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EAEåffiþ"-

INTERNACIONALIZACION

lntroducción.... Objetivos 1. 1.1.

La decisión estratégica de

.......5 .......7 internacionalización

....

I

Competitividad internacional e internacionalización

delaempresa...

.......9

1,1.1, Explicación conceptual de la internacionalización

empresarial 1.2.

... ,. .10

lnicio y evolución del proceso de internacionalización

delaempresa... 1.2.1. Tipos de empresas internacionales 1

.3.

Elementos de una estrategia de

......12 .....14

,

internacionalización

. . . . 16

1.3,1, Elección del producto en los mercados internacionales . . 1B 1.3.2. Selección sistemática de mercados en el extranjero . . . . .22 1.3.3. El posicionamiento estratégico en los mercados

internacionales

..

.24

1.3.4. Formas de entrada en el exterior: factores que influyen en su

1.4.

selección

.. . . .. , .26

1.3.5. Dinámica de las decisiones de la forma de entrada . . . . .28 Politica industrial e internacionalizacionde la empresa . . . . . . . . 30 1.4,1, PolÍtica industrial y competitividad empresarial . . , 31 1.4.2. Entidades de apoyo y medidas de ayuda a la internacionalización de las empresas

TNTER

...

.34

NACtoNALtzActóN

2. 2.1.

Alternativas para internacionalizar una empresa . ., . . . . . . 37

......38

Laexportación.,.

pasiva directao activa

...39 .....41

2.1.1. Exporlación indirectao 2.1.2.Expodación

2.2. Alianzasestratégicasinternacionales...

.......43

2.2.1. Alianzas que implican propiedad y se crea t1tr

una nueva entidad

2.2.2. Alianzas que no implican propiedad ni crean

unanuevaentidad 2.3. lnversión directa en el extranjero (lDE) 2.3.1. ¿Qué es el riesgo político?

.......47 .54 . . . . . .57 ..

directa . . . 58 . . . . 58 2.4. Toma de decisión sobre la forma de entrada . . . . . . . . 59 2.4.1. Reglas para decidir laforma de entrada 2.3.2. Proceso de decisión para una inversión

2.4.2,Variables externas e internas que afectan al proceso

......61

dedecisión 2.4.3. Una aproximación a la regla

3. Procesos de implantación

empírica

de la estrategia

internacional . . . 3.1

.

. . , , 66

......71

La organización de las actividades de la empresa

internacional.....

,.....71

3.1.1. Estrategia global en multidoméstica 3.1 .2. Localización y coordinación internacional de las actividades

. . . . .71

. . . . . . .73

3..1.3. Criterios de organización de la producción,

........75 latecnologíaylasoperaciones . 3.1.4. Criterios de organización de las actividades comerciales . . 77 3.2.

Diseños organizativos para empresas internacionales . . . . . . . . . 78 3,2.1 , La organización

funcional

. . . , . . . .79

3.2.2. Laorganización divisional por áreas geográficas . . . . . . . . B0 . ... .. .82 3.2.3.Laorganización divisional por productos

..,,.... 83 matricial . . . . 84 3.2.5. Evolución de la estructura organizativa 3.2.4.Laorganización

3.3.

Centralización, coordinación y control en la empresa

multinacional

.,....85

....

3.3.1. Tipo de interuención en la relación matriz-filiales

o subsidiarias en el

extranjero

, . . . 86

3.3.2. Mecanismos de coordinación en las empresas

internacionales

...89

3,3,3. Control de los resultados de la estrategia internacional , . . 90

2

INTER NACIONALIZACION

EAEffilr*u.,3.4.

Problemáticas culturales en la internacionalización

delosnegocios

........93 intercultural

.....94 3.4.2, Negociaciónydesanollointercultural ,,,.95 3.4,1, Culturaycomunicación

Resumen Ejerciciosdeautoevaluación Solucionario,,. Glosario

...,,.98 ....,.,99 .....101 ......1O2

lNTERNActoNALtzActóN

3

EAEffi-.,"" lntroducción En los últimos años hemos podido observar que el mundo se vuelve cadavez más pequeño, es decir, sabemos lo que pasa en diferentes partes del mundo, se produce más movilidad en las personas, es posible encontrar productos y servicios de nuestro entorno habitual en países y lugares donde resulta difícil imaginar que los encontraremos, o al revés, podemos adquirir productos en nuestro mercado que provienen de países muy lejanos. Este fenómeno se debe, en gran par1e, al fuerte talante internacional de algunas empresas. Así, cada vez son más las que deciden empezar a actuar en un entorno nuevo, desconocido y diferente de aquel al que están acostumbradas.

Y esta decisión de irse fuera, de internacionalizarse, no resulta nada fácil. Al contrario: se trata de una decisiÓn muy compleja y arriesgada. No se conocen con exactitud las reglas deljuego en el exterior, ni cuáles son los agentes importantes o cómo se tienen que establecer las relaciones; en definitiva, cómo tiene que ser el comportamiento de la empresa en otros escenarios. Existen muchos elementos que influyen en que esta decisión se considere una de las decisiones estratégicas más importantes que puede tomar una empresa, cuyo resultado puede determinar el futuro de cualquier organización, ya que puede comprometer su subsistencia incluso

en su propio mercado.

En primer lugar, se debe abordar la problemática del destino: ¿Hacia dónde nos orientamos? ¿Dónde nos dirigiremos con nuestro producto? ¿Tendríamos que ir primero a aquellos países que son más parecidos al nuestro, en los que posiblemente no nos encontraremos tan perdidos? Así pues, ¿descaftamos países que están verdaderamente lejos de nosotros o no?

Otro aspecto que se debe destacar es la incertidumbre misma relacionada con el resultado de la decisión de internacionalizarse. Por ejemplo, puede que tengamos un producto que funciona bastante bien en nuestro mercado, pero el éxito doméstico de este producto no garantiza el éxito en el exterior. Además, las empresas con frecuencia tienen más de un producio. ¿Con cuál o cuáles de estos productos tendrían que salir? Quizá a menudo convendría, aunque no siempre, salir con el producto de más éxito en el mercado doméstico. Por lo tanto, para casi ninguna organización resulta sencilla su salida al exterior; y tampoco lo es decidir en qué lugar tiene que ejecutarse. Además, aquí no se acaban las dificultades para las empresas. Una vez que se ha decidido por fin cuál es el destino, se presenta otra cuestión clave: ¿cómo entramos en este país o países? ¿Qué formas de entrada existen? ¿Cuándo debe utilizarse un mecanismo en lugar de otro? ¿Qué puede influir en la decisión de utilizar una forma determinada? ¿Existe alguna forma de entrar que siempre se tenga que utilizar primero? En realidad, ninguna de estas cuestiones que hemos planteado tienen una respuesta inmediata. Además, una respuesta inadecuada, una sola decisión errónea, puede poner en peligro la futura subsistencia de la organización: la vida de una empresa puede acabar por un proceso de internacionalización mal planteado o implantado. Sin embargo, las dificultades para las empresas no acaban cuando han decidido qué pueden llevar al exterio¡ dónde lo llevarán y cómo entrarán en los nuevos mercados, Pasar a actuar en un mercado diferente afectará sin duda a la estructura organizativa de una empresa y, por lo

tanto, a sus mecanismos de coordinación y control. Sin embargo, ¿de qué manera? ¿Cómo se tiene que organizar y coordinar interna y externamente una empresa que expofta sus productos a los mercados europeos? ¿Continuará teniendo la misma estructura que la que tenía cuando estaba concentrada en su mercado doméstico? ¿Se parecerá más a la estructura de

TNTERNACToNALTzACTóN 5

una empresa que exporta sus productos a los cinco continentes o a la de otra empresa que puede fabricar su producto en seis países diferentes? Al mismo tiempo, el tratamiento de estas cuestiones depende del propio grado de comunicación intercultural de la dirección de empresas de cariz internacional. Por lo tanto, también resulta clave el conocimiento de la influencia que puede tener la percepción e interpretación de las diferencias de índole cultural sobre los procesos de decisión inherentes a la dirección de los negocios.

Como podremos ver, no es nada fácil abordar el reto de la internacionalización. Sin embargo, no todo tiene que ser tan problemático. Dada la trascendencia de este fenómeno, y no sólo en el ámbito particular de las empresas sino para la economía de cualquier país, las administraciones públicas han ido creando una red de instituciones que se encarga de ayudar a las empresas en las diferentes etapas de este proceso. Laa preguntaa que entonces podría plantearse un directivo de una compañía que iniciara este proceso sería ¿Cuáles son estas instituciones? ¿Dónde pueden encontrarse? ¿En qué pueden ayudarnos? ¿Cómo se encargan de asesorar a los individuos que día a día vivirán y tomarán decisiones relacionadas con todo este proceso? En esta línea de información y, a su vez, de formación de las personas que llevarán a cabo este proceso de internacionalización se sitúa el material que presentamos a continuación.

6

INTER NACIONALIZAC ION

F lEäffi;r'"Objetivos En la introducción de este módulo hemos planteado una serie de preguntas que están relacionadas con el proceso de internacionalización de las empresas. El objãtivo fundamental de este mÓdulo didáctico es, pues, responder a todas y cada una de las cuestiones planteadas. Es

decir, lo que perseguimos sobre todo es que toda persona con capacidad de decisión, bien sea directivo o empresario, que parlicipe en la internacionalización de su empresa o sea su responsable último, sepa: 1. Determinar el binomio adecuado producto-mercado a lo largo de todo este proceso, es decir, qué se internacionalizarâ y hacia dónde y a qué ritmo lo hará.

2' Decidir con buen criterio entre los diferentes mecanismos de entrada existentes. Así, para entrar en nuevos mercados se cuentan con diferentes alternativas que implican al mismo tiempo distintos niveles de compromiso de recursos, de riesgo, de posibilidades de control y de tiempo. Tendremos en cuenta, pues, todas estas alternativas y cómo quedan enmarcadas en estos ejes.

3. Analizar los factores que parece que condicionan más el mecanismo de entrada seleccionado. Existen muchos factores -externos e internos- que afectan a esta decisión, si bien también es verdad que los directivos tienen a su alcance cieftas herramientas de ayuda en forma de diferentes "reglas" que facilitan el hecho de tomar esta decisión.

4. Aprender a adaptar a nuestra organización todo este proceso de internacionalización. La actuaciÓn en un nuevo mercado suele comportar decisiones relacionadas con la estruc-

tura y, en particular, con la centralización y descentralización de varias actividades de la cadena de valor. Por lo tanto, internacionalizarse afecta al grado de control que, en cada momento, los directivos ejercen sobre las diferentes actividaàes.

5. Conocer las ayudas externas disponibles para llevar a cabo este proceso en manos de instituciones públicas y privadas como el ICEX, el COPCA o las cámaras de comercio locales, por citar algunas.

Puesto que todo este proceso es fundamentalmente práctico, en el material hemos adjuntado ejemplos que pueden aclarar los comentarios realizados en los diferentes apartados. Asimismo, en las actividades presentamos casos reales con la finalidad de que el estudiante pueda asociar el material presentado con la práctica real de las empresas y toma¡ mediante un determinado ejercicio de simulación, decisiones que se relacionan con cualquier proceso de inter-

nacionalización.

TNTERNACToNALTzACTóN 7

Escuela

Administración Empresas

La decisión estratégica de internac¡on alizadón 1 .1 .

Competitividad internacional e internacionalización de la empresa

El reto más inmediato que plantea la creciente globalización de los mercados y la paralela internacionalización de numerosas organizaciones es la mayor rivalidad internacional existente y la posible erosión de la capacidad competitiva de las empresas de un país orientadas de manera exclusiva a su mercado interior. Esta cuestión implica que el fenómeno de la globalización e

internacionalización empresarial hoy día plantea cada vez más un cierto problema de competitividad para muchas empresas. La estrecha relación existente entre los conceptos de competitividad internacional e internacionalización implica que el segundo no puede producirse sin el primero. Por lo tanto, una

empresa no podrá impulsar su proceso de internacionalización si no es al mismo tiempo competitiva desde el punto de vista internacional; es decir, si no es capaz de ofrecer en todas partes bienes o servicios de calidad similar o superior a los de la competencia, con un nivel de servicio homologable y con unos precios también similares. Existen algunos modelos que explican elfenómeno de la competitividad internacional a parlir de las características de los mismos países (Por1er, 1991), No obstante, estos modelos suelen dar una explicación parcial, ya que no consideran las ventajas especÍficas de las mismas empresas. En trabajos recientes (Canals, 1992: 1994) se ha presentado un nuevo modelo con tres tipos diferentes de factores que inciden en la capacidad competitiva de una empresa a escala internacional, Estos factores son (consultad figura 1): 1) Las ventajas de localización de una empresa en un país o región determinada, 2) Factores relacionados con su sector y que inciden sobre la competitividad, como por ejemplo, el elevado grado de rivalidad existente en el sector del automóvil o en el sector textil desde el punto de vista mundial, 3) Las ventajas desarrolladas por la misma empresa al crear nuevos productos, innovar en procesos o para atender mejor a sus clientes.

En definitiva, un modelo explicativo de la competitividad internacional de las empresas debe recoger tanto factores del mismo país como factores del sector donde actúa la empresa y factores internos de ésta.

El proceso de internacionalización de una empresa exige que ésta sea competitiva tanto en su mercado local como en los mercados internacionales, Es más, la internacionalización no es sostenible a largo plazo si la empresa no es de verdad competitiva.

INTER NACIO NALIZAC ION

I

Escuela

Administración Empresas

teoría de la ventaja comparativa implica que cada país se especializará en la producción de aquel bien que produzca con más eficiencia, tanto para el propio consumo como parala exportación y, en cambio, importará aquellos bienes que produzca de una manera menos eficiente. De esta forma, las pautas de especializacion de un país dependerían de su ventaja comparativa.

1) La

2) La teoría de la proporción de los factores o recursos product¡vos considera que ¡a ventaja comparativa de un país se debe a la abundancia, relativa de los recursos productivos y a la intensidad de su utilización en el proceso productivo. Así, por ejemplo, aquellos países que como Tailandia dispongan de mano de obra barata tenderán a exportar bienes intensivos en trabajo, ya que serán competitivos en su producción, mientras que los paÍses inten-

sivos en capital como Alemania exportarán antes bienes abundantes en este otro recurso productivo.

del ciclo de vida internacional de un producto permite también efectuar algunas predicciones sobre las tendencias de un producto desde el punto de vista del comercio internacional, y también sobre las sucesivas etapas por las que pasará de forma previsible. Este ciclo se divide en cuatro etapas (consultad el cuadro 1):

3) La hipótesis

Cuadro

1

CICLO DE VIDA INTERNACIONAL DE UN PRODUCTO

Etapas

.¡Ì Producción en el país de origen de la innovación Exportación del país de oriqen a otros países

lntroducción

Crecimiento

X

X

X

X

Exportación en el país de origen Producción en otros oaíses industriales Producción en países en desarrollo lnversión directa del país de origen en el extranjero Fuente: Canals (1992,

pág

X

Madurez

Declive

X

X

X

X X

X

X

X

23)

a)

Introducción: la tarea de innovación en términos de nuevos productos así como su fabricación y posterior comercialización en el mercado de origen tienen lugar en sus inic¡os en un mismo país.

b)

Grecimiento: el crecimiento de la demanda del producto en el interior del país innovador y en otros países industriales justifica el aumento de producción. La demanda se vuelve más elástica, por lo que puede iniciarse una lucha de precios entre los diferentes productores del nuevo producto que ya existen. lncluso puede darse un desplazamiento total o parcial de la fabricación a países extranjeros en los que el mercado potencial sea bastante grande y el coste de transporte o las barreras arancelarias sean lo suficientemente reducidas como para justificar esta descentralización de la producción.

INTER NAC IONALIZAC ION

11

c) Madurez: el producto se estandariza por la ampliación de la demanda y el número de productores. Dada la mayor competencia, se produce un recorte de beneficios y las empresas deben plantear su estrategia sobre la base de unos precios más bajos o de una mayor diferenciación. Algunas empresas no pueden soportar sus altos costes de producción y desaparecen del sector. En esta etapa suele producirse el traslado de la fabricación a países en vías de desarrollo donde la mano de obra es más abundante, lo que permite alcanzar ventajas en costes. d) Declive: el poco o escaso atractivo del producto provoca que la producción en los países industriales decaiga e, incluso, que el mismo mercado en estos países se reduzca. En esta última etapa, resulta curioso cómo la demanda crece más en los países en desarrollo, que es donde se fabrica de forma mayoritaria el producto y desde donde se exporta a varios países desarrollados.

4) Hasta ahora, las mencionadas explicaciones teóricas no consideran el posible efecto de las economías de escala en el proceso de internacionalización, Sin embargo, según las recientes teorías del comercio internacional basadas justamente en el efecto de estas economías en los costes de producción, siempre se tenderá a producir comercio entre los diferen-

tes países, incluso en el caso de que todos tengan la misma dotación de factores productivos y que éstos se utilicen con la misma productividad en todos los sectores. Así, la presencia de economías de escala explica el origen del llamado comercio intraindustrial, realizado entre empresas de diferentes países dentro de un mismo sector industrial, frente al

interindustrial o entre países o empresas perlenecientes a distintos sectores, que se debe, en cambio, a la existencia de ventajas comparativas. Por lo tanto, incluso dentro de un mismo sector industrial, determinados países también se especializarân en la producción de aquellos tipos de bienes que disfruten de economías de escala, porque sus empresas presenten una mayor capacidad de producción, porque los empezaron a producir antes o bien porque su mercado interior manifieste una dimensión superior a la de otros mercados, Esto provoca que puedan obtenerse varias ventajas competitivas en estos países con la producción de estos bienes, con lo que se reluerza, así, la especialización productiva. Por lo tanto, en la vida real podrían darse casos de comercio internacional que obedezcan más a la existencia de economías de escala -intraindustrial-, mientras que otros casos se dirigirían por la teoría de la ventaja comparativa -interindustrial-. De hecho, las dos explicaciones parecen bastante complementarias (Canals, 1994).

1,2. lnicio y evolución del proceso de internacionalización de la empresa La internacionalización de la empresa es una decisión de claro carácter estratégico y de largo alcance para la empresa. La característica más importante de este tipo de decisiones es que suelen incorporar una fuerte dosis de irreversibilidad. Con otras palabras, la recuperación total de los recursos invertidos en su formulación e implantación en caso de fracaso y de querer retroceder de todo el proceso resulta, por lo general, bastante difícil. El

inicio de un proceso de internacionalización puede deberse a diferentes causas:

-

Las decisiones de otras empresas proveedoras o clientes: cuando varios agentes de un mismo mercado deciden internacionalizarse, las empresas relacionadas verticalmente con éstos, como no pueden quedarse atrás si quieren mantener su competitividad, también sienten la necesidad de acompañarlos hacia estos nuevos mercados.

12

INTERNACIONALIZAC ION

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Administración Empresas

La creciente rivalidad o acciones de la competencia originadas en un determinado sector, a menudo por la creciente innovación tecnológica o la internacionalización de otras empresas. La respuesta de los competidores que ven cómo en su país entran empresas de fuera y hacìa dónde se dirigen sus antiguos competidores locales sería trasladarse a los respectivos mercados para competir. El sector financiero o el de las telecomunicaciones representan ejemplos de esta creciente rivalìdad mundial.

-

La decisión de entrar en mercados internacionales viene motivada, de forma general, por un conjunto de supuestos en relación con el grado actual o futuro de globalización del

sector correspondiente. Ahora bien, en un mismo sector pueden darse, de forma simultánea, claros factores de globalización y otros que tienden a moderar o incluso, a veces, frenar, esta creciente globalizaciÓn. En la figura 2 presentamos hasta tres grupos diferentes de fuerzas que pueden acelerar en mayor o menor grado este proceso.

Figura 2 GRADO DE GLOBALIZNCIÓH DE UN SECTOR

I

Fuente: adaptado de Canals (1994, pá9, 100)

Ejemplo En el sector del cava y más en concreto entre Freixenet y Codorniu, encontramos un ejemplo de cómo la decisión de actuar de manera agresiva de uno de ellos en el mercado internacional empezó a afectar fuertemente a las decisiones de la otra compañía.

Por lo tanto, es impodante realizar un diagnóstico detallado del sector de referencia, ya que las fuerzas que lo caraciericen condicionarán el proyecto de internacionalizaciÓn que conviene emprender y también la situación que la empresa tendrá en los mercados internacionales.

Al mismo tiempo, atendiendo a las experiencias recogidas por un elevado número de empresas, podríamos representar la trayectoria de internacionalización que a menudo se considera la más genérica (consultad figura 3).

INTEFNACIONALIZACION

13

Figura 3 evoluclóru

DE LAS

AclvtDADEs INTERNAoIoNALES

DE UNA EMpREsA

Grado de compromiso en mercados extranjeros

Exportación pasiva

Fxportación activa Alianzas

Exportación Alianzas lnversión directa

Adquisiciones

I

Fuente: adaptado de Canals (1994, pá9. 105),

Así, después de un inicio lento de este proceso de internacionalización, normalmente mediante exportac¡ones pas¡vas realizadas s¡n ninguna investigación sistemática, se acostumbra a producir una determinada aceleración por medio de una or¡entación exportadora act¡va. Es habitual que, en esta segunda etapa, la empresa también se empiece a plantear algún tipo de acuerdo con otras empresas elrtranjeras. Para terminar, en una tercera fase, se acostumbra a producir la consolidación de las actividades internacionales de la empresa mediante exportaciones ya bastante estables hacia numerosos países o exhibiendo un considerable grado de inversión directa en el exterior.

Las fases de la internacionalización que aquíse presentan no quieren sugerir que exista un único camino para avanzar en el proceso de internacionalización. Éste dependerá de los recursos de la empresa y de las condiciones del sector en el que opera.

1.2.1. Tipos de empresas internacionales En la actualidad, y de acuerdo con la manera de diseñar y llevar a cabo las actividades internacionales, podemos distinguir hasta cuatro tipos de empresas internacionales que han

14

INTER NACIoNALIZACIÓ N

Escuela

Administración Empresas

ido apareciendo de forma sucesiva y que, a la vez, representan distintos grados o estad¡os posibles de internacionalización (Canals, 1 994): 1) El primer nivel de empresa internacional, y también el más tradicional, es la compañía expor-

tadora. Normalmente, las actividades internacionales de la mayoría de pequeñas organizaciones comienzan de esta manera. Las principales características de este tipo de empresa radican en que la actividad exportadora se produce desde el país de origen hacia unos cuantos mercados extranjeros, aunque la empresa aún concentra de forma clara sus funciones, salvo la comercializadora, en su país de origen. 2) El segundo nivel da lugar a la llamada empresa multinacional. Ésta pretende explotar de forma interna una determinada ventaja competitiva (un producto, una marca o una tecnologia), diversificando sus actividades en muchos países. La presencia en contextos bastante diferentes ha conducido a estas empresas hacia una relevante adaptación local, lo que ha llevado a una elevada descentralizacion de todas sus actividades. El objetivo de la multinacional ha sido, en definitiva, la reproducción casi exacta de la matriz o sede central en cada una de las filiales erigidas en el extranjero. 3) Hacia principios de la década de 1980 emerge la empresa global, que se caracteriza por el elevado peso de las operaciones internacionales dentro de la empresa y, al mismo tiempo, por una fuerte integración o concentración de actividades críticas (compras sobre todo, producción e l+D) en su país de origen, o bien en unos cuantos países. Esto la diferencia con claridad de su predecesora, la multinacional. 4) En último lugar encontramos la empresa transnacional. Ésta surge de forma más reciente con el reto básico de conjugar el miáximo de eficiencia en la realización de sus funciones

con una notable capacidad de adaptación a los diferentes mercados. Así, las compañías transnacionales tratan de combinar de forma adecuada la eficiencia económica con la necesidad de responder a los diferentes mercados locales, si bien con el grado de

flexibilidad e integración suficiente como para conseguir transmitir por toda la organización las experiencias y/o innovaciones que aparecen en cualquiera de sus mercados de actuación.

Ejemplo Ejemplos representativos de empresas internacionales.

-

El modelo de empresa multinacional, dominante hasta el comienzo de la década de 1980 en muchos sectores, lo adoptaron grandes empresas tanto de alimentación (Nestlé o CocaCola), como de automóviles (Volkswagen o General Motors), productos de consumo (Procter & Gamble o Unilever) o servicios (Citibank). - Más tarde, el éxito internacional en diferentes sectores de varios competidores japoneses parecía avalar el modelo de compañía global. Así, produciendo desde su país de origen, empresas como Toyota, Sony, Toshiba o NEC alcanzaron fuertes cuotas de mercado en los mercados occidentales. - Recientemente, incluso conocidas firmas españolas del sector de la moda, comoZara o Cortefiel, se han orientado hacia el modelo transnacional.

Una vez analizado qué puede iniciar el proceso de internacionalización de una empresa y su posible evolución, en el siguiente apartado nos centraremos en las diferentes estrategias de

INTEF NAC IONALIZAC ION

15

entrada en los mercados internacionales, ofreciendo un modelo que identifica los elementos de estas estrategias y también las relaciones dinámicas que se producen entre éstos.

1.3, Elementos de una estrategia de internacionalización La estrategia de entrada en los mercados internacionales es un plan estratégico con tres componentes básicos: objetivos, recursos y políticas. Este plan debería guiar las operaciones internacionales del negocio de una empresa en un futuro lo bastante largo como para favorecer un crecimiento sostenible en los mercados mundiales. a) Si bien el inicio de un proceso de internacionalización comporta múltiples decisiones y muy complejas, el primer factor relevante es disponer de un producto de calidad suficiente para ofrecerlo con éxito en los mercados exteriores. La decisión sobre la combinación producto-mercado que se debe servir es la primera que se tiene que tomar en

cualquier intento serio de internacionalización. De forma paralela, la empresa deberá decidir en cuántos países quiere operar y, además, si esta presencia en diferentes países tiene que ir acompañada de una gama más amplia o estrecha de productos, En definitiva, la empresa tiene que valorar el ámbito de productos y países en los que quiere actuar.

Una vêz que se han formulado los planes o binomios producto-mercado desde el punto de vista individual se tendrían que juntar y ordenar de manera que configuren la estrategia de entrada global de la empresa (Root, 1994).

Figura 4 POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA EN EL EXTERIOR

Estrecha

Único o reducido

Número de países

Amplio o global

Fuente: Adaptado de Canals (1994, pá9. 123).

La figura 4 expresa las opciones genéricas que una empresa internacional comporta en relación con el número de países en los que pretende estar presente y la gama de productos que quiere o que puede ofrecer,

16

TNTER NAC

toNAlznc

lóru

Esctrela

Administración Empresas

A menudo es difícil precisar cuánto tiempo representa "un futuro lo bastante largo"; de todos modos, sea cual sea este per¡odo, debería ser suficiente para permitir a los directivos plantearse y responder cuestiones sobre la dirección y el alcance del negocio internacional de la empresa.

Las diferentes formas de entrada como los factores que influyen en la selección de una forma concreta, se identifican en el aparlado

.1.3.4

de este mismo módulo.

b) Un segundo aspecto que los empresarios deben considerar sería la elección de la forma de entrada en el exterior, asícomo la identificación de los factores que la condicionan y su dinámica o evolución.

c) Finalmente, un último factor crítico durante este proceso, y que está relacionado a su vez con el modo de entrada, implicará tener que decidir si se centralizan o descentralizan las diferentes actividades de la empresa para alcanzar los objetivos correspondientes al plan de internacionalización, Estas decisiones tendrían que referirse tanto desde el punto de vista de grandes áreas funcionales (como la función comercial, financiera, de recursos humanos, de l+D, etc.) como de actividades más concretas (por ejemplo, dentro del área de marketing, la distribución, la publicidad, etc.).

Figura 5 PROCESO DE DECISIÓN SOBRE UN PLAN DE INTERNACIONALIZACIóN

Directivos clave

I 1)

Decidir dónde: países/mercados

2) Decidir qué: producto y/o productos 3) Decidir cuándo: secuencia temporal

forma/s de entrada 4l' Decidir cómo f tcentralización/descentralización de actividades 5) Decidir a quién: público objetivo

6)

Análisis económico y f¡nanciero

9) Decisión final

Fuente: Adaptado de Canals (1S94, pá9. 120).

T

NTER NAC

t

oNALlz¡c ótrl r

17

Recogemos de forma sintética, en la figura 5, el proceso de decisión que tendrían que seguir los directivos clave de la empresa en torno a un plan de entrada en los mercados internacionales y que presenta los elementos o criterios que se han establecido.

Así pues, las cuestiones fundamentales en este proceso internacionalizador de la empresa son: con qué objeto y hacia dónde tiene que penetrarse, cómo y en qué momento tiene que entrarse, y a quién es conveniente dirigirse.

Al mismo tiempo, las respuestas a estas preguntas tienen que pasar, como mínimo, por tres filtros (Canals, 1 994):

. Filtro financiero: ¿tiene sentido la operación

desde un punto de vista estrictamente

económico-financiero?

. Evaluación de los recursos: ¿tiene la empresa los recursos necesarios (financieros y no financieros) para conseguir que las previsiones se cumplan? . Evaluación de los aspectos -

cualitativos de la decisión:

¿Qué oportunidades pueden surgir en el futuro si se adopta esta decisión? ¿Qué ocasiones reales de aprendizaje se producen en el extranjero? ¿Podremos observar más cerca qué realizan los competidores? ¿Conviene trabajar con los clientes en proyectos comunes a su país? Etc.

Para los directivos de las pequeñas y medianas empresas, esta planificación puede parecer algo vinculado exclusivamente a las grandes empresas. No obstante, esto sería una concepción errónea del diseño del proceso de internacionalización. Lo que de verdad es relevante es la necesidad de planificar con antelación la estrategia de entrada, sea cual sea la dimensión de la empresa, teniendo en cuenta, sin embargo, sus correspondientes limitaciones de recursos. Sin una buena estrategia de entrada para un producto-mercado concreto y dirigido a un público objetivo claramente determinado, las empresas sólo ofrecerán un enfoque pobre basado en maximizar su cifra de ventas en los mercados exteriores sin llegar a realizar una verdadera aproximación en el mercado cliente.

1.3.1. Elección del producto en los mercados internacionales Ya hemos señalado que la elección del producto constituye uno de los elementos más críticos

en el diseño de la estrategia de entrada en los mercados internacionales. Una empresa con un solo producto tiene que decidir si aquel producto es o no el adecuado para la entrada en un mercado internacional. Lo que pasa es que la mayoría de empresas disponen a menudo de más de un producto o línea de productos, y entonces deben decidir cuál o cuáles de estos productos resultan los mejores candidatos para su expansión internacional. En este sentido, el análisis de producto trata de indicar qué productos de la empresa, si existen, justifican una valoración más sistemática de los mercados exteriores, El pedil de un determinado producto con el fin de convedirse en un candidato ideal incluye, entre otros, los siguientes rasgos:

1B

Una aceptación bastante buena en el mercado de origen del producto que suele aumentar sus posibilidades de éxrto internacional.

INTERNAC IONALIZAC ION

Escuela

Administración Empresas

-

Un alto potencial de beneficio esperado con este bien en el exterior.

Las posibilidades de las pymes. Afirmar que una pequeña y mediana empresa por su falta de recursos no puede formular una estrategia de entrada es tanto como decir que esta PYME no puede planificar de manera sistemática su futuro en los mercados internacionales.

-

La disponibilidad, allídonde convenga, de elementos productivos en suficiente grado (materias primas, tecnología, mano de obra especializada, etc.) como para atender una creciente

demanda.

-

La posibilidad de comercializarlo en el exterior de forma parecida a la manera como se efectúa en el mercado interior con el fin de aprovechar sinergias, la experjencia o el saber hacer (know how) acumulado por la empresa en su mercado de origen.

Por lo general, un buen candidato de producto acostumbra a encontrarse entre los productos más competitivos de la empresa en su propio mercado. Por el contrario, un producto que no sea competitivo desde el punto de vista doméstico difícilmente será un buen candidato para llevarlo al exterior.

El producto candidato debe ofrecer varias ventajas que permitan obtener una cuota bastante competitiva en los mercados internacionales.

Estas ventajas abarcarían, por ejemplo, desde el hecho de poder fijar fuera un precio más bajo, hasta la posibilidad de incluir otros aspectos distintivos de mayor valor añadido (como una mayor calidad, un diseño más innovador, el uso de componentes tecnológicos, etc.) que permitan diferenciar el producto de sus rivales.

Los directivos de la empresa deben valorar cada producto y obtener respuesta a las siguientes cuestiones: Gompetitividad del producto en el propio mercado

¿Es competitivo este producto en el mercado doméstico? ¿Cuáles son sus puntos fueftes y débiles?

Satisfacción de necesidades

¿Qué necesidades satisface este producto en el mercado doméstico?

en el mercado

¿Existen estas mismas necesidades en los mercados exteriores? Si están, ¿qué productos las satisfacen en la actualidad?

Si no están, ¿podría satisfacer este producto otras necesidades que existen en los mercados exteriores?

Condiciones de uso

Este producto, ¿tiene las mismas condiciones de uso en los mercados exteriores que en el mercado doméstico?

Servicios complementarios

Este producto, ¿requiere servicios postventa u otros productos complementarios para su uso? En caso afirmativo, ¿están disponibles en los mercados exteriores?

Adaptación del producto

Este producto, ¿tiene que adaptarse a los mercados exteriores en uno o más de sus atributos físicos, de envasado o de servicios?

Canal de comercialización

¿Puede comercializarse este producto de la misma manera que en el

mercado doméstico?

INTERNACtoNALtzAC tóN

19

Las respuestas a estas cuestiones raramente son definitivas en esta etapa inicial de planificación previa a cualquier investigación sistemática de los mercados internacionales en sí mismos. De cualquier manera, no obstante, las respuestas basadas en un conocimiento fruto de la experiencia de los mismos directivos tendrían que ayudar a intuir con bastante aciefto el posible mejor candìdato.

ciclo de vida puede servir también a los directivos para identificar y, en consecuencia, escoger a un buen candidato para los mercados exteriores. Todos los productos El modelo del

experìmentan, como sabemos, un determinado ciclo de vida, cuya forma y duración varía de un producto a otro y del mercado de un país a otro. A su vez, este modelo es utilizado de forma habitual por los directivos para analizar la dinámica de un mercado cualquiera en el tiempo. Además, también se puede ulilizar para identificar las posiciones relativas de un producto genérico en diferentes países al mismo tiempo. Esta curva de ciclo de vida internacional se presenta en la figura 6.

Figura 6 CICLO DE LA VIDA GLOBAL DE UN PRODUCTO A LO LARGO DEL TIEMPO

Unidades vendidas

!ntroducción Crecimiento Madurez

Saturación

Fuente: Adaptado de Boot (1944, pá9. 49)

Por lo general, los nuevos productos se comercializan primero en el mercado doméstico o de origen de la empresa innovadora, y después se llevan a los mercados de otros países a diferentes ritmos. En un determinado momento deltiempo, por Io tanto, un mismo producto puede ocupar diferentes fases de su ciclo de vida en distintos países. En elfuturo, el ciclo de vida global acabará su curso a medida que el producto genérico experimente una determinada saturación o declive en los mercados de todos los países.

El ciclo de vida global de un producto tiene, pues, importantes implicaciones para

las

empresas que consideran la entrada en los mercados internacionales. Las empresas que se enfrentan a un mercado doméstico saturado o en declive para su producto podrían aprovechar las oportunidades de crecimiento en los mercados exteriores situados en las primeras fases del ciclo de vida de este producto. De todos modos, las diferencias del ciclo de vida entre los diferentes países implican que las

empresas deben, si es posible, responder de forma más rápida a las oportunidades de los mercados exteriores. Si una empresa retrasa demasiado su entrada en un mercado exterior es probable que encuentre que el tipo de sector al que pedenece su producto ya haya alcanzado fases adelantadas de su ciclo de vida, y le será más difícil ocupar una buena posición en el exterior.

20

INTERNACIONALIZACION

EAEååTflt,',.,u,,

Por otro lado, una vezya decidido el producto, los fabricantes pueden sentir la necesidad de adaptar en mayor o menor grado sus productos a los mercados exteriores para obtener el nivel deseado de aceptación por parte de los clientes o compradores internacionales.

Los directivos tendrían que buscar en el exterior el producto que ocupa las fases iniciales del ciclo de vida. Esta posible adaptación del producto se puede producir tanto en la parte física de éste, como en el producto ampliado, es decir, con respecto a la marca, el envase, los servicios relacionados con el mismo producto, su promoción, etc, Aunque la adaptación de algunos productos podria deberse forzosamente a requerimientos de tipo idiomático, legales, técnicos, sanitarios o incluso climatológicos, de forma habitual los directivos guardan una discreción lo bastante considerable como para decidir en qué medida debe realizarse la adaptación al exterior de un prodqcto, Esta discrecionalidad dependerá al mismo tiempo de otros elementos de su estrategia de entrada en los mercados internacionales. Esto explica, en parte, por qué empresas de un mismo sector o con el mismo producto genérico, como los productores de aceite de oliva, pueden seguir diferentes estrategias de producto en un mismo mercado. a) La política de producto que limita la adaptación de éste a los mercados internacionales se llama estrategia de estandarización del producto. Sus principales características

son las siguientes:

. Considerar un mercado global para el producto, es decir, el mismo tipo de bien se suministra en los diferentes mercados domésticos,

.

Superar las diferencias propias de cada país con un esfuerzo promocional tal que intente adaptar a los consumidores y usuarios al producto de la empresa, y no al revés. o Disminuir los costes de adaptación en detrimento de un mayor coste de promoción, ya que se pretende, en definitiva, homogeneizar las demandas nacionales para el producto de la empresa.

b) En el otro extremo encontramos la estrategia de adaptación del estrateg ia tiene las si g uientes características :

producto. Esta otra

o ldentifica múltiples mercados domésticos, las diferencias que los distinguen entre síy con el mercado de origen de la empresa.

.

lmplica la decisión de adaptar el producto a las preferencias específicas de cada país.

. Representa de forma habitual unos mayores costes de adaptación pero unos costes menores de promoción. Pocas empresas siguen, sin embargo, una versión pura de alguna de estas dos estrategias. Una determinada adaptación a cualquiera de las dimensiones del producto resulta casi siempre necesaria, aunque llegar a desarrollar un producto diferente por completo para los distintos grupos de compradores internacionales suele estar fuera del alcance de la gran mayoría de empresas.

TNTER NAC

toNALtzAC tóN

21

Ejemplo En un sector donde la diferenciación de producto es lo bastante difícil como el de la fruta seca

y el aceite envasado, el grupo Borges se ha caracterizado siempre por la creación de una marca y la proyección internacional de sus productos.

Burger King. En buena pafte, la clave del éxito de las franquicias norteamericanas se debe a una fuerte estandarización de sus productos desde un punto de vista mundial.

Estrategia de estandarización. Las necesidades de uso y las preferencias son similares entre mercados nacionales para productos industriales más que para productos de consumo. Esto provoca que las estrategias que se decanten por una estandarización sean más comunes para el primer tipo de producto, mientras que el segundo favorece más las estrategias basadas en la adaptación. El

conocido productor de sopas condensadas Campbell, aun teniendo una línea de productos

lo bastante estandarizada, ofrece algunas variedades en determinadas países que no

se

encuentran en otros. En conclusión, por lo general las empresas optan por una estrategia de producto híbrida en términos de su adaptación a los mercados locales.

1.3.2. Selección sistemática de mercados en el extraniero Una vez seleccionado el producto, los directivos de la empresa deberán identificar el mercado o mercados con el mayor potencial de ventas posible para la empresa. El objetivo de una primera valoración preliminar es identificar los mercados lo suficientemente

atractivos como para motivar una investigación más profunda. Esta valoración preliminar intenta minimizar dos errores muy habituales:

-

lgnorar países que ofrecen buenas posibilidades para el producto genérico de una empresa. Destinar demasiado tiempo y recursos a la investigación de varios países con escasas posi-

bilidades por el reducido tamaño de su mercado.

Muy a menudo, a la hora de valorar los mercados exteriores para llevar a cabo una primera acción de entrada, los directivos pretenden identificar algún mercado con la finalidad de dirigir sus ventas al exterior, entendiendo que los países sólo podrán ser objeto de valoración para la realización de inversiones directas cuando previamente ya se haya exportado. No obstante, esta visión tan estrecha puede ser ineficiente porque con frecuencia comportará el rechazo de aquellos países que, aun ofreciéndose como excelentes mercados en el extranjero, impliquen llevar a cabo la entrada mediante una estrategia alternativa a la exportación. Cualquier valoración preliminar de posibles mercados en el exterior debería identificar países objetivo sin previos condicionamientos motivados por el modo de entrada escogido a priori.

22

INTERNACIONALIZACION

Escuela

Administración Empresas

Por lo que concierne a las estimaciones del tamaño de un mercado, conviene señalar que un análisis preliminar requiere una rápida pero acertada valoración del potencial de mercado al que puede dirigirse el producto seleccionado. Estas estrmac¡ones del mercado potencial tendrian que ser lo bastante ajustadas como para identificar los países que requieren una posterior investigación. En definitiva, es preciso escoger los indicadores que encajen mejor con el perlil del consumidor o usuario del bien que se decide expoftar o producir en los mercados exteriores. En conclusión, por lo general las empresas optan por una estrategia de producto híbrida en términos de su adaptación a los mercados locales.

Un empresario exportador que afirma: "srempre iremos allídonde podamos exportar", no estaria, pues, haciendo una selección verdaderamente sistemática del mercado de destino. En este punto, a menudo los directivos tienen que basarse en estadísticas económicas o sociales básicas como posibles indicadores del potencial de un mercado (PlB, renta per cápita, datos generales de comercio exterior del país en cuestión, y de su pasada y futura evolución), patrones de uso genérico del producto, etc. Después de esta evaluación preliminar, el siguiente paso es una estimación más refjnada de los potenciales de mercado para el producto escogido por la empresa en el número bastante más reducido de posibles países objetivo de que ahora dispone. El potencial del mercado de un país se define como el volumen de ventas más probables de un producto por todos los productores o vendedores que compiten en un mercado durante un determinado periodo.

Por lo tanto, este valor constituye la proyección de todas las ventas de la industria en aquel país a lo largo de un periodo futuro (aproximadamente entre tres y cinco años). Como puede verse, depende críticamente deljuicio de los directivos apreciar el tamaño actual de un mercado y estimar su posible crecimiento en el futuro. De todos modos, los directivos pueden utilizar aproximaciones para estimar el potencial de los diferentes mercados industriales basadas en datos históricos o en técnicas de análisis más sofisticadas (por ejemplo, el análisis de regresión, de series temporales, etc.). El último paso en la selección de un mercado objetivo en el exterior consiste en la estimación de las ventas potenciales del producto de ia empresa en estos países.

Las ventas potenciales de la empresa se pueden definir como las ventas más probables del producto de una empresa en concreto, en un país determinado y durante el periodo de alcance de su plan estratégico internacional.

Este potencial de ventas depende no sólo de factores externos del mercado, slno también de factores bajo el control de la misma empresa, como son:

-

La estrategia de entrada que ésta seguirá en los mercados extranjeros (exporlación, inversrón, licencia o cualquier otro tipo de acuerdo contractual).

-

El nivel de esfuerzo de marketing que conviene aplicar por su parte (recursos comprometidos en el producto, decisiones de precio, polrtica de distribución o logística y de comunicación).

tNTERNACtoNALtzACtóN

¿_Õ

Figura 7 ESoUEMA DE UN pROCESO SlSreUÁrlCO DE SELECCIÓII

oel p¡íS O IOS plíSeS

Alto número de países

Análisis prcliminar: 1) perfil del consumidor

estimadores directos del tamaño del mercado 3) indicadores indirectos del tamaño del mercado 2)

.\-Aceptación I rechazo

--/

-----)

Países rechazados

Países con perspectivas

Estimaciones del mercado potencial de la industria

Países rechazados

Países con alto potencial de mercado

Estimaciones de ventas potenciales de la empresa: 1) condiciones de entrada 2) examen de competidores 3) canales de distribución 4) consumidor / usuario

Países rechazados

País / mercado objetivo

Fuente: Adaptado de Root (1994, pá9. 56)

1.3.3.

El posicionamiento estratégico en los mercados internacionales

Una vez seleccionado el país -o países- de actuación y la combinaciÓn producto-mercado adecuada para iniciar o profundizar en su proceso de internacionalizaciÓn, aparece una nueva decisión clave para la empresa: establecer su pos¡cionam¡ento en los mercados internacionales seleccionados en relaciÓn con sus posibles clientes y sus r¡vales.

24

INTERNAC IONALIZACIO

N

EA,Effi*.''" Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que el posicionamiento de la empresa no tiene que ser necesariamente idéntico en todos los países de actuación.

El

posicionamiento estratégico tiene que efectuarse dependiendo de cada país y, den-

tro de cada país, en cada uno de los segmentos del mercado en los que la empresá quiere operar.

Por posicionamiento estratégico entendemos el lugar que ocupa la empresa o sus productos en la mente de los clientes o usuarios en relación con otros de la competencia, Los factores que influyen en el posicionamiento de una empresa pueden ser tanto internos como externos en la empresa.

Figura

B

FACTORES DE POSICIONAMIENTO EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Tipos de factorcs

Posicionamiento de los rivales Clientes potenciales Gomercialización Distribución Innovación tecnológica

Fuente: Adaptado de Canals (1994, pág. i29).

Entre los factores internos encontramos aspectos relacionados con el mismo producto (por ejemplo, su naturaleza, su calidad, el coste de fabricación, el servicio que pueda ofrecerse a los compradores de este producto antes o después de una venta, etc.) y otros que se refieren a las capacidades y recursos de los que dispone la empresa (conocimientos, tecnologías, imagen o reputación, etc.). En cambio, entre los factores externos destaca la posición que ocupan las empresas rivales (así, se debe evitar imitar con exactitud aquello que realizan los competidores), Ias preferencias de los consumidores locales y, en especial, la posibilidad que existe de poder diferenciar seg-

mentos de clientes dentro del mercado, los medios de comercialización y, finalmente, el ritmb de innovación tecnológica, ya que en sectores con un cambio tecnológico más rápido las ventajas del pionero pueden resultar bastante efímeras. Ante estos factores, las opciones que una empresa puede considerar en cuanto a su posicionamiento estratégico en el exterior son en esencia dos (porter, 1gB2):

tNTERNACtoNALtzActóN

25

Liderazgo en costes, ofrecer un producto más o menos estandarizado pero a un precio inferior al de la competencia, por motivo, por ejemplo, de unos costes inferiores de producción, financieros o de comercialización. Diferenciación, ofrecer un producto con un alto valor añadido para el comprador, y siempre superior a lo que pueda ofrecer cualquier otro rival. En este caso, si el posible cliente aprecia este valor superior, la empresa puede cargar un margen más alto en su producto.

Ejemplo Un caso histórico. En el sector de los reproductores de vídeo, el fabrìcante japonés Sony (introductor desde el punto de vista internacional del sistema Betamax) vio pronto reducida su ventaja a favor de los productores que, como Panasonic, prefirieron apostar por la tecnología VHS.

Por lo tanto, otra decisión importante es determinar si la empresa tiene que servir a sus clientes en un mercado determinado, ya sea ofreciendo productos con un alto valor añadido, o bien cargando precios más bajos que las empresas rìvales para un producto de calidad similar.

La empresa debe intentar buscar un posicionamiento en el mercado adecuado a sus capacidades y a las tendencias de éste, pero al mismo tiempo tiene que buscar formas alternativas y procedimientos para proteger esta posición y, a ser posible, mejorarla. En definitiva, el posicionamiento estratégico debe ajustarse a las necesidades específicas de cada país y, dentro de un mercado geográfìco determinado, a los factores externos e internos que antes se han expuesto.

Además, la opción más deseable para una empresa puede no sedo para todas las de un mismo sector. De hecho, cualquier estrategia empresarial consiste precisamente en saber identificar cuál es la mejor opción posible tenìendo en cuenta las tendencias del mercado y los recursos o capacidades de la misma empresa. En términos de posicionamiento en los mercados exteriores, se debe encontrar una posi-

ción en la que las ventajas superen los inconvenientes teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la empresa.

1.3.4. Formas de entrada en el exterior: factores que influyen en su selección forma de entrada en un mercado internacional constituye, en sí misma, un mecanismo que posibilita la entrada tanto de los productos como de las marcas, la tecnología, los conocimientos, las habilidades, los individuos o cualquier otro recurso o capacidad de una empresa en un pais extranjero preseleccionado. Cada

En el cuadro 2 presentamos una clasificación genérica de las formas de entrada en el exterior al alcance de las empresas para desarrollar sus procesos de internacionalización. La elección por parte de una empresa de la forma de entrada de un determinado producto en un país objetivo es el resultado neto de fuerzas diferentes y, a veces, contradictorias.

26

INIERNACIONALIZACION

EA,Effi'""Cuadro 2 FoRMAS ce¡¡Éntcns DE ENTRADA EN Los MERcADos EXTERtoREs

Prioriza la minimización del riesgo sobre el control de las operaciones exteriores,

Costes iniciales bajos

De forma poco usual se

(atractiva al principio).

utiliza para estrenarse en el negocio internacional.

Coste bajo de arranque.

Conviene que se haga después de adquirir un conocimiento amplio del del mercado, la competencia, la producción y el clima de inversión del país del destino.

Al principio no implica inversiones (incrementales)

Disponible para fabricantes con tecnología, producto o marca deseados por empresas extranjeras.

lmplica una importante inversión de capital.

Posible proceso de desarrollo (cambio de exportación indirecta a directa)

Comercialización del producto objeto de la licencia controlado por la empresa extranjera.

Expone al inversor a posibles riesgos polÍticos.

Permite un comportamiento experimental en Ia obtención de conocimiento sobre el mercado exterior.

Puede implicar la exportación de productos intermedios.

Forma más usual para entrar por primera vez en el negocio internacional.

Puede llegar a transformarse en una alianza de empresas o en una inversión en producción.

en activos fijos,

La alianza de empresas (¡brnf venture) puede facilitar una

anterior entrada mediante la fórmula de la inversión. Suele venir precedida

de algún mecanismo de exportación o acuerdo contractual previo.

Nota: En el apartado 2 de este módulo se analizará con detenimiento cada forma de entrada. Así, con elfin de manejar la complejidad inherente al proceso de decisión de la forma de entra-

da, los directivos utilizan modelos analíticos que les faciliten las comparac¡ones sistemáticas entre las distintas alternativas (figura g). En definitiva, existen diferentes factores e)dernos e internos que condicionan la forma de entrada de una organización en el e>derior.

Nota: En el apartado 2 de este módulo estos factores serán comentados también con mayor

profundidad.

Por ejemplo, en ocasiones, los factores internos pueden aconsejar la inversión directa, pero los factores externos, como la inestabilidad política o económica, ia falta de personal especializado o cualquier otro aspecto externo señalado, pueden ser elementos de ianto o más peso en contra de la decisión.

INTERNACIO NALIZAC IÓ N

27

Figura 9 FACTORES OUE AFECTAN A LA DECISION DE LA FORMA DE ENTRADA

Factores externos

Decisión de la forma de entrada en el mercado extranjero

Factores productivos de la empresa Factores internos Fuente: adaptado de Root (1994, pág 2S)

Cuadro 3 CRITERIOS DE EVALUACIóN DE FORMAS DE ENTRADA EN MERCADOS INTERNACIONALES

Griterios de evaluación de fomas de entrada en mercados intemacionales Rentabilidad

Riesgo

Ventajas al actuar con rapidez

Recursos necesarios

Cuota de mercado

Flexlbilidad

Grado de control

Grado de aprendizaje en la organización

Como puede verse, la rentabilidad no es -ni puede ser nunca- el único criterio de evaluación relevante porque las decisiones de internacionalización no suelen tener de forma habitual una rentabilidad inmediata a corlo plazo. Otros criterios remiten al grado de control requer¡do sobre las operaciones exteriores, lo que condicionará Ia necesidad de recursos, el grado de flexibilidad o el riesgo adoptado por la empresa y sus propias posibilidades de aprendizaje.

1.3.5. Dinámica de las decisiones de la forma de entrada Por lo general, unavez ya iniciado el negocio o la actividad internacional, las empresas acostumbran a modificar de forma gradual sus decisiones, en particular las que se refieren a la forma de entrada.

28

ìNTERNAC IO NALIZAC ION

EAEffi'u'io^ Habitualmente, una empresa tenderá, de manera incremental en el tiempo, a escoger los mecanismos que le proporcionen un control cada vez más elevado sobre sus operaciones

internacionales,

Sin embargo, para conseguir este mayor control, tendrá que comprometer una mayor parte de sus recursos en los mercados exteriores y, de esta manera, asumirá también un nivel más alto de riesgo operativo. La creciente confianza en sus habilidades para competir en el exterior genera, pues, un cambio progresivo en la relación entre el riesgo y el control, a menudo en favor de este segundo (consultad la figura 10).

Por lo tanto, la evolución internacional de la empresa favorece la entrada en nuevos mercados extranjeros con fórmulas que cada vez están más próximas a la inversión directa y que le otorgan el máximo de control.

Figura 10 evoluclón

DE l-As DEclsloNES DE LA FoRMA DE ENTRADA

Tiempo

Filial/subsidiaria O

O Filial de producción

Nivel de riesgo

Fuente: Adaptado de Root (1994, pág 39).

En el cuadro 4 representamos cuatro etapas en la evolución internacional de una empresa industrial atendiendo a esta dinámica señalada.

INTER NAC IONALIZAC ION

29

Cuadro 4 ETApAS DE LA EVoLUclót¡ l¡¡reR¡lActoNAL

Exportación indirecta: Etapa

. . .

I

Servicio de pedidos de exportación no buscados expresamente Puede incluir acuerdos de licencia fortuitos. Débil compromìso con el mercado exterior.

Expodación directa o licencias:

. Elapa2

. .

Esfuezo por penetrar en el mercado o mercados exteriores medìante exportaciones por agente/distribuidor o delegación/subsidiaria comercial. Posible búsqueda activa de acuerdos de licencia. Consideración separada de los negocios domésticos e internacionales.

Exportaciones, licencias e inversión de capital en capacidad productiva en el extranjero:

.

Etapa 3

. o

Se combina la producción en algunos paÍses con las exportaciones o las licencias en otros. Una división con autoridad para el negocio internacional acostumbra a sustituir el deparlamento de exportación creado en la etapa anterior. La estrategia internacional no se integra todavía con la estrategia para el mercado interior (doméstico).

Multinacionalización/globalización/transnacionalización:

. Etapa 4

. .

Diseño de |as estrategias de entrada en los mercados exteriores desde una perspectiva global. Evaluación comparada de todas las formas posibles de entrada. Se sirve una variedad de mercados nacionales mediante una organización productiva ampliamente distribuida por productos o por áreas geográficas.

Fuente: Adaptado de Root (1994, pá9.40).

Aparte de la elección de un adecuado mecanismo de acceso, el diseño de la estrategia de entrada de una empresa en un mercado foráneo requiere la formulación de todo un plan de market¡ng internacional que intente favorecer la penetración en el mercado de aquel país. No obstante, el plan comercial está íntimamente relacionado con la forma de entrar, Dicho con más precisión: la forma de entrada determinará el grado de control de una empresa sobre su programa de marketing en el país de destino. Así, algunas formas (por ejemplo, la exporlación indirecta o la licencia) otorgan a la empresa poco o ningún control del plan de marketing. Otras formas favorecen un control aún limitado (la exportación por agentes, los distribuidores independientes y las alianzas de empresas), mientras que otros mecanismos sí permiten un control casi total sobre la actividad comercial en el extranjero (la propia subsidiaria comercial o de producción en el exterior). De hecho, las decisiones sobre las formas de entrada y el plan de marketing ¡nternacional son decisiones conjuntas e inseparables.

1

,4. Política industrial e internacionalizacion de la empresa

Puesto que hoy día las tendencias del mundo industrial y de los servicios se orientan cadavez más hacia a una creciente globalización e interdependencia, el fenómeno de la internacionali-

30

INTERNACroNAlzncIót

t

EA,Eå#îää:'-."

zaciÓn se encuentra, como antes decíamos, muy directamente relacionado con el de la competitividad de las empresas.

Por lo tanto, como señalábamos en el apartado 1.1, las organizaciones que pretendan ser competitivas en su mercado doméstico deberán plantearse muy en serio cómo tienen que serlo al mismo tiempo en otros mercados y, en consecuencia, tendrán que considerar el hecho de internacionaljzarse. A su vez, sólo las que de verdad sean competitivas -tanto en términos de costes como de niveles de calidad- podrán iniciar y proseguir con éxito todo un proceso de internacionalización (Canals, 1 gg4). Existe, pues, una relación muy estrecha entre capacidad competitiva de las empresas y su proceso de internacionalización.

No obstante, un determinado país puede configurarse como un entorno o plataforma de mayor o menor solidez y calidad, según los casos, para soportar la competitividad internacional de sus empresas y, por lo tanto, para impulsar más o menos su posible internacionalización (Porte¡ 1991). Así, las condiciones que presenta un país parala internacionalizacion de sus empresas se pue-

den referir no sÓlo a la politica económica en general, sino también a su sistema educativo, financiero, fiscal, en el grado de sofisticación de la red de transportes, comunicaciones e infraestructuras existentes en el país, o en la mentalidad más o menos arriesgada y empresarial de sus habitantes. Para finalizar, ya hemos visto cómo también algunas dimensiones especificas de la empresa resultan críticas en relaclón con el éxito de su posible internacionalizacion. La calidad del producto ofrecido -bien o servicio-, y también de otras decisiones relativas al posicionamiento en los mercados internacionales, en laforma de entrada en el exterior, o bien en la organizacióny coordinaciÓn de las actividades realizadas fuera del país de origen, etc., constituyen factores clave bajo el control de las empresas que explican buena parte de su exito y reconocimiento internacional. En este contexto, conviene que nos interesemos también por las acciones y actuaciones que, desde los mismos gobiernos y otros organismos públicos o privados, pueden proponerse para impulsar los procesos de internacionalización empresarial y, más en concreto, para la validez de determinadas políticas públicas destinadas a agilizarlos.

Nota: En el apartado 1.4.1 se explrca cómo los gobiernos pueden favorecer la internacionalización. La proyección exterior de las empresas será más alta cuanto más elevado sea su nivel de competitividad, y ésta es una asignatura muy importante para cualquier entidad gubernamental.

1.4.1. Política industrial y competitividad empresarial Las políticas públicas en este ámbito deberían tener como finalidad la mejora a largo plazo de las condiciones competitivas del país, de manera que éste sea una plataforma de internacionalizaciÓn cada vez más sólida en la que las empresas puedan mejorar sus niveles de competitividad. Por Io tanto, la misión última de las politicas orientadas a la internacionalización de la empresa tiene que ser una acción de defensa y mejora de su competitividad, lo que depende tanto

INTERNACIONALIZACION

31

de las mismas empresas (paftiendo de la eficiencia y la calidad de sus productos, procesos productivos y directivos, capacidad de servicio, etc.) como de los mismos gobiernos. Tradicionalmente, estos últimos han adoptado alguna de las siguientes orientaciones políticas para intentar fomentar la competitividad internacional de las empresas:

-

lnhibirse o no hacer prácticamente nada al respecto: política común sobre todo en países típicamente caracterizados por una falta de vocación internacional a todos los niveles. Esto, hoy día, se entiende como una práctica por completo injustificable, ya que las administraciones tienen una responsabilidad verdaderamente importante en este proceso actualmente imparable de la internacionalización.

-

Escoger de forma consciente determinados sectores calificados como estratégicos y darles

apoyo con todo tipo de medidas fiscales, financieras y proteccionistas para asegurar la capacidad de competir desde el punto de vista internacional y fomentar con decisión su proceso de expansión en el exterior. Esta opción se basa, por lo tanto, en una forma de actuación muy selectiva, mediante ayudas públicas que favorezcan principalmente el desarrollo de determinadas industrias por encima de otras para enfrentarse a la creciente competencia extranjera.

Hoy en día, la elección de los gobiernos de empresas con marcada proyección internacional o de sectores llamados estratégicos resulta bastante comprometida debido a la creciente interrelación entre las economías de todo el mundo y la rapidez del cambio tecnológico. Además, la eficacia de estas ayudas y, en general, de este sopode estratégico de determinados sectores es bastante dudosa, ya que su resultado final dependerá no sólo de su cuantía, sino también de la capacidad que demuestre la empresa para utilizarlos de forma adecuada a la hora de competir con sus rivales extranjeros.

-

Seguir una tercera línea política más generalista, que consiste en tomar medidas de carácter mucho más amplio de cara a dar soporle a la competitividad de toda clase de empresas -grandes y pequeñas- o en cualquier tipo de sector, con elementos de apoyo de carácter informativo, promocional, financiero o fiscal.

Por lo tanto, si determinadas políticas industriales suelen ser a menudo de una eficacia más que cuestionable, ¿qué papel pueden tener todavía las diferentes instancias gubernamentales en el campo de la internacionalización empresarial? La opción más recomendable parece que es la que se orienta hacia la creación y mejora de las condiciones necesarias para que un país, en su conjunto, constituya una plataforma de internacionalización de primera magnitud para fomentar las exportaciones, para invertir en el extranjero y para atraer la inversión extranjera. El

ámbito de actuación pública en esta difícil pero vital tarea es doble:

-

Por una parte, intentar garanlizar una suficiente estabilidad económica, con tasas de inflación bajas, tipos de interés razonables y tipos de cambio igualmente favorables.

-

Por la otra, contribuir a una mejora sostenible de la capacidad de competir por parte de las empresas en estos aspectos (educación, información, coste energético, costes financieros,

infraestructuras, tasas de ahorro, etc.) a menudo fuera del control de las mismas empresas

32

INTERNACIONALIZACION

EAEffi*..,' peración institucionalizada entre los sectores públicos y pri_ específicas.

ndamental. De forma habitual, los gobiernos disponen de mucha empresas, pero éstas conocen mucho mejor sus necesidades

Los ámbitos de esta colaboración abarcan aspectos como la comunicación, elfomento de la innovación, las medidas fiscales, la distribución de ínformación y la cieación de una imagen más favorable del país. A menudo, todas estas medidas operán a largo plazo, por lo que los resultados a corto plazo pueden no ser trascendentes.

En consecuencia, las líneas de acción que se proponen en el cuadro 5 se enmarcan en varias áreas de interés, y se diferencian las que corresponden de forma más directa a las empresas -como principales protagonistas- de las que tienen como principal objetivo mejorar la función de las distintas administraciones implicadas en el proceso internacionaíizador de las empresas.

Cuadro 5 RECOMENDACIONES POIíTICNS PARA LOS EMPRESARIOS Y EL SECTOR PÚELICO

Fomento de la especialización y singularización de las tareas

Área loglstica organizativa

relacionadas con el negocio internacional. Recurso en nuevas fórmulas organizativas que promuevan un control más elevado del exterior. Mayor implicación gerencial. Personal directivo más profesionalizado y orientado

Área gerencial

de forma internacional. Disposición a comprometer nuevos recursos.

Apoyo logístico e infraestructural desde el punto de vista formativo, informativo, promocional y financiero fiscal.

EstÍmulo de la motivación empresarial. lmpartición de cursos especializados.

Apoyo logístico e informativo. Reconocimiento social

de la función exportadora.

Área estratégica

Desarrollo de nuevos mercados. Especialización creciente. Profundización en las prácticas de diferenciación del producto mediante vías alternativas al precio.

Favorecer la promoción comercial

de las empresas (ferias, muestras, misiones internacionales, etc.). Soporte y refueao de los instrumentos intangibles (expedir certificados de calidad, imagen país, campañas genéricas publicidad, etc.).

Fuente: adaptado de Riatp, R¡atp (1999, pág. i6).

Estas recomendaciones de política económica y empresarial, tanto para el sector público como el privado, tienen en cuenta las principales deficiencias detectadas a menudo en el perfil de nuestros exportadores y que afectan fundamentalmente a (Rialp; Rialp, 19gg);

-

sus estructuras comerciales y/o logísticas,

TNTEF

NACtoNALtzACtóN

33

-

la aptitud y mentalidad internacional de muchos empresarios o directivos, la necesidad de potenciar aún más el arsenal estratégico de estas empresas.

A menudo, muchas de estas opciones de politica de apoyo a la internacionalizaciÓn se refieren, por lo común, a promover la expansión internacional de las empresas hacia el exterior. Otro componente imprescindible es continuar atrayendo las inversiones procedentes del extranjero como mecanismo igualmente eficaz para favorecer la continua modernización de nuestro país, promover nuevos puestos de trabajo y fomentar, en definitiva, la competitividad de nuestras empresas.

1.4.2. Entidades de apoyo y medidas de ayuda a la internacionalización de las empresas En respuesta, pues, aeste nuevo marco cadavez más competitivo en el ámbito mundial, las empresas deben considerar los mercados exteriores como un objetivo permanente de su estrategia internacional.

No obstante, las dificultades que afrontan las empresas que inician su internacionalizaciÓn constituyen, a menudo, barreras infranqueables. Entre otras, podemos destacar:

-

La falta de información sobre los mercados exteriores.

-

La cobertura de riesgos de las ventas en el extranjero.

El desconocimiento de las propias prácticas del comercio exterior.

La escasez de recursos para desarrollar tareas de promoción comercial o de inversiÓn en el exterior.

Para facilitar el proceso de internacionalización empresarial existe un conjunto de organismos públicos y privados que colaboran en la mejora de los factores de la competitividad exterior como la formación de recursos humanos, las políticas de marketing, la innovación tecnológica, la mejora de la calidad industrial, los incentivos fiscales o financieros, etc.

Sin pretender ser exhaustivos, a continuación queremos recoger de forma breve los principales mecanismos de apoyo existentes en nuestro país y también las entidades que los gestionan, diferenciando entre entidades y herramientas de promoción comercial, medidas de carácter financiero y, paraterminar, herramientas de tipo fiscal. Así, el IGEX (lnstituto Español de Comercio Exterior) es, sin duda, una de las instituciones más activas en el campo de la promoción comercial, y tiene como finalidad diseñal coordinar y ejecutar acciones de información y promoción que favorezcan las actividades exportadoras de las empresas españolas y aumenten su presencia en los mercados exteriores. ICEX (URL: http:/www.icex,es) Entre otras muchas funciones, el ICEX puede dar apoyo de forma individual a los exportadores (ayudándolos a promocionar sus marcas o a establecerse en el exterior) y, al mismo tiempo, puede subvencionar -mediante cofinanciación- programas de promociÓn comercial orien-

tados de forma sectorial, que se coordinan de manera conjunta con asociaciones de exportadores o grupos de empresas. En conjunto, estos programas abarcan la realización de los siguientes elementos:

34

TNTER

NAcroNAuznc lóN

EAEffi** Ferias internacionales.

Misiones comerciales en el extranjero, Planes sectoriales de promoción exterior.

Consorcios de exportación, Planes de empresa,

Ejemplo Como ejemplo representativo de estos programas, los llamados consorcios de exporlación, tanto los constituidos en España (consorcios de origen) como los constituidos en el extranjero (consorcios de destino), tienen como finalidad potenciar la creación de grupos de empresas exportadoras que, por su reducida capacidad o falta de experiencia internacional, se asocian para promocionar o comercializar sus productos en el extranjero, De esta manera se compafte el esfuerzo que representa tener que mantener una presencia continua en los mercados exteriores.

Por su parte, las cámaras de comercio, mediante el Plan de la cámara de exporlaciones, deben destinar, por ley, una buena parte de los ingresos obtenidos por el recurso de la cámara en el impuesto de sociedades, a la realización de acciones en iavor de la promoción del comercio exterior (estudios de mercados extranjeros, misiones, parlicipaciones en ferias, asesoramiento, tramitaciÓn administrativa, etc,) y a la formación de técnicos y especialistas en la materia. En principio, los servicios prestados por cada cámara benefician á las'empresas establecidas en su propia demarcación sin que haya ninguna discriminación por cuestiones de tamaño o sector.

Otros organismos que, dentro de sus respectivas tareas, también se dedican en parte a la promociÓn de las actividades internacionales o de exportación o bien a promover en mayor qrgdo la cooperación interempresarial son: la empresa pública FOCOEX, el lMpl o la patronal

CEOE.

Al mismo tiempo, en la mayoría de las comunidades autónomas existe un organismo dedicado por completo a la promoción internacional de sus empresas, Asi, por ejeñrplo, en Cataluña, la Generalitat creó, en el año 1987, el COPCA (Consorcio de promoôión Comercial de Cataluña), que abarca diferentes entidades, asociaciones empresariales y cámaras de comercio con el objetivo último de impulsar la actividad exportadora e incremeniar la calidad competitiva de todas las empresas catalanas, Los ayudas financieras cumplen un doble objetivo: por una parte, reducir los costes y riesgos que representa la actividad exterior y, por otra, proporcionar fondos para la creación de empresas en países poco desarrollados. Así, con el sistema de crédito oficial en la exportación y los créditos FAD, que gestiona el ICO en colaboración con la banca delegada, las empresas pueden obtener finanðiación para su actividad internacional en mejores condiciones que las que suele ofrecer el mercado. El mismo ICO también ofrece una línea de financiación para la implantación de las empresas españolas en el exterior, que se gestiona por las entidades financieras colaboradoras, Él objetivo es facilitar las inversiones productivas o la creación de redes comerciales de empresas äspañolas en cualquier ârea o país extranjero.

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Las pólizas de seguros de CESCE para las operaciones de comercio internacional cubren, por cuenta del Estado, los riesgos comerciales o políticos asociados al control de cambios, insolvencia o morosidad en el pago de compras públicas o privadas, expropiaciones y confiscaciones, catástrofes o conflictos bélicos.

Además, mediante las ayudas de GOFIDES (sociedad en la que tiene participaciÓn el ICEX y de determinados programas de la UE, se pretenden fomentar las inversiones productivas de capital de empresas españolas y facilitar la constitución y funcionamiento de alianzas de empresas o joint ventures -compañías conjuntas- con otras empresas de países menos desarrollados. Para finalizar, entre las medidas de carácter eminentemente fiscal debemos señalar, por ejemplo, las deducciones del impuesto de sociedades para actividades relacionadas de forma directa con la exportación, los convenios para evitar la doble imposición entre diferentes paÊ ses y los convenios de protección recíproca de inversiones.

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Alternativas para internacion alizar una empresa Después de decidir el mercado y el producto objetivo, una decisión clave de la empresa que quiere expandir sus actividades hacia mercados exterioi'es es la elección de la forma de entrada más apropiada. Existen diferentes alternativas que se extienden desde la exportación mediante intermediarios en el país de origen (exportación indirecta) hasta la creación de un establecimiento propio de producción en el país de destino. Ahora bien, cada una de estas formas requiere una determinada inversión, un determinado compromiso con el mercado y un grado diferente de control sobre el marketing internacional.

Resulta habitual que la entrada a nuevos mercados se haga mediante formas que implican pocos recursos y riesgo. Más adelante, el nivel de compromiso se amplía a medida que la empresa adquiere un mayor conocimiento sobre el mercado y los resultados obtenidos justifican superiores inversiones posteriores.

Las formas de entrada podrían englobar en tres grandes alternativas: exportación (que -se puede ser directa o indirecta), las alianzas estratégicas y la producción en mercados exteriores' Alguna de e_stas alternativas, por ejemplo el establecimiento de alianzas estratégicas o la exportación indirecta, implica la colaboración con un intermediario -agente, distribùidor, socio o colaborador- para acceder al mercado exterior.

Ejemplo Como ejemplo de empresa que ha utilizado varias formas de entrada en los mercados extranjeros podemos mencionar la empresa de cava Freixenet. Esta empresa ha tenido sucursales de venta en Reino Unido y Alemania, establecimientos propios en Francia, constituyó una alianza de empresas con un productor alemán de vinos espumosos, en Estados Unidôs tiene una sucursal de ventas y una planta de producción propia en California, y también estableció un acuerdo de encabalgamiento þiggy-back) (consultad el subapartado 5del apartado 2.2.2) con Domecq para distribuir cava Freixenet por medio de la red de ventas del primero en el mercado americano.

Aunque las empresas internacionales pueden llegar a ulilizar alavezvarias formas de entrada, el primer paso internacional de una empresa acostumbra a ser la exportación, porque buscan familiarizarse poco a poco con un nuevo entorno que le resulta incierto por el'desconocimiento del idioma, la cultura y las prácticas en los negocios.

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De hecho, las etapas que acostumbra a seguir de forma más habitual una empresa en su proceso de internacionalizaciÓn son las siguientes: 1) La expotlación indirecta.

2) La exporlación directa.

3) Las colaboraciones con otras empresas, 4) Latabricación en mercados exteriores o la llamada inversión directa en el exterior. En este apartado presentamos estas diferentes formas de entrada, las comparamos y, para finalizar, hablamos de la selección, es decir, de cuándo tiene que utilìzarse cada una de estas diferentes formas de acceso a los mercados exteriores.

2.1 . La expoftación La expodación implica la producción de bienes en el país de origen del fabricante y su envío para comercializarse en otro país. En el fondo, exportación no es nada más que la venta de un producto en un territorio dife-

rente del doméstico, pero con la complicación del traspaso de fronteras, trámites aduaneros y la diferencia de monedas, idiomas, legislación y el entorno económico y comercial.

La expoÉación es la forma de acceder a un mercado que a menudo implica menos compromiso para la empresa, es una opción de bajo riesgo a la que no es necesario destinar grandes recursos.

Ejemplo Laboratorios lsdin, una empresa compartida entre Antonio Puig, SA y el Grupo Esteve, empezó su trayectoria internacional en el año 1997 mediante la exportación a países europeos (Grecia y Portugal) y sudamericanos (Chile y Argentina).

De hecho, la exporlación acostumbra a ser el primer paso en el proceso de internacionalización de las empresas, ya que, cuando una empresa inicia su internacionalización, debe superar algunas "ansiedades" en relación con su habilidad de competir en los mercados exteriores: suele estar más preocupada por minimizar el riesoo que por maximizar el control sobre sus operaciones de marketing internacional. Dada esta situación, la exportación le parece a la empresa el mejor modo de entrar, ya que puede obtener conocimiento de los mercados exteriores y de la manera de competir en ellos. En otras palabras, la exportación puede volverse una experiencia de aprendizaje internacional,

un proceso que lleva la empresa hacia una sofisticación y mayor compromiso internacional y le permite, además, poder ìncrementar de forma gradual su esfuerzo exportador basándose en el éxito previo en el mercado exterior, añadir productos en sus exportaciones, entrar en nuevos mercados y orientarse hacia una exportaciÓn cada vez más directa.

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La exportación puede dividirse en dos variantes diferentes: a) Exporlación indirecta o pasiva. b) Exportación directa o activa.

A continuación caracterizamos cada uno de estos dos tipos de exportación.

2.1.1. Exportación indirecta o pasiva En la exporlación indirecta, la empresa exporta pgr medio de intermedjelaa_lnqgpglqlelleq

supropiopaís,queSeencargandetodaslasffiaã¡orlenGrextr.anlerorlde fabricante, por tanto, sÓlo se limita a producir y a vender tal y como lo hace con los clientes del mercado doméstico. De esta forma, una empresa puede exporlar sin ningún incremento de inversión en capital fijo, con bajos costes iniciales, relativamente pocos riesgbs y varios beneficios respecto a sus ventas actuales' Estas caracterí'sticas motivan, sin em6argo, que la exporlación indirecta no permita a la empresa tener su propia estrategia de entradä en el mercado internacional. La expodaciÓn indirecta realizadapor la empresa que exporta, aunque exige poco conocimien-

to del mercado exterior, no le proporciona excesiva información de este meicado.

Las actividades de los intermediarios que se encargan de todas las tareas de internacionalización incluyen los siguientes aspectos:

-

La promoción internacional.

-

Lu

-

Otros :grulc'9U9]ncl9!9dos con la colocación del producto en diferentes mercados,

La selecciÓn del canal o canales de distribución en los mercados exteriores.

9j$!ÞgçtqlitCadet producto.

Para realizar estas tareas, el intermediario cuenta con una organización que puede incluir sucursales, almacenes, medios de transporle, etc. Estos intermediarios se encuentran en el país de la empresa exportadora y pueden adoptar diferentes formas:

Gomprador extranjero: persona física o jurídica que compra por cuenta de una empresa

situada en el país de destino.

Gomerciante: operador internacional (merchant) que toma posesión del producto en el origen para revenderlo en otros países. Toma posesión de la mercancía y, por lo tanto, corre el

riesgo.

Ejemplo Bossche Lucas & Asociados (commerciat brokers)... Abacus Trading, Expansión Exterior, SA

o lBS, SL (lnternet as a Business Source) son ej

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ampliación de mercados en el extranjero para sus de distribuidores locales, clientes, proveedores,

arios dedicados a la squeda y localización menudo por lnternet.

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Broker: su papel es conseguir que un comprador y un vendedor de diferentes paises se pongan de acuerdo a cambio de una comisión o de un pago fijo. Este agente no toma la posesión ðe la mercancía. A menudo se especializa en determinados tipos de producto o por países de difícil acceso.

Agente: individuo o firma que se encarga de colocar los productos de la empresa en el exterior a cambio de una comisión. La diferencia con el broker es que éste tiene una relación ocasional o de corto plazo con la empresa expodadora, mientras que el agente mantiene un vínculo más permanente. Casa exportadora: empresa que actúa como sifuera el depadamento de exportación de la empresa, y vende en el extranjero en representación de ésta. Dispone de un grupo de especialistas en comercio exterior y trabaja a comisión para muchas pequeñas empresas expoftadoras de productos que no compiten entre sí.

Sociedad comercial (trading company): es una compañía general de comercio, una empresa de exportación e imporlación, que opera en muchos países y establece toda una red de conexiones internacionales. Son especialistas en los mercados exteriores en los que operan, y conocen las necesidades y capacidad de compra de clientes y consumidores. Estas empresas se encargan de coordinar y ejecutar todos los trámites que comportan las operaciones de exporlación e importación, por ejemplo, estudiar los embalajes más adecuados, las mejores vías de transporte o los seguros más convenientes y en algunas ocasiones, incluso toman posesión del producto,

Ejemplo Ejemplos de sociedades comerciales españolas son el BBV Trade, empresa vinculada al grupo BBVA, la Compañía de Tabacos de Filipinas, ArthilTrading Company, SL o la empresa pública Focoex.

En consecuencia, las principales ventaias de la exportaciÓn indirecta son:

-

La escasa, o a veces nula, inversión que tiene que realizar la empresa que exporta los productos.

-

El menor riesgo frente a otras formas de entrada que comportan más compromiso y una

-

maþänversién. La flexibilidad que proporciona a la empresa.

Por otra parte, las principales desventajas son:

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-

La total dependencia 0q loq intermediarios, ya que son éstos quienes conectan la empresa con los mercados internacionales.

-

El escaso, o aveces nulo, aplendizaje_de!¡ggqciq expgrladqry de los mercados externos, ya que todas las tareas de internacionalización se ejecutan fuera de la empresa.

-

El.¡¡gn_o_r pqlgrylq!d-q.vqr!as-gl que puede aspirar la empresa, dado que los intermediarios noGstáñ Þor õõmpleto comprometidos con ésta y sólo dedican una fracción de su tiempo o recursos a colocar sus productos en el exterior.

INTER NAC IONALIZAC ION

Escuela

Administración Empresas

2.1.2. Exportación directa o act¡va Con esta otra modalidad, la empresa entra en contacto con intermediarios o compradores finales en el extranjero y se encarga de casi todo; los aspectos-b.urocráticos, logísticos y financieros que compofta una expodación.

Esto implica que para poner en práctica esta estrategia, el departamento comercial de la empresa debe contratar personal experto en comercio exterior y con experiencia en el nego-

cio internacional.

Como se puede apreciar, la diferencia entre exportación indirecta y directa es que, por medio de esta última, los fabricantes desarrollan la actividad expoftaáora en lugar de delegarla a otros agentes en el país de origen de la empresa. En el tercer apartado de este módulo se analizan con detalle éstos y otros aspectos más

estructurales,

Cuando las actividades de exportación alcanzan un volumen considerable, las empresas pueden crear un departamento de expoÉación, En empresas que tienen negocios diferentes, con una estructura divisional y no por áreas funcionales, las actividades dé expor.tación se canalizan mediante una división de exportación, que se conviefte en división internacional cuando la empresa avanza en el proceso internacional al invertir en otros países. Si la empresa posee muy pocos compradores finales en el extranjero, es posible que el mismo director de exportación viaje dos o tres veces al año para negociar los pedidos, como pasa con muchas empresas que fabrican productos industriales, con clientes grandes y especÍfìcos.

empresas frecuente dan en el país Las más

les con pocos clientes, pero que requieren una atención más próximo, pueden tener vendedores propios que resiue viajen y visiten de forma habitual a los clientes y se pongan en contacto con clientes potenciales.

Si la empresa compite en un sector de productos de consumo o tiene, o puede

tener,

muchos compradores en el extranjero, resulta muy difícil que pueda controlai las operaciones desde el país de origen y necesita entonces la ayuda de intermediarios locales del país de destino, o de personal propio en este país. Si opta por operar en el país de destino de sus exportaciones por medio de terceros, es decir, si opta por una red ajena, cuenta a su disposición, básicamente, con tres típos de intermediarios situados en el país de destino (J.C. Jarillo; J. \tlar1ínez, 1991): 1)

lmportador: impoda los productos del expodador a cuenta y riesgo, es decir, toma posesión de la mercancía y después la revende a los clientes finalés. Nõ tiene exclúsiv¡dad territorial de la empresa exportadora, ni mantiene una relación de largo plazo.

La feria virtual del COPGA (URL: http://www.fira.org)y la asociación multisectorial de exportadores AMEC, Asoc. (URL: http://www.amec.es) son oiganismos que facilitan la identificación en el extranjero de estos intermediarios.

2)Agente: persona o firma local que actúa en representación de la empresa expodadora

en

el país de destino, contacta con clientes, negocia pedidos, desarrolla tareas de internacionalización de los pedidos y también gestiones de cobro. No toma posesión de los productos, raramente mantiene inventario con los compradores o los financia, y trabaja a comisión.

Puede operar en exclusiva para el exporlador

o puede compadir su tiempo con otras rNTER

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empresas de productos que no compiten entre sí. Dependiendo del tamaño del país, el exporlador puede tener uno o más agentes divididos por zonas geográficas,

3)Distribuidor: toma posesión de los productos expoftados por la empresa. Se encarga de

vender los productos a clientes finales a cambio de un margen, igual que un impoftador' A diferencia de éste, acostumbra a tener exclusividad territorial (muchas veces por todo el país) y mantiene un vínculo a largo plazo con la empresa expodadora, que se traduce en una estrecha colaboración en todo tipo de aspectos comerciales del negocio, incluyendo el traspaso de saber hacer (