la competencia. (LÁZARO, 2015).

Mientras que Alcaraz (2011) comenta que la participación de la competencia en el mercado donde se pretende incursionar tiene una gran influencia en las decisiones que tomará la empresa. Además que para conocer esta participación, es recomendable que la empresa identifique a sus principales competidores, el área geográfica que cubren y la ventaja que les ha permitido ganar mercado.

Es por esto que se debe hacer un estudio cuidadoso de los competidores existentes, y un perfil de su personal gerencial clave, así como incluir una breve exposición de las fortalezas y debilidades globales de los competidores en la sección de competencia del plan. (LONGENECKER ET AL, 2008).

Según lo anteriormente expuesto, podemos destacar que al tener conocimiento de los competidores a los cuales la empresa se enfrentará ayudará a estudiar sus productos, conocer los precios que han fijado y sus ventajas competitivas. Un buen análisis del competidor permitirá realizar un plan más acorde para llegar a los clientes.

2.2.3. Análisis del Entorno Cualquiera sea la actividad que se proponga realizar, esta se verá afectada por las fuerzas del entorno. Estas fuerzas no tienen el mismo impacto en todos los negocios, además las características del entorno que son importantes para una actividad pueden provocar un impacto diferente en otras.

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Es por esto que Moreno (2016) clasifica el entorno en dos: el entorno general o macroentorno y el entorno específico o microentorno. a. Macroentorno y proyecto de emprendimiento El entorno (dimensión macroeconómica) se revela como la fuente de oportunidades y de amenazas para todas las empresas del mercado, independientemente de los sectores de actividad. (STEFFENS, 2016).

En el análisis del macroentorno estratégico en que se desenvolverá el proyecto participan factores externos. El estudio de estas fuerzas permite reconocer las oportunidades y amenazas que puede esperar el nuevo emprendimiento. (MORENO, 2016).

Según Steffens y Moreno, el macroentorno se enfoca en el estudio de las oportunidades y las amenazas que existen alrededor del proyecto a crear. Para realizar un análisis del macroentorno en que se desenvolverá el proyecto se realiza un análisis PESTEL.

El análisis PESTEL, según Steffens (2016), es un acrónimo de las iniciales de las seis categorías de variables macroeconómicas (Política, Económica, Sociocultural, Tecnológica, Ecológica y Legal) retomadas en el modelo.

Política

Legal

Económica

Macroentorno

Ecológica

Sociocultural

Tecnológica Ilustración 2.4: Análisis PESTEL Fuente: Steffens (2016).

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Mientras que Moreno (2016) lo señala como PESTA y distingue cinco factores externos que demarcan el accionar de un negocio: políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ambientales.

En este punto, Steffens utiliza seis factores a evaluar, mientras que Moreno solo contempla cinco factores.

Dentro de los factores se encuentran: 

Factores políticos: los factores políticos que pueden afectar o beneficiar al proyecto están relacionados con: política fiscal, normativas sobre comercio internacional y sus restricciones, legislación sobre cumplimiento de contratos y protección de los consumidores, legislación en materia de empleo, estabilidad política, organización y actitud de la administración. (MORENO, 2016).



Factores económicos: entre los factores económicos se encuentran: tipo de interés y política monetaria, gasto público, crecimiento económico, políticas de desempleo y tributación y tipo de cambio. (MORENO, 2016).



Factores sociales: algunos de los factores sociales que deben examinarse son: demografía, educación, movilidad laboral y social, cambios en el estilo de vida y distribución de la renta. (MORENO, 2016).



Factores técnicos: el avance tecnológico de los últimos años ha originado cambios en todos los sectores y es necesario obtener información con respecto a: gastos en investigación y desarrollo, prioridad que otorgan las industrias al desarrollo tecnológico, nuevas invenciones, tasa de transferencia tecnológica, ciclo de vida y velocidad de la obsolescencia tecnológica, uso y costos de la energía. (MORENO, 2016).



Factores ambientales: la contaminación de los mares por derrames de petróleo, los deshechos, la energía radioactiva y la contaminación acústica son hechos que producen un impacto negativo en el medio ambiente. Un proyecto de inversión debe revisar la normativa de protección medioambiental para determinar su contribución a la contaminación del aire, del agua y al calentamiento global. (MORENO, 2016).

b. Microentorno y proyecto de emprendimiento Antes de iniciar un proyecto de emprendimiento es necesario identificar los factores que pueden influir en el éxito o fracaso de la actividad.

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De acuerdo a lo señalado por Moreno (2016) los factores que influyen en el éxito de una empresa están determinados por tres efectos: el efecto industria, el efecto posición relativa y el efecto cambios. Además comenta que se indicarán los resultados del efecto industria, a través de las 5 fuerzas competitivas de Porter.

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de análisis simple y eficaz permite identificar la competencia –en el más amplio sentido de la palabra– de una empresa, así como entender en qué medida esta es susceptible de reducir su capacidad de generar beneficio. Este examina 5 fuerzas: el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza procedente de los productos sustitutos, la amenaza que representan los productos entrantes y la rivalidad entre los competidores. (MICHAUX, 2016).

Mientras que Porter (2000) indica que las 5 fuerzas competitivas –entrada, riesgo de sustitución, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre los competidores actuales- reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial no se limita en absoluto a los participantes bien establecidos.

Porter, al ser el creador de las 5 fuerzas que llevan su nombre, menciona que este análisis es importante de realizar para conocer la competencia a nivel industrial. Esto se avala mediante el pensamiento de Michaux. El análisis de estas diferentes fuerzas es indispensable para que la empresa desarrolle una estrategia para superar a su competencia.

Amenaza de los nuevos entrantes

Poder de negociación de los clientes

Competencia intrasectorial

Poder de negociación de los proveedores

Amenaza de los productos sutitutos

Ilustración 2.5: Las 5 Fuerzas de Porter Fuente: Michaux (2016).

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Riesgo de que entren más participantes: Los nuevos participantes en una industria aportan más capacidad, el deseo de conquistar participación en el mercado y, a menudo, grandes recursos. (PORTER, 2000).



Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales: La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para alcanzar una posición. (PORTER, 2000).



Presión proveniente de los productos sustitutos: Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector de la industria. (PORTER, 2000).



Poder de negociación de los compradores: Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan rivales entre sí. (PORTER, 2000).



Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. (PORTER, 2000).

2.2.4. Plan Estratégico Entendemos por plan estratégico al conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo. (MORENO, 2016).

Alcaraz (2011) da a conocer al plan estratégico bajo el nombre de “naturaleza del proyecto” y menciona que “antes de iniciar cualquier negocio, es necesario definir la esencia del mismo, es decir, cuáles son los objetivos de crearlo, cuál es la misión que persigue y por qué se considera justificable desarrollarlo”.

Tanto Moreno como Alcaraz coindicen con que este plan se realiza para definir el negocio a crear y cuales serán las acciones o la misión que este predente lograr, en otras palabras, este plan establece las principales lineas de actuación a seguir.

Dentro del plan estratégico encontramos los siguientes componentes: a. Nombre y Descripción de la empresa El nombre de la empresa es su carta de presentación, es el reflejo de su imagen, su sello distintivo y, por ende, debe reunir una serie de características específicas. (ALCARAZ, 2011).

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Mientras que dentro de la descripción de la empresa, Alcaraz (2011) menciona el tipo de empresa o giro y el tamaño de esta. El giro de una empresa es su objetivo u ocupación principal. Mientras que el tamaño de la empresa se determina de acuerdo con la clasificación establecida por los organismos de gobierno. b. Análisis FODA El FODA es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, además de ser una técnica para evaluar las fortalezas y debilidades internas de una compañía, así como sus oportunidades y amenazas externas. (Olmos, 2007).

Este modelo permite a una organización identificar rápidamente los factores tanto internos, vinculados a su funcionamiento interno, como externos, que dependen del entorno en el que opera. Es una herramienta para ayudar a la toma de decisiones y facilita la elaboración de un plan estratégico. (SPETH, 2016).

Lo anterior señala que en el FODA, existen dos espacios diferenciados de análisis: análisis externo a la empresa (oportunidades y amenazas) y el análisis interno de la empresa (debilidades y fortalezas). Un correcto análisis de sus cuatro componentes facilita la toma de decisiones de la empresa.

Speth (2016) señala que el factor externo es un elemento ligado al entorno en el que evoluciona una organización, sobre el que esta no puede tener un impacto directo, mientras que el factor externo es un elemento sobre el que una organización tiene un impacto. Así, puede influenciarlo y/o modificarlo

Alcaraz (2011) define cada componente del FODA como: 

Fortalezas: son todos los aspectos con que cuenta una empresa y que la coloca por encima de otras.



Oportunidades: son todos los aspectos favorables para una empresa.



Debilidades: son todas las áreas de oportunidad para mejorar o complementar.



Amenazas: son aquellos aspectos que atentan o que pueden ir en contra del desarrollo de una empresa.

c. Misión La misión de una empresa es su razón de ser, es el propósito o motivo por el cual existe y, por tanto, da sentido y guía sus actividades. (ALCARAZ, 2011).

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Según Moreno (2016), la misión de la empresa es describir la imagen que se quiere tener y a quién se espera servir.

En base a lo señalado por Moreno y Alcaraz, se expone que la misión es el motivo de la existencia del negocio y a quién se pretende ofrecer los productos o servicios de este. d. Visión La visión de un negocio responde a la pregunta «¿Qué queremos ser?». Su objetivo refleja el sueño del emprendedor y se desarrolla a largo plazo. Además, incluye un enunciado de los valores, aspiraciones y metas de un negocio. (MORENO, 2016).

Mientras que Alcaraz (2011) describe a la visión como una declaración que ayuda el emprendedor a seguir el rumbo al que se dirige a largo plazo.

Moreno y Alcaraz mencionan que la visión representa lo que la empresa quiere ser a futuro, es por esto que una buena visión muestra el camino que quiere seguir la compañía. e. Objetivos Los objetivos son los resultados finales de una actividad planificada. Indican lo que se debe realizar en una fecha determinada y que se debe cuantificar si es posible. (OLMOS, 2007).

Mientras Moreno (2016) señala que los objetivos estratégicos se usan para la declaración operativa de la misión; son medibles, específicos, consistentes con la visión y misión, son realistas y fijan un plazo para ser cumplidos”.

Para ambos autores los objetivos deben tener un plazo para realizarlos y deben ser medibles. Una buena declaración de los objetivos y el posterior hace que la empresa alcance las situaciones a las que pretende llegar y, por ende, sirven como fuente de motivación para los trabajadores.

2.2.5. Plan de Marketing El marketing se encarga del proceso de planear las actividades de la empresa en relación con el precio, la promoción, la distribución y la venta de bienes y servicios que ofrece, así como de la definición del producto o servicio con base en las preferencias del consumidor. (ALCARAZ, 2011).

Alcaraz (2011) define al plan de marketing como lo que se desea lograr con el producto o servicio en términos de ventas, distribución y posicionamiento del mercado.

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Mientras que Delers (2016) menciona que este plan busca definir una estrategia de acercamiento a los futuros consumidores. Y que este será el encargado de describir los principales elementos de la estrategia de venta de un producto o de un servicio.

De acuerdo a lo anteriormente descrito, se puede apreciar que el objetivo de este plan es hacer que el producto llegue a los consumidores. El plan de marketing es fundamental para desarrollar y lanzar productos, estableces los canales de introducción al mercado y encontrar la mejor manera de comunicar la marca al mercado a. Estudio de Mercado El estudio de mercado es el medio para recopilar, registrar y analizar datos en relación con el mercado específico al cual la empresa ofrece sus productos. (ALCARAZ, 2011).

Mientras tanto, Baca (2013) lo entiende como el área en que confluyen las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados. El objetivo general de esta investigación es verificar la posibilidad real de penetración del producto en un mercado determinado.

Ambos autores concuerdan con el hecho de que este estudio permite obtener información relevante del mercado en el cual se pretende ingresar, a pesar de esto, para Baca, el estudio contempla la oferta, la demanda y los precios de los productos a comercializar.

El estudio de mercado se divide en tres análisis: 

Análisis de la Oferta: La oferta es la cantidad de bienes o servicos que un cierto número de oferentes (productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado. (BACA, 2013).



Análisis de la Demanda: Se entiende por demanda a la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado. (BACA, 2013).



Análisis de los Precios: Es la cantidad monetaria a la que los productores están dispuestos a vender, y los consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la oferta y demanda están en equilibrio. (BACA, 2013).

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b. Marketing Mix El marketing mix es una herramienta básica para las decisiones de marketing. El modelo recoge varios puntos de todas las herramientas a disposición de los responsables de marketing para tomar decisiones. (KUBICKI, 2016).

Longenecker et al (2007) definen al marketing mix como la “combinación de las actividades de productos y asignación de precios, promoción

Hay cuatro aspectos que debe determinar y describir claramente: producto, precio, promoción y plaza (distribución), normalmente conocido como mezcla de marketing. (OLMOS, 2007).

Tanto Olmos como Longenecker afirman que el marketing mix posee cuatro variables a evaluar, las cuales serían producto, precio, plaza o distribución y promoción. Además, Kubicki señala que esta es una herramienta para tomar decisiones de marketing.

La estrategia óptima de marketing implica sintonizar de manera adecuada los niveles de las variables del marketing mix con el mercado objetivo. (LÁZARO, 2015).

En base a lo nombrado, se puede señalar modelo del marketing mix puede utilizarse para ayudar a la toma de decisiones en el contexto de una nueva oferta en el mercado y también para probar su propia estrategia de marketing.

Los cuatro componentes del marketing mix son: 

Producto: cualquier bien que ofrezca a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo, y que podría satisfacer un deseo o una necesidad. (KOTLER y ARMSTRONG, 2012).



Plaza o distribución: es el cómo se colocará físicamente el producto en los sitios comerciales para su venta (canal de distribución), o debe tener el servicio “listo para actuar” en el momento que se presenten los clientes (plaza). (OLMOS, 2007).



Precio: es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, o la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener o usar el bien o servicio. (KOTLER y ARMSTRONG, 2012).



Promoción: en la sección de promoción del plan de marketing se debe describir el método del emprendedor para crear conciencia del producto o servicio entre los clientes y motivarlos a

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comprar. Entre las muchas opciones promocionales disponibles están la venta personal (es decir, la venta directa de persona a persona) y la publicidad. (LONGENECKER ET AL, 2010).

Gran parte del éxito comercial del producto o servicio a entregar dependerá de una correcta combinación de estos cuatros aspectos de marketing, los cuales siempre deben estar orientadas al público objetivo. c. Plan de Ventas Alcaraz (2011) señala que las ventas constituyen una de las funciones básicas de la empresa. El mejor sistema contable, la mejor publicidad y los mejores métodos de producción no podrán ayudar en nada si las ventas no ocurren. Además, señala que para definir el mercado meta de la empresa, es necesario identificar sus características homogéneas entre sí y heterogéneas e cuando a otros grupos de mercado.

Por su parte Lázaro (2015) menciona que la sangre de todo negocio son las ventas. Además, indica que el plan de ventas debe incluir: estrategia de ventas, condiciones de venta y fuerza de ventas. Donde la estrategia de ventas define el modo de relación (directo, canal, etc.) con los clientes, en función del sector, tipo de producto/servicio y tipo de cliente. Las condiciones de venta definen el precio, descuentos, forma de pago, entregas, garantía, etc. Y por último la fuerza de ventas es el instrumento de relación con el mercado. Debe estar al servicio integral de la empresa e integrado con el resto de los departamentos de la organización.

En primera instancia, ambos autores concuerdan con que las ventas son el motor de la empresa, ya que sin ventas no hay ingresos. Por su parte, Alcaraz menciona que para realizar un plan de ventas es necesario conocer las características del mercado, además de realizar una segmentación, mientras que Lázaro señala que hay que hacer una definición más profunda, a través de estrategias, condiciones y fuerzas de ventas.

2.2.6. Plan Administrativo y Legal El plan de administración es llamado también como plan de recursos humanos o plan organizacional, dependiendo del autor a mencionar.

El plan de administración es una sección del plan de negocios en la que se describe la estructura organizacional y los antecedentes de los jugadores claves. (LONGENECKER ET AL, 2007).

Por su parte, Alcaraz (2011) lo define como la forma en que se dispone y asigna el trabajo entre el personal de la empresa, para alcanzar eficientemente los objetivos propuestos.

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Además, Lázaro (2015) menciona que el objetivo del plan es definir la estructura, las tareas y responsabilidades de los empleados de la empresa.

Según lo expuesto anteriormente, se puede deducir que el desarrollo de este plan es esencial para determinar el funcionamiento y las responsabilidades de los recursos humanos de la empresa. Una buena área de recursos humanos es importante para lograr las metas de la empresa, ya que son ellos quienes realizan las actividades y generan valor a los recursos. Dentro del plan organizacional encontramos: a. Selección de la forma organizacional legal Al iniciar un nuevo negocio, el emprendedor debe elegir una forma de organización legal, la cual determinará quiénes son los propietarios de la empresa.

Las opciones más básicas son la empresa de propiedad individual, la sociedad y la corporación. (LONGENECKER ET AL, 2010). Mientras que Alcaraz (2011) señala que la constitución de una empresa, entre otras formas, puede ser como: persona física, sociedad anónima o sociedad de responsabilidad limitada.

Ambos autores coinciden con que la constitución de la empresa puede ser como persona o sociedad, aunque Longenecker et al señalan que se puede trabajar como corporación también.

Es importante tomar en cuenta que el emprendedor, al decidir cuál será la estructura legal que adoptará para constituir su pequeña empresa, deberá estar asesorado, de preferencia por un contador y un abogado. (ALCARAZ, 2011).

Cualquiera que sea la forma de constitución que se decida, se deberá seguir una serie de trámites de registro que deberán cubrirse para que la compañía se establezca legalmente. b. Descripción organizacional de la empresa Cuando se habla de descripción organizacional se habla del organigrama que se utilizará para definir los cargos de la empresa.

El organigrama es la representación gráfica de la estructura de la empresa. Es necesario establecer en el organigrama los niveles de responsabilidad y dependencia de las personas. (LÁZARO, 2015).

Olmos (2007) lo define como una herramienta básica para tener un panorama de todo el escenario y muestra la división y señala que con el organigrama el emprendedor puede ver todo el panorama, es

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decir, las áreas en las que está dividida la organización y cómo enfrentará el reto concerniente a su proyecto emprendedor.

De acuerdo a lo descrito con anterioridad, ambos autores concuerdan con que esta herramienta organiza los niveles de la empresa y muestra la estructura de esta. La realización de un buen organigrama ayuda a departamentalizar la empresa y asignar las funciones de cada persona. c. Descripción de cargos Chiavenato (2011) menciona que la descripción de cargos es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman o distinguen del resto de los puestos en la organización. La descripción de puestos representa la descripción detallada de las atribuciones o tareas del puesto (lo que hace el ocupante) la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace) y los objetivos (por qué lo hace).

Por su parte Lázaro (2015) lo menciona como perfil de puesto y dice que está condicionado por las funciones y tareas que deberá desarrollar la persona en la empresa.

Ambos autores coindicen con que la descripción de cargos se encarga de establecer las tareas de cada uno de los recursos humanos que posee la empresa. La realización correcta de este constituye la posibilidad de conocer en profundidad las características y obligaciones de cada puesto, lo que permite que los trabajadores realicen con mayor facilidad sus funciones. d. Marco legal Un producto o servicio debe cumplir con ciertas normas legales que condicionarán su funcionamiento y, aunque el ordenamiento jurídico es propio de cada país, se debe revisar el marco legal de las distintas administraciones en que participará el proyecto. (MORENO, 2016).

La actividad empresarial y los proyectos que de ella se derivan se encuentran incorporados a un determinado ordenamiento jurídico que regula el marco legal en el cual los agentes económicos se desenvolverán. (SAPAG ET AL, 2014).

Tanto para Moreno como para Sapag et al, el marco legal es de suma importancia, ya que la empresa debe seguir ciertas leyes para producir, dependiendo de área en la que se establezca. Es por esto que es fundamental no solo debe revisar el régimen legal del país donde funcionará el proyecto, sino también las distintas disposiciones que afectan al sector industrial.

Un correcto análisis de este aspecto necesariamente debe incorporar un estudio del entorno legal interno y otro del entorno legal externo. 24

Sapag et al (2014) define al entorno legal interno como los efectos económicos derivados de las relaciones con los diferentes agentes directos del proyecto como sus trabajadores, proveedores y clientes; mientras que el entorno legal externo son aquellos efectos económicos derivados de las normativas externas, que son denominadores comunes para todos los operadores de la industria, como normas ambientales, tributarias, sanitarias, etcétera.

2.2.7. Plan de Operación y Producción La producción es la transformación de insumos a partir de recursos humanos, físicos y técnicos, en productos requeridos por los consumidores. Tales productos pueden ser bienes o servicios. (ALCARAZ, 2011).

El plan de operación es una sección del plan de negocios en la que se ofrece la información sobre la forma en la que se elaborará el producto o se proveerá el servicio, incluyendo las descripciones de las instalaciones de la nueva empresa, mano de obra, materias primas y requisitos de procesamiento. (LONGENECKER ET AL, 2007).

Además, Delers (2016) señala que este apartado se dedica a la gestión de la empresa y de sus actividades cotidianas: organización de los distintos departamentos, interacción con los intervinientes externos (como los proveedores), etc.

El plan de operaciones incluye los aspectos técnicos y organizativos necesarios para la elaboración de los productos o a la prestación de los servicios. (LÁZARO, 2015).

A través de los distintos autores se establece que el plan de operación y producción es aquel que se encarga de ver como se elaborará el producto. Además, una planeación bien realizada establece los procesos productivos adecuados, además de definir los recursos a utilizar, las capacidades del proceso y la programación de la puesta en marcha.

Dentro del plan se desarrollan: a. Descripción del proceso productivo El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o para prestar un servicio. En él se conjuntan la maquinaria, la materia prima y los recursos humanos necesarios para realizar el proceso. Es necesario diseñar y conocer el proceso productivo para determinar las actividades, tiempos, responsables y costos; de esta información se podrá derivar la capacidad productiva de la empresa. (ALCARAZ, 2011).

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Olmos (2007) señala al proceso como una lista las secuencias de operaciones, las máquinas que utilizarán, la cantidad y el tipo de mano de obra y tiempo estimado.

Ambos señalan que esta descripción enseña las actividades que se realizarán en el proceso productivo, además de los recursos necesarios para la elaboración del producto. Además, Alcaraz señala que este proceso es fundamental para determinar la capacidad productiva que tendrá la empresa. b. Diagrama de flujo del proceso El diagrama de flujo del proceso es una secuencia gráfica de las operaciones; sirve para detallar y analizar el proceso de producción, mediante el uso de un diagrama de flujo. (ALCARAZ, 2011).

Para Heizer y Render (2007), un diagrama de flujo es un esquema o dibujo del movimiento del material, el producto o las personas.

Mientras que Olmos (2007) señala que es una herramienta muy útil para analizar el movimiento de la gente o de los materiales y que en los diagramas de proceso se utilizan símbolos para ayudarnos a entender el movimiento de personas o de materiales.

Los tres autores coindicen con que el diagrama de flujo es una secuencia gráfica que describe el proceso productivo a través de simbología. La correcta realización de este diagrama permite visualizar el movimiento de todos los elementos que se encuentran en el proceso. c. Equipo e Instalaciones El proceso productivo permite determinar las actividades a realizar, así como el equipo herramientas e instalaciones requeridas para llevar a cabo la elaboración de productos y/o servicios de la empresa. Además, es necesario prever un programa de mantenimiento del equipo, a fin de garantizar un adecuado funcionamiento del mismo. (ALCARAZ, 2011).

Heizer y Render (2007) señalan que elegir el mejor equipo implica conocer el sector en cuestión, y los procesos y tecnologías disponibles. Para tomar esta decisión, el personal de operaciones prepara documentación que refleja la capacidad, el tamaño y las tolerancias de cada opción, así como sus necesidades de mantenimiento.

Tanto Alcaraz como Heizer y Render señalan que al momento de escoger las maquinarias a utilizar se debe tener en cuenta el mantenimiento de este. Elegir los equipos adecuados aseguran un proceso de calidad.

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d. Materia prima La materia prima son elementos, partes o sustancias de las que se compone un producto o bien, se trata de los insumos necesarios para la prestación de un servicio. Éstos deben tener la calidad y precio seleccionados; además deben llegar a las instalaciones de la empresa en el momento oportuno (Alcaraz, 2011).

Es conveniente que, cuando se identifiquen las cantidades a utilizar de materia prima, se contemple cuánto se requerirá por un volumen dado de producción o en relación por cierto período. (ALCARAZ, 2011). e. Capacidad instalada La capacidad instalada se refiere al nivel máximo de producción que puede llegar a tener una empresa con base en los recursos con los que cuenta, principalmente en cuanto a maquinaria, equipos e instalaciones físicas. (ALCARAZ, 2011).

Para Chapman (2006) la capacidad es una declaración de la tasa de producción y, por lo general, se mide como la salida (o resultado) del proceso por unidad de tiempo. En términos generales, la planificación de la capacidad es el proceso que consiste en reconciliar la diferencia entre la capacidad disponible del proceso y la capacidad requerida.

La importancia de definir correctamente la capacidad de la empresa es determinar la capacidad de recursos de capital que se posean. Estos influyen en los costos, inventarios y personal. Si la capacidad no es adecuada la compañía podría perder clientes o bajar precios, entre otras cosas. f.

Ubicación de la empresa

Sin importar del tipo de proyecto del que estemos hablando, la ubicación siempre es un aspecto importante para emprender cualquier iniciativa. (OLMOS, 2007). La elección de la ubicación del proyecto es una decisión de largo plazo con repercusiones económicas importantes que deben considerarse para evaluar la conveniencia económica de una determinada opción de localización. (SAPAG ET AL, 2014).

Por su parte, Heizer y Render (2007) señalan que las decisiones de localización a menudo dependen del tipo de negocio y su estrategia de localización puede estar determinada por una combinación de costes y velocidad de entrega.

Tanto Sapag et al y Heizer y Render coinciden en que la decisión de localización o ubicación de una empresa trae consigo una repercusión en términos de costos. Además, la ubicación debe ser planificada

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para poder encontrarse cerca de proveedores, clientes, mano de obra, entre otras, con la finalidad de que las funciones dentro de la empresa sean más prácticas. g. Diseño y distribución de la planta El diseño y la distribución de la planta es la forma en que se dispondrán las máquinas, herramientas y los flujos de producción, lo cual permitirá organizar el trabajo eficientemente. (ALCARAZ, 2011).

Olmos (2007) señala que la distribución del área de trabajo es un orden lógico de las instalaciones físicas de un negocio, el cual contribuye a tener operaciones eficaces, aumento en la productividad y mayores ventas.

Según lo señalado anteriormente, se afirma que la distribución de la planta es la forma en la cual irán ordenadas las áreas y/o maquinarias dentro de la empresa. Un diseño y distribución planeado de forma eficiente generará que aumente la productividad del proceso, y que el trabajo sea desarrollado de mejor manera.

2.2.8. Plan Económico y Financiero El plan financiero de un proyecto de emprendimiento se confecciona a través de dos componentes: el estudio económico y el estudio financiero.

El estudio económico establece la viabilidad económica del negocio con sus retornos estimados, determina el volumen mínimo de ventas para obtener ganancias y proyecta la sensibilidad de sus resultados de acuerdo a las variaciones en ventas, costos e inversiones. En cambio, el estudio financiero determina las necesidades de financiamiento a corto y largo plazo, identifica las fuentes de apoyo y establece la estructura financiera. (MORENO, 2016)

Longenecker et al (2007) indican que el plan financiero es una sección del plan de negocios en la cual se incluye un esquema de las necesidades financieras y fuentes de financiamiento, así como una proyección de los ingresos, costos y utilidades de la nueva empresa. El plan económico-financiero trata de medir un objetivo básico de todo negocio, que es su rentabilidad, pero sin olvidar que existe un segundo objetivo necesario para poder hablar de viabilidad, que es el de la liquidez (flujo de caja). (LÁZARO, 2015).

Para Longenecker et al, este plan visualiza las fuentes de financiación y las proyecciones de la empresa, en términos monetarios. Mientras que, para Lázaro, este plan se realiza para ver la rentabilidad y la viabilidad del negocio. En este punto, Moreno describe los dos estudios como partes apartes pero

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relacionadas y mezcla lo que ambos autores anteriores mencionan, por ende, su definición para a ser más completa para el estudio a realizar. a. Financiación de las inversiones Una vez calculado el volumen de inversión inicial para poner en marcha la empresa, tendremos que determinar cómo financiaremos dicha cantidad.

Cuando se trata del financiamiento inicial de una pequeña empresa, un emprendedor por lo común depende de sus ahorros personales y luego trata de buscar financiamiento entre los miembros de la familia y los amigos. Si estos recursos son inadecuados, entonces el emprendedor recurre a canales de financiamiento más formales, como bancos e inversionistas externos. (LONGENECKER ET AL, 2010).

El autor también señala que las fuentes de financiación habituales para las empresas de nueva creación son las fuentes cercanas al hogar, en donde el emprendedor tiene básicamente tres fuentes para un financiamiento temprano: ahorros personales, amigos y familiares, y tarjetas de crédito. Luego se encuentra el financiamiento de crédito, donde la banca comercial es el proveedor principal de capital de deuda para las pequeñas empresas. También existen inversionistas de capital privado, donde, para un emprendedor, estas fuentes se ubican dentro de dos categorías: ángeles de negocios y capitalistas de riesgo. Y por último, el gobierno, ya que existen algunos programas gubernamentales les proporcionan financiamiento a las empresas pequeñas.

Para Lázaro (2015) las fuentes de financiación habituales para las empresas de nueva creación son las siguientes: recursos propios, compuesto por el capital o capital social; financiación ajena a largo plazo o exigible a largo plazo o deudas a largo plazo y la financiación ajena a corto plazo o exigible a corto plazo o deudas a corto plazo, o más conocido como pasivo circulante.

Ambos autores concuerdan que una vez establecida la inversión requerida para iniciar la empresa se debe financiar de alguna manera. La forma de financiamiento dependerá de los requerimientos o necesidades que posea cada empresa en creación. Hay que tener en cuenta las variables que estas fuentes de financiación conllevan para el negocio y como estas influirán en el futuro. b. Inversión inicial La inversión inicial de una empresa, desde el punto de vista técnico, es el activo de la empresa. Este activo recoge los bienes y derechos necesarios para iniciar la actividad. (LÁZARO, 2015).

Baca (2013) lo define como la adquisición de todos los activos fijos o tangibles y diferidos o intangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa.

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Para Lázaro y Baca, la inversión inicial es la adquisición de los activos con los que contará la empresa. Esto se considera generalmente antes de la puesta en marcha del negocio.

Si bien la mayor parte de las inversiones debe realizarse antes de la puesta en marcha del proyecto, pueden existir inversiones durante la operación, porque se precise reemplazar activos desgastados o porque se requiere incrementar la capacidad productiva ante aumentos proyectados en la demanda. (SAPAG ET AL, 2014). c. Costos El costo es cualquier cantidad de dinero que se debe erogar para pagar lo que se requiere en la operación de la empresa. (ALCARAZ, 2011).

Para Baca (2013) el costo es un desembolso en efectivo o en especie hecho en el pasado, en el presente, en el futuro o en forma virtual.

Los costos, tanto para Alcaraz como para Baca, son desembolsos que realiza la empresa. Alcaraz define dos tipos de costos: los costos variables y los costos fijos.

Los costos fijos son aquellos que permanecen constantes en un periodo determinado, sin importar si cambia el volumen de ventas. Mientras que los costos variables son aquellos que cambian en relación directa con determinada actividad o volumen. (ALCARAZ, 2011). d. Horizonte de evaluación El horizonte de evaluación depende de las características de cada proyecto. Si este tiene una vida útil esperada posible de prever y si no es de larga duración, lo más conveniente es construir el flujo en ese número de años. Si, por el contrario, no tiene una permanencia definida, resulta importante establecer un horizonte de evaluación que permita considerar la conveniencia de la decisión en el largo plazo. (SAPAG ET AL, 2014). e. Flujo de caja El flujo de caja es un estado financiero que muestra el total de efectivo que ingresó o salió de la empresa, durante un periodo determinado. (ALCARAZ, 2011).

Mientras que para Serpell y Alarcón (2017) el flujo de caja de un proyecto corresponde al balance mensual entre los ingresos y los egresos, y por lo tanto puede ser positivo o negativo.

Ambos concuerdan con que el flujo hace un balance entre lo que entra o sale de la empresa, en términos monetarios. 30

Se posible distinguir tres tipos distintos de flujos de caja, en función del objetivo de la evaluación: flujo para medir la rentabilidad de toda inversión, independientemente de sus fuentes de financiamiento; otro para calcular la rentabilidad solo de los recursos aportados por el inversionista, y otro más para medir la capacidad de pago, es decir, si puede cumplirse con las obligaciones impuestas por las condiciones de endeudamiento, independientemente de la rentabilidad que pudiera tener el proyecto. (SAPAG ET AL, 2014).

Sapag et al mencionan que existen distintos flujos de caja, y que la utilización de cada uno de esto dependerá de lo que se quiera medir. El objetivo de realizar un flujo de caja es proveer información relevante sobre los ingresos y egresos de una empresa en un periodo de tiempo. f.

Criterios de evaluación

La evaluación del proyecto compara, mediante distintos instrumentos, si el flujo de caja proyectado permite al inversionista obtener la rentabilidad deseada. Los métodos más comunes corresponden al valor actual neto, la tasa interna de retorno y el periodo de recuperación de la inversión. (SAPAG, 2011).

Por su parte, Moreno (2016) indica que para emitir un juicio que permita tomar una decisión apropiada, existen tres modelos matemáticos que se recomienda utilizar simultáneamente: el Período de Recuperación Actualizado (PRA), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Actual Neto (VAN). Estos indicadores guían al inversionista enfatizando distintos aspectos del proyecto. Los tres toman en cuenta que una alternativa de inversión prometerá beneficios (o desembolsos) en distintos períodos, siendo necesario descontar estos valores para aislar los efectos que pueda tener el dinero en el tiempo.

Según lo mencionado con anterioridad, ambos autores coindicen que para evaluar los flujos de cajas son necesarios ciertos criterios. Estos criterios son el VAN, la TIR y el PRI o PRA. Estos indicarán si el proyecto en cuestión poseerá la rentabilidad que se espera.

El Valor Actual Neto (VAN) mide el excedente resultante después de obtener la rentabilidad deseada o exigida y después de recuperar toda la inversión. Si el resultado es mayor que 0, mostrará cuánto se gana con el proyecto después de recuperar la inversión, por sobre la tasa de retorno que se exigía al proyecto; si el resultado es igual a 0, indica que el proyecto reporta exactamente la tasa que se quería obtener después de recuperar el capital invertido; y si el resultado es negativo, muestra el monto que falta para ganar la tasa que se deseaba obtener después de recuperada la inversión. (SAPAG, 2011).

Por otra parte, la Tasa Interna de Retorno (TIR) evalúa el proyecto en función de una única tasa de rendimiento por periodo, con la cual la totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a los desembolsos expresados en moneda actual. La tasa calculada se compara con el costo de capital 31

utilizado por la empresa o inversionista para el descuento de los flujos proyectados. Si la TIR es igual o mayor que esta, el proyecto debe aceptarse; si es menor, debe rechazarse. (SAPAG ET AL, 2014).

Y por último, el Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) determina el número de periodos necesarios para la recuperar la inversión inicial. (SAPAG ET AL, 2014). g. Análisis de sensibilidad El análisis de sensibilidad revela el efecto que tienen las variaciones sobre la rentabilidad en los pronósticos de las variables relevantes. Para visualizar que variables tienen mayor efecto en el resultado frente a distintos grados de error en su estimación permite decidir acerca de la necesidad de realizar estudios más profundos de esas variables a fin de mejorar las estimaciones y reducir el grado de riesgo por error. (SAPAG ET AL, 2014).

Baca (2013) señala que se denomina análisis de sensibilidad al procedimiento por medio del cual se puede determinar cuánto se afecta (cuán sensible es) la TIR ante cambios en determinadas variables del proyecto. Y por último, Sapag et al y Baca, señalan que una vez realizado el flujo de caja y obtenidos sus criterios de evaluación, se debe realizar variaciones en aquellas variables relevantes que tienen mayor efecto en el proyecto, a esto se le conoce como análisis de sensibilidad.

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3. DISEÑO METODOLÓGICO El objetivo principal es elaborar un plan de negocios para el desarrollo de una empresa de producción acuapónica en la comuna de Calbuco. Es por esto que, en primera instancia, se realizó un análisis de la situación actual, el cual incluye un estudio de mercado y un estudio del entorno en el cual se va a desarrollar la idea de negocio. Posteriormente, se llevarán a cabo los diversos planes que trae el plan de negocio, entre los cuales se encuentran: el plan estratégico, el plan de marketing, el plan de administración y legal, el plan de operación y producción y, por último, el plan económico y financiero. Tabla 3.1: Diseño metodológico.

Etapa 1: Análisis de la situación actual y del entorno de la acuaponía

Actividad 1 • Realizar un levantamiento de información para conocer el comportamiento de producción orgánica y acuícola a nivel nacional e internacional. Actividad 2 • Elaborar un análisis del consumidor y de la competencia de productos acuapónicos para conocer el mercado a nivel nacional. Actividad 3 • Realizar un análisis del entorno del proyecto, mediante un análisis PESTEL y de las cinco fuerzas de Porter.

Etapa 2: Plan Estratégico

Actividad 1 • Establecer nombre y realizar una descripción para la empresa de producción acuapónica. Actividad 2 • Realizar un análisis interno y externo de la empresa de acuaponía, mediante un análisis FODA. Actividad 3 • Definir la misión, visión y objetivos para la empresa de acuaponía.

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Etapa 3: Plan de Marketing

Actividad 1 • Realizar un estudio de mercado para conocer la oferta y la demanda del mercado. Actividad 2 • Desarrollar una propuesta de marketing mix, bajo las 4P's, para implementar estrategias acorde a la empresa. Actividad 3 • Realizar un plan de ventas para los pescados y hortalizas producidos bajo el sistema acuapónico.

Etapa 4: Plan de Administración y Legal

Actividad 1 • Seleccionar la forma organizacional para la empresa de acuaponía. Actividad 2 • Realizar la descripción organizacional de la empresa y descripción de cargos. Actividad 3 • Determinar las leyes y normas por las cuales debe regirse la empresa, a través de un marco legal.

Etapa 5: Plan de Operación y Producción

Actividad 1 • Describir y realizar un diagrama de flujo del proceso productivo que se llevará a cabo en la empresa. Actividad 2 • Determinar el equipo y las instalaciones necesarias para implementar la planta acuapónica.

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Actividad 3 • Identificar la materia prima necesaria para la producción. Actividad 4 • Determinar la capacidad instalada de la empresa. Actividad 5 •  Establecer la ubicación y el diseño de la planta de acuaponía.

Etapa 6: Plan Económico y Financiero

Actividad 1 • Realizar un balance de equipos, obras físicas, personal e insumos necesarios para iniciar el proyecto acuapónico. Actividad 2 • Cálcular la inversión inicial para poner en marcha la empresa, además de los costos estimados. Actividad 3 • Determinar el tipo de financiamiento adecuado para poner el marcha la empresa de acuaponía Actividad 4 • Calcular el costo de capital. Actividad 5 • Realizar el flujo de caja para medir la rentabilidad de los activos y la rentabilidad del patrimonio. Actividad 6 • Cálculo del valor actual neto, tasa interna de retorno y periodo de recuperación de la inversión del proyecto. Actividad 7 • Realizar un análisis de sensibilidad, bajo una perspectiva pesimista y optimista.

Fuente: Elaboración propia (2017).

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3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DEL ENTORNO DE LA ACUAPONÍA

3.1.1. Realizar un levantamiento de información para conocer el comportamiento de producción orgánica y acuícola nivel nacional e internacional Como primera actividad se realizó un levantamiento de información de la producción orgánica y la acuicultura a nacional como internacional, esto mediante la recolección y análisis de datos de diversas fuentes como la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), el Ministerio de Agricultura y la Subsecretaría de Pesca y Acuicultura.

La extracción de información se desarrolló ya que es necesario conocer la situación actual y el crecimiento del mercado de los alimentos saludables en los últimos años, lo cual sirve para estimar como se proyectará la producción orgánica y acuícola y, en base a eso, determinar si el mercado está en alza o se encuentra declinando.

3.1.2. Elaborar un análisis del consumidor de productos acuapónicos y de la competencia de productos acuapónicos para conocer el mercado a nivel nacional a. Análisis del consumidor Esta actividad consistió en elaborar un análisis del consumidor o cliente. Para su realización de debieron responden ciertas interrogantes propuestas por Lázaro (2015). Estas interrogantes permitieron determinar el perfil del consumidor final, mediante un proceso de segmentación, tal como lo plantean Schiffman y Lazar (2010). Luego, se determinaron los clientes intermediarios para los productos a comercializar.

Para responder a las preguntas se realizó una entrevista al supermercado Jumbo de Puerto Montt, ya que es el único lugar de la ciudad en donde comercializan productos orgánicos certificados. Esta entrevista se realizó en el mes de Septiembre del año 2017.

Las respuestas a estas interrogantes permitieron crear un perfil del cliente al cual apunta la empresa. La realización de este análisis es necesario ya que permite conocer al cliente y sus necesidades, para así poder entregarle un producto con las condiciones, características y calidad que él espera. b. Análisis de la competencia Adicionalmente, se realizó un análisis de los competidores. Para llevar a cabo este análisis se definieron los tipos de competidores que existen en esta área. Lázaro (2015) menciona que es conveniente conocer quiénes son los competidores. Es por esto que se realizó una investigación para conocer a las empresas

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existentes en el país que tengan el rubro que tendrá la empresa. Estos datos fueron entregados por el Servicio de Impuestos Internos (SII).

La realización de este análisis permitió comprender, de mejor manera, el entorno empresarial que existe, además de conocer en detalle la competencia directa e indirecta.

3.1.3. Realizar un análisis del entorno del proyecto, mediante un análisis PESTEL y de las 5 fuerzas de Porter a. Análisis del macroentorno del proyecto Dentro de esta actividad se desarrolló un análisis del macroentorno del proyecto y para llevarlo a cabo se utilizó un análisis PESTEL. Para elaborar este análisis, se levantó información a través de instituciones internacionales como la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), el Fondo Monetario Internacional (IMF) Organización para la Cooperación y el desarrollo Económico (OCDE); a través Gobierno de Chile mediante: el Ministerio de Agricultura, el Instituto Nacional de Estadísticas (INE), la Subsecretaria de Telecomunicaciones, el Ministerio de Economía, Fomento y Turismo y el

Ministerio del Medio Ambiente. Y, por último, de otras instituciones chilenas como:

Asociación de Investigadores de Mercado (AIM) y Fundación País Digital.

Para determinar cada una de las variables se utilizó la metodología de Steffens (2016), quien identifica las variables como: 

Variables políticas: son las tendencias políticas de un país que influyen significativamente en la empresa que decide establecerse.



Variables económicas: dentro de este punto deben contemplarse la evolución del PIB de un país, su tasa impositiva y de crecimiento y del poder adquisitivo de sus habitantes.



Variables socioculturales: son las características de una población (demografía, pirámide de edades, etc.).



Variables tecnológicas: dentro de estas se encuentran las prácticas de I+D (investigación y desarrollo) y de innovación en el negocio principal (el core business) de la empresa.



Variables ecológicas: dentro de estas variables se encuentra el cambio climático, la contaminación en constante aumento, una clasificación de residuos que varía de un país a otro, etc.

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Variables legales: son los reglamentos del país en el que se situará la empresa

. Este análisis permite reconocer el efecto de los cambios que se presentan en los negocios, ayuda a monitorear y prever acontecimientos futuros y además evaluar los efectos y las tendencias. Es por esto que su realización ayuda a anticipar mejor las decisiones estratégicas que hay que tomar para asegurar el buen desarrollo y la perpetuidad de la empresa. b. Análisis del microentorno del proyecto El análisis del entorno también fue determinado a nivel micro. Para esto, se desarrolló un análisis de las 5 fuerzas de Porter, donde fue necesario realizar un levantamiento de información que permitió identificar cada uno de los factores. La realización de este análisis se realizó en base a lo propuesto por Lázaro (2015) quien menciona las 5 fuerzas y cómo identificarlas. 

Acción de los competidores existentes: Identificar la fuerza de las empresas que venden productos y servicios similares.



Acción de los competidores potenciales (amenaza de nuevos ingresos): Identificar la fuerza de las empresas potencialmente competidoras.



Amenazas de posibles productos o servicios sustitutos: Identificar la fuerza de los productos sustitutivos (aquellos que cumplen la misma función para el mismo grupo de compradores, aunque sea una tecnología o un servicio diferente).



La fuerza negociadora de clientes o compradores: Identificar la fuerza de los compradores con los cuales se mantiene un determinado poder de negociación frente a los fabricantes y pueden influir en decisiones de precios, funciones del producto, condiciones de pago, etc.



El poder de negociación de proveedores: Identificar la fuerza de los proveedores con los cuales se busca mantener un poder de negociación frente a los diversos cambios.

La elaboración de este análisis permite identificar las fuerzas que determinan el entorno competitivo de la empresa y, por ende, su rentabilidad. Además, el desarrollo de este análisis permite comprender la industria y la naturaleza de las relaciones entre los diversos actores del mercado, logrando identificar los factores de rendimiento del sector.

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3.2. PLAN ESTRATÉGICO

3.2.1. Establecer nombre y realizar una descripción para la empresa de producción acuapónica a. Nombre de la empresa La primera actividad del plan estratégico consistió en determinar el nombre que llevará la empresa. Alcaraz (2011) propone que para escoger el nombre primero debe realizarse una lluvia de ideas, para luego así escoger en más acorde con lo que quiere desarrollar la empresa. La elección del nombre de la empresa es fundamental porque es la carta de presentación ante el público, además, el nombre tracenderá en el tiempo, tanto en el crecimiento y en el desarrollo de la empresa. Es por esto que la elección servirá para darse a conocer ante los clientes y competidores, y la industria en general. b. Descripción de la empresa Luego se procedió a realizar una descripción de la empresa. Para esto utilizó la metodología propuesta por Zorita (2015) quien plantea que la descripción debe indicar cuál es el negocio de que llevará a cabo. Esto se complementó con lo mencionado por Alcaraz (2011), quien señala que la descripción detalla el giro que tendrá la empresa una vez que se ponga en marcha.

Para la realización de esta actividad se realizó un análisis de lo que pretende desarrollar la empresa y el giro se determinó en base a los datos recopilados por el Gobierno de Chile, a través del registro del Servicio de Impuestos Internos (SII), el cual establece los distintos giros que existen actualmente en el país.

La descripción de la empresa se realiza porque es fundamental establecer en que área trabajará a nivel industrial y el tamaño de esta influye en las posibles alianzas con otras empresas. Es por esto que se realizó la descripción para dar a conocer al público y competidores, el rubro que se tomará y la categoría que presenta la empresa.

3.2.2. Realizar un análisis interno y externo de la empresa de acuaponía, mediante un análisis FODA

Se desarrolló un análisis interno y externo de la empresa, mediante la herramienta FODA. Este análisis se elaboró bajo la metodología propuesta por Alcaraz (2011), quien indica que debe realizarse un listado de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas:

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Las fortalezas: son todo lo que se tiene y que coloca al proyecto por encima de otros similares.



Las debilidades: son todas las áreas de oportunidad para mejorar y/o complementar.



Las oportunidades: son todos aquellos aspectos favorables para la empresa.



Las amenazas: son aquellas que atentan o pudieran actuar contra el desarrollo de la empresa.

La determinación de cada una de estas variables se hizo en base a un análisis de información extraída mediante diversas fuentes utilizadas para la realización del análisis PESTEL y de las cinco fuerzas de Porter. Luego, cada una de las variables fue tabulada en la siguiente tabla: Tabla 3.2: Desarrollo del análisis FODA

Análisis Externo: Oportunidades

Amenazas

Análisis Interno: Fortalezas

Debilidades Fuente: LÁZARO (2015).

El FODA se realiza porque identifica rápidamente los factores tanto internos, vinculados a su funcionamiento interno, como externos, que dependen del entorno en el que opera. Es una herramienta para ayudar a la toma de decisiones y facilita la elaboración de un plan estratégico. Es por esto, que este análisis se realiza, en la creación de la empresa de acuaponía, para conocer la situación real en la que se encuentra, así como para detectar los riesgos o amenazas y las oportunidades que debe afrontar en el mercado.

3.2.3. Definir la misión, visión y objetivos para la empresa de acuaponía a. Misión En esta actividad se definió la misión que tendrá la empresa. Zorita (2015) señala que, para establecer la misión de cualquier empresa, se deben responder las siguientes preguntas: •

¿Quiénes somos?

•

¿Qué buscamos?

•

¿Qué hacemos?

40

•

¿Por qué lo hacemos?

La definición de la misión es esencial en una empresa porque establece cual es la principal labor de esta en el mercado. En este caso, se realizó para declarar la razón de ser de la empresa de acuaponía en la industria. b. Visión Una vez establecida la misión, se procedió a elaborar la visión de la empresa. Para desarrollar la visión de la empresa se respondieron las interrogantes propuestas por Alcaraz (2011):

•

¿Cómo será mi empresa en unos años?

•

¿Cómo quiero que mi empresa sea reconocida por los clientes?

•

¿Hasta dónde quiero llegar con esta empresa?

•

¿Cuáles son los valores y principios que rigen las operaciones de esta empresa?

El propósito de la visión de una empresa es guiar, controlar y alentar a la organización para alcanzar el estado deseable de la organización, por ende, sirve para establecer el rumbo de la misma. c. Objetivos Se establecieron los objetivos para la empresa. Los objetivos se realizaron bajo la metodología de Alcaraz (2011), quien señala que éstos deben ser metas y compromisos específicos, claros y ubicados en el tiempo. Los objetivos se establecieron en base al tiempo en el que se pretenden cumplir, donde fueron clasificados bajo las siguientes categorías: a corto plazo (6 meses a 1 año), a mediano plazo (1 a 5 años) y a largo plazo (5 a 10 años).

La determinación de los objetivos se realiza porque son los resultados que se prevé alcanzar. O sea, son los resultados finales de mercados, cuya realización producirá ventas o beneficios para la empresa. Por ende, para la empresa de acuaponía, los objetivos sirven para establecer que los deseos de esta se conviertan en metas y compromisos para convertirse en una realidad concreta.

3.3. PLAN DE MARKETING

3.3.1. Realizar un estudio de mercado para conocer la oferta y la demanda del mercado El estudio de mercado se desarrolló en base a dos factores relevantes para su desarrollo. A continuación, se mencionan y detallan cada uno de ellos:

41

a. Análisis de la Demanda Para determinar la demanda se utilizó la metodología designada por el autor Baca (2013), donde se realizó una recopilación de información tanto de fuentes primarias como de fuentes secundarias. Con respecto a la fuente primaria, se elaboró una encuesta. Ésta consistió en una interrogación escrita mediante el uso del cuestionario e incluye un total de 13 interrogantes. Esta encuesta fue realizada por 6 encuestadores, en diversos puntos de Puerto Montt, entre los días 06 a 11 de Noviembre. La encuesta se puede observar en el Anexo A.

Para determinar el tamaño de la muestra para el estudio se debió conocer la población sobre la cual se va extraer dicha muestra. Esta información fue obtenida a través del Instituto Nacional de Estadística (INE). El número de muestra se estimó en base a la siguiente fórmula:






























Donde: •

n: tamaño de la muestra.

•

k: constante que depende del nivel de confianza.

•

p: probabilidad de éxito.

•

q: probabilidad de fracaso.

•

N: tamaño de la población.

•

e: error muestral.

Una vez obtenida la información de la encuesta se procedió a procesar los datos obtenidos, donde los datos fueron traspasados a una plantilla Excel. Luego se realizó el análisis de los resultados, en donde se tomó como una forma lógica para entender los datos seleccionados sobre la investigación y se detalló la información relevante descubierta por medio de tablas, gráficos y conclusiones para cada uno de ellos. Por último, se presentaron los resultados de la manera más clara posible, a través de un resumen de las interrogantes más relevantes. b. Análisis de la Oferta El segundo análisis corresponde al de la oferta. La oferta se estableció mediante lo establecido por Baca (2013), quien indica que es necesario conocer ciertos factores a través de una investigación recolectada por fuentes primarias y/o secundarias. Para esto se definieron el número de productores, los nombres de éstos, la localización y sus niveles de ventas. Estos datos fueron obtenidos a través Servicio de Impuestos Internos (SII).

42

El estudio de mercado, en conjunto con sus componentes, son clave para investigar cualquier proyecto que quiera llevarse a cabo, ya que permite obtener información relevante que aportará para el desarrollo del proyecto, conociendo así las necesidades del mercado.

3.3.2. Desarrollar una propuesta de marketing mix, bajo las 4P's, para implementar estrategias acordes a la empresa Dentro del plan de marketing, la primera actividad que se desarrolló fue una propuesta de marketing mix, bajo sus cuatro variables conocidas como las 4P’s: Producto, Precio, Plaza o Distribución y promoción. Para definir estrategias de marketing, primero de debió determinar los atributos de cada una de las 4P’s, para esto se utilizaron interrogantes: a. Producto En este punto se definieron los productos que se desea comercializar. Lázaro (2015) señala que para establecer los productos es necesario identificar las características de éstos. b. Plaza o distribución Para establecer el sistema de distribución que adoptará la empresa, se trabajó bajo la metodología propuesta por Alcaraz (2011), la cual responde las siguientes interrogantes: •

Sistema de distribución.

•

¿Por qué se seleccionó este sistema?

•

Diseño del proceso.

Junto con esto, Lázaro (2015) señala que existen los elementos que configuran la política de distribución, los cuales deben tener en consideración, estos son: cobertura geográfica, canal de distribución, planificación de la distribución, distribución física (transporte, niveles de stock, almacenes, localización de plantas, etc.), merchandising en el punto de venta y e-canal: Distribución electrónica. c. Precio En este punto se determinó la estrategia de precios se determinó en base a los costos. Lázaro (2015) señala que existen 2 puntos importantes en esta parte:

•

Incremento sobre el costo total (coste total + beneficio esperado).

•

Incremento sobre el costo marginal.

Es por esto que el precio de venta se determinó en base a lo establecido por Alcaraz (2011): i.

Determinar el costo total del producto o servicio.

43














Donde: •

CV: costos variables.

•

CF: costos fijos.

•

CT: costo total

ii.

Establecer el porcentaje de ganancia deseado.

iii.

Calcular el precio de venta




















Donde: •

PV: precio de venta.

•

CT: costo total.

Por lo tanto, se procedió a identificar los costos, fijos y variables, la empresa, para luego establecer el porcentaje de ganancia esperado, luego así, poder identificar el precio que tendrá cada producto. d. Promoción Dentro de la promoción se identificaron tres puntos, los cuales fueron identificados por Alcaraz (2011), estos puntos son: 

Publicidad: se determinó la forma de realizar publicidad. Dentro de los métodos más conocidos se encuentran los periódicos, radio y TV, vallas publicitarias, internet, etc.



Marca: se estableció una marca y un logotipo para los productos.



Empaque: se establecieron los empaques que se utilizarán para la comercialización de los productos. Este debe servir como medio publicitario, además se debe buscar que sea reciclable y, si es posible, biodegradable.

El propósito de este análisis es conocer los elementos del marketing: el producto, precio, plaza y promoción de forma tal que permitan un intercambio, entre la empresa y el consumidor, que satisfaga los objetivos del cliente y de la organización; para luego aplicar estos elementos para dar la imagen al proyecto de la empresa.

3.3.3. Realizar un plan de ventas Se realizó un plan de ventas para la empresa bajo la metodología propuesta por Alcaraz (2011). Para su elaboración, se utilizó la siguiente tabla:

44

Tabla 3.3: Plan de ventas

Punto de venta

Proporción de ventas (%)

Fuente: Alcaraz (2011).

Este plan se realiza porque es fundamental conocer o proyectar las ventas, ya que constituyen una de las funcionas básicas de la empresa. Por ende, la realización de este plan se realizó para tener una proyección de las ventas esperadas, y como una forma de organización, mediante los distintos medios de ventas que se espera tener.

3.4. PLAN DE ADMINISTRACIÓN

3.4.1. Selección de la forma organizacional legal En primera instancia, se decidió seleccionar la forma legal que adoptará la empresa. Para escoger el tipo de constitución legal, en primer lugar, se debe establecer cuales existen en Chile. Esta información se encuentra detallada en la página web del Servicio de Impuestos Internos (SII) del país. Una vez conocida esta información, se escogerá la más acorde de acuerdo al tipo de organización, número de socios u otras variables a considerar.

Cada empresa, independientemente del número personas que la constituyan, debe poseer una forma legal porque así lo exige el Estado de Chile. Este, se utilizará para realizar toda la documentación y procesos necesarios para la creación de la empresa.

3.4.2. Descripción organizacional de la empresa y descripción de cargos a. Organigrama En este punto se procedió a identificar la estructura organizacional de la empresa. Para elaborar el organigrama, en primera instancia, se realizó una clasificación de las funciones principales que ejecutará cada persona. Olmos (2007) señala que este debe incluir dos puntos importantes: el área y las funciones (de manera general). Luego se realizó la selección del organigrama que estuviera más acorde a lo que proyectará la empresa.

45

La elaboración del organigrama se utiliza porque permite visualizar los niveles y áreas jerárquicas que existe dentro de la operación, por ende, se utilizará para aportar información de manera esquemática, rápida y sencilla, acerca de los niveles que existen en la empresa de acuaponía. b. Descripción de cargos Una vez definido el organigrama de la empresa se realizó una descripción de cargos para cada puesto. Dentro de la descripción de cargos se utilizó la metodología propuesta por Alcaraz (2011), quien señala que se debe definir el perfil del puesto en función de lo que se requiera en cuanto a:

•

Características físicas.

•

Habilidades mentales.

•

Preparación académica.

•

Habilidades técnicas (uso de máquinas y herramientas).

•

Experiencia laboral.

Es por esto que se describieron los cargos en base a la siguiente tabla: Tabla 3.4: Descripción de puestos

Nombre del puesto

Requisitos del puesto

Actividades

Fuente: Alcaraz (2011).

La descripción de cargos se elabora porque de esta forma se deduce, analiza y desarrollan las cualidades necesarias para ocupar los cargos y las características del ocupante, que sirven para la orientación profesional, la evaluación de los sueldos, la utilización de trabajadores, entre otras prácticas.

3.4.3. Estudio legal Se realizó un estudio legal. Para determinar los puntos legales a considerar, Sapag et al (2014) menciona que se deben determinar los siguientes aspectos: •

Leyes y normas laborales.

•

Leyes y normas tributarias.

•

Exigencias ambientales.

•

Exigencias sanitarias.

•

Exigencias de seguridad laboral.

46

De acuerdo a lo mencionado, se realizó una investigación en los diversos organismos del Gobierno de Chile para conocer cada una de estas exigencias. Dentro de estos organismos se encuentran: Servicio de Evaluación Ambiental, Servicio Agrícola Ganadero, Dirección del Trabajo y el Servicio de Impuestos Internos.

Este estudio legal es de carácter obligatorio para cualquier empresa porque, cada negocio, debe nacer y funcionar en base a las leyes establecidas, para así poder producir de manera óptima y bajo las exigencias exigidas por el estado.

3.5. PLAN DE OPERACIÓN Y PRODUCCIÓN

3.5.1. Describir y realizar un diagrama de flujo del proceso productivo que se llevará a cabo en la empresa a. Descripción del proceso productivo. Se realizó la descripción del proceso de producción que se utilizará en la empresa. Esta actividad se llevó a cabo bajo la metodología propuesta por Alcaraz (2011). El autor propone que para realizar este proceso se debe organizar las actividades de manera secuencial.

Esta descripción se ejecuta porque es necesario establecer, de forma clara, el proceso que se llevará a cabo, para así estimar la maquinaria, la materia prima y los recursos humanos necesarios para realizar este proceso. b. Diagrama de flujo Luego, se procedió a realizar el diagrama de flujo, Para llevar a cabo esto, se utilizó la simbología propuesta por Alcaraz (2011). Tabla 3.5: Simbología del diagrama de flujo

Cualquier actividad que de cómo resultado un cambio físico Operación

o químico en un producto o algún componente del mismo. Incluye también el ensamble y desensamble de productos. Cualquier comparación o verificación de características

Inspección

contra los estándares de calidad o cantidad establecidos.

47

Cualquier movimiento que no sea parte integral de una Transporte

operación o inspección.

Cualquier período en el que un componente del producto Retraso

esté esperando para alguna operación, inspección o transporte. Mantener un producto o materia prima en el almacén, hasta

Almacenamiento

que se requiera para su uso o venta. Fuente: Alcaraz (2011).

Una vez conocido el proceso productivo y la simbología, se procedió a elaborar el diagrama de flujo del proceso productivo de la empresa acuapónica.

El propósito de la elaboración del diagrama de flujo es diseñar y conocer el proceso productivo de la empresa para así determinar las actividades, los tiempos, los responsables y los costos que conllevará, además de determinar la capacidad productiva que se tendrá en la empresa.

3.5.2. Determinar el equipo e instalaciones necesarias para implementar la planta acuapónica Se determinaron las instalaciones y los equipos y maquinarias necesarios para ejecutar el proyecto. Para establecer esto, Alcaraz (2011) señala que es necesario elaborar una lista de todo el equipo y herramientas necesarias para cada actividad. Tabla 3.6: Equipos e instalaciones

Cantidad

Marca

Precios

Equipos / Herramientas: Servicios Necesarios: Instalaciones Necesarias: Fuente: Alcaraz (2011)

Esto se realiza porque es fundamental conocer las maquinarias y equipos necesarios para poder poner en marcha la empresa, además, sirven para estimar los costos que conlleva la compra, coordinar mantenciones, conocer las cualidades de las personas quienes estarán a cargo, entre otras cosas. 48

3.5.3. Identificar la materia prima necesaria para la producción En este punto se estableció la materia prima necesaria para la ejecución del proyecto. Para esto debe establecerse tanto la materia prima a utilizar como la cantidad por periodo, según lo expuesto por Alcaraz (2011). Tabla 3.7: Materia prima

Materia Prima

Cantidad por Periodo Fuente: Alcaraz (2011).

Conocer esta información es valiosa para cualquier empresa porque la calidad de los productos a comercializar depende, en gran manera, de la calidad de la materia prima. Además, este análisis se realiza para calcular la cantidad exacta que se necesita para producir.

3.5.4. Determinar la capacidad instalada de la empresa Dentro de las actividades, también se encuentra la determinación de la capacidad de la empresa. La capacidad instalada debe ser acorde con el mercado, así como con los recursos limitantes de la empresa, por ende, Alcaraz (2011) menciona que es necesario determinar dos factores: •

Capacidad instalada total (potencial).

•

Nivel de producción adecuado (requerido).

La capacidad es determinada, por la magnitud de la planta y de los equipos. Es por esto, que para llevar a cabo la capacidad de producción se utilizó la siguiente tabla: Tabla 3.8: Capacidad instalada

Periodo

Capacidad de Producción Fuente: Alcaraz (2011)

El conocimiento de la capacidad de la empresa es una actividad fundamental porque permite determinar la cantidad de productos que se pueda realizar, ya sea por día, semana y mes. Esto sirve para determinar los tiempos de respuesta o entrega, al mercado y permitirá conocer las posibilidades de expansión o requerimientos de inversión a largo plazo.

49

3.5.5. Establecer la ubicación y la distribución de la empresa a. Ubicación En cuanto al lugar en donde se ejecutará la empresa, este se ubicará en una propiedad entregada por uno de los socios de la empresa.

Establecer la ubicación es fundamental para el desarrollo de esta, a que afecta, en gran medida, a los costos fijos como a los variables, además tiene un impacto sobre los riesgos y beneficios de la empresa. Por ende, la elección de la ubicación se realiza para encontrar el lugar más idóneo para la empresa. b. Distribución Se procedió a diseñar la distribución de la planta en donde se ejecutarán los procesos de la empresa. Para diseñar la distribución de planta es necesario tomar en cuenta el diagrama de flujo del proceso elaborado. Alcaraz (2011) señala que se deben: •

Conocer las dimensiones del equipo y la cantidad de personas que trabajarán en él.

•

Conocer si existen planes de expansión a mediano o largo plazo.

La distribución de la planta de trabajo se realiza porque, través de él, será posible detectar el orden de las actividades y, de esta forma, evaluar cuál es la secuencia óptima del equipo y el lugar más apropiado para las herramientas.

3.6. PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO

3.6.1. Realizar un balance de equipos, obras físicas, personal e insumos necesarios para iniciar el proyecto de acuaponía El primer punto del plan económico y financiero fue realizar un balance de los equipos, obras físicas, personal e insumos necesarios para poder iniciar y llevar a cabo la realización de la empresa.

La elaboración de cada uno de los balances busca determinar las características de la composición óptima de los recursos que harán que la producción de los bienes se logre de manera eficaz y eficiente, para así determinar las opciones tecnológicas que se pueden implementar, como sus efectos sobre las futuras inversiones, costos o beneficios.

La estructura y el procedimiento para calcular cada uno de los balances se verá a continuación:

50

a. Balance de equipos El primer balance realizado fue el de los equipos. Para realizar este balance, Sapag (2011) menciona que la estructura básica debe contener: ítem, cantidad (unidades), costo unitario ($), costo total ($), vida útil (años), valor de liquidación ($) e ingreso total ($).

Para llevar a cabo este balance, se trabajó en conjunto con ingenieros correspondientes al área, quienes indicaron los equipos necesarios para llevar a cabo el proyecto. Además, para conocer los costos y características de cada equipo se realizaron cotizaciones a diferentes empresas del rubro acuícola y de la agricultura. b. Balance de obras físicas Una vez determinado el balance de equipos se procedió a realizar un balance de obras físicas. Dentro de las obras físicas, Sapag (2011) menciona que se encuentran los espacios para la instalación, lugares de bodegaje, salas de descanso o alimentación del personal, baños, etc. Además, el autor señala que la estructura de este balance incluye: ítem, unidad de medida (m), especificación técnica, tamaño, costo unitario ($) y costo total ($).

La realización del balance de equipos debió realizarse en conjunto con un experto en temas de construcción, ya sea con empresas constructoras, arquitectos e ingenieros. Además, se realizaron cotizaciones para la construcción de la planta, materiales y todo lo relacionado con las obras físicas. c. Balance de personal Luego se realizó el balance de personal, el cual, según Sapag (2011), contempla: cargo, número de puestos y remuneración mensual: unitaria ($) y total ($).

Para elaborar este balance se utilizó el organigrama y la descripción de cargos de la empresa, con los cuales se identificaron los cargos y tareas de cada uno, para así calcular la cuantía de las remuneraciones de cada puesto de trabajo. El balance se basó en las leyes del estado, tomando en cuenta bonos de alimentación, movilización y turnos. d. Balance de insumos Por último, se realizó el balance de insumos. Estos son los costos de los insumos que se utilizarán en el proceso de producción, embalaje, distribución y venta. Dentro de su estructura, Sapag (2011) señala que se incluye: insumo, cantidad (unidades), costo unitario ($) y costo total ($).

Para realizar este balance se trabajó con profesionales del área de producción acuícula y agrícola, ya que ellos manejan la información respectiva a cada proceso productivo. Mientras que los costos de cada insumo se determinaron en base a cotizaciones a empresas relacionadas a la agricultura y acuicultura. 51

3.6.2. Calcular la inversión inicial para poner en marcha la empresa, además de los costos estimados Para llevar a cabo el flujo de caja, es fundamental realizar ciertos cálculos, dentro de los cuales se encuentran los costos, la inversión inicial y los beneficios. a. Inversión inicial Se calculó la inversión inicial que es necesaria para comenzar a desarrollar el negocio. Para determinar la inversión inicial se trabajó en base a lo señalado por Lázaro (2015), quien señala que dentro esta se contemplan los siguientes elementos: 

Inmovilizado material: Se encuentra la infraestructura, acondicionamiento, maquinaria y herramientas, mobiliario, equipos informáticos, elementos de transporte, otros.



Inmovilizado inmaterial: Se encuentran las patentes, arrendamiento financiero y aplicaciones informáticas.



Gastos de establecimiento: Dentro de estos se encuentran los gastos de constitución y los gastos de primer establecimiento.



Capital de trabajo: Es el conjunto de recursos necesarios, en la forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto durante un ciclo productivo, para una capacidad y tamaño determinados.

Mediante lo señalado anteriormente, se visualizaron los implementos que se encuentran dentro de la inversión inicial, para así calcular el monto total de este. Todo esto fue realizado en una planilla Excel.

El cálculo de la inversión se realiza porque debe conocerse la cantidad de dinero necesaria para poner en marcha el proyecto. Además, se requiere para identificar la forma de financiamiento a la cual recurrirá la empresa. b. Costos Luego, se prosiguió con el cálculo de los costos. Dentro de los costos se determinaron 2 tipos: costos fijos y costos variables, los cuales fueron definidos por Lázaro (2015). 

Costos variables: Se encuentra el consumo de materia prima, consumo, mano de obra directa y otros gastos generales.

52



Costos fijos: Dentro de estos se encuentras los arriendos, comunicación, transportes, material de oficina, mano de obra indirecta, suministros, gastos financieros, impuestos, entre otros.

En base a lo expuesto anteriormente, se procedió a identificar ambos tipos de costos. Para conocer el monto de cada uno se realizaron los cálculos correspondientes a través de una planilla Excel.

Toda empresa requiere conocer y cubrir sus costos para mantener en actividad su condición de empresa, es por esto, que este cálculo sirve para analizar la rentabilidad de la empresa.

3.6.3. Determinar el tipo de financiamiento adecuado para poner en marcha la empresa de acuaponía En esta actividad se determinaron los tipos de financiamientos existentes para llevar a cabo el proyecto. Dentro de éstos Alcaraz (2011) menciona que se encuentran: socios particulares, préstamos bancarios, aportes personales, créditos de proveedores, aportes gubernamentales, entre otros. En base a lo mencionado, se elegirán las formas más factibles de financiar la ejecución del proyecto.

Conocer el tipo de financiamiento que se puede utilizar es de suma importancia ya que determinará aspectos relevantes dentro del flujo de caja, en el costo de capital a utilizar y en los criterios de evaluación.

3.6.4. Calcular el costo de capital Se realizó el cálculo del costo de capital. Los autores Sapag et al (2014) señalan que se utiliza distinto costo de capital dependiendo del tipo de financiamiento a utilizar, donde se encuentran estos dos casos: 

Inversionista con capital propio:

Con respecto a este tipo de financiamiento se utilizó el modelo para la valoración de activos de capital, o CAPM, y éste se determinó en base a la fórmula propuesta por Sapag (2011), la cual es:











Donde: •

Ke: rentabilidad esperada de la industria.

•

Rf: tasa libre de riesgo.

•

βu: beta desapalancado.

•

Rm: tasa de retorno esperada por el mercado.

53



Inversionista con crédito bancario:

Bajo este escenario se utilizó la ecuación del costo de capital promedio ponderado, o también conocido como WACC, y se calculó en base a la fórmula propuesta por Sapag et al (2014), que se señala a continuación: 
















Donde: •

WACC: costo de capital promedio ponderado.

•

Kd: costo de la deuda.

•

Ke: rentabilidad esperada de la industria.

•

D: valor de la deuda.

•

P: valor de patrimonio.

El cálculo del costo de capital tiene como finalidad representar la rentabilidad que debe exigírsele a la inversión por renunciar a un uso alternativo de los recursos en proyectos de riesgos similares.

3.6.5. Realizar el flujo de caja para medir la rentabilidad de los activos y la rentabilidad del patrimonio Luego de determinar la inversión inicial, los costos y los beneficios del proyecto se procedió a establecer el horizonte de evaluación de éste, para poder elaborar los flujos de caja del proyecto.

El primer flujo que se elaboró fue el flujo de la rentabilidad de los activos, el cual permite medir la rentabilidad de la inversión, y para esto se estableció el ordenamiento propuesto por Sapag et al (2014), el cual incluye: Tabla 3.9: Flujo de caja de la rentabilidad de los activos

+ Ingresos afectos a impuestos - Egresos afectos a impuestos = EBITDA - Gastos no desembolsables = Resultado antes de impuesto / EERR - Impuesto = Resultado después de impuesto + Ajustes por gastos no desembolsables = Resultado operacional neto

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- Egresos no afectos a impuestos + Beneficios no afectos a impuestos = FLUJO DE CAJA Fuente: Sapag et al (2014).

El siguiente flujo a elaborar fue el flujo de caja del inversionista. Este sirve para medir la rentabilidad de los recursos propios o la rentabilidad del patrimonio. La estructura para realizarlo se basó en Sapag et al (2014) y lleva los siguientes elementos:

Tabla 3.10: Flujo de caja del inversionista.

+ Ingresos afectos a impuestos - Egresos afectos a impuestos = EBITDA - Intereses del préstamo - Gastos no desembolsables = Resultado antes de impuesto - Impuesto = Resultado después de impuesto + Ajustes por gastos no desembolsables - Egresos no afectos a impuestos + Beneficios no afectos a impuestos + Préstamo - Amortización de la deuda = FLUJO DE CAJA Fuente: Sapag et al (2014).

Ambos flujos de caja fueron calculados en una planilla Excel, la cual contempla otras variables mencionadas con anterioridad.

Los flujos de caja se calculan porque permite identificar y documentar lo que efectivamente ingresa y egresa del negocio, con el propósito de conocer, en forma rápida, la liquidez de la empresa Además permitirá adelantar contingencias para poder manejar la empresa correctamente, de forma ordenada y realista, con el dinero que efectivamente se genera.

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3.6.6. Cálculo del valor actual neto, tasa interna de retorno y periodo de recuperación de la inversión del proyecto Se procedió a realizar los cálculos del VAN, TIR y PRI, ya que son los criterios con los cuales se evaluará el proyecto, para esto se utilizaron las siguientes fórmulas, que indica Sapag et al (2014):



Valor Actual Neto:























Donde: •

BNt: beneficio neto del flujo en el periodo t.

•

I0: inversión inicial.

•

i: tasa de descuento.



Tasa Interna de Retorno:























Donde: •

BNt: beneficio neto del flujo en el periodo t.

•

I0: inversión inicial.

•

r: tasa interna de retorno



Período de Recuperación de la Inversión:











Donde: •

BNt: beneficio neto del flujo en el periodo t.

•

I0: inversión inicial.

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El cálculo de cada uno de estos criterios se realizó en una planilla Excel, bajo las fórmulas correspondientes.

La obtención de estos cálculos son necesarios para la evaluación del proyecto porque son ellos los que indican si es factible, económicamente hablando, la realización de este, además señala en cuanto tiempo se recuperará lo invertido.

3.6.7. Realizar un análisis de sensibilidad bajo una perspectiva pesimista y optimista Por último, se procedió a elaborar un análisis de sensibilidad del proyecto. Para elaborar este análisis se utilizó el modelo de sensibilización de Hertz, o análisis multidimensional, propuesto por Sapag (2011). Para llevarlo a cabo, se analizó el comportamiento del VAN cuando se modifica el valor de una o más variables bajo dos escenarios: uno optimista y otro pesimista.

Este análisis se realiza porque los criterios de evaluación no miden con exactitud la rentabilidad del proyecto, y esa información es clave para analizar el comportamiento bajo difer

57

4. RESULTADOS

4.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DEL ENTORNO DE LA ACUAPONÍA

4.1.1. Realizar un levantamiento de información para conocer el comportamiento de producción orgánica y acuícola nivel nacional e internacional La producción acuapónica permite extraer dos tipos de alimentos: peces y hortalizas, estas últimas producidas de manera orgánica. Es por esto que para conocer la situación actual con respecto a la acuaponía, se deben analizar dos puntos clave: la producción orgánica y el desarrollo de la acuicultura, tanto a nivel nacional como internacional. a. Situación actual de la Producción Orgánica El desarrollo de este análisis entrega una visión acerca del estado actual de la agricultura orgánica, en un contexto nacional e internacional. A nivel internacional, se presenta la superficie de producción orgánica en cada continente, ya sea certificada como no certificada, para luego ver los países con mayor producción orgánica, para luego conocer las variaciones de producción en los últimos años. Mientras que a nivel nacional se entregan datos de la superficie agrícola orgánica certificada en el país, la certificación por regiones, los diversos rubros que existen y, por último, la variación en la exportación de productos orgánicos. 

Nivel internacional:

Según la publicación “The World of Organic Agriculture 2017”, del Instituto de Investigación de Agricultura Orgánica (FIBL) y de la Federación Internacional de Movimientos de Agricultura Orgánica (IFOAM), la producción orgánica está presente en 179 países y alcanza una superficie total de 90,6 millones de hectáreas.

La Tabla 4.1 muestra que, dentro de los 90,6 millones de hectáreas orgánicas, la mayor parte corresponde al sector de cultivos agrícolas, el cual corresponde al 56 por ciento del total de la producción, donde luego le sigue la recolección silvestre, la cual corresponde al 43 por ciento.

Tabla 4.1: Superficie orgánica mundial por tipo de producción Región

Agrícola

Recolección Silvestre

Bosques

Acuicultura

Otras tierras no agrícolas

Praderas no agrícolas

Total 22.839.278

Oceanía

22.838.513

765

Europa

12.716.969

17.658.757

19.533

Norteamérica

2.973.886

54.551

208.729

3.237.166

África

1.683.482

11.905.017

38.448

13.626.947

8.112

30.403.371

58

Asia

3.965.289

5.522.891

123

27.489

Latinoamérica

6.744.722

4.221.072

3.791

10.321

50.922.861

39.363.053

270.624

37.810

Total

9.517.299

1.507

10.979.906 1.507

8.112

90.603.967

Fuente: FIBL (2017).

En cuanto a producción orgánica certificada, el Instituto de Investigación de Agricultura Orgánica (FIBL) señala que Oceanía posee 22,8 millones de hectáreas certificadas, Europa posee 12,7; Latinoamérica cuenta con 6,7; Asia con 4,0; Norteamérica con 3,0 y por último, África cuenta con 1,7; dando en total 50,9 millones de hectáreas certificadas. Donde Oceanía cuenta con la mayor superficie, con un total del 45 por ciento, en relación con los demás continentes.

Los países con mayor superficie orgánica certificada son: Australia, Argentina, Estados Unidos, España, China, Italia, Francia, Uruguay, India y Alemania. Se puede apreciar que Australia lleva la delantera con unos 22,7 millones de hectáreas, el cual equivale al 60 por ciento, en comparación a los demás países. Luego se sigue Argentina con unos 3,1 millones de hectáreas, tal como lo señala el Gráfico 4.1.

Países con mayor superficie orgánica certificada Australia Argentina Estados Unidos España China Italia Francia Uruguay India Alemania

0

5

10

15

20

25

Gráfico 4.1: Países con mayor superficie orgánica certificada. Fuente: ODEPA (2017).

Un punto importante a conocer es el crecimiento que ha adquirido la superficie de la producción orgánica en los últimos años. La ODEPA (2017) señala que la superficie orgánica creció en todas las regiones menos en Latinoamérica, donde este último fue afectado por las Islas Malvinas, que reportaron 264.000 hectáreas menos en 2015. El crecimiento absoluto más importante tuvo lugar en Oceanía (23,2%).

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También es importante señalar que 98 países informaron de un aumento en su superficie y 32 una disminución. 

Nivel nacional:

El Servicio Agrícola y Ganadero (SAG), mediante el Sistema Informático de Registro Nacional de Certificación Orgánica, señala que la superficie agrícola orgánica certificada en Chile alcanzó las 131.973 hectáreas en el año 2016, mientras que en el año 2015 la superficie fue de 100.986 hectáreas. Esto representar un aumento de un 30 por ciento.

El Gráfico 4.2 señala que dentro de las regiones que poseen mayores superficies orgánicas certificadas se encuentran: la Región del Bío-Bío, con un 39 por ciento, la Región del Maule, con un 29 por ciento y la Región de Los Ríos, con un 15 por ciento.

Superficie orgánica certificada por región Hectáreas 51830 37951 20235 854

2832

1140

5200

6083

2497

3351

Gráfico 4.2: Superficie orgánica certificada por región. Fuente: Servicio Agrícola y Ganadero (2017)

En cuanto a los rubros en los cuales se ha certificado la superficie orgánica, se encuentran: recolección silvestre, uva vinífera, frutales menores, frutales mayores (sin una vinífera), praderas, hierbas medicinales y aromáticas, hortalizas, cereales, semillas y plantines, sin uso productivo. Donde el mayor crecimiento se observó en la superficie correspondiente a la recolección silvestre, con un 43%.

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Además, es importante señalar que Chile es un país exportador de productos orgánicos, ya que se aprovecha la demanda y la contra estación que existe. Según el Servicio Nacional de Aduanas, el año 2016, el país exportó 69.570 miles de litros en productos orgánicos, lo que corresponde a cerca de $266.304 miles de USD, lo que significó un aumento de un 23% en comparación al año 2015, en términos monetarios. b. Situación actual de la Producción Acuícola Este análisis entrega una visión acerca del estado actual de la producción acuícola a nivel mundial y nacional. A nivel internacional se detalla la producción, tanto en toneladas como en USD; además, se describen las especies producidas en la acuicultura y se nombran los países con mayor producción. En cuanto a nivel nacional se procede a visualizar la cantidad extraída de productos acuícolas en el país, las regiones con las influencias y, por último, las cosechas por especies. 

Nivel internacional:

Dentro de la producción mundial de pescado, la FAO (2014) destaca que la producción acuícola representó un 44,1% en el año 2014, cifra que aumentó con respecto al año 2012 donde alcanzó un 42,1%. Además, todos los continentes han mostrado una tendencia general de aumento del porcentaje de la producción acuícola en el total de la producción pesquera, excepto en Oceanía, en donde la producción ha disminuido en los últimos tres años.

Según los últimos registros de la FAO, en el 2014, los peces recolectados de la acuicultura ascendieron a 73,8 millones de toneladas, lo que se estimó en un valor de primera venta de 160.200 millones de USD.

Dentro de la producción acuícola se encuentran cerca de 580 especies en todo el mundo. Entre ellas se cuentan 362 peces de escama, 104 moluscos, 62 crustáceos, 6 ranas y reptiles, 9 invertebrados acuáticos y 37 plantas acuáticas.

Además, entre los 10 países con mayor producción acuícola a nivel mundial se encuentran China, Indonesia, India, Viet Nam, Filipinas, Bangladesh, República de Corea, Noruega, Chile y Egipto. Donde China lidera el ranking con un total de 45.471,1 miles de toneladas, según lo señalado en la Tabla 4.2. Además, la producción total de estos países corresponde a un 88 por ciento del total de producción a nivel mundial.

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Tabla 4.2: Los 10 principales productores acuícolas en el año 2014. Productores principales

Acuicultura continental (Peces de escama)

Acuicultura marina / costera (Peces de escama)

Acuicultura continental

Acuicultura marina / costera

Otros animales acuáticos

Total de peces

26.029,7

1.189,7

13.418,7

3.993,5

839,5

45.471,1

Indonesia

2.857,6

782,3

44,4

613,9

0,1

4.298,3

India

4.391,1

90,0

14,2

385,7

Viet Nam

2.478,5

208,5

198,9

506,2

299,3

373,0

41,1

74,6

-

788,0

1.733,1

93,7

130,2

-

1.957,0

China

Filipinas Bangladesh República de Corea Noruega Chile Egipto

Total Mundial

4,9

359,3

1.330,4

2,0

-

-

1.332,5

68,7

899,4

246,4

-

-

1.214,5

-

1.137,1

-

7,2

15,9

480,3

83,4

0,1

-

4,5

3.397,0

17,2

1.129,9

Total 10 países productores principales

-

4.881,0

-

39.005,2

5.050,4

14.325,0

5.715,8

860,4

64.956,8

43.559,30

6.302,60

16.113,20

6.915,10

893,60

73.783,70

Fuente: FAO (2017).



Nivel nacional:

El análisis internacional mostró que Chile se encuentra dentro de los 10 países productores principales de acuicultura, produciendo un total de 1.214,5 miles de toneladas en el año 2014, según los registros de la FAO.

La Subsecretaría de Pesca y Acuicultura del país señaló que en el año 2016 se extrajeron 971,1 mil toneladas de productos acuícolas en el país, siendo inferior en 14,8 por ciento en comparación al 2015, donde los principales recursos extraídos fueron el salmón atlántico, el chorito y el salmón del pacífico, aportanto un 51,7%, 28,5% y un 10,5% respecticamente. Además, las principales regiones donde se registran cosechas corresponden a las X, con 552 mil toneladas y XI con 345,0 mil toneladas.

Con respecto a las cosechas por especies, en el Gráfico 4.3 se observa que los peces registran un total de 675,5 mil toneladas, cifra que disminuyó en un 19,3 por ciento con respecto al año anterior. Luego le siguen los moluscos, con una extracción de 282,9 mil toneladas y por último, la extracción de algas alcanzó un nivel de 12,7 mil toneladas en el año 2016.

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Cosechas por especie del año 2016 Mil toneladas 675,5

282,9

12,7 Peces

Moluscos

Algas

Gráfico 4.3: Cosechas por especie Fuente: Subsecretaría de Pesca y Acuicultura (2017)

4.1.2. Elaborar un análisis del consumidor y de la competencia de productos acuapónicos para conocer el mercado a nivel nacional a. Análisis del consumidor El consumidor de productos acuapónicos se dividirá en dos tipos, entre los cuales se encuentran el consumidor final y los clientes intermediarios. 

Consumidor final:

Para conocer al consumidor final fue necesario interiorizarse con los consumidores de productos orgánicos, con el fin de interiorizarse las características que éstos poseen. Para llevar a cabo esto, fue necesario realizar un análisis de las interrogantes resueltas por el señor Moisés Melipil, jefe del área de verdulería del supermercado Jumbo de Puerto Montt, único lugar de la ciudad donde se trabaja con productos orgánicos certificados.

De la entrevista realizada, principalmente se pudo deducir que los consumidores que adquieren esta clase de productos son personas de clase socioeconómica alta, en donde la proporción de hombres y mujeres es muy similar. Además, existe una fuerte tendencia de consumo en adultos, especialmente en adultos jóvenes. Esta clase de cliente se caracteriza por comprar productos saludables, no sólo en el área de frutas y verduras, y generalmente no poseen problemas con pagar un precio más elevado, con tal de comer sanamente.

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En base a la caracterización de estos clientes, se realizó un perfil del consumidor, el cual se presenta en la siguiente Tabla (4.3):

Tabla 4.3: Perfil del consumidor

Género:

Hombres y Mujeres.

Edad:

Entre los 30 a 44 años.

Clase Social:

Clase alta (AB) y clase media acomodada (C1a).

Localización:

Residentes de la comuna de Puerto Montt. Fuente: Elaboración propia (2017).



Clientes intermediarios:

Con respecto a los clientes intermediarios, se realizó una investigación la cual se enfoca en conocer aquellos clientes que servirán como canales de distribución, con los cuales la empresa busca hacer llegar sus productos a los consumidores finales. Dentro de este grupo se encuentran:

•

Supermercados: cadenas supermercados que están empezando a ofrecer una diversa gama de productos orgánicos, principalmente vegetales, frutas, aceite de oliva y vinos.

•

Tiendas especializadas: pequeños negocios que están orientados a la venta exclusiva de productos orgánicos o naturales.

Este grupo de clientes debe estar orientado a los consumidores finales, por ende, sus características deben estar alineadas a la segmentación apuntada. b. Análisis de la competencia En cuanto a la competencia existente, se realizó un análisis de la competencia directa como la competencia indirecta. 

Competencia directa:

Dentro de la competencia directa se encuentran aquellas empresas que comercializan sus productos producidos bajo el sistema de acuaponía en el país.

En Chile existe solo un competidor en esta área, la Granja Agro-acuícola Diaguitas, que se encuentra ubicada en la ciudad de Vicuña, en la Región de Coquimbo. Esta empresa actualmente no se encuentra produciendo ninguna clase de productos, ya que sus instalaciones fueron destruidas por un aluvión que afectó a la zona, a pesar de este acontecimiento, pretender volver en funcionamiento en el año 2018.

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Cabe destacar que esta granja trabaja con una amplia gama de productos, donde frecuentemente están probando con nuevos tipos de cultivos para lanzar al mercado. Aún así, su enfoque va más apuntado a una producción agro-turística que a la comercialización de los productos en sí, como fuente de ingresos. 

Competencia indirecta:

Con respecto a la competencia indirecta hay que señalar, en primer lugar, que se debe realizar una diferenciación entre aquellas empresas que producen pescados con aquellas que producen hortalizas en la Décima Región de Los Lagos. Dentro de la primera se tomaron en cuenta aquellas empresas pertenecientes al giro de cultivos de especies acuáticas en cuerpo de agua dulce, mientras que en el área de hortalizas, se contemplan las empresas con el giro de hortalizas en invernaderos y cultivos hidropónicos y cultivos orgánicos de hortalizas.

Tabla 4.4: Competencia Indirecta

COMPETENCIA INDIRECTA Descripción

Número de empresas en la región

Empresas pertenecientes al giro de hortalizas en

31 empresas

invernaderos y cultivos hidropónicos. Empresas pertenecientes al giro de cultivos

10 empresas.

orgánicos de hortalizas. Empresas pertenecientes al giro de cultivos de

26 empresas.

especies acuáticas en cuerpo de agua dulce. Fuente: Servicio de Impuestos Internos (2017)

Tal como muestra la Tabla 4.4, en la región existen un total de 67 empresas que funcionan como competencia indirecta de la empresa. Ésta se divide en 41 empresas del área agrícola y 26 del área acuícola.

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4.1.3. Realizar un análisis del entorno del proyecto, mediante un análisis PESTEL y de las cinco fuerzas de Porter a. Análisis del macroentorno del proyecto mediante PESTEL. Tabla 4.5: Análisis PESTEL

POLÍTICO

En la actualidad Chile se encuentra dentro de las 15 economías con niveles de riesgo país más bajo del mundo, por lo cual es considerado uno de los lugares más seguros y confiables en temas de negocios. Esto se debe a los bajos niveles de deuda pública, a la estabilidad política y a la solidez de su sistema financiero.

Además, existe un gran interés a nivel gubernamental para potenciar las políticas actuales de fomento e incentivo a la innovación y al desarrollo de nuevas iniciativas empresariales, siendo aquello incluido en forma sucesiva por todos los programas de gobierno y a la vez incorporadas a las políticas públicas. Lo anterior se reafirma con los 3.600 emprendimientos apoyados entre el 2001 y el 2015, además de los 1.000 proyectos financiados por el Ministerio de Economía, a través del Corfo. A su vez también se instaló una red de 37 centros de trabajo colaborativo a lo largo de todo el país.

El importante crecimiento económico que se ha experimentado en el país trajo consigo una serie de beneficios, pero también el deterioro del medio ambiente. Existen diversas causas, entre ellas se encuentran los patrones de consumo y la producción no sustentable. Es por esto que para mitigar los daños y continuar con el desarrollo del país el Gobierno de Chile ha implementado iniciativas para promover patrones de consumo y producción más sustentables y amigables con el medio ambiente.

En un nivel internacional se puede observar que el Gobierno de Chile, mediante el Ministerio de Agricultura, en conjunto con la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), han determinado las bases de las prioridades para aportar cooperación internacional, las cuales son:

•

Política e institucionalidad para el desarrollo de sistemas alimentarios eficaces, saludables e inclusivos: esta colaboración se busca obtener una población alimentada de forma saludable con productos más inocuos, provenientes fundamentalmente de la agricultura familiar y pesca artesanal, con sus actores principales integrados y fortalecidos en mercados alimentarios más justos, inclusivos y equitativos.

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•

Gobernanza de recursos naturales y sistemas silvo-agropecuarios y pesqueros bajo escenarios de Cambio climático: se busca obtener sistemas de gobernanza de recursos naturales y sistemas silvo-agropecuarios y pesqueros implementados y fortalecidos bajo los nuevos escenarios de cambio climático presentados en los distintos niveles territoriales del país.

Además, el Ministerio del Medio Ambiente creó, en marzo de 2014, el Comité Interministerial de Consumo y Producción Sustentables (CCPS), cuyo objetivo principal es coordinar e implementar las diversas iniciativas en materia de consumo y producción sustentables que el Estado de Chile está impulsando.

Por último, el Ministerio de Agricultura, está impulsando acciones ministeriales para una agricultura sostenible, donde destacan tres iniciativas que se están impulsando desde la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias (ODEPA), las cuales son:

•

Protocolo de Agricultura Sostenible: A través de la elaboración de un Protocolo de Agricultura Sostenible se busca generar un referente creíble y validado, que facilite la integración de prácticas de agricultura sostenible en el sector productivo.

•

Plan de Trabajo en Agricultura Sostenible con el Consejo de Producción Limpia (CPL), Indap y Corfo: Este plan de trabajo busca mejorar la competitividad de las empresas del sector agrícola a través de la incorporación de prácticas de producción limpia y sostenibilidad en sus procesos, productos y/o servicios.

•

Grupo de Trabajo en Sostenibilidad del Consejo Exportador Agroalimentario: El Consejo Exportador Agroalimentario busca crear una instancia público-privada para potenciar la exportación de alimentos.

ECONÓMICO

La economía del país ha sido una de las más estables de Latinoamérica en los últimos años y esto se visualiza en el ámbito de la Inversión Extranjera Directa (IED), donde el país ha estado en constante crecimiento desde el año 2010. A pesar de eso, en el año 2016 la IED tuvo una baja, la cual provocó quedar debajo de los 20.000 millones de dólares, aun así, el país se cataloga como el segundo país más atractivo para la IED, luego de Brasil, a nivel sudamericano.

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A pesar de esto, el retroceso de la economía internacional (especialmente China) tuvo un efecto directo sobre la demanda y el precio del cobre y otros minerales, en un país en el que la minería representa más de un 50% de las exportaciones. El 2015 cayó el precio del cobre lo que provocó una baja en el crecimiento del país, pasando de un 2,3% a un 1,6% para el año 2016.

Aún así, los sectores primarios siguen teniendo una gran importancia en la economía. No se trata sólo de la minería, sino también de la silvicultura, la agricultura y acuicultura. El sector agropecuario alcanzó un PIB de 3,5% para el año 2015, donde un 2,9% corresponde la agricultura y ganadería y el 0,6% restante provino de la pesca.

Con respecto a la tasa de inflación, el año 2014 fue de un 4,4%, disminuyendo a un 4,3% para el año siguiente. Luego tuvo una caída a un 3,8% para el año 2016. El Fondo Monetario Internacional (IMF) estimó que esta tasa seguirá cayendo, esperando una tasa del 3,0% para el año 2018.

A pesar de la desaceleración económica, la tasa de desempleo se redujo ligeramente en 2016, llegando a un 7.1%. Aún así, la pobreza sigue afectando a casi el 15% de la población, y las desigualdades son muy importantes. Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), Chile posee el índice de Gini más alto a nivel mundial, con un 0,465, donde el 10% más rico gana 26,5 más que el 10% más pobre.

El salario mínimo en Chile fue establecido en 241.000 pesos a partir del 1 de julio de 2015. Dentro de los ingresos de la población, el INE señala que el año 2016 el ingreso medio mensual estimado para la Población Ocupada alcanzó $517.540, de los cuales el 50% de las personas Ocupadas percibe ingresos menores o iguales a $350.000. Además, el ingreso medio real estimado para el total de Ocupados descendió levemente respecto a 2015. Cabe destacar que a pesar de que la productividad de los trabajadores chilenos ha aumentado en los últimos años, Chile es uno de los países con la tasa de productividad más baja en la OCDE, sólo superado por México.

SOCIAL

La población estimada de Chile en el año 2016 fue de 18.191.884 habitantes, según los datos entregados por el INE, siendo ligeramente mayor la cantidad de mujeres que de hombres, donde ellas alcanzaron un total de 9.188.630 y ellos 9.003.254. La tasa de natalidad tuvo un ligero cambio, ya que aumentó un 0,4 por ciento entre los años 2013 al 2014, llegando a un 14,2 por mil habitantes. Mientras que la tasa de mortalidad se mantuvo igual entre los años 2012 a 2014, manteniéndose en 5,7 por mil nacidos vivos. (INE, 2014).

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En cuanto a niveles socioeconómicos, Chile cuenta con 7 niveles, los cuales corresponden a: clase alta (AB), clase media acomodada (C1a), clase media emergente (C1b), Clase media típica (C2), Clase media baja (C3), vulnerables (D) y pobres (E). El estudio realizado por la Asociación de Investigadores de Mercado (AIM) destacó el crecimiento experimentado por el grupo C3, que desplazó al D como el más numeroso del país, debido a la reducción de la pobreza. Ese segmento pasó del 22% registrado en 2009 al 29,2% en 2015. Dentro de los registros se observa que el 37 por ciento de la población chilena corresponde a un estrato bajo, un 47 por ciento al estrato medio u sólo un 16 por ciento a un estrato alto.

Por otro lado, la población económicamente activa alcanzó las 8.35.880 personas a nivel nacional durante el año 2015, lo cual refleja una participación laboral del 59,8%. Las mayores tasas de participación laboral se registraron las regiones de Aysén (71,3%), Tarapacá (64,2%) y Magallanes y de la Antártica Chilena (63,8%).

El Gobierno de Chile ha sido clave en el proceso de desarrollo social ya que posibilita el acceso de la mayoría de los ciudadanos a servicios básicos como salud, educación, vivienda y seguridad social. Además, en los últimos años se ha introducido un conjunto de políticas de protección social, que reduce la vulnerabilidad en que vivían amplios sectores de la población, entre ellas se encuentran: el plan AUGE de la salud, el seguro de desempleo, las pensiones solidarias y la política Chile Solidario contra la extrema pobreza.

TECNOLÓGICO

En ámbitos tecnológicos a nivel nacional destaca la creación de la Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica (CONICYT) el año 1067, la cual está encargada del desarrollo científico y tecnológico, además de promover y fomentar la ciencia y la tecnología en Chile, orientándolas preferentemente al desarrollo económico y social del país. Además, en Septiembre del 2017 se aprueba en el Senado el proyecto Ley que busca crear un Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación. Entre las facultades con las que contaría este nuevo ministerio, se consideran el asesoramiento al Presidente de la República para fomentar y fortalecer la ciencia, la tecnología y la innovación derivada de la investigación científico-tecnológica; junto a esto, también se crea la Agencia Nacional de Investigación y Desarrollo, dependiente del ministerio y encargada de administrar y ejecutar los programas e instrumentos destinados a promover, fomentar y desarrollar la ciencia, tecnología e innovación

Con respecto a la Investigación y Desarrollo, la experiencia de países desarrollados muestra que la

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inversión en Investigación y Desarrollo (I+D) es fuente de grandes beneficios en el largo plazo para alcanzar el desarrollo económico y el bienestar social. En el caso de Chile, la inversión en I+D subió a un 4,4 por ciento en el año 2015, pero aún es la más baja de los 35 países miembros de la Organización para la cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), invirtiendo menos de un 1 por ciento del PIB en esta área.

El país ocupa el primer lugar en América Latina en el Índice Mundial de Innovación del 2016. De acuerdo a la evaluación del índice, el país obtiene buenos resultados en instituciones, infraestructuras y desarrollo de las empresas, quedando un poco más atrás en otros aspectos como la calidad de publicaciones científicas y la producción de alto nivel tecnológico.

Hay que considerar también que Chile es un país que está comenzando a transitar a una economía del conocimiento debido, en parte, por las tecnologías de la información y comunicación. Es aquí donde nace la economía de la información que actualmente representa un 3,5 por ciento sobre el total de la economía chilena.

Dentro del entorno tecnológico se encuentra también la creciente demanda de los chilenos hacia los teléfonos celulares, los cuales superaron los 27 millones en el año 2016. Además, el internet se ha masificado, llegando al punto en que en Septiembre del 2016 los accesos a internet alcanzaron 15,3 millones, con un crecimiento interanual de 19,2 por ciento. La penetración total, fijo y móvil pasa de 71,3 accesos cada 100 habitantes en el 2015 a 84,1 accesos cada 100 habitantes al 2016.

Con respecto al uso de TIC en las empresas, se observa que un 84,6 por ciento del total de las empresas cuenta con al menos uno de los siguientes dispositivos activo para fines laborales: computador de escritorio, servidor, computador portátil, Tablet y/o Smartphone.

Otro dato importante de señalar es que el 75,9 por ciento de las empresas utiliza Internet para fines de la empresa, donde un 94,5 por ciento del total que utiliza Internet lo hace para enviar y recibir correos electrónicos y mensajería instantánea. En tanto, un 20,8 por ciento lo emplea para obtener información de la competencia. Un 34,1 por ciento de las empresas que utilizan Internet cuenta con un sitio web. En cuanto al uso de redes sociales, menos de un 40 por ciento de las empresas que usa Internet tiene presencia en las redes sociales, siendo las más usadas Google+ y Facebook.

ECOLÓGICO

En ámbitos ecológicos, en el año 2010 se observa la creación de la Superintendencia del Medio

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Ambiente (SMA), en conjunto con la creación del Ministerio de Medio Ambiente y el Servicio de Evaluación Ambiental (SEA). El Ministerio del Medio Ambiente llegó a reemplazar a la Comisión Nacional del Medio Ambiente (CONAMA).

Dentro de los departamentos de este Ministerio, se encuentra el Departamento de Cambio Climático, el cual es el responsable de dar cumplimiento a lo establecido en el artículo 70.h. de la Ley de Bases del Medio Ambiente 19.300, que establece “proponer políticas y formular los planes, programas y planes de acción en materia del cambio climático.

En base a lo anterior, el Gobierno de Chile, en conjunto con los estados miembros de la ONU, establecieron una propuesta para desarrollar 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), en el año 2015. Estos buscan alcanzar de manera equilibrada tres dimensiones del desarrollo sostenible: el ámbito económico, social y ambiental. Dentro de los 17 objetivos, el Ministerio del Medio Ambiente se encarga principalmente de:

•

Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles: su objetivo es contribuir a la transición hacia patrones de consumo y producción más sustentables, generando un desacople del crecimiento y desarrollo del país de la degradación del medio ambiente.

•

Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos: este objetivo implica preparar a Chile a través de acciones de adaptación al cambio climático en cuatro sectores: Salud, Pesca y Acuicultura, Biodiversidad y Silvoagropecuario.

•

Conservar y utilizar en forma sostenible los océanos, los mares y los recursos marinos para el desarrollo sostenible: este punto tiene como objetivo asegurar la protección y uso sostenible del borde costero y recursos marinos.

•

Proteger, restablecer y promover el uso sostenible de los ecosistemas terrestres, gestionar los bosques de forma sostenible de los bosques, luchar contra la desertificación, detener e invertir la degradación de las tierras y poner freno a la pérdida de la diversidad biológica: esta política tiene como objetivo asegurar la conservación y uso sostenible de la biodiversidad terrestre.

Además, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) dio a conocer, en el año 2016, la Segunda Evaluación de Desempeño Ambiental (EDA) realizada en Chile. Ésta se centra en el período 2005-2015 y se valoran los notables progresos realizados en el país en cuanto al fortalecimiento de las instituciones ambientales y el marco normativo, esta evaluación también entrega

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54 recomendaciones para avanzar durante los próximos diez años hacia un desarrollo económico más sustentable. Estas recomendaciones se centran en temáticas como la gestión del aire, los desechos y el agua; gobernanza y gestión ambiental, crecimiento verde, el cambio climático y la conservación y uso sostenible de la diversidad biológica.

LEGAL

En temas legales, en el año 2006 y mediante el Ministerio de Agricultura, se aprobó la Ley número 20.089, la cual crea sistema nacional de certificación de productos orgánicos agrícolas. Ésta tiene como objetivo asegurar y certificar que los productos orgánicos sean producidos, elaborados, envasados y manejados de acuerdo con las normas de esta ley y su reglamento. Esta ley se vio modificada el año 2015, con el objeto de permitir a los pequeños agricultores ecológicos con sistemas propios y alternativos de certificación que comercialicen sus productos orgánicos en cualquier punto de venta.

En tanto, en el año 2010 se aprobó la Ley número 20.412, la cual establece un sistema de incentivos para la sustentabilidad agroambiental de los suelos agropecuarios, la cual busca la recuperación del potencial productivo de los suelos agropecuarios degradados y la mantención de los niveles de mejoramiento alcanzados.

Por otro lado, se encuentra la llamada Ley General de Pesca y Acuicultura, número 18.892, la cual fue aprobada en el año 1989. Esta Ley busca la preservación de los recursos hidrobiológicos, y toda actividad pesquera extractiva, de acuicultura y de investigación, que se realice en aguas terrestres, playa de mar, aguas interiores, mar territorial o zona económica exclusiva de la República y en las áreas adyacentes a esta última sobre las que exista o pueda llegar a existir jurisdicción nacional de acuerdo con las leyes y tratados internacionales. Así como quedarán también sometidas a ella las actividades pesqueras de procesamiento y transformación, y el almacenamiento, transporte o comercialización de recursos hidrobiológicos. Esta ley se modificó en el ámbito de la sustentabilidad de recursos hidrobiológicos, el acceso a la actividad pesquera industrial, artesanal y regulaciones para la investigación y fiscalización, creando así la Nueva Ley de Pesca y Acuicultura número 20.657, la cual fue publicada en el Diario Oficial el 9 de febrero del año 2013. Fuente: Elaboración propia (2017).

Los factores políticos, económicos y legales vigentes en Chile son favorables para la inversión, donde favorece el desarrollo de la economía nacional en todos sus sectores y convierte al país en un ambiente favorable para nuevos emprendimientos.

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Además, el proceso de creación de nuevos negocios es fácil, expedito y barato y se ve fomentado por políticas que apoyan al emprendimiento, con fuentes de financiamiento por parte del gobierno, bajo organismos y programas de apoyo implementados.

En cuanto a la industria agrícola y acuícola, estos sectores son importantes a nivel nacional, ya que ambas poseen un elevado porcentaje de exportaciones y contribuyen significativamente en el crecimiento del país.

Es importante señalar también que el interés generado por el cuidado del medio ambiente, tanto del gobierno como de los ciudadanos, provoca un mayor apoyo a emprendimientos que aporten de manera positiva al cuidado medio ambiental. Además, existe una preocupación importante a nivel gubernamental para generar un cambio en los hábitos alimenticios de los chilenos, generando una alimentación más saludable y equilibrada. Es por esto que proyectos relacionados con el área de agricultura sustentable y de alimentación saludable poseen mayor apoyo en comparación a proyectos de diversas índoles. b. Análisis del microentorno del proyecto mediante las 5 Fuerzas de Porter. Tabla 4.6: Análisis de las 5 fuerzas de Porter

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES El número de competidores considerados dentro de la categoría de ventas de productos acuapónicos en el país es casi nulo, ya que este sistema de producción recién está siendo reconocido. Aún así se espera que en unos años el conocimiento de esta técnica y sus beneficios generen mayor interés por parte de emprendedores, aunque actualmente el crecimiento de este mercado es relativamente bajo. Actualmente el único productor que existe en esta categoría posee una amplia variedad de productos, tanto de hortalizas como de peces, donde frecuentemente están lanzando nuevos productos a la venta. A pesar de eso, se trabaja una línea tradicional, con hortalizas de la estación. Además la empresa carece de estrategias publicitarias y de marketing, sólo se sabe de ella al interiorizarse en el tema de la acuaponía, ya que le dan mayor énfasis al sistema de producción que a la comercialización de sus productos.

En base a lo señalado anteriormente, se puede observar que la carencia de acciones estrategias produce que la intensidad con que los competidores (o competidor) que actúan sea considerada como baja, por consiguiente, el atractivo de esta industria es alto.

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RIESGO DE QUE ENTREN MÁS PARTICIPANTES

El ingreso al mercado de los cultivos acuapónicos depende de las barreras de entrada creadas por los competidores del sector.

La principal barrera de entrada es la diferenciación del producto, ya que a través del sistema productivo acuapónico se puede ofrecer distintas variedades de frutas y verduras, las cuales se pueden obtener en cualquier estación del año, y no sólo en las épocas tradicionales. Además, la gama de productos del mar con la que se puede trabajar igual posee una gran variedad, y su situación se puede controlar para que se puedan producir en otros tipos de climas.

Por otra parte, existen hechos que facilitarían la entrada de nuevos competidores al sector. Uno de ellos es el crecimiento del interés de la población por consumir alimentos más sanos, los cuales sean producidos bajo buenas prácticas agrícolas, lo que genera interés a futuros emprendedores. Otro factor relevante es el incentivo del Gobierno de Chile, el cual entrega financiamiento mediante instituciones como Corfo, donde apuntan al desarrollo de la agricultura sustentable, lo que haría más fácil el inicio de un emprendimiento de este tipo.

De lo anterior se concluye que, para nuevos competidores, el ingreso será más fácil si compiten en base a una producción a gran escala o poseen ventajas en costos. Es por esto que se considera que existe una amenaza de entrada media.

PRESIÓN PROVENIENTE DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

Dentro de los productos sustitutos que compiten con aquellos provenientes de una producción acuapónica encontramos dos tipos: sustitutos directos y sustitutos indirectos.

En el área de hortalizas, como sustitutos directos, se encuentran todos los productos de origen orgánicos, los cuales deben poseer la certificación otorgada por el SAG, y los productos producidos bajo el sistema hidropónico. Estos pueden venir en forma natural, congelada, en conserva y/o deshidratadas. Estos productos tienen un factor común con los productos acuapónicos: estar libre de todo químico en el proceso productivo. Al analizar con qué tipo de productos los clientes pueden suplir sus necesidades de consumo de hortalizas inocuas, es necesario aclarar que éstos deben desempeñar la misma función que la oferta del sector.

74

En el caso de los sustitutos indirectos, estos corresponden a aquellas hortalizas producidas con el método tradicional de cultivo. Aquí existe un escenario distinto ya que esta clase de productos presentan una mayor disponibilidad en el mercado, además los precios son más bajos, en comparación a los que son producidos bajo el sistema acuapónico. En cuanto a la relación calidad/precio que representan estos productos, se hacen más atractivo para el consumidor, haciendo que su poder de amenaza sea alto.

Con respecto a la producción de peces generados por la acuaponía, solo presenta sustitutos directos, los cuales serían aquellos extraídos por pesca artesanal y/o industrial (acuicultura), y comercializados al natural, congelados, enlatados u en otros formatos. Este tipo de producto presenta una gran disponibilidad en el mercado, aunque depende del tipo de pescado a comercializar. En este caso, el poder de amenaza si sería alto, a menos que se enfoque a producir peces distintos a los comercializados tradicionalmente o en producir diversos tipos de moluscos que sean más escasos de conseguir en la zona.

Mediante el análisis anteriormente realizado, se puede visualizar que el poder de amenaza que generan este tipo de productos es medio-alto, principalmente por aquellos que son una competencia indirecta en el mercado.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Dentro de este análisis se incluyen diversos tipos de compradores, entre los cuales se encuentran: supermercados y tiendas especializadas, El primer tipo de consumidor corresponde a los supermercados y tiendas convencionales, quienes representan una parte importante de los ingresos de esta clase de productos. A pesar de lo señalado, los beneficios que se obtienen son reducidos, por lo cual se debe trabajar para bajar los costos de producción. Este tipo de comprador tiene alto poder de negociación.

Luego se encuentran las tiendas especializadas. Estos negocios representan una cantidad pequeña de ingresos por la cantidad de productos a vender, que son menores, pero si generaría un ingreso mayor que los supermercados, ya que el margen de ganancia sería mayor. Este tipo de empresa no tiene mayor poder de negociación.

Y por último se encuentran los restaurantes y hoteles. Al comercializar este tipo de productos en diversos tipos de restaurantes y hoteles se está generando valor agregado para ellos, ya que ofrecen platos más saludables. Esta clase de consumidor genera mayor ingreso, ya que el precio de venta de estos productos está acorde a la calidad de éstos. Esta clase de negocio si generaría un poder de

75

negociación alto, por las magnitudes y frecuencias de compra.

Hay que considerar que las hortalizas, en general, son productos más bien estándares y con escasa diferenciación a los ojos del consumidor final. A pesar de eso, en los últimos años se ha podido apreciar el aumento del consumo de productos más saludables, libres de químicos y producidos de manera natural, lo cual lo hace interesante a los ojos del cliente final, aunque se debe trabajar para que los precios sean competitivos, y por ende, tenga mayor llegada a esta clase de clientes. La combinación de estos factores señala que el poder de los compradores sea considerado medio.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

En cuanto al poder de negociación con los proveedores, es necesario señalar que los insumos necesarios para este proceso productivo de cultivos acuapónicos van en dos líneas productivas: agricultura y acuicultura.

Los insumos que se requieren son productos que se encuentran disponibles en la región, para ambos tipos de producción, ya que la zona es importante en el área agrícola y más aún en el área acuícola. Por ende, existe harta competencia en cuanto a la comercialización de estos, por lo cual, la principal fuente de negociación es el precio de dichos productos.

Lo mencionado anteriormente demuestra que la cantidad de oferentes es considerablemente alta, lo cual provoca que el poder de éstos se vea reducido y se considere como medio-bajo. Fuente: Elaboración propia (2017).

En base a lo expuesto con anterioridad, se realizó un cuadro resumen para determinar el poder de las cinco fuerzas presentadas, el cual se observa en la Tabla 4.7.

Tabla 4.7: Resumen del poder de las 5 fuerzas

Fuerza Intensidad de la rivalidad entre competidores existentes. Riesgo de que entren más participantes.

Bajo X

Medio - bajo

Poder de la fuerza Medio

Medio - alto

Alto

X

76

Presión proveniente de los productos sustitutos. Poder de negociación de los compradores. Poder de negociación de los proveedores.

X X X Fuente: Elaboración propia (2017).

En base a lo anterior se puede concluir que el atractivo de la industria de la producción acuapónica es medio. La fuerza más importante a considerar es aquella proveniente de los productos sustitutos, ya que existe una mayor amplia gama de esta clase de productos, por ende la empresa debe tratar de diferenciarse de estos productos y trabajar a un precio competitivo en el mercado.

4.2. PLAN ESTRATÉGICO

4.2.1. Establecer nombre y realizar una descripción para la empresa de producción acuapónica a. Nombre de la empresa El nombre escogido por los socios para la empresa es “PULUQUI ACUAPÓNICO”, el cual hace referencia al lugar de asentamiento de la planta, ya que ésta se encontrará situada en la isla Puluqui, perteneciente a las 14 islas que conforman el archipiélago de Calbuco. b. Descripción de la empresa Puluqui Acuapónico es una empresa que produce, procesa y comercializa pescados y hortalizas bajo el sistema de producción acuapónica. La planta está ubicada en el sector de San Ramón, en la Isla Puluqui perteneciente a la comuna de Calbuco. Dentro de los productos a comercializar se encuentran la trucha arcoíris, lechugas, tomates cherry, acelgas y pimientos, buscando siempre seguir ampliando la gama de productos en un futuro cercano para contar con mayor variedad para los clientes.

La empresa nace para generar conciencia acerca de los buenos hábitos alimenticios, con el propósito de entregar alimentos producidos bajo la estampa de la agricultura sustentable, generando prácticas de producción limpias y favorables para el medio ambiente.

Con respecto al giro que poseerá la empresa, se encuentran 3 tipos: cultivo de hortalizas en invernaderos y cultivos hidropónicos, cultivo orgánico de hortalizas y cultivo de especies acuáticas en cuerpo de agua dulce.

77

4.2.2. Realizar un análisis interno y externo de la empresa de acuaponía, mediante un análisis FODA Tabla 4.8: Análisis FODA.

Análisis Externo: OPORTUNIDADES

•

•

AMENAZAS

Nuevas tendencias en el área de la salud y

existir mayor conocimiento de los sistemas

productos bajo una producción más limpia.

de producción acuapónica.

Intereses nacionales e internacionales en al

consumo

de

•

•

Cambios en las leyes relacionadas a la agricultura y acuicultura.

alimentos

orgánicos.

•

Existencia de nuevos competidores al

alimentación saludable, la cual busca

cuanto

•

•

•

Avances

tecnológicos

que

generen

Aumento del consumo de pescados en la

mejores sistemas de cultivos que la

sociedad chilena.

acuaponía.

Aumento

de

la

producción

agrícola

•

Existencia de productos sustitutivos, que

sustentable bajo buenas prácticas.

ofrecen

productos

Oportunidades de crecimiento en base a

características.

de

similares

financiación del Gobierno. •

Posibilidad

de

ampliar

el

mercado,

mediante exportaciones. •

Las nuevas tecnologías que permiten un desarrollo empresarial a un menor costo y además es un gran medio de difusión y publicidad.

Análisis Interno: FORTALEZAS

•

•

Primera

de

producción

•

Los

cultivos

deben

acuapónica en la zona sur del país.

monitoreados

Producción de hortalizas durante todo el

especialmente los peces.

año,

•

empresa

DEBILIDADES

independiente

de

los

factores

•

estar

siendo

constantemente,

Se debe tener cuidado con la temperatura

estacionales o climáticos.

y la luminosidad dentro del invernadero, la

Capacidad de producir dos tipos de

cual debe estar en condiciones para el

78

desarrollo óptimo de las hortalizas.

alimentos. •

Capacidad de producción de hortalizas

•

área, ya que son relativamente jóvenes.

libre de químicos (orgánicas). •

Posibilidad de obtención de certificación de

•

Condiciones

agrícolas

y

tendrá ninguna percepción del negocio.

acuícolas

favorables para la producción en la zona. •

Al ser una empresa nueva, esta no contará con una marca, por ende, la población no

orgánica, otorgada por el SAG. •

Equipo de trabajo sin experiencia en esta

•

Existe desconocimiento por parte de los

Ahorro de gastos para la empresa con

consumidores

respecto al agua que se utiliza para los

acuapónica.

de

la

producción

cultivos. •

Instalaciones modernas y adecuadas para el desarrollo del proceso productivo a realizar. Fuente: Elaboración propia.

4.2.3. Definir la misión, visión y objetivos de la empresa de acuaponía Puluqui Acuapónico nace como una forma de obtener alimentación orgánica mientras se crea conciencia social frente a los efectos del cambio climático. La acuaponía es una forma de producir alimentación de manera amigable con el medio ambiente, provocando disminuir los daños al planeta y contribuyendo de manera positiva al cambio climático, esa es la estampa de la empresa, por ende la misión y visión son: a. Misión Somos una empresa que produce, procesa y comercializa productos acuapónicos de alta calidad y producidos bajo buenas prácticas agrícolas. Nuestra misión es entregar a nuestros clientes una alta gama de peces y hortalizas orgánicas, contribuyendo al desarrollo de la alimentación saludable e incentivando a la agricultura sustentable, generando así un impacto positivo al medio ambiente. b. Visión En la empresa buscamos ser reconocidos a nivel nacional, como una empresa líder en producción acuapónica, otorgando a nuestros clientes alimentos saludables y orgánicos, producidos bajo la estampa de la agricultura sustentable, con alta tecnología y disminuyendo las consecuencias del cambio climático. Generando también un aporte al desarrollo socioeconómico de la zona, otorgando no sólo productos de calidad, sino que también enseñando a las personas un método de producción amigable con el medio ambiente.

79

c. Objetivos  •

Objetivos a corto plazo:

Producir peces y hortalizas con las características deseadas, de buena calidad y que sean distribuidas de manera adecuada para que puede ser consumida de mejor forma.

•

Iniciar la distribución en las tiendas especializadas y en supermercados de la ciudad, además de tener una buena llegada en cuanto a ventas por internet.

•

Darse a conocer como una empresa innovadora y saludable dentro del mercado de la ciudad de Puerto Montt. 

•

Objetivos a mediano plazo:

Adquirir la certificación de productos orgánicos entregada por el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG) del país.

•

Ser una empresa y marca reconocida en zona sur del país.

•

Iniciar el proceso de ventas y distribución a nivel nacional.

•

Comenzar a ser una empresa educativa, donde personas y colegios de los alrededores puedan interiorizarse con el concepto de acuaponía.

•

Incursionar en la producción de nuevos productos. 

Objetivos a largo plazo:

•

Consolidarse como una empresa líder en la producción de productos orgánicos.

•

Permanecer en el mercado nacional e incursionar en la exportación de productos orgánicos.

4.3. PLAN DE MARKETING

4.3.1. Realizar un estudio de mercado para conocer la oferta y la demanda de los productos en el mercado a. Estudio de la Demanda Según el Instituto Nacional de Estadísticas (INE), en base a la proyección del último censo realizado el 2002, la población total de la ciudad de Puerto Montt es de 243.825 habitantes, siendo este número dividido en género, quedando la siguiente población masculina y femenina:

80

Tabla 4.9: Población de Puerto Montt

Población

Número de Habitantes

Hombres

122.038

Mujeres

121.787

Fuente: Censo de Población y Vivienda 2002 y Proyección de población 2015, INE

En cuanto a la proyección según grupos de edad para la comuna de Puerto Montt otorgados por el INE, se puede visualizar lo siguiente: Tabla 4.10: Población por edad

Edad (años)

Número de Habitantes

0 a 14

53.403

15 a 29

61.205

30 a 44

54.426

45 a 64

55.385

65 y más

19.406

Total

243.825

Fuente: Censo de Población y Vivienda 2002 y Proyección de población 2015, INE

En base al perfil del consumidor establecido, se observa que el consumidor final de productos orgánicos son generalmente hombres y mujeres de 30 a 44 años, lo que corresponde a 54.426 habitantes de la comuna. Además éstos pertenecen a una clase social alta (AB) y clase media acomodada (C1a), que, según con la Asociación de Investigadores de Mercado (AIM) y su análisis estratos socioeconómicos, la población perteneciente a la clase AB y C1a corresponde al 10 por ciento.

De acuerdo con los datos entregados, el mercado potencial queda dado por 5.443 personas, según los datos proyectados para 2015 del censo del año 2002. 

Realización de la encuesta:

Para la realización de la encuesta fue necesario, primeramente, determinar el número de encuestas a realizar. Se tiene una población de 5.443 personas, además se desea un nivel de confianza de un 95 por ciento, por lo cual se utilizará un k=1,96, según la distribución normal. Se estima conveniente para esta investigación un error muestral del 5 por ciento, con la finalidad de realizar un estudio lo más cercano a la realidad, y se considera que la proporción de individuos que poseen las características dentro del intervalos de edades anteriormente señalados, es de un 50 por ciento (p=q= 0,5).

81

Tabla 4.11: Número de muestra

N

k

E

p

Q

n

5.443

1,96

5%

0,5

0,5

359

Fuente: Elaboración propia (2017).

De acuerdo al cálculo obtenido en base a los datos anteriormente señalado, el tamaño de la muestra es de 359, por ende ese será el número de encuestas a realizar. 

Análisis de los resultados:

El proceso de digitación de los datos de cada una de las respuestas entregadas por los encuestados se consolidó en una base de datos para luego proceder a su respectivo análisis, el cual será presentado a continuación.

1. ¿Usted consume hortalizas habitualmente? Tabla 4.12: Análisis de pregunta 1

Respuesta

Total

Porcentaje

Sí

348

97%

No

11

3%

TOTAL

359

100%

Fuente: Elaboración propia (2017).

Del total de la muestra se observó que un 97 por ciento de los entrevistados consume hortalizas de forma frecuente, en comparación a los 11 entrevistados que respondieron que no lo hacían.

2. ¿Usted consume pescados habitualmente?

Tabla 4.13: Análisis de la pregunta 2

Respuesta

Total

Porcentaje

Sí

289

81%

No

70

19%

TOTAL

359

100%

Fuente: Elaboración propia (2017).

82

En lo que se refiere al consumo de pescado, el porcentaje respectivo a la respuesta afirmativa tuvo una disminución en comparación a la pregunta número 1, donde un 81% de los encuestados si consume este producto habitualmente frente a un 19% que dice no hacerlo.

El Gráfico 4.4 permite visualizar la comparación de la pregunta uno y dos, donde se observa que la gente consume más hortalizas que pescados, aunque las diferencias no son tan significativas.

400

348

350

289

300 250 200 150

70

100 50

11

0 Si

No

Consumo de hortalizas

Consumo de pescados

Gráfico 4.4: Análisis pregunta 2 Fuente: Elaboración propia (2017).

3. ¿Conoce usted el cultivo acuapónico? Tabla 4.14: Análisis de la pregunta 3

Respuesta

Total

Porcentaje

Sí

12

3%

No

347

97%

TOTAL

359

100%

Fuente: Elaboración propia (2017).

Con respecto a esta interrogante se puede apreciar que existe una amplia mayoría que desconoce que es el cultivo acuapónico, lo que es poco favorable para la empresa. Aún así, existe un 3 por ciento que si posee el conocimiento, número que debería ir en aumento.

83

4. ¿Sabe usted que es un producto orgánico? Tabla 4.15: Análisis de la pregunta 4

Respuesta

Total

Porcentaje

Sí

138

38%

No

221

62%

TOTAL

359

100%

Fuente: Elaboración propia (2017).

En el caso de la producción orgánica, el número de encuestados que conocen esta clase de productos aumenta en comparación a la producción acuapónica, donde el porcentaje de personas que saben del tema asciende a 138, con un porcentaje del 38 por ciento.

5. ¿Estaría dispuesto a comprar productos de cultivos acuapónicos?

Tabla 4.16: Análisis de la pregunta 5

Respuesta

Total

Porcentaje

Si lo compraría

173

48%

Lo consideraré

106

30%

No lo compraría

80

22%

TOTAL

359

100%

Fuente: Elaboración propia (2017).

22%

Si lo compraría 48%

30%

Lo consideraré No lo compraría

Gráfico 4.5: Análisis de la pregunta 5 Fuente: Elaboración propia.

84

De las 359 personas encuestadas, un 48 por ciento compraría los productos cultivados bajo la acuaponía, además existe un 30 por ciento que lo consideraría como una opción. Lo que entrega una buena respuesta por partes de los posibles clientes de la empresa. A pesar de eso, existe un 22% que no estaría dispuesto a comprar, por ende hay que buscar estrategias para que este porcentaje disminuya.

6. ¿Qué estaría dispuesto a comprar? Tabla 4.17: Análisis de la pregunta 6

Respuesta

Total

Porcentaje

Sólo hortalizas

82

23%

Sólo pescados

50

14%

Ambos

227

63%

TOTAL

359

100%

Fuente: Elaboración propia (2017).

23%

63%

14%

Sólo hortalizas Sólo pescados Ambos

Gráfico 4.6: Análisis de la pregunta 8 Fuente: Elaboración propia (2017).

Los encuestados mostraron gran interés en comprar productos de ambas líneas productivas, dato que se ve reflejado en el 63 por ciento del total. A pesar de eso existe un 37 por ciento que solo estaría dispuesto a comprar productos de un área u de otra.

85

7. ¿Qué cantidad estaría dispuesto a comprar?

Pescados:

Tabla 4.18: Análisis de la pregunta 7, pescados

Respuesta

Total

Porcentaje

Menos de 1 kg

98

27%

De 1 a 3 kg

185

52%

De 4 a 6 kg

61

17%

Más de 6 kg

15

4%

TOTAL

359

100%

Fuente: Elaboración propia (2017).

El mayor número de encuestados mostró interés en comprar de 1 a 3 kilos de pescados, dato que se ve reflejado en el 52 por ciento del total. Luego, el 27 por ciento, compraría menos de un kilo y solo un 4 por ciento compraría más de 6 kilos.

Hortalizas: Tabla 4.19: Análisis de la pregunta 7, hortalizas

Respuesta

Total

Porcentaje

Menos de 1 kg

71

20%

De 1 a 3 kg

146

41%

De 4 a 6 kg

95

26%

Más de 6 kg

47

13%

TOTAL

359

100%

Fuente: Elaboración propia (2017).

Con respecto a la cantidad de hortalizas a comprar, el mayor porcentaje de entrevistados compraría de 1 a 3 kilos de éstas. Le sigue el intervalo de 4 a 6 kilos, con un 46 por ciento, mientas que solo un 13 por ciento compraría más de 6 kilos.

86

185

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

146 98

95 71

61

47 15

Menos de 1 kg

De 1 a 3 kg Pescados

De 4 a 6 kg

Más de 6 kg

Hortalizas

Gráfico 4.7: Análisis de la pregunta 7 Fuente: Elaboración propia (2017).

8. ¿Con qué frecuencia compraría?

Pescados: Tabla 4.20: Análisis de la pregunta 8, peces

Respuesta

Total

Porcentaje

Diaria

0

0%

Semanal

52

15%

Quincenal

91

25%

Mensual

216

60%

TOTAL

359

100%

Fuente: Elaboración propia (2017).

Un 60 por ciento de los encuestados menciona que la frecuencia de compra de pescados sería mensual, mientras que un 25 por ciento compraría quincenal. Además, un 15 por ciento mostró interés en comprar pescados de forma semanal. Se puede visualizar también que no se registraron datos de personas que comprarían pescados diariamente.

87

Hortalizas: Tabla 4.21: Análisis de la pregunta 8, hortalizas

Respuesta

Total

Porcentaje

Diaria

60

17%

Semanal

152

42%

Quincenal

94

26%

Mensual

53

15%

TOTAL

359

100%

Fuente: Elaboración propia (2017).

En el caso de las hortalizas, la mayoría compraría de forma semanal, con un 46 por ciento, luego le sigue la compra quincenal, con un 26 por ciento, compra mensual, con un 15 por ciento, y por último la compra diaria con un 17 por ciento.

250

216

200 152 150 91

100

60

94 53

52

50 0

0 Diaria

Semanal Pescados

Quincenal

Mensual

Hortalizas

Gráfico 4.8: Análisis de la pregunta 9 Fuente: Elaboración propia (2017).

El Gráfico 4.8 permite visualizar la comparación entre la frecuencia de compra de los pescados con las hortalizas. Se puede apreciar que existe una diferencia sustancial en las compras diarias, semanal y mensual, siendo muy parejo el número de encuestados que compraría ambos tipos de productos de forma quincenal.

88

9. ¿Estaría dispuesto a pagar más por esta clase de productos? Tabla 4.22: Análisis de la pregunta 9

Respuesta

Total

Porcentaje

Sí

117

33%

No

242

67%

TOTAL

359

100%

Fuente: Elaboración propia (2017).

El 67 por ciento de los encuestados no pagaría más por esta clase de productos saludables, aunque un tercio de éstos si consideraría esta opción. Esto indica que hay que trabajar con precios competitivos dentro del mercado.

10. Si la respuesta anterior fue SI, ¿cuánto más estaría dispuesto a pagar en comparación con los mismos productos de distinta forma de cultivo? Tabla 4.23: Análisis de la pregunta 10

Respuesta

Total

Porcentaje

Hasta 10% más

231

64%

Hasta 20% más

87

24%

Hasta 30% más

41

12%

TOTAL

117

100%

Fuente: Elaboración propia (2017).

De los 117 encuestados que respondieron que sí a la pregunta anterior, un 64% pagaría hasta un 10 por ciento más del precio normal de un producto. Generalmente aquellos que pagan más por esta clase de productos lo realizan por un tema de calidad de los productos.

11. ¿Dónde suele adquirir esta clase de productos? Tabla 4.24: Análisis de la pregunta 11

Respuesta

Total

Porcentaje

Supermercados

117

33%

Tiendas especializadas

43

12%

Mercado municipal

59

16%

89

Negocios de barrio

98

27%

Otros

42

12%

TOTAL

359

100%

Fuente: Elaboración propia (2017).

Por último, el 33 por ciento de las personas encuestadas dicen que adquieren sus productos en los supermercados, luego, el 27 por ciento adquiere éstos en los negocios de barrio como fruterías, minimercados, entre otros. Esta información da un indicio de los tipos de distribuidores con los cuales se trabajará para entregar los productos al consumidor final.

12. ¿Le gustaría adquirir esta clase de productos a través de internet (página web, redes sociales, etc.)? Tabla 4.25: Análisis de la pregunta 12

Respuesta

Total

Porcentaje

Sí

278

77%

No

81

23%

TOTAL

359

100%

Fuente: Elaboración propia (2017).

De las 359 personas, existe un 77 por ciento que estaría dispuesto a efectuar su compra de los productos mediante la página web o redes sociales de la empresa. Esta respuesta se ve reflejada en la edad de los entrevistados y en la condición de éstos, ya que son adultos jóvenes que trabajan y tienen poco tiempo para realizar las compras.

13. ¿Estaría dispuesto a pagar un monto de dinero adicional por recibir estos productos en su casa? Tabla 4.26: Análisis de la pregunta 13

Respuesta

Total

Porcentaje

Sí

231

64%

No

2128

36%

TOTAL

359

100%

Fuente: Elaboración propia (2017).

Con respecto al pago por la distribución directa a los entrevistados, se aprecia un gran interés por parte de estos de pagar un monto por recibir los productos en las puertas de su hogar.

90



Resumen de los resultados obtenidos:

En primer lugar, se logra apreciar la alta frecuencia con la cual los entrevistados consumen productos como pescados y hortalizas.

Se puede observar también que, a pesar de que gran parte de los entrevistados (97 por ciento) no conoce el cultivo acuapónico, casi la mitad de los entrevistados compraría los productos cultivados bajo este sistema (48 por ciento). Además, existe un 30 por ciento que consideraría la compra de éstos. También se muestra que un 63 por ciento estaría dispuesto a comprar ambos tipos de productos, o sea, tanto pescados como diversos tipos de hortalizas.

Otro dato relevante que se pudo obtener es la frecuencia con la cual comprarían estos productos, donde las hortalizas poseen una mayor frecuencia de compra, ya que la mayoría de los entrevistados se mostró interesado en comprar de forma semanal. Por otra parte, esta frecuencia cambia con respecto a los pescados, donde la mayoría de los entrevistados mostraron mayor interés en realizar compras mensuales.

Por último, se puede apreciar que existe un amplio número de personas (77 por ciento) dispuestas a comprar a través de internet y además, un 64 por ciento estaría dispuesta en cancelar un monto adicional por recibir los productos en su hogar. Esta idea resulta atractiva de realizar ya que generaría vínculos de fidelización de los clientes. b. Estudio de la Oferta Anteriormente se mencionó la cantidad de competidos en la región, que fueron clasificados en tres categorías: cultivo de hortalizas en invernaderos y cultivos hidropónicos, cultivos orgánicos de hortalizas y cultivo de especies acuáticas en cuerpo de agua dulce, debido a que se asemejan mayormente los productos que se pretender comercializar.

Para este análisis, se consideraron las empresas que trabajan bajo estos rubros que pertenezcan a la ciudad de Puerto Montt, ya que en la comuna de Calbuco no existen registros de empresas con estos giros.

Según los registros del SII, existen 2 empresas registradas en Puerto Montt bajo la actividad económica cultivo de hortalizas en invernaderos y cultivos hidropónicos, mientras que existen 9 en el área cultivo de especies acuáticas en cuerpo de agua dulce. El detalle de éstas se puede ver a continuación:

91



Empresas de Puerto Montt bajo el rubro de cultivo de hortalizas en invernaderos y cultivos hidropónicos: Tabla 4.27: Oferta del rubro de cultivo de hortalizas en invernaderos y cultivos hidropónicos

Nombre productor

Localización

Ventas Anual

Servicios de Horticultura e

Chinquihue Alto Km. 16

$62.063.503

Agrícola Granja Oasis

Edificio Torres del Puerto

No presenta ventas.

Limitada

503, Antonio Varas nº216.

Hidroponía Pamela Oriana Aroca Roa

Fuente: Elaboración propia (2017).



Empresas de Puerto Montt bajo el rubro de cultivo de especies acuáticas en cuerpo de agua dulce: Tabla 4.28: Empresas bajo el rubro de cultivos de especies acuáticas en cuerpo de agua dulce

Nombre productor

Localización

Ventas

Salmones Camanchaca

Diego Portales nº2000,

$19.537.396.066

S.A.

Piso 12 y 13.

Salmones Chaicas S.A.

Cardonal S/N.

$982.353.540

Salmones Froward

Avenida Puerto Montt

$32.145.214

Limitada

nº211, Pelluco.

Salmones Humboldt

Avenida Juan Soler

S.p.A.

Manfredini nº 41.

Piscicultura Palqui

Diego Portales nº2000,

Limitada

Piso 9.

Salmones Blumar S.A.

Juan Soler Manfredini

$87.603.036.542

$42.876.165

$127.645.080.370

nº11. Cultivos Marinos Lago

Lomas de Coihuin S/N.

$949.737.797

Cardonal S/N.

$3.378.013.206

Diego Portales nº2000,

$22.779.413.748

Yelcho S.p.A. Procesadora Aguas Claras Limitada Fiordo Blanco S.A.

Piso 13. Fuente: Elaboración propia (2017).

92

Para el estudio de la oferta, es importante tener en cuenta el tipo de producción que poseen estos establecimientos. Por ejemplo, se observa que a nivel de producción acuícola existen 9 empresas competidoras, pero de este número ninguna trabaja con la producción de truchas arcoíris. La mayoría se dedica a la producción del salmón.

Por otro lado, en el área agrícola solo existen 2 empresas dentro de los giros seleccionados para este análisis, pero este mercado es de tipo competitivo, ya que indirectamente las hortalizas se pueden encontrar con mucha facilidad, a pesar de no encontrarse en formato orgánico, pero si en una forma más natural como se vende en el Mercado Angelmó o el Mercado Municipal. Estos productores no se encuentran inscritos en el SII, lo que no implica que haya que dejarse de lado, ya que tienen una fuerza competitiva importante.

4.3.2. Desarrollar una propuesta de marketing mix, bajo las 4P's, para implementar estrategias acordes a la empresa a. Producto Puluqui Acuapónico comercializará productos de alta gama los cuales se dividen en dos categorías: pescados y hortalizas. Estos productos son cultivados de forma orgánica, es decir, están libre de todo químico, lo cual los convierte en alimentos saludables y beneficiosos para el consumo. Además, serían los únicos productos cultivados bajo este mecanismo en el sur del país. 

Pescados:

Dentro de la gama de pescados, inicialmente se contemplará la producción de la trucha arcoíris, la cual se puede comercializar en tres versiones: fresca, congelada y ahumada. Los formatos y características se pueden observar en la siguiente tabla: Tabla 4.29: Producto (trucha).

Tipo de Pescado

Formato

Fresco

Entero

Tronco

Características •

Trucha con espinas, cabeza y cola.

•

Peso entre 400 a 600 gramos.

•

Trucha con espinas, sin cabeza y sin cola.

Congelado y Ahumado

Filete Mitad

•

Peso entre 300 a 550 gramos.

•

Trucha sin espinas y cortada a la mitad.

•

Peso entre 100 a 200 gramos.

93

Filete Mariposa

Deshuesada

•

Trucha sin espinas.

•

Peso entre 200 a 400 gramos.

•

Trucha

sin

cabeza,

con

cola,

deshuesada, sin costillas, sin pin bones. Peso aproximado de 250 a 350

•

gramos. Fuente: Elaboración propia (2017).



Hortalizas:

Con respecto a las hortalizas, la selección de cada una de éstas, junto con sus características de comercialización se encuentran en la siguiente Tabla (4.30): Tabla 4.30: Productos (Hortalizas).

Tipo de Hortaliza

Tipo

Lechuga

Lollo Bianco

•

Fresca.

Lollo Rousso

•

Por unidad.

Tallo Blanco

•

Fresca.

Tallo Rojo

•

Por unidad.

-

•

Fresca

•

Peso por porción de 250 gramos.

Verde

•

Fresco.

Rojo

•

Por unidad.

Acelgas Tomates Cherry Pimentón

Características

Fuente: Elaboración propia (2017).

b. Plaza o distribución Se seleccionaron dos tipos de canales de distribución, en lo que se refiere a la comercialización de los productos, estos sistemas son: 

Distribución 1:

Productor

Consumidor final

Ilustración 4.1: Diseño de proceso 1. Fuente: Elaboración propia (2017).

94

Este primer sistema de distribución se escogió ya que es la opción más conveniente, en cuanto a precio venta, para la empresa en la etapa inicial, ya que bajo este tipo de distribución no existirán clientes intermediarios. La forma de venta de bajo este sistema se realizará por venta directa en la planta y a través de la página web y redes sociales, donde en la última se pretende dejar entre uno a dos días a la semana para poder hacer entregas correspondientes, días que pueden verse modificados dependiendo de la demanda de los consumidores. 

Distribución 2:

Productor

Minorista

Consumidor final

Ilustración 4.2: Diseño del proceso 2 Fuente: Elaboración propia (2017).

En cuanto al segundo sistema de distribución, éste se utilizará debido a que es una forma conveniente de dar a conocer a la empresa en el mercado, buscando crear un renombre de la marca. Como empresa minorista se encuentran los supermercados y las tiendas especializadas.

Teniendo en cuenta los factores que rodean a la empresa, al comienzo el equipo se encargará de la distribución a las empresas minoristas y consumidores finales. Para esto se utilizará el medio de transporte con el que cuenta el negocio, el cual consiste en una camioneta cabina simple de marca Nissan, modelo Terrano, la cual está adaptada con una carrocería térmica con equipo de frío, la cual sirve para mantener la cadena de frío necesaria para el transporte y distribución de los alimentos.

Además para su traslado se utilizarán cajas de cartón para las hortalizas y cajas de poliestireno para los pescados, en el caso de las últimas es necesario que los pescados sigan una cadena de frío que hará que el producto se mantenga en condiciones óptimas por más tiempo.

A medida que la demanda aumente, se considerará la contratación de una o dos personas que realicen esta operación o de alguna empresa externa para este servicio. c. Precio El precio se calculó a través de los costos fijos y variables de la empresa, los cuales se encuentran como un monto por unidad producida. Estos costos entregaron el costo de producción, monto al cual fue agregado el margen de ganancia que se pretende obtener, generando así el precio de venta de cada uno de los productos.

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En la siguiente tabla se pueden visualizar las variables que se utilizaron para generar el precio de cada uno de los productos que la empresa busca comercializar: Tabla 4.31: Cálculo del precio

Producto

Costo Fijo

Trucha Fresca

$548

Costo Variable $1.250

Costo de Producción $1.806

Margen de ganancia 100%

Precio de Venta $3.613

Trucha Congelada Trucha Ahumada Lechuga Lollo Bianco Lechuga Lollo Rosso Acelga Tallo Blanco Acelga Tallo Rojo Tomate Cherry Pimentón Verde Pimentón Rojo

$548 $548 $548

$2.358 $3.136 $134

$2.915 $3.692 $690

100% 150% 50%

$5.829 $9.230 $1.035

$548 $548 $548 $548 $548 $548

$143 $126 $147 $56 $58 $29

$699 $682 $703 $613 $615 $586

50% 40% 40% 100% 50% 50%

$1.048 $955 $984 $1.225 $922 $878

Fuente: Elaboración propia (2017).

Para conocer si los precios de venta están dentro de los precios del mercado se realizaron visitas a locales donde se comercializan estos productos, entre los cuales se encuentra el supermercado Jumbo de Puerto Montt y tiendas especializadas ubicadas principalmente en los barrios altos de la comuna. Dentro de esta investigación, se pudieron recolectar los distintos precios para cada producto, y se calculó un precio promedio de venta de cada uno, el cual se puede observar en la Tabla 4.32: Tabla 4.32: Estudio del precio

Tipo de Producto

Formato

Pescados

Fresco

$10.500

Kilogramo

Congelado

$10.500

Kilogramo

Ahumado

$14.500

Kilogramo

Lechuga Lollo Bianco

$1190

Unidad

Lechuga Lollo Rosso

$1190

Unidad

Acelga Tallo Blanco

$990

Unidad

Acelga Tallo Rojo

$990

Unidad

Tomate Cherry

$4.796

Kilogramo

Pimentón Verde

$920

Unidad

Pimentón Rojo

$920

Unidad

Hortalizas

Fuente: Elaboración propia (2017).

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Como se puede observar, los precios de venta de los productos que se comercializarán en la empresa son menores o similares de aquellos que se encuentran en el mercado. d. Promoción Dentro del ítem de promoción se contemplarán tres componentes esenciales para el desarrollo de éste, dentro de los cuales se encuentran publicidad, marca y empaque. 

Publicidad:

Actualmente se vive la era digital, por ende los medios de promoción escogidos para la publicidad de la empresa se realizarán en base al marketing digital. Para esto se crearon perfiles en las redes sociales más conocidas actualmente, como Facebook e Instagram, además se realizó una página web la cual servirá para dar a conocer la empresa, el funcionamiento, los productos, y también servirá como un medio para generar ventas, entre otros.

•

Página Web: la empresa cuenta con una página web, la cual se encuentra actualmente en construcción. El link de la página es: https://vdelrey.wixsite.com/puluquiacuaponico, además se puede observar la página en el Anexo B.

•

Página de Facebook: la empresa también cuenta con una página de Facebook, la cual lleva por nombre Puluqui Acuapónica y se puede visualizar en el Anexo C o en el siguiente link: https://www.facebook.com/PuluquiAcuaponico.

•

Cuenta en Instagram: igualmente, la empresa posee una cuenta de Instagram. Esta cuenta se puede encontrar como Puluqui Acuapónico y se ve como lo indica el Anexo D. El link es: https://www.instagram.com/puluquiacuaponia.



Marca:

La marca de los productos llevará el mismo nombre de la empresa, Puluqui Acuapónico. Esta se utilizará tanto para los pescados como para las hortalizas a comercializar.

Con respecto al logotipo de la empresa, éste se elaboró pensando en remarcar lo esencial de la acuaponía, mostrando la combinación de ambos a través de ilustraciones. Además, los colores se determinaron por las áreas de la agricultura y de la industria acuícola, dándole un toque contemporáneo, acorde a lo que quiere proyectar la empresa. La elección del logo se diseñó en conjunto con los socios, además de la colaboración de una Ingeniera Comercial especialista en marketing. El logo de la empresa se puede visualizar a continuación:

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Ilustración 4.3: Logo de la empresa Fuente: Elaboración Propia



Empaque:

En cuanto a los empaques de los productos se encuentra una alta gama, dependiendo del tipo de cada uno de éstos.

En el caso de los pescados, el empaque variará dependiendo del tipo de comercialización que posean. Las truchas frescas se venderán sin envase por unidad. En cuanto a la trucha congelada, ésta se comercializará sellada al vacío y por último, la trucha ahumada, será sellada al vacío, además de ir dentro de una caja, ya que es un producto gourmet. Igualmente, todos los productos, al ser distribuidos, se llevarán dentro de cajas de plumavit, la cual llevará el logo de la empresa.

•

Envase para trucha congelada:

Ilustración 4.4: Envase trucha sellado al vacío Fuente: Belfor Gatica, Diseñador Gráfico (2017).

98

•

Envase para trucha ahumada:

Ilustración 4.5: Envase trucha ahumada Fuente: Belfor Gatica, Diseñador Gráfico (2017).

•

Envase para distribución:

Ilustración 4.6: Envase de truchas para transporte Fuente: Belfor Gatica, Diseñador Gráfico (2017).

Los envases utilizados para vender a empresas minoristas variarán con respecto a la venta directa. En la primera opción, el empaque utilizado será tipo flow pack para las lechugas, pimentones y acelgas. Con respecto a los tomates cherry, se comercializarán en bandejas plásticas de 250 gramos. Los productos

99

se distribuirán en cajas de cartón con un diseño exclusivo, las cuales sirven también para colocar en los distintos locales de venta.

En el caso de la venta directa no se utilizará envases, ya que se realizará la venta de una manera menos dañina para el medio ambiente, sin dejar residuos.

•

Envase para lechugas, pimentones y acelgas:

Ilustración 4.7: Envase para hortalizas Fuente: Belfor Gatica, Diseñador Gráfico (2017).

Ilustración 4.8: Sticker Fuente: Belfor Gatica, Diseñador Gráfico (2017).

100

•

Envase para tomate cherry:

Ilustración 4.9: Envase bandeja tomate cherry Fuente: Belfor Gatica, Diseñador Gráfico (2017).

•

Envase para distribución:

Ilustración 4.10: Envase de distribución de hortalizas Fuente: Belfor Gatica, Diseñador Gráfico (2017).

101

Cada empaque señalado fue seleccionado con el propósito de mantener en las mejores condiciones los productos a comercializar, para que siga fresco y de buena calidad cuando llegue al cliente final.

Cada uno de los empaques contendrá el logo de la empresa, el nombre del producto, además éstos deben indicar la información nutricional, informando los contenidos de energía, azúcares, sodio y grasas saturadas. (Ministerio de Salud).

4.3.3. Realizar un plan de ventas En primera instancia, la empresa considerará la venta de los productos a tres tipos de clientes minoristas, los cuales son: supermercados y tiendas especializadas. Además de realizar venta directa a consumidores finales.

En cuanto a la proporción de estas ventas, y según lo identificado con el estudio de mercado, se pretende comercializar lo siguiente:

Tabla 4.33: Plan de ventas

Punto de venta

Proporción de ventas (%)

Cliente minorista

70%

Supermercados

40%

Tiendas especializadas

30%

Consumidor final

30% Fuente: Alcaraz (2011).

Se contempló el 70 por ciento de las ventas a clientes minoristas, ya que es una forma de generar posicionamiento de la marca en el mercado. De este porcentaje, la mayor parte de las ventas, o sea el 40 por ciento, va dirigido a los supermercados, esto debido a que este medio de comercialización es la mejor vitrina que existe para poder mostrar los productos a los clientes potenciales. El 30 por ciento restante irán a las tiendas especializadas, ya que se generan dos situaciones favorables, la primera es que se puede comercializar los productos a un buen precio y la segunda es porque generará publicidad a la marca, que es lo que la empresa busca al comienzo.

El 30 por ciento de las ventas restantes se pretende comercializar directamente a los clientes finales, a través de la página web de la empresa y/o redes sociales asociadas a éstas, además de la venta directa en el lugar. Este porcentaje de ventas está pensado en términos monetarios ya que en esta situación no se disminuye el precio de venta como si ocurre con los clientes minoristas.

102

4.4. PLAN DE ADMINISTRACIÓN

4.4.1. Selección de la forma organizacional legal La forma organizacional legal escogida para la empresa es aquella denominada como Sociedad por Acciones (SpA). La sociedad por acciones es una persona jurídica creada por una o más personas mediante un acto de constitución perfeccionado de acuerdo con los preceptos siguientes, cuya participación en el capital es representada por acciones. (www.sii.cl).

El tipo de sociedad SpA fue seleccionada ya que es una forma jurídica adecuada para cuando un negocio pretende expandirse en el futuro, queriendo así incluir nuevos socios a la empresa, ya que posee mayor flexibilidad. Además, entrega protección, en términos legales, a los socios que la componen.

Esta sociedad está compuesta por 4 socios iniciales, donde cada uno posee el 25 por ciento de las acciones de la empresa. Además, se pretende incluir nuevos socios a medida que el negocio se vaya expandiendo.

4.4.2. Descripción organizacional de la empresa y descripción de cargos a. Organigrama Para poder determinar el organigrama de la empresa Puluqui Acuapónico es necesario conocer los cargos o áreas y las funciones de cada uno de éstos. Esto se puede visualizar en la Tabla 4.34. Tabla 4.34: Organigrama

Área Gerente General:

Funciones Responsable de coordinar y controlar las actividades administrativas de la empresa mediante la planeación, dirección, organización y control.

Contador:

Encargado de realizar las actividades contables de la empresa, las cuales incluyen la preparación de los documentos contables y de otros deberes del área.

Jefe de Producción y

Responsable de coordinar la producción y de programar el trabajo

Operación:

para suplir los pedidos. Encargado de supervisar la calidad de los productos.

103

Jefe de Administración y

Responsable de comprar la materia prima necesaria para el proceso

Ventas:

de producción, además es el encargado de atender los pedidos y realizar la documentación de la empresa.

Operarios:

Encargado de cosechar las hortalizas, extraer los peces, realizar la limpieza, la selección y los empaques de éstos.

Distribuidor:

Encargado de distribuir los productos de la empresa a los clientes minoristas. Fuente: Elaboración Propia (2017).

En base a lo expuesto con anterioridad se determina la forma organizacional de la empresa bajo la siguente estructura:

Gerente general

Contador

Jefe de Producción y Operación

Jefe de Administración y Ventas

Operarios

Distribuidor

Ilustración 4.11: Organigrama Fuente: Elaboración Propia.

104

b. Descripción de cargos Tabla 4.35: Descripción de cargo del Gerente General

Nombre del puesto:

Requisitos del puesto:

Gerente General

•

Tener un título universitario en el área de Administración de empresas o similar.

•

Que posea experiencia en el área de acuicultura y/o agricultura, conociendo los procesos productivos (ya sea a través de cursos y/o capacitaciones).

•

Poseer características de liderazgo y con habilidades interpersonales, de comunicación y organización. Persona responsable, puntual, honesta.

Actividades:

•

Supervisar al jefe de producción y operación. A la vez supervisar la producción (cantidad, horas de trabajos, productos producidos, desperdicios, etc.).

•

Supervisar al jefe de administración y ventas. Supervisar el listado de pedidos y/o ventas.

•

Supervisar que las dos áreas de trabajo se comuniquen correctamente.

•

Informar a los socios acerca del funcionamiento de la empresa.

•

Proponer estrategias para el crecimiento de la empresa.

•

Autorizar pagos a proveedores y empleados.

•

Revisar periódicamente la información contable de la empresa.

•

Determinar los precios de venta de los productos, además de la cantidad y variedad de productos a producir.

•

Analizar la conveniencia de las inversiones futuras.

•

Proponer nuevas estrategias para el crecimiento de la empresa.

•

Supervisar la contabilidad general de la empresa. Fuente: Alcaraz (2011).

105

Tabla 4.36: Descripción de cargo de Jefe de Producción y Operación

Nombre del puesto:

Requisitos del puesto:

Jefe de Producción y Operación

•

Tener título universitario o técnico en el área de acuicultura o agricultura.

•

Experiencia de al menos un año en el área acuícola o agrícola.

•

Poseer habilidades interpersonales, de comunicación y organización. Poseer conocimiento de uno o ambos rubros, con ganas de capacitarse constantemente. Persona responsable, puntual, honesta.

Actividades:

•

Supervisar a los operarios.

•

Recibir los pedidos que los proveedores lleven a la empresa.

•

Supervisa la calidad de los productos entregados por los proveedores.

•

Informar a los operarios acerca de la fecha de los pedidos para realizar labores con anticipación.

•

Dar instrucciones a los operarios para coordinar el proceso de producción.

•

Supervisar la maquinaria del proceso productivo. Estar al tanto de la mantención de éstas.

•

Realizar las solicitudes de materia prima al Gerente General.

•

Monitorear los procesos productivos.

•

Supervisar la limpieza y el orden en el área de trabajo.

•

Supervisar el proceso de producción, limpieza y embalaje para la comercialización de los pescados.

•

Supervisar el proceso de siembra, cosecha, limpieza y embalaje para la comercialización de las hortalizas. Fuente: Alcaraz (2011).

106

Tabla 4.37: Descripción de Cargo de Jefe de Administración y Ventas

Nombre del puesto:

Requisitos del puesto:

Jefe de Administración y Ventas

•

Tener título universitario o técnico en el área administración de empresa o similar.

•

Experiencia de al menos un año en su área.

•

Poseer habilidades interpersonales, de comunicación y organización. Persona responsable, puntual, honesta.

•

Poseer conocimientos de computación, manejo de programas como Word y Excel.

Actividades:

•

Realizar el control económico y administrativo de la empresa.

•

Organizar y realizar la administración del personal.

•

Asesorar a los clientes o posibles clientes de la empresa.

•

Administrar y gestionar el presupuesto y la tesorería de la empresa.

•

Administrar y gestionar los recursos humanos.

•

Supervisar al distribuidor.

•

Atender y tomar pedidos de los clientes.

•

Entregar información de los pedidos al jefe de producción y operación.

•

Realizar y enviar las facturas a los clientes.

•

Recibir los pagos de los clientes de la empresa.

•

Realizar mecanismos que provoquen un aumento en el número de clientes y nivel de producción.

•

Gestionar la función de compras con los proveedores.

•

Gestionar las compras que incluyen las contrataciones para el suministro de bienes muebles y otros. Fuente: Alcaraz (2011).

107

Tabla 4.38: Descripción de Cargos de Contador

Nombre del puesto:

Requisitos del puesto:

Actividades:

Contador (externo)

•

Tener título universitario en Contabilidad.

•

Experiencia de al menos 2 años.

•

Ser una persona responsable y con habilidades de comunicación.

•

Llevar a cabo la contabilidad de la empresa.

•

Realizar los estados financieros correspondientes a la empresa.

•

Calcular y realizar los pagos de las obligaciones fiscales.

•

Mantener informado al Gerente General de la información contable de la empresa. Fuente: Alcaraz (2011).

Tabla 4.39: Descripción de Cargos de Operarios

Nombre del puesto:

Requisitos del puesto:

Actividades:

Operarios

•

Experiencia de al menos 2 años en el rubro acuícola y/o agrícola.

•

Ser una persona responsable, respetuosa, honrada.

•

Tener ganas de capacitarse en el área.

•

Seleccionar los peces y hortalizas de acuerdo a los estándares de calidad de la empresa.

•

Realizar la limpieza de los pescados y hortalizas.

•

Empacar los pescados y hortalizas de acuerdo a las características que le indique el jefe de área.

•

Reportar sobre desperdicios en el proceso de cosecha. Fuente: Alcaraz (2011).

108

Tabla 4.40: Descripción de Cargos de Distribuidor

Nombre del puesto:

Requisitos del puesto:

Distribuidor (part time)

•

Tener licencia de conducir clase B, con mínimo dos años de antigüedad.

•

Entregar un certificado de antecedentes.

•

Ser una persona responsable, respetuosa, honrada y puntual, que posea el carisma para interactuar con los clientes.

Actividades:

•

Realizar la carga de los productos a distribuir.

•

Llevar un control con el detalle de cada carga.

•

Conducir el vehículo de la empresa para el traslado de los productos.

•

Llevar un control de salidas y llegadas, además de los gastos (combustible y peajes).

•

Entregar la carga y pedir un control de la entrega.

•

Llevar el vehículo a realizar las mantenciones. Fuente: Alcaraz (2011).

4.4.3. Estudio legal 

Constitución de la empresa:

Se definió que la empresa tomará la forma legal de una Sociedad por Acciones (SpA), por lo cual, para constituir la empresa en cuestión se deben seguir los siguientes pasos:

1. Realizar la Escritura de Constitución de Sociedad. 2. Realizar la Legalización y Extracto de la Escritura. 3. Realizar la inscripción de la Sociedad en el Registro de Comercio. 4. Realizar la publicación en el Diario Oficial. 

Iniciación de Actividades:

En este punto la empresa debe solicitar su RUT junto con la Iniciación de actividades. En este caso la empresa se clasifica como de Primera Categoría, por lo cual los trámites deben ser realizados en las oficinas del Servicio de Impuestos Internos (SII) y se deben presentar los siguientes documentos:

109

•

Formulario de Inscripción al Rol Único Tributario y/o Declaración de Inicio de Actividades (F4415).

•

Cédula de Identidad del contribuyente (o fotocopia legalizada ante Notario si es que el trámite lo realiza un Representante Legal).

•

Escritura de la Sociedad.

•

Inscripción de la Sociedad en el Registro de Comercio.

•

Publicación del Extracto en el Diario Oficial.

Además, se debe presentar antecedentes que acrediten el domicilio del contribuyente, estos varían dependiendo del tipo de inmueble que se posea. Una vez que se realiza la verificación de domicilio, se deben presentar los siguientes documentos:

•

Iniciación de Actividades (F-4415).

•

Notificación entregada por el SII para la verificación.

•

Facturas de los proveedores (si se tuvieran).

Luego se realiza la actividad relacionada con los Documentos Tributarios, la cual consiste en operar con diversos documentos entre los cuales se encuentran las Facturas y los Libros Contables.

La empresa contará con facturas de compra y venta, las cuales serán realizadas a través del formato electrónico. Además de contar con libros contables, los cuales permiten realizar el balance anual y respaldar la actividad ante el SII.



Permisos:

Una vez que la empresa está constituida y legalizada se deben realizar los procedimientos para operar, donde se deben analizar las condiciones estructurales, sanitarias y ambientales para poder ejercer. Entre los permisos a realizar se encuentran:

•

Certificado de Informaciones Previas.

•

Certificado de Calificación Técnica.

•

Certificado Municipal de Zonificación.

•

Autorización Sanitaria.

•

Certificación de Calificación de Actividad Industrial.

•

Permiso de Edificación.

•

Recepción Definitiva de Obra.

110

Una vez realizado todos los procesos se procede a pedir la Patente Comercial, la cual autoriza la actividad realizada por la empresa. La documentación necesaria para este trámite es:

•

Fotocopia Cédula de Identidad y/o RUT de la Sociedad.

•

Protocolización del Extracto.

•

Publicación en Diario Oficial.

•

Inscripción en el Conservador de Bienes Raíces y/o Acta de sesión de Directorio del Nombramiento del Representante Legal (Sociedades Anónimas).

•

Fotocopia Declaración de Iniciación de Actividades del Servicio de Impuestos Internos.

•

Fotocopia legalizada de Certificado de Dominio Vigente.

•

Escritura de la Propiedad.

•

Declaración Simple de Capital Inicial, generalmente incluida en el Formulario.

•

Croquis o plano de la distribución interna del local u oficina.

•

Permiso de Edificación del inmueble donde se realizará la actividad comercial.

•

Recepción Definitiva de Obras de Edificación.

•

Certificado de Informaciones Previas u otro documento que certifique que la actividad que se va a realizar es acorde con el uso de suelo determinado por el Plan Regulador.

•

Cambio de Destino, ya sea parcial o total, si la actividad comercial se realizará en inmueble destinado originalmente a uso habitacional o rural, según el Plan Regulador. Si corresponde a predio rural, debe ser autorizado por el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG).



Trámites Laborales:

Al momento de realizar la contratación de trabajadores se deben cumplir ciertas condiciones. Estas condiciones las señala el gobierno a través del Código del Trabajo, el cual establece los tipos de contratos, salarios mínimos, pagos previsionales, entre otras.

Además, se deben realizar trámites laborales fundamentales y básicos corresponden a los Previsionales, los cuales son:

•

Afiliación AFP

•

FONASA o ISAPRE

•

Caja de Compensación

111



Inscripción de viveros y depósitos de plantas:

Al ser una empresa que trabaja con hortalizas bajo invernadero se debe realizar una inscripción en el SAG y cumplir las exigencias fitosanitarias. Para realizar esta inscripción se deben entregar los siguientes documentos: •

RUT de la persona natural o jurídica titular del vivero o depósito de plantas.

•

Fotocopia de iniciación de actividades en el SII u otro documento que acredite formalización tributaria de la actividad.

•

Fotocopia del rol de avalúo de la propiedad, o título de dominio, o del contrato de arriendo, usufructo o comodato.

•

Fotocopia de guías de despacho o facturas que acrediten el origen del material vegetal o declaración jurada cuando el material proviene de plantas propias.

•

Informe Fitosanitario Oficial de Suelo/sustrato.

•

Programa operacional del vivero, en que se describa la metodología de producción de las especies y las medidas de mitigación que se adoptarán para proporcionar garantías de que las plantas se venderán o transferirán libres de plagas.



Inscripción en el Registro Nacional de Acuicultura (sin concesión):

En cuanto al área de acuicultura que posee la empresa se debe realizar una inscripción en Sernapesca, en donde se busca obtener una autorización para desarrollar actividades de acuicultura. Los documentos a presentar para este trámite son: •

Formulario de inscripción en el Registro Nacional de Acuicultura.

•

Formulario de proyecto técnico.

•

Fotocopia de la cédula de identidad o RUT en caso de personas jurídicas.

•

Planos de ubicación geográfica y de las instalaciones.

•

Resolución de calificación ambiental o carta del servicio de evaluación ambiental, que mencione que no requiere someterse al sistema de evaluación de impacto ambiental.

•

En caso de persona jurídica, documentos que acrediten al representante legal y la sociedad.

•

Documentos que acrediten la calidad jurídica del terreno y las aguas.

112

4.5. PLAN DE OPERACIÓN Y PRODUCCIÓN

4.5.1. Describir y realizar un diagrama de flujo del proceso productivo que se llevará a cabo en la empresa Dentro de los procesos productivos que se llevarán a cabo en la empresa se encuentran principalmente dos procesos, los cuales son el cultivo de los peces y el cultivo de hortalizas. Dentro del cultivo de peces, el proceso productivo varía en las etapas finales. Cada uno de éstos se verá detallado a continuación. 

Proceso producción del cultivo de peces:

El proceso de cultivo de la trucha es variable y depende de la calidad de agua, la temperatura de ésta y la técnica de alimentación. Se espera que la producción alcance los seis meses por cada ciclo una vez que el sistema se encuentre maduro.

1. Llegada del alevín de la trucha arcoíris a la planta: la empresa comprará alevines de trucha 3

arcoíris de aproximadamente 20 gramos los cuales harán ingreso a los estanques de 3m . 3

2. Selección de truchas: se hará el traspaso de los alevines a los estanques de 9m , dependiendo de su tamaño o peso. Este proceso se realiza a los 2 meses desde la llegada de los alevines aproximadamente. 3. Crecimiento de la trucha: es el período de crecimiento de la trucha, desde que pasa al estanque grande hasta el momento de la cosecha. 4. Cosecha de la trucha: la cosecha de las truchas arcoíris se realizará cuando éstas alcancen un peso promedio de 600 gramos, o sea al sexto mes de cultivo aproximadamente. 5. Limpieza y extracción de interiores de la trucha: una vez que se cosechan las truchas se procede a realizar una extracción de los interiores para luego realizar un lavado. 6. Cortes y limpieza de la trucha: luego se procede a realizar los cortes necesarios según sea su forma de comercializar. 7. Inspección de la trucha: en este punto se inspecciona que la trucha se encuentre en condiciones óptimas de limpieza y corte. Tabla 4.41: Proceso productivo del cultivo de truchas

Llegada del Alevín

Selección de las truchas

Crecimiento de la trucha

113

Cosecha de la trucha

Limpieza y extracción de interiores de la trucha

Cortes y limpieza de la trucha

Inspección de la trucha Fuente: Elaboración Propia (2017).

El proceso productivo final de la trucha arcoíris cambia dependiendo de la forma en la cual se comercializa, es por esto que se añadirán nuevos pasos al proceso anteriormente mencionado.

•

Trucha arcoíris fresca: 8. Sellado al vacío de la trucha: una vez que la trucha se encuentra limpia y cortada se procede a realizar el sellado al vacío del producto. 9. Etiquetado del envase: una vez sellada se procede a colocar las etiquetas pertinentes a cada envase. Tabla 4.42: Proceso productivo del cultivo de truchas frescas

Sellado al vacío

Etiquetado del envase Fuente: Elaboración Propia (2017).

•

Trucha arcoíris congelada: 8. Sellado al vacío de la trucha: una vez que la trucha se encuentra limpia y cortada se procede a realizar el sellado al vacío del producto. 9. Etiquetado del envase: una vez sellada se procede a colocar las etiquetas pertinentes a cada envase. 10. Almacenamiento de la trucha: se procede a almacenar la trucha en la cámara de frío hasta el período en el cual se comercialice.

114

Tabla 4.43: Proceso productivo del cultivo de truchas congeladas

Sellado al vacío 1. Etiquetado del envase

Almacenamiento de la trucha Fuente: Elaboración Propia (2017).

•

Trucha arcoíris ahumada: 8. Ahumado de la trucha: se ingresa la trucha a la máquina de ahumado. 9. Sellado al vacío de la trucha: una vez que la trucha se encuentra limpia y cortada se procede a realizar el sellado al vacío del producto. 10. Etiquetado del envase: una vez sellada se procede a colocar las etiquetas pertinentes a cada envase. 11. Almacenamiento de la trucha en bodega de ahumado: se procede a almacenar la trucha en la bodega de ahumado hasta el momento de su comercialización. Tabla 4.44: Proceso productivo del cultivo de truchas ahumadas

Ahumado de la trucha

Sellado al vacío

Etiquetado del envase

Almacenamiento de la trucha Fuente: Elaboración Propia (2017).



Proceso producción del cultivo de hortalizas:

La producción de hortalizas tiene distinta duración dependiendo del tipo de ésta. Este tiempo se contabiliza desde el momento de la siembra hasta el momento de la cosecha de la misma. Dentro de los tiempos podemos encontrar: •

Tomates Cherry: 3 a 4 meses.

•

Pimentones: 3 a 4 meses.

•

Lechugas: 3 a 4 semanas.

115

•

Acelgas: 3 a 4 semanas.

Además, el tipo de proceso para el cultivo de éstas varían ya que los tomates cherry y los pimentones se realizan bajo el sistema de cultivo en sustrato inerte, y en el caso de las lechugas y acelgas se utiliza el cultivo en raíz flotante.

•

Cultivo en sustrato inerte: 1. Germinación: es el proceso de sembrado, donde se coloca la semilla de tomate cherry y pimentones en los cubos de germinación. 2. Traspaso al sistema de sustrato: luego de una semana se realiza el traspaso de los cubos al sistema de gravillas. 3. Crecimiento de las hortalizas: se deja crecer las hortalizas el tiempo correspondiente hasta que se encuentren listas para su cultivo. Esto tiene un tiempo aproximado de 3 a 4 meses. 4. Cosecha de las hortalizas: se procede a cosechar las hortalizas. 5. Inspección de las hortalizas: se debe realizar un proceso de inspección de las hortalizas, para ver su tamaño, color, forma, etc. 6. Empaquetado de las hortalizas: luego se realiza el empaquetado de las hortalizas, ya sea en flow pack o en bandejas, dependiendo de la hortaliza cosechada. 7. Etiquetado de las hortalizas: por último, se procede a etiquetar las hortalizas. Tabla 4.45: Proceso productivo de cultivo en sustrato inerte

Germinación

Traspaso al sistema de sustrato

Crecimiento de las hortalizas

Cosecha de las hortalizas

Inspección de las hortalizas

Empaquetado de las hortalizas

Etiquetado de las hortalizas Fuente: Elaboración Propia (2017).

116

•

Cultivo en raíz flotante: 1. Germinación: es el proceso de sembrado, donde se coloca la semilla de las lechugas y acelgas en los cubos de germinación. 2. Traspaso al sistema de sustrato: luego de una semana se realiza el traspaso de los cubos al sistema de raíz flotante. 3. Crecimiento de las hortalizas: se deja crecer las hortalizas el tiempo correspondiente hasta que se encuentren listas para su cultivo. Esto tiene un tiempo aproximado de 3 a 4 semanas 4. Cosecha de las hortalizas: se procede a cosechar las hortalizas. 5. Inspección de las hortalizas: se debe realizar un proceso de inspección de las hortalizas, para ver su tamaño, color, forma, etc. 6. Empaquetado de las hortalizas: luego se realiza el empaquetado de las hortalizas en flow pack. 7. Etiquetado de las hortalizas: por último, se procede a etiquetar las hortalizas. Tabla 4.46: Proceso productivo de cultivo en raíz flotante

Germinación

Traspaso al sistema de raíz flotante

Crecimiento de las hortalizas

Cosecha de las hortalizas

Inspección de las hortalizas

Empaquetado de las hortalizas

Etiquetado de las hortalizas Fuente: Elaboración Propia (2017).

4.5.2. Determinar el equipo e instalaciones necesarias para implementar la planta acuapónica Los equipos e instalaciones que se requieren para la puesta en marcha de la empresa se determinarán en base a los procesos que ocurren dentro de ésta. Hay que considerar que la empresa cuenta con dos áreas de producción, una para los peces y otra para las hortalizas, y que las necesidades de cada uno es

117

distinta. Además, hay que tener en cuenta que se debe tener un espacio para oficinas, baños, sala común y bodegas correspondientes.

En base a lo señalado, los equipos, herramientas e instalaciones que se necesitan son: Tabla 4.47: Equipos e instalaciones

Cantidad

Marca

Estanques de 9m3

4

Pentair

Estanques de 3m3

2

Pentair

Tanque para filtros

4

Pentair

m de malla por tanque

2

1

Vector

Bins

3

-

Tanque hidropónico (camas)

3

-

m de geomembrana por tanque

90

-

Bomba de ½ HP

1

Pentair

Soplador de 1 HP

1

Pentair

Soplador de 1 ½ HP

1

Pentair

Difusores de aire de 15 cm

8

Pentair

Difusores de aire de 8 cm

4

Pentair

Difusores de aire de 4 cm

18

Pentair

Macetas de mallas

320

Homy

Bolsas de macetas de 35x35

320

-

Plumavit

100

Aislapol

1

Pentair

Cubos de germinación

2520

Pentair

Kg. de sustrato

320

-

Tubería de 6’’

31

Tigre

Tubería de 4’’

22

Tigre

Tubería de 3’’

6

Tigre

Tubería de 1 ¾’’

1

Tigre

Tubería de ¾’’

1

Tigre

Codos de 6x90

16

Vinilit

Te de 6

2

Tigre

Codos de 4x90

20

Vinilit

Equipos / Herramientas:

2

Analizador ambiental

118

Codos de 4x45

4

Vinilit

Te de 4

1

Tigre

Codo de 2x90

2

Vinilit

Codo de 1 ¼ x90

1

Vinilit

Codo de ¾

2

Vinilit

Te de 4x2

1

Tigre

Válvula de 2’’

2

Vinilit

Válvula de 4’’

4

Vinilit

Cámara de Frío

1

Supermaq

Ahumador

1

Masterbuilt

Sellador al Vacío

1

Oster

Pesa digital

1

Ventus

Escritorios

2

Homy

Sillas de escritorio

2

Homy

Silla de visita

2

Homy

Impresora

1

Epson

Mesa con 6 sillas

1

Homy

WC

2

Fanaloza

Lavamanos

2

Fanaloza

Internet hogar

1

Entel

Electricidad

-

Saesa

Agua

-

Essal

1

-

2

-

Invernader de 25x8 [m] (100m )

2

-

Bodega (almacenamiento y oficinas)

1

-

Servicios

Instalaciones Necesarias: Techo para área de estanques 2

Invernadero de 12,5x8 [m] (200m ) 2

Fuente: Alcaraz (2011).

4.5.3. Identificar la materia prima necesaria para la producción La materia prima necesaria para iniciar y llevar a cabo el proceso de acuaponía se divide en tres partes: materia prima para el área acuícola, materia prima para el área de hortalizas y la materia prima para la post cosecha de los peces. Los bienes necesarios se ven reflejados en la Tabla 4.48.

119

Tabla 4.48: Materia prima

Materia Prima

Cantidad por periodo

Alevin de trucha arcoiris

1440 unidades

Alimento para truchas

165 kilos

Semillas de lechuga tipo lollo rosso

700 unidades

Semillas de lechuga tipo lollo rosso

560 unidades

Semillas de acelgas tallo blanco

700 unidades

Semillas de acelgas tallo rojo

560 unidades

Semillas de tomate cherry

160 unidades

Semillas de pimiento rojo

80 unidades

Semillas de pimentos verde

80 unidades

Fuente: Alcaraz (2011).

4.5.4. Determinar la capacidad instalada de la empresa La capacidad de la empresa se determinó en base a las dos áreas de producción, las que corresponden al área acuícola y al área agrícola. 

Pescados: Tabla 4.49: Capacidad instalada, pecados

Periodo

Capacidad de Producción

6 meses

720 Kilos Fuente: Alcaraz (2011)

En el caso de los pescados, se puede apreciar que existe una capacidad para producir 720 kilos de trucha arcoíris por cada ciclo productivo. 

Hortalizas: Tabla 4.50: Capacidad instalada, hortalizas Periodo

Capacidad de Producción

Lechugas

4 semanas

1260 unidades

Acelgas

4 semanas

1260 unidades

Tomate Cherry

4 meses

640 kilos

Pimentones

4 meses

1920 unidades Fuente: Alcaraz (2011)

120

Con respecto a las hortalizas, el periodo productivo varía dependiendo del tipo de éstas. La tabla 4.48 muestra que tanto las lechugas como las acelgas tienen un periodo de 4 semanas y que la capacidad por cada periodo es de 1.260 unidades por tipo de hortaliza. Por su parte el tomate cherry posee una capacidad de 640 kilos por ciclo productivo y por último, la capacidad de los pimentones es de 1.920 unidades por ciclo. El ciclo de las dos últimas es de 4 meses aproximadamente.

4.5.5. Establecer la ubicación y la distribución de la empresa a. Ubicación La empresa de producción “Puluqui Acuapónico” se encontrará localizada en la Comuna de Calbuco, específicamente en la Isla Puluqui.

Esta isla es la más grande de las 14 islas del archipiélago de Calbuco, además presenta seis pequeñas lagunas en su costa este. La isla Puluqui está dividida en ocho sectores, cuenta con 3.680 habitantes y posee una superficie de 7.000 hectáreas aproximadamente. Su acceso se realiza a través de una barcaza desde el muelle en la costanera de Calbuco y el tramo tiene una duración aproximada de 15 minutos.

Ilustración 4.12: Ubicación, vista 1 Fuente: Google Earth (2017).

121

Ilustración 4.13: Ubicación, vista Fuente: Google Earth (2017).

La empresa estará situada en el extremo norte de la isla, específicamente en la punta del sector de San Ramón, en las coordenadas 41º44’10.2”S 73º03’48.4”W. El predio posee una superficie de 2,2 hectáreas aproximadamente, además cuenta con acceso a una laguna y está cercana al mar.

Ilustración 4.14: Ubicación, vista 3 Fuente: Google Earth (2017).

122

b. Distribución de la empresa La distribución de la empresa se divide en tres áreas: 

Área administrativa, de trabajadores y bodegas: 2

Esta área cuenta con una superficie de 60 m está compuesta por: 2

•

1 Oficina de administración y ventas de 5 m .

•

1 Oficina de operación y producción de 5 m .

•

2 Baños (hombre y mujer), de 1,8 m cada uno.

•

1 Casino, de 11,6 m .

•

1 Sala de camarines, de 3m .

•

1 Bodega para la cámara de frío, de 4 m .

•

1 Sala de ahumado y almacenamiento, de 5,2 m .

•

1 Bodega de almacenamiento de materia prima, de 6,6 m .

•

1 Bodega de almacenamiento de productos terminados, de 6,6 m .

2

2

2

2

2

2

2

2

La distribución de esta área se puede visualizar en el plano se que presenta a continuación:

Ilustración 4.15: Distribución 2D Área administrativa y bodegas Fuente: Elaboración propia (2017).

123



Área de estanques:

El área de acuicultura es el lugar en el cuales se encontrarán los 6 estanques de peces, donde 4 de ellos 3

3

poseerán una capacidad de 9m y 2 de ellos de 3m . Además se encontrarán los filtros del sistema. Esta 2

área posee una superficie de 300m y su distribución se puede observar en la Ilustración 4.16:

Ilustración 4.16: Distribución 2D Área de estanques Fuente: Elaboración propia (2017).



Área de invernaderos: 2

Esta zona consta de 2 invernaderos, uno de 25x8[m], equivalente a 200[m ], el cual se utilizará para el cultivo de lechugas y acelgas o aquel llamado cultivo de raíz flotante. El otro invernadero será de 2

12,5x8[m], o sea de una superficie de 100[m ], que será utilizado para el cultivo de tomates cherry y pimentones (cultivo con sustratos). La distribución de esta área se visualiza en la siguiente ilustración:

Ilustración 4.17: Distribución 2D Área de invernaderos Fuente: Elaboración propia (2017).

124

4.6. PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO

4.6.1. Realizar un balance de equipos, obras físicas, personal e insumos necesarios para iniciar el proyecto de acuaponía a. Balance de equipos El balance de equipos entrega un listado con aquellas herramientas y equipos necesarios para la puesta en marcha de la empresa, además indica la cantidad de cada uno y los precios asociados a éstos. Este balance representa un total de $10.935.364 y el detalle se puede apreciar en la Tabla 4.51. Tabla 4.51: Balance de equipos

Ítem

BALANCE DE EQUIPOS Cantidad Costo Unitario (unidades) ($)

Costo Total ($)

Para Acuicultura Estanque de 9m3 Estanque de 3m3 Tanque para filtros m2 de malla por tanque Bins Tanque hidropónico (camas) Geomembrana (rollo 7m) Bomba de ½ HP Soplador de 1 HP Soplador de 1 ½ HP Difusores de aire de 15 cm Difusores de aire de 8 cm Difusores de aire de 4 cm Tubería de 6’’ Tubería de 4’’ Tubería de 3’’ Tubería de 1 ¾’’ Tubería de ¾’’

4 2 4 1 3 3 13 1 1 1 8 4 18 31 22 6 1 1

$431.780 $183.506 $176.400 $8.390 $69.990 $94.000 $1.200 $309.000 $458.400 $612.600 $6.600 $4.020 $1.080 $37.660 $32.740 $24.220 $13.690 $9.790

$1.727.120 $367.012 $705.600 $8.390 $209.970 $282.000 $15.600 $309.000 $458.400 $612.600 $52.800 $16.080 $19.440 $1.167.460 $720.280 $145.320 $13.690 $9.790

Codos de 6x90 Te de 6 Codos de 4x90 Codos de 4x45 Te de 4 Codo de 2x90 Codo de 1 ¼ x90 Codo de ¾ Te de 4x2 Válvula de 2’’

16 2 20 4 1 2 1 2 1 2

$859 $6.820 $325 $1.650 $5.490 $140 $210 $139 $2.390 $3.690

$13.744 $13.640 $6.500 $6.600 $5.490 $280 $210 $278 $2.390 $7.380

125

Válvula de 4’’ Para Agricultura Macetas de mallas Bolsas de macetas de 35x35 (60 bolsas) Plumavit (12 unidades) Analizador ambiental Bolsa de sustrato (20 kilos) Oficinas y Bodegaje Cámara de frío Ahumador Sellador al vacío Pesa digital Escritorios Sillas de escritorio Sillas de visita Impresora Mesa con 6 sillas Kit WC + baño

4

$7.900

$31.600

320 6

$210 $1.960

$67.200 $11.760

10 1 16

$14.590 $122.610 $2.730

$145.900 $122.610 $43.680

1

$2.489.000

$2.489.000

1 1 1 2 2 2 1 1 2

$359.000 $129.990 $23.990 $67.915 $39.990 $13.900 $99.990 $89.990 $89.990 TOTAL

$359.000 $129.990 $23.990 $135.830 $79.980 $27.800 $99.990 $89.990 $179.980 $10.935.364

Fuente: Elaboración Propia (2017):

b. Balance de personal En lo que respecta al personal, se considera un total de 7 personas para la puesta en marcha de la empresa, donde se considera un trabajador externo (contador) y un trabajador part-time (distribuidor). El total mensual correspondiente al pago de trabajadores corresponde a $1.905.000. Tabla 4.52: Balance de personal

Cargo

BALANCE DE PERSONAL Cantidad

Gerente General Jefe de Producción y Operación Jefe de Administración y Ventas Operario Distribuidor Contador

1 1 1 2 1 1

Remuneración Mensual Unitaria ($) Total ($) $500.000 $500.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $250.000 $500.000 $80.000 $80.000 $25.000 $25.000 TOTAL $1.905.000

Fuente: Elaboración Propia (2017):

126

c. Balance de obras físicas Dentro de las obras físicas asociadas a la construcción de la empresa, se observa un total de 5 obras, donde se considera el radier para la bodega y oficinas, además de la estructura de éstas, el techo para el resguardo de los estanques de salmones y los dos invernaderos que se utilizarán. Este balance constituye un valor de $15.047.000. Tabla 4.53: Balance de obras fïsicas

Ítem

BALANCE DE OBRAS FÍSICAS Unidad de Tamaño Medida

Techo área de estanques Invernadero 1 Invernadero 2 Bodega (Oficinas, almacenamiento) Radier (área de peces, bodegas, oficinas)

m2 m2 m2 m2 m2

Costo Unitario ($)

Costo Total ($)

$18.500 $13.000 $14.000 $32.500 $9.200

$8.177.000 $2.600.000 $1.400.000 $1.950.000 $920.000

442 200 100 60 100

TOTAL

$15.047.000

Fuente: Elaboración Propia (2017):

d. Balance de insumos Por su parte, en el balance de insumos se contemplaron todos los materiales y materia prima necesarios para iniciar la producción de peces y hortalizas. Además son los mismos insumos que se requerirán mensualmente para la producción de los productos. El monto total estimado para esta área es de $1.343.960. Tabla 4.54: Balance de insumos

Insumo

BALANCE DE INSUMOS Cantidad

Alevín de trucha Alimento para truchas (Kg) Semillas de lechuga lollo bianco (250 semillas) Semillas de lechuga lollo rousso (250 semillas) Semillas de acelga tallo blanco (100 semillas) Semillas de acelga tallo rojo (80 semillas) Semillas de tomate cherry (70 semillas) Semillas de pimiento verde (50 semillas) Semillas de pimiento rojo (50 semillas) Cubos de germinación (100 unidades) Madera para ahumador 15 Kg

(unidades) s720 165 3 3 7 8 3 2 2 26 1

Costo Unitario ($) $350 $1.200 $6.000 $5.000 $1.800 $2.160 $3.000 $6.990 $3.500 $10.800 $50.000

Costo Total ($) $252.000 $198.000 $18.000 $15.000 $12.600 $17.280 $9.000 $13.980 $7.000 $280.800 $50.000

127

Rollo para sellador de 10 Cajas de plumavit Cajas de cartón 40x45x5 Cajas de cartón 40x40x20

3 10 75 120

$39.900 $8.000 $1.320 $1.430 TOTAL

$119.700 $80.000 $99.000 $171.600 $1.343.960

Fuente: Elaboración Propia (2017):

4.6.2. Calcular la inversión inicial para poner en marcha la empresa, además de los costos estimados a. Inversión inicial Dentro de la inversión inicial se contempló la adquisición de equipos, las obras físicas, los insumos, los trámites y permisos para poner en marcha la empresa y el capital de trabajo. El monto de la inversión asciende a $37.013.842, y el detalle de la inversión se puede visualizar en la Tabla 4.55: Tabla 4.55: Inversión inicial

Ítem Equipos Obras físicas Insumos Trámites y permisos Capital de trabajo TOTAL

Total ($) $10.935.364 $15.047.000 $1.343.960 $509.576 $9.177.842 $37.013.742

Fuente: Elaboración Propia (2017).

b. Costos Entre los costos asociados a la empresa se encuentran los costos fijos y variables. Los costos variables ascienden a $2.153.560 mensual, y contempla la materia prima e insumos para la producción, los costos de distribución y la mano de obra directa. El detalle se puede observar en la Tabla 4.56. Tabla 4.56: Costos variables

COSTOS VARIABLES Ítem Materia prima e insumos Costo de distribución Bencina Peajes Pasaje barcaza

Mensual ($) $1.343.960

Anual ($) $16.127.520

$120.000 $13.600 $96.000

$1.440.000 $163.200 $1.152.000

128

Mano de obra directa Operarios Distribuidor TOTAL

$500.000 $80.000 $2.153.560

$6.000.000 $960.000 $25.842.720

Fuente: Elaboración Propia (2017):

Mientras que los costos fijos constituyen un monto de $1.958.390 mensual y se detallan los gastos de servicios básicos, sueldos de mano de obra indirecta y publicidad y materiales de oficina y aseo. El detalla se observa en la Tabla 4.57. Tabla 4.57: Costos fijos

COSTOS FIJOS Ítem

Mensual ($)

Anual ($)

Servicios Luz Agua Gas Internet Sueldos Gerente General Jefe de Producción y Operación

$420.000 $50.000 $30.000 $17.990

$5.040.000 $600.000 $360.000 $215.880

$500.000 $400.000

$6.000.000 $4.800.000

Jefe de Administración y Ventas Contador

$400.000 $25.000

$4.800.000 $300.000

$30.600 $45.000 $39.800

$367.200 $540.000 $477.600

$1.958.390

$23.500.680

Otros Publicidad Material de oficina Materiales de aseo TOTAL

Fuente: Elaboración Propia (2017):

4.6.3. Determinar el tipo de financiamiento adecuado para poner en marcha la empresa de acuaponía La realización de este proyecto pretende llevarse a cabo bajo la ayuda del Capital Semilla entregado por el Gobierno de Chile, a través de Corfo. Aun así, es necesario considerar una segunda opción de financiamiento, ya que los fondos de Corfo son concursables. Por ende, el proyecto será evaluado bajo estas dos aristas.

129



Caso 1: Financiamiento de Corfo

El Capital Semilla de Corfo entrega hasta el 75 por ciento del monto total del proyecto, llegando a un máximo de $25.000.000. Además, este no pide un rendimiento asociado (en números) del proyecto, por ende el monto, en términos de flujo de caja, se consideraría como patrimonio para la empresa.

Considerando que la inversión inicial del proyecto es de $37.013.742, el 75 por ciento correspondería a un monto de $27.760.307. Según los términos de Corfo, su aporte sería de $25.000.000. 

Caso 2: Financiamiento a través de entidades bancarias

Como segunda opción se consideró la opción de pedir un crédito bancario con el mismo monto que entregaría Corfo, o sea $25.000.000. Este crédito sería otorgado por el Banco Santander bajo las siguientes condiciones: Tabla 4.58: Datos del crédito

Préstamo Tasa de interés Periodos Cuota

$25.000.000 1,54% 5 años $641.382 (mes)

Fuente: Elaboración Propia (2017):

4.6.4. Calcular el costo de capital 

Caso 1: Financiamiento de Corfo

Para este caso se consideró el costo de capital como el costo de la deuda (Ke), el cual se calculó a través del modelo CAPM, bajo las siguientes consideraciones: Tabla 4.59: Cálculo del Ke

Rf

7,05%

Rm

12,80%

β Ke

0,59 10,44%

Fuente: Elaboración Propia (2017):

Para este cálculo se utilizó una tasa libre de riesgo que corresponde a la prima libre de riesgo de Chile. La tasa de retorno esperada por el mercado se obtuvo por medio del índice de precios selectivo de acciones (IPSA). El beta utilizado corresponde al del sector de agricultura, ya que es el que se asemeja

130

más al proyecto. En base a estos elementos se pudo determinar que el costo de capital para esta opción es de 10,44 por ciento. 

Caso 2: Financiamiento a través de entidades bancarias

Para esta situación la tasa de costo de capital se determinó calculando el WACC, o costo promedio ponderado de capital. Este valor se determinó en la Tabla 4.60: Tabla 4.60: Cálculo del WACC

Kd

17,52%

Ke

10,44%

%D

75%

%P

25%

WACC

15,75%

Fuente: Elaboración Propia (2017).

Como costo de la deuda se utilizó la tasa de interés anual entregada por el banco. El costo de patrimonio fue calculado anteriormente y se puede observar en la Tabla 4.59. El porcentaje de deuda y patrimonio se determinó en base al monto de la inversión inicial, el cual fue dividido por el capital entregado por los socios y el capital que entrega el banco. De acuerdo a los valores entregados con anterioridad, se pudo obtener un WACC de un 15,75 por ciento.

4.6.5. Realizar el flujo de caja para medir la rentabilidad de los activos y la rentabilidad del patrimonio Una vez se especificó la información necesaria se procedió a crear los flujos de caja correspondientes los cuales permitieron evaluar financieramente el proyecto. Para su realización se debe especificar la siguiente información:

•

El horizonte de evaluación se estimó en cinco años, puesto que era un periodo prudente para recuperar la inversión.

•

Los ingresos de la empresa fueron calculados en base a: la producción mensual y los precios estimados bajo los costos de la empresa. Estos se pueden visualizar en el Anexo E.

•

Los costos (fijos y variables) fueron entregados en las Tablas 4.56 y 4.57.

•

La depreciación fue calculada en base a la vida útil de los equipos. El detalle de ésta se puede observar en el Anexo F.

•

El impuesto es del 25 por ciento, que corresponde al impuesto aplicado a las empresas existentes y pertenecientes a Chile.

131

•

La inversión y el capital de trabajo se visualiza en la Tabla 4.55. El cálculo del capital de trabajo se puede visualizar en el Anexo G.

•

Los intereses y la amortización de la deuda se obtuvieron de acuerdo a las condiciones del crédito en cuestión, y el detalle se puede apreciar en el Anexo H.

a. Flujo para medir la rentabilidad de los activos Tabla 4.61: Flujo de caja para medir la rentabilidad de los activos.

0

1

2

3

4

5

Ingresos

$ 51.355.911

$ 68.526.862

$ 77.298.300

$ 87.192.483

$ 98.353.120

Costos Variables

$-25.842.720

$-29.719.128

$-34.176.997

$-39.303.547

$-45.199.079

Costos Fijos

$-23.500.680

$-23.500.680

$-23.500.680

$-23.500.680

$-23.500.680

$2.012.511

$15.307.054

$19.620.623

$24.388.256

$29.653.362

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

$ 649.494

$ 13.944.037

$ 18.257.607

$ 23.025.239

$ 28.290.345

-$ 162.374

-$ 3.486.009

-$ 4.564.402

-$ 5.756.310

-$ 7.072.586

Utilidad neta

$ 487.121

$ 10.458.028

$ 13.693.205

$ 17.268.930

$ 21.217.759

Depreciación

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.850.137

$ 11.821.044

$ 15.056.221

$ 18.631.946

$ 22.580.775

EBITDA Depreciación Utilidad antes de impuesto Impuesto (25%)

Inversión Capital de Trabajo Flujo de caja

-$ 27.835.900 -$ 9.177.842 -$ 37.013.742

Fuente: Elaboración propia (2017).

132

b. Flujo para medir la rentabilidad del patrimonio Para este flujo se realizó un estudio de dos casos, el primero es realizando el proyecto bajo financiamiento de Corfo, mientras que el segundo se determinó en base al financiamiento otorgado por entidades bancarias. 

Caso 1: Financiamiento de Corfo Tabla 4.62: Flujo de caja para medir la rentabilidad del patrimonio, caso 1

0

1

2

3

4

5

Ingresos

$ 51.355.911

$ 68.526.862

$ 77.298.300

$ 87.192.483

$ 98.353.120

Costos Variables

$-25.842.720

$-29.719.128

$-34.176.997

$-39.303.547

$-45.199.079

Costos Fijos

$-23.500.680

$-23.500.680

$-23.500.680

$-23.500.680

$-23.500.680

$2.012.511

$15.307.054

$19.620.623

$24.388.256

$29.653.362

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

$ 649.494

$ 13.944.037

$ 18.257.607

$ 23.025.239

$ 28.290.345

-$ 162.374

-$ 3.486.009

-$ 4.564.402

-$ 5.756.310

-$ 7.072.586

Utilidad neta

$ 487.121

$ 10.458.028

$ 13.693.205

$ 17.268.930

$ 21.217.759

Depreciación

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.850.137

$ 11.821.044

$ 15.056.221

$ 18.631.946

$ 22.580.775

EBITDA Depreciación Utilidad antes de impuesto Impuesto (25%)

Inversión

-$ 27.835.900

Capital de Trabajo

-$ 9.177.842

Subsidio Corfo

$ 25.000.000

Flujo de caja

$-12.013.742

Fuente: Elaboración propia (2017).

133



Caso 2: Financiamiento a través de entidades bancarias Tabla 4.63: Flujo de caja para medir la rentabilidad del patrimonio, caso 2

0

1

2

3

4

5

Ingresos

$ 51.355.911

$ 68.526.862

$ 77.298.300

$ 87.192.483

$ 98.353.120

Costos Variables

$-25.842.720

$-29.719.128

$-34.176.997

$-39.303.547

$-45.199.079

Costos Fijos

$-23.500.680

$-23.500.680

$-23.500.680

$-23.500.680

$-23.500.680

$2.012.511

$15.307.054

$19.620.623

$24.388.256

$29.653.362

(Intereses del préstamos)

$-4.345.562

$-3.671.053

$-2.860.779

$-1.887.405

$-718.105

Depreciación

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

Utilidad antes de impuesto

-$ 3.696.068

$ 10.272.984

$ 15.396.828

$ 21.137.834

$ 27.572.240

$ 924.017

-$ 2.568.246

-$ 3.849.207

-$ 5.284.459

-$ 6.893.060

Utilidad neta

-$ 2.772.051

$ 7.704.738

$ 11.547.621

$ 15.853.376

$ 20.679.180

Depreciación

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

-$ 3.351.019

-$ 4.025.526

-$ 4.835.804

-$ 5.809.175

-$ 6.978.473

-$ 4.760.053

$ 5.042.229

$ 8.074.833

$ 11.407.217

$ 15.063.723

EBITDA

Impuesto (25%)

Inversión

-$ 27.835.900

Capital de Trabajo

-$ 9.177.842

Préstamo

$ 25.000.000

Amortización de la deuda Flujo de caja

$-12.013.742

Fuente: Elaboración propia (2017).

134

4.6.6. Cálculo del valor actual neto, tasa interna de retorno y periodo de recuperación de la inversión del proyecto En base a los cálculos financieros realizados con anterioridad, e incluyendo el costo capital respectivo, se calcularon el VAN, la TIR y el PRI del proyecto mencionado. Los criterios de evaluación de cada uno de los flujos de caja se ven representados en la Tabla 4.64. Tabla 4.64: Criterios de evaluación

Flujo Flujo para medir la rentabilidad del patrimonio,

VAN $36.794.717

TIR 70,24%

PRI 1 año

$6.448.194

27,59%

2 años

Caso 1: Financiamiento a través de Corfo Flujo para medir la rentabilidad del patrimonio, Caso 2: Financiamiento a través de entidades bancarias Fuente: Elaboración Propia (2017).

En el primer caso se puede observan un VAN de $36.794.717, una TIR de 70,24%. Mientras que en el caso dos, estos valores disminuyen a un VAN de $6.448.194, una TIR de 27,59%.

En ambos casos se observa que la TIR es mayor que el costo de capital exigida por el proyecto, por eso y observando los valores de los criterios en ambos escenarios se puede deducir que el proyecto es altamente rentable, siendo más atractivo el escenario bajo el financiamiento de Corfo, por lo cual se acepta para su ejecución.

4.6.7. Realizar un análisis de sensibilidad bajo una perspectiva pesimista y optimista. El análisis de sensibilidad entrega la proyección del flujo de caja y los criterios de evaluación bajo dos escenarios, optimista y pesimista. Esto se realiza ya que los resultados obtenidos bajo criterios de evaluación no miden exactamente la rentabilidad del proyecto, sino sólo la de uno de los tantos escenarios futuros posibles.

Los criterios que se consideraron importantes a evaluar fueron los ingresos y los costos variables. En el caso del escenario optimista que aumentará en un 10 por ciento los ingresos, suponiendo que la producción trabaje en buenas condiciones, entregando productos de alta calidad y que tengan buena llegada al consumidor, lo que permitiría aumentar el porcentaje del margen de ganancias de algunos productos. Además, se disminuyó en un 4 por ciento los costos variables, costos que pueden verse disminuidos por la compra de materia prima e insumos, llegando a acuerdos de precios con los proveedores.

135

Con respecto al escenario pesimista, se decidió variar las mismas variables mencionadas anteriormente, pero en este caso, los ingresos disminuirían un 5 por ciento, ya sea por la poca llegada al público, por mermas o daños en la producción, o por disminución de los precios. En el caso de los costos variables, se aumenta un 4 por ciento, en el caso de que existan problemas con los pedidos de la materia prima o que aumenten los costos de distribución (precio de los peajes y la bencina).

La Tabla 4.65 entrega la variación porcentual de las variables, las cuales servirán para determinar los nuevos flujos asociados a cada caso. Tabla 4.65: Escenarios para análisis de sensibilidad

Escenarios

Ingresos

Optimista Pesimista

110% 95%

Costos Variables 96% 104%

Fuente: Elaboración Propia (2017).



Caso 1: Financiamiento de Corfo

Los resultados entregados a partir de los flujos de caja realizados (ver Anexo I) en ambos escenarios arrojaron los siguientes resultados: Tabla 4.67: Comparación de criterios en caso 1

Escenarios

VAN

TIR

PRI

Escenario Optimista

$61.495.629

107,05%

1 año

Escenario Actual

$36.794.717

70,24%

1 año

Escenario Pesimista

$22.538.378

48,31%

2 años

Fuente: Elaboración Propia (2017).

El proyecto financiado con ayuda de Corfo muestra altos valores en la TIR, mucho mayores que las del costo de capital propuesto, lo que hace a este proyecto totalmente rentable. 

Caso 2: Financiamiento a través de entidades bancarias

Bajo este caso, y siguiendo los resultados obtenidos a través de los flujos de cada (ver Anexo J), se observaron los siguientes resultados:

136

Tabla 4.67: Comparación de criterios en caso 2

Escenarios Escenario Optimista

VAN

TIR

PRI

$30.170.579

68,50%

1 año

Escenario Actual

$6.448.194

27,59%

2 años

Escenario Pesimista

$1.713.269

18,20%

2 años

Fuente: Elaboración Propia (2017).

En este caso se observa que el proyecto sigue siendo rentable hasta en sus peores escenarios, ya que en el caso pesimista se obtiene una TIR de 18,20 por ciento, la cual sigue siendo mayor a la tasa de costo de capital de 10,44 por ciento. Esto significa que el proyecto se sigue aceptando.

Los flujos y criterios de evaluación de ambos escenarios permiten visualizar lo sensible que es el proyecto al modificar los ingresos y los costos variables de éste. Esto se ve reflejado tanto en el VAN como en la TIR, donde ambas mostraron variaciones relativamente altas. Se observa también que incluso en un escenario pesimista el proyecto sigue siendo rentable y tentativo de ejecutar. Aun así, hay que tener consideración en los ingresos y costos variables del proyecto, por lo que hay que tomar medidas para recortar los gastos innecesarios que pudiesen llevarse a cabo.

137

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Actualmente existe un gran interés por parte de las personas y entidades por el cuidado y el respeto hacia el medio ambiente. Esto, en conjunto con los problemas de salud ocasionados por la alimentación desequilibrada, provoca el interés de crear soluciones para combatir estos problemas. Es por esto que implementar una opción de producción alimenticia que combina alimentos importantes para el consumo humano, desarrollado mediante un sistema de bajo impacto medioambiental, ha generado una opción de trabajo interesante de desarrollar.

En la situación actual del mercado acuapónico se observa que las condiciones son bastante favorables, ya que actualmente no existe participación de competidores en el país, siendo un mercado no explotado. Además, ambas industrias son altamente rentables y poseen capacidad de expandir las ventas de los productos a mercados internacionales.

Dentro del plan estratégico se seleccionó el nombre de la empresa, la cual será conocida como “Puluqui Acuapónico”, nombre que hace referencia al tipo de producción y al lugar donde pretende ser ejecutado el proyecto. Junto con ello se describió la empresa en detalle, redactando su misión y visión, que sirven como inspiración y motivación para los integrantes de la empresa.

Por otra parte, se desarrolló un estudio de mercado, donde se conocieron las necesidades de los potenciales clientes, lo que permite asegurar de que el producto tendrá una buena acogida en el mercado. Se realizó igualmente un plan de marketing mix donde se definieron estrategias para introducir los productos al mercado, las cuales serán aplicadas para dar la imagen a la empresa. Principalmente, se determinó que la marca de la empresa llevará el mismo nombre que ésta y se señalaron también los principales medios de distribución y publicidad que son muy importantes para el futuro de la empresa. Y por último, se estableció un plan de ventas que permite visualizar los lugares en donde se pretende comercializar los productos para que lleguen al consumidor final.

En el área administrativa y legal se seleccionó la forma organizacional legal que posee mayor compatibilidad con lo que los futuros socios buscan para el desarrollo de la empresa. Además se definieron los cargos y junto con ello se desarrollaron las descripciones de éstos. Esta tarea resulta realmente importante para cualquier empresa, ya que permite que el proceso de selección de personal sea más fácil de realizar. Además les entrega información relevante a cada trabajador una vez que es parte de la empresa.

Con respecto al plan de operación y producción lo primero que se definió fue el proceso productivo de todos los productos, donde se pudieron observar las diferencias en éstos dependiendo del tipo de cultivo

138

con el que se trabajará, además que fueron la base para la definir las obras y equipos necesarios, junto con ser relevantes a la hora de escoger la cantidad correcta de materia prima. En este ítem también se definió la localización de la empresa, la cual se ubicará en la isla Puluqui, lugar que fue entregado por uno de los socios del proyecto. Junto con ello se definió la distribución del lugar, considerando que existen 3 áreas y que la superficie del predio es amplia, se consideraron los espacios necesarios a la hora de querer expandir la empresa en un futuro.

A pesar de lo señalado con anterioridad, la finalidad de este proyecto fue determinar si su ejecución es o no factible en términos monetarios, lo cual fue resuelto bajo el desarrollo del plan económico y financiero. Dentro de los resultados obtenidos en los flujos de caja y sus indicadores, se visualiza que el proyecto es viable por lo cual se acepta para su ejecución. Esto se refleja en los valores alcanzados, donde la VAN adquiere un valor de $36.794.717 y la TIR alcanza un 70,24 por ciento. Valores que fueron estimados en el escenario más probable, considerando el financiamiento entregado por el Corfo. Por su parte, los valores de los indicadores bajo el financiamiento bancario alcanzaron un monto de $$6.448.194 y 27,59 por ciento respectivamente. Por lo tanto, estos datos hacen que el proyecto sea atractivo ante los ojos de inversionistas y que sea tentativo de realizar bajo las condiciones anteriormente descritas.

Dentro de las recomendaciones que se pueden entregar al negocio se encuentran:

•

Implementar un manual que tome en consideración los principios del negocio para que sirva como base para desarrollar un modelo de trabajo funcional, que permita que los trabajadores realicen su labor apuntando hacia la misma dirección.

•

Estimular el establecimiento de alianzas estratégicas con pequeños con empresas de rubros similares, para así alcanzar un mayor reconocimiento. Además, de incluir alianzas con pequeños campesinos de la zona, para fomentar la educación y el desarrollo social en la empresa.

•

Implementar constantemente nuevas estrategias de marketing que vayan acorde con las exigencias del mercado, por lo cual se debe tener conocimiento de los gustos y preferencias de los consumidores, con la finalidad de cumplir siempre con sus expectativas.

•

Ir actualizándose tecnológicamente, no solo en ámbitos de redes sociales y medios de publicidad, sino que también para realizar la gestión de insumos, para ver las condiciones de la producción, entre otras. Esto permitirá llevar un mejor registro de los procesos y recursos de la empresa.

•

Implementar un control interno que permita conocer los movimientos financieros del negocio, el desarrollo de este control permitirá conocer como se desarrolla el trabajo en ámbitos monetarios, ya que se podrán ir calculando indicadores relevantes. Además, el desarrollo de éste permitiría observar áreas críticas en términos económicos buscando así soluciones tempranas.

139

BIBLIOGRAFÍA 

ALCARAZ, R. 2011. El emprendedor de éxito. 4ª edición, McGraw Hill.



BACA, G. 2013. Evaluación de proyectos. 7ª edición, McGraw-Hill.



BARIOGLIO, C. 2013. Diccionario de las Ciencias Agropecuarias. 1ª edición, Encuentro Grupo Editor.



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CHIAVENATO, I. 2011. Administración de recursos humanos. 9ª edición, McGraw-Hill.



DELERS, A. 2016. El plan de negocios. 1ª edición, Editorial 50Minutos.es.



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140



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141

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ORGANIZACIÓN

DE

LAS

NACIONES

UNIDAS

PARA

LA

ALIMENTACIÓN

Y

LA

AGRICULTURA. 2017. [Consulta: 23 de Septiembre de 2017]. 

PENTAIR.

2017.

[en

línea]

[Consulta: 20 de Septiembre de 2017]. 

ASOCIACIÓN DE INVESTIGADORES DE MERCADO. 2017. [Consulta: 22 de Octubre de 2017].



SERVICIO

DE

IMPUESTOS

INTERNOS.

2017.

[Consulta: 28 de Octubre de 2017].

142

ANEXOS

ANEXO A: ENCUESTA

ENCUESTA Marque con una X su respuesta. 1. ¿Usted consume hortalizas habitualmente? Si _____

No _____

2. ¿Usted consume pescados habitualmente? Si _____

No _____

3. ¿Conoce usted el cultivo acuapónico? Si _____

No _____

4. ¿Sabe usted que es un producto orgánico? Si _____

No _____

5. ¿Estaría dispuesto a comprar productos de cultivos acuapónicos? Sí lo compraría _____ Lo consideraré

_____

No lo compraría _____ 6. ¿Qué estaría dispuesto a comprar? Solo hortalizas _____ Solo pescados _____ Ambos

_____

7. ¿Qué cantidad estaría dispuesto a comprar? Pescado Menos de 1 kg _____ De 1 a 3 kg _____ De 4 a 6 kg______

Más de 6 kg_____

Hortalizas Menos de 1 kg _____ De 1 a 3 kg _____

De 4 a 6 kg______

Más de 6 kg

8. ¿Con qué frecuencia compraría? Pescado Diaria _____

Semanal _____

Quincenal _____

Mensual_____

Semanal _____

Quincenal _____

Mensual_____

Hortalizas Diaria _____

9. ¿Estaría dispuesto a pagar más por esta clase de productos? Si

_____

No

_____

10. Si la respuesta anterior fue SI, ¿cuánto más estaría dispuesto a pagar en comparación con los mismos productos de distinta forma de cultivo? Hasta 10% más _____

Hasta 20% más _____

Hasta 30% más _____

143

11. ¿Dónde suele adquirir esta clase de productos? Supermercados

_____

Tiendas especializadas _____ Mercado municipal

_____

Negocios de barrio

_____

Otro

_____

¿Cuál? __________________

12. ¿Le gustaría adquirir esta clase de productos a través de internet (página web, redes sociales, etc.)? Si _____

No _____

13. ¿Estaría dispuesto a pagar un monto de dinero adicional por recibir estos productos en su casa? Si _____

No _____

144

ANEXO B: PÁGINA WEB DE LA EMPRESA

EN CONSTRUCCIÓN E L

S I T I O

E S T A R Á

L I S T O

0%

P R O N T O

100%

Notificarme

© 2017bpara Puluqui Acuapónico. Hecho conbWix.com

145

ANEXO C: PÁGINA DE FACEBOOK DE LA EMPRESA

ANEXO D: CUENTA DE INSTAGRAM DE LA EMPRESA

146

ANEXO E: INGRESOS 

Ingresos por truchas:

•

Año 1: Productos Peces Fresco Congelado Ahumado

Kilógramos (año)

Precio ($)

504 756 1260

Total ($) $3.613 $5.829 $9.230

TOTAL •

$1.820.812 $4.407.018 $11.629.537 $17.857.366

Año 2 en adelante: Productos Peces Fresco Congelado Ahumado

Kilógramos (año)

Precio ($)

864 1296 2160

Total ($) $3.613 $5.829 $9.230

TOTAL



Ingresos por hortalizas:

•

Año 1: Productos Lechuga Lollo Bianco Lollo Rosso Acelga Tallo Blanco Tallo Rojo Tomate Cherry Pimentón Rojo Verde

Unidades (año)

Precio ($)

$3.121.391 $7.554.887 $19.936.348 $30.612.627

Total ($)

7700 6160

$1.035 $1.048

$7.970.367 $6.457.474

7700 6160 1440

$955 $984 $1.225

$7.355.849 $6.062.088 $1.764.319

2160 2160

$878 $922

$1.897.109 $1.991.339 $33.498.545

TOTAL

147

•

Año 2 en adelante: Unidades (año)

Productos Lechuga Lollo Bianco Lollo Rosso Acelga Tallo blanco Tallo rojo Tomate Cherry Pimentón Rojo Verde

Precio ($)

Total ($)

8400 6720

$1.035 $1.048

$8.694.946 $7.044.517

8400 6720 1920

$955 $984 $1.208

$8.024.563 $6.613.186 $2.352.425

2880 2880

$878 $922

$2.529.479 $2.655.119 $37.914.235

TOTAL



Ingresos totales:

Productos

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Peces

$17.857.366

$30.612.627

$34.531.043

$38.951.017

$43.936.747

Hortalizas

$33.498.545

$37.914.235

$42.767.257

$48.241.466

$54.416.373

TOTAL

$51.355.911

$68.526.862

$77.298.300

$87.192.483

$98.353.120

148

ANEXO F: DEPRECIACIÓN

DEPRECIACIÓN Activo Estanque de 9m3 Estanque de 3m3 Tanque para filtros m2 de malla por tanque Bins Tanque hidropónico (camas) Geomembrana (rollo 7m) Bomba de ½ HP Soplador de 1 HP Soplador de 1 ½ HP Difusores de aire de 15 cm Difusores de aire de 8 cm Difusores de aire de 4 cm Macetas de mallas Bolsas de macetas de 35x35 (60 bolsas) Plumavit (12 unidades) Analizador ambiental Bolsa de sustrato (20 kilos) Tubería de 6’’ Tubería de 4’’ Tubería de 3’’ Tubería de 1 ¾’’ Tubería de ¾’’ Codos de 6x90 Te de 6 Codos de 4x90 Codos de 4x45 Te de 4 Codo de 2x90

Valor $1.727.120 $367.012 $705.600 $8.390 $209.970 $282.000 $15.600 $309.000 $458.400 $612.600 $52.800 $16.080 $19.440 $67.200

Vida Útil (años) 15 15 15 15 15 15 15 10 10 10 10 10 10 5

Valor Residual

Depreciación

$172.712 $36.701 $70.560 $839 $20.997 $28.200 $1.560 $30.900 $45.840 $61.260 $5.280 $1.608 $1.944 $6.720

$103.627 $22.021 $42.336 $503 $12.598 $16.920 $936 $27.810 $41.256 $55.134 $4.752 $1.447 $1.750 $12.096

$11.760

5

$1.176

$2.117

$145.900 $122.610 $43.680 $1.167.460 $720.280 $145.320 $13.690 $9.790 $13.744 $13.640 $6.500 $6.600 $5.490 $280

5 7 5 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

$14.590 $12.261 $4.368 $116.746 $72.028 $14.532 $1.369 $979 $1.374 $1.364 $650 $660 $549 $28

$26.262 $15.764 $7.862 $58.373 $36.014 $7.266 $685 $490 $687 $682 $325 $330 $275 $14

149

Codo de 1 ¼ x90 Codo de ¾ Te de 4x2 Válvula de 2’’ Válvula de 4’’ Cámara de frío Ahumador Sellador al vacío Pesa digital Escritorios Sillas de escritorio Sillas de visita Impresora Mesa con 6 sillas Kit WC + baño Techo área de estanques Invernadero 1 Invernadero 2 Bodega (Oficinas, almacenamiento)

$210 $278 $2.390 $7.380 $31.600 $2.489.000 $359.000 $129.990 $23.990 $135.830 $79.980 $27.800 $99.990 $89.990 $179.980 $8.177.000 $2.600.000 $1.400.000 $1.950.000

18 18 18 18 18 18 15 15 9 7 7 7 6 7 15 20 20 20 20

$21 $28 $239 $738 $3.160 $248.900 $35.900 $12.999 $2.399 $13.583 $7.998 $2.780 $9.999 $8.999 $17.998 $817.700 $260.000 $140.000 $195.000 TOTAL

$11 $14 $120 $369 $1.580 $124.450 $21.540 $7.799 $2.399 $17.464 $10.283 $3.574 $14.999 $11.570 $10.799 $367.965 $117.000 $63.000 $87.750 $1.363.016

150

ANEXO G: CAPITAL DE TRABAJO

CAPITAL DE TRABAJO Meses 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Ingresos Peces

$0

$0

$0

$0

$0

$2.551.052

$2.551.052

$2.551.052

$2.551.052

$2.551.052

$2.551.052

$2.551.052

Hortalizas

$0

$2.531.434

$2.531.434

$3.159.520

$3.159.520

$3.159.520

$3.159.520

$3.159.520

$3.159.520

$3.159.520

$3.159.520

$3.159.520

Total Ingresos

$0

$2.531.434

$2.531.434

$3.159.520

$3.159.520

$5.710.572

$5.710.572

$5.710.572

$5.710.572

$5.710.572

$5.710.572

$5.710.572

Costos Fijos

$1.958.390

$1.958.390

$1.958.390

$1.958.390

$1.958.390

$1.958.390

$1.958.390

$1.958.390

$1.958.390

$1.958.390

$1.958.390

$1.958.390

Costos Variables

$2.153.560

$2.153.560

$2.153.560

$2.153.560

$2.153.560

$2.153.560

$2.153.560

$2.153.560

$2.153.560

$2.153.560

$2.153.560

$2.153.560

Total Egresos

$4.111.950

$4.111.950

$4.111.950

$4.111.950

$4.111.950

$4.111.950

$4.111.950

$4.111.950

$4.111.950

$4.111.950

$4.111.950

$4.111.950

Flujo de Efectivo Mensual

$-4.111.950

$-1.580.516

$-1.580.516

$-952.430

$-952.430

$1.598.622

$1.598.622

$1.598.622

$1.598.622

$1.598.622

$1.598.622

$1.598.622

Flujo de Efectivo Acumulado

$-4.111.950

$-5.692.466

$-7.272.981

$-8.225.412

$-9.177.842

$-7.579.220

$-5.980.599

$-4.381.977

$-2.783.355

$-1.184.733

$413.889

$2.012.511

Egresos

Capital de trabajo

$9.177.842

151

ANEXO H: INTERESES Y AMORTIZACIÓN

Periodos

Interés

Amortización

Año 1

$4.345.562

$3.351.019

Año 2

$3.671.053

$4.025.526

Año 3

$2.860.779

$4.835.804

Año 4

$1.887.405

$5.809.175

Año 5

$718.105

$6.978.473

152

ANEXO I: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD, FLUJO DE CAJA CASO 1 

Caso 1: Financiamiento de Corfo

•

Escenario Optimista: 0

1

2

3

4

5

$ 56.491.502

$ 75.379.548

$ 85.028.130

$ 95.911.731

$ 108.188.432

Costos Variables

-$ 24.809.011

-$ 28.530.363

-$ 32.809.917

-$ 37.731.405

-$ 43.391.116

Costos Fijos

-$ 23.500.680

-$ 23.500.680

-$ 23.500.680

-$ 23.500.680

-$ 23.500.680

$ 8.181.810

$ 23.348.505

$ 28.717.533

$ 34.679.646

$ 41.296.637

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

$ 6.818.794

$ 21.985.489

$ 27.354.516

$ 33.316.630

$ 39.933.620

-$ 1.704.699

-$ 5.496.372

-$ 6.838.629

-$ 8.329.157

-$ 9.983.405

Utilidad neta

$ 5.114.096

$ 16.489.117

$ 20.515.887

$ 24.987.472

$ 29.950.215

Depreciación

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 6.477.112

$ 17.852.133

$ 21.878.904

$ 26.350.489

$ 31.313.232

Ingresos

EBITDA Depreciación Utilidad antes de impuesto Impuesto (25%)

Inversión

-$ 27.835.900

Capital de Trabajo

-$ 9.177.842

Subsidio Corfo

$ 25.000.000

Flujo de caja

-$ 12.013.742

153

•

Escenario Pesimista: 0

1

2

3

4

5

$ 48.788.115

$ 65.100.519

$ 73.433.385

$ 82.832.858

$ 93.435.464

Costos Variables

-$ 26.876.429

-$ 30.907.893

-$ 35.544.077

-$ 40.875.689

-$ 47.007.042

Costos Fijos

-$ 23.500.680

-$ 23.500.680

-$ 23.500.680

-$ 23.500.680

-$ 23.500.680

EBITDA

-$ 1.588.994

$ 10.691.946

$ 14.388.628

$ 18.456.490

$ 22.927.742

Depreciación

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

Utilidad antes de impuesto

-$ 2.952.010

$ 9.328.929

$ 13.025.612

$ 17.093.473

$ 21.564.726

$ 738.003

-$ 2.332.232

-$ 3.256.403

-$ 4.273.368

-$ 5.391.181

Utilidad neta

-$ 2.214.008

$ 6.996.697

$ 9.769.209

$ 12.820.105

$ 16.173.544

Depreciación

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

-$ 850.991

$ 8.359.713

$ 11.132.225

$ 14.183.121

$ 17.536.561

Ingresos

Impuesto (25%)

Inversión

-$ 27.835.900

Capital de Trabajo

-$ 9.177.842

Subsidio Corfo

$ 25.000.000

Flujo de caja

-$ 12.013.742

154

ANEXO J: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD, FLUJO DE CAJA CASO 2. 

Caso 2: Financiamiento a través de entidades bancarias

•

Escenario Optimista: 0

1

2

3

4

5

$ 56.491.502

$ 75.379.548

$ 85.028.130

$ 95.911.731

$ 108.188.432

Costos Variables

-$ 24.809.011

-$ 28.530.363

-$ 32.809.917

-$ 37.731.405

-$ 43.391.116

Costos Fijos

-$ 22.560.653

-$ 22.560.653

-$ 22.560.653

-$ 22.560.653

-$ 22.560.653

$ 9.121.838

$ 24.288.532

$ 29.657.560

$ 35.619.673

$ 42.236.664

(Intereses del préstamos)

-$ 4.345.562

-$ 3.671.053

-$ 2.860.779

-$ 1.887.405

-$ 718.105

Depreciación

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

Utilidad antes de impuesto

$ 3.413.259

$ 19.254.463

$ 25.433.765

$ 32.369.252

$ 40.155.543

Impuesto (25%)

-$ 853.315

-$ 4.813.616

-$ 6.358.441

-$ 8.092.313

-$ 10.038.886

Utilidad neta

$ 2.559.944

$ 14.440.847

$ 19.075.323

$ 24.276.939

$ 30.116.657

Depreciación

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

-$ 3.351.019

-$ 4.025.526

-$ 4.835.804

-$ 5.809.175

-$ 6.978.473

$ 571.942

$ 11.778.338

$ 15.602.536

$ 19.830.780

$ 24.501.200

Ingresos

EBITDA

Inversión

-$ 27.835.900

Capital de Trabajo

-$ 9.177.842

Préstamo

$ 25.000.000

Amortización de la deuda Flujo de caja

-$ 12.013.742

155

•

Escenario Pesimista: 0

1

2

3

4

5

$ 48.788.115

$ 65.100.519

$ 73.433.385

$ 82.832.858

$ 93.435.464

Costos Variables

-$ 26.876.429

-$ 30.907.893

-$ 35.544.077

-$ 40.875.689

-$ 47.007.042

Costos Fijos

-$ 24.440.707

-$ 24.440.707

-$ 24.440.707

-$ 24.440.707

-$ 24.440.707

EBITDA

-$ 2.529.021

$ 9.751.918

$ 13.448.601

$ 17.516.463

$ 21.987.715

(Intereses del préstamos)

-$ 4.345.562

-$ 3.671.053

-$ 2.860.779

-$ 1.887.405

-$ 718.105

Depreciación

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

-$ 1.363.016

Utilidad antes de impuesto

-$ 8.237.599

$ 4.717.849

$ 9.224.805

$ 14.266.041

$ 19.906.594

Impuesto (25%)

-$ 2.059.400

$ 1.179.462

$ 2.306.201

$ 3.566.510

$ 4.976.648

Utilidad neta

-$ 10.296.999

$ 5.897.311

$ 11.531.007

$ 17.832.551

$ 24.883.242

Depreciación

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

$ 1.363.016

-$ 3.351.019

-$ 4.025.526

-$ 4.835.804

-$ 5.809.175

-$ 6.978.473

-$ 12.285.002

$ 3.234.802

$ 8.058.219

$ 13.386.393

$ 19.267.786

Ingresos

Inversión

-$ 27.835.900

Capital de Trabajo

-$ 9.177.842

Préstamo

$ 25.000.000

Amortización de la deuda Flujo de caja

-$ 12.013.742

156