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Bonus Especial #7

Todo sobre la dirección de pequeñas empresas por

Stuart A. Lichtman Traducido por

Aldo Lagrutta

Todo sobre la dirección de pequeñas empresas

NOTA

Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. Todos los derechos están reservados. La reproducción y distribución de este libro están absolutamente prohibidas. Ninguna parte de esta publicación podrá ser reproducida, almacenada en algún sistema de recuperación de datos, o transmitida de ninguna forma electrónica, mecánica, fotocopia, grabación u otra, sin el permiso escrito de su autor. Esta publicación está diseñada para proveer información precisa y autoritativa de la materia cubierta. Es vendida con el entendimiento de que los autores y la editorial no están involucrados en ofrecer asesoramiento médico, psicológico, legal, administrativo o cualquier otro asesoramiento profesional. En caso de ser requerida asistencia médica u otra clase de asesoramiento profesional, el lector deberá pedir ayuda a un profesional competente. Los nombres “Cybernetic Transposition Basic Achievement Three-Step” y “Cybernetic Transposition Super Achievement Three-Step” son propiedad de Stuart Lichtman y están bajo protección y registro provisorio . En consecuencia, no pueden ser utilizados sin su autorización escrita.

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TABLA DE CONTENIDOS

Capítulo uno: La Dirección Tipo Orangután

4

Capítulo dos: Liderazgo con Visión Compartida

13

Formulario de Metahistorias para Liderazgo con Visión Compartida

18

Formulario de recepción para Liderazgo con Visión Compartida

21

Formulario de Proceso de Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida

27

Capítulo tres: Acuerdos de trabajo negociados

32

Acuerdos de trabajo negociados, formulario 1 Acuerdos de trabajo negociados, formulario 2

35 36

Capítulo cuatro: Directrices para la dirección del personal

37

Capítulo cinco: Redacción de listas de tareas

46

Capítulo seis: Preparación de guías para puestos

49

Capítulo siete: Cómo delegar eficazmente

58

Capítulo ocho: Cómo evaluar eficazmente

66

Capítulo nueve: Cómo celebrar reuniones eficaces

73

Hoja de planificación para reuniones

79

Orden del día y Plan de acción de la reunión

80

Capítulo diez: ¿A quién necesita contratar? Y cómo contratar a la persona perfecta

81

Capítulo once: Iniciación al análisis de contribución marginal

85

Capítulo doce: Aplicaciones del análisis de contribución marginal

93

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Capítulo trece: Calculo de Costes por Tareas de Trabajo

102

Capítulo catorce: Análisis de Mercados por Agrupación

104

Capítulo quince: Cómo desarrollar valor

111

Capítulo dieciséis: Vender hasta el dolor

117

Capítulo diecisiete: Llamadas frías

122

Capítulo dieciocho: Negociación eficaz

127

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Capítulo uno La Dirección Tipo Orangután ¿Qué es la Dirección Tipo Orangután? Para responder a esa pregunta, tengo que contarle una historia real. Yo viví en Suecia por aproximadamente ocho años. Me gusta mucho Suecia y los suecos. En invierno, la luna ilumina la nieve y las estrellas se reflejan en una suave blancura; es precioso. Para mí, el invierno es mágico. Las casas son bastante sencillas, normalmente con un acabado de estuco, pintadas de diferentes tonos de tierra y amarillos mostaza pálidos. Pero cuando las puertas se abren, uno entra en un mundo de luz, color, sonido, calor y amistad. En verano, los campos están cubiertos de flores silvestres y las muchas islas del archipiélago que llenan el mar Báltico hasta Finlandia, están repletas de familias suecas que cuidan sus “casas de verano”, alternando entre el bricolaje y los picnics, los juegos y otros tipos de actividades familiares que los hacen más unidos. Sí, hay muchas cosas de Suecia que me encantan, y aunque nunca me ha gustado la televisión, encuentro que la televisión sueca es – bueno - horrible. Los presentadores monótonos, aparentemente seleccionados de entre el 10% de la capa más baja de la población en lo tocante a aspecto y estilo de presentación, ofrecen un material tan aburrido como ellos mismos. No obstante, cuando vivía en Suecia había un programa de televisión semanal que me gustaba. Se llamaba “Nojs Machinen” que quiere decir más o menos “La máquina del entretenimiento”. Un sábado, mientras veía “Nojs Machinen”, observé un espectáculo que habían grabado en Las Vegas: un equipo de orangutanes que con la máxima exactitud se burlaban de su domador. Era divertidísimo, un entretenimiento maravilloso. El público estaba como loco y yo me estaba, literalmente, muriendo de risa. Como suelen hacer en Suecia, cuando terminó el espectáculo, el moderador entrevistó al domador (en directo desde Las Vegas, por supuesto, porque los suecos viajan a las zonas más cálidas del planeta en cuanto tienen la menor excusa). Fue una entrevista breve, más o menos así: Entrevistador: “Qué espectáculo tan bueno. Estoy fascinado por lo bien entrenados que están sus animales. ¿Cómo lo hace?” Domador: “La verdad es que es bastante sencillo. Cuando me llega un animal nuevo, simplemente los amo y observo durante unos meses. Observo lo que les gusta hacer y después me invento el espectáculo basándome en eso.” Page 4 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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¡Qué momento tan cegador de lo obvio! Me di cuenta de que era así como dirijía mis empresas. Sobre todo cuando ponía en marcha empresas para mis clientes con capital de riesgo, intuitivamente observaba lo que le gustaba hacer a la gente del equipo y después estructuraba las cosas para que pudieran hacer lo que les gustaba de una forma que estuviera en línea con mi visión de la empresa. Después, cohesionaba el grupo utilizando el proceso de Liderazgo con Visión Compartida que describo más tarde en este libro... y los dejaba seguir ellos solitos. En algunos casos les enseñaba las técnicas de la Transposición Cibernética. El resultado solía ser un aumento extraordinario del rendimiento, acompañado de un salto del precio de las acciones (se multiplicaban por 10-15) durante el primer año de funcionamiento, que era el máximo tiempo que me gustaba quedarme en los alrededores. También me di cuenta de que era así como me gustaba dirigir las empresas. Era fácil, emocionante, absorbente y los resultados eran muy satisfactorios. Así que formalicé el proceso y lo llamé Dirección Tipo Orangután.

La Dirección Tipo Orangután aplicada a empresas y no al personal Estas ideas me llevaron a reflexionar sobre la empresa de fabricación de zapatos que acaba de comprar y transformar. En sus primeros 100 años, la empresa produjo zapatos casuales para mujeres, normalmente para otras marcas. En los últimos años, había conseguido unos beneficios bastantes constantes de entre 1 y 1,5 millones de dólares, con ventas de entre 12 y 14 millones de dólares. Entonces la compró un pequeño grupo de Boston dirigido por un ex alto directivo de una de las grandes firmas de contabilidad. Lo voy a llamar Al. Bajo la tutela de Al, la empresa pidió un préstamo de aproximadamente 7,5 millones de dólares a aproximadamente un 22% de interés. A continuación, Al desvió el dinero a su empresa con métodos técnicamente legales pero indudablemente poco honoríficos. Pero eso no fue lo peor. Al pensaba que sabía bien el negocio, así que cambió la dirección de la empresa y en lugar de seguir haciendo lo que había estado haciendo bien y que “le gustaba” hacer, pasó a fabricar zapatos de moda más costosos. En los siete años que siguieron, esta empresa estable y con beneficios constantes cayó rápidamente en picado. Para el momento que su banco me ofreció la oportunidad de comprarla por prüacticamente nada, la empresa estaba a dos semanas del cierre, la quiebra. Page 5 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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Estaba para el desahucio: ventas de 7 millones de dólares, cuando antes había tenido 14, pérdidas declaradas de 2 millones de dólares (las reales eran de 4), cuando antes había tenido beneficios de entre $1 y $1,5, sin pedidos, más del 12% de sus productos devueltos por defectuosos, capital circulante neto declarado, cero (lo que en realidad significa que no hay dinero para pagar las facturas) y debía al banco 7,5 millones de dólares con un interés del 22%. A pesar de todo esto, la compré; ra mi periodo “quijotesco”. La primera señal del verdadero lío en que me había metido la tuve al día siguiente, cuando llegué a las oficinas de la empresa. El Vicepresidente de Finanzas me dijo: “Bien, ahora que estás a bordo puedo decirte lo que verdaderamente está pasando.” Se me hizo un nudo en el estómago. Lo peor parte fue que el hombre no tenía ni idea de lo mal que estaban las cosas. Habían estado jugando con la contabilidad desde hacía tanto tiempo que ya nadie lo sabía. De hecho, los nuevos auditores tuvieron que trabajar 6 meses antes de poder darnos el primer balance general real. Pero mientras tanto, nos iban llegando noticias de que la cosa estaba mucho por de lo que nos había hecho creer. La primera fue aproximadamente un mes después de mi llegada. Por supuesto que no teníamos nada de liquidez, así que, intentamos que nos pagaran las facturas lo antes posible. (Más adelante esto llegó a ser un arte). Una factura de 500.000$ se retrasó y llamamos para preguntar qué pasaba. “¿No les han gustado los zapatos?” Oh si, les habían gustado tanto que querían hacer un pedido por el doble. (Habíamos vuelto a hacer el tipo de producto que “le gustaba” a la empresa y que el mercado esperaba.) “¿Se ha traspapelado la factura?” No. La habían procesado dos semanas antes. “¿Entonces porqué no hemos recibido el dinero?” “Oh”, dijeron “lo hemos deducido del crédito.” ¿Crédito? ¿Qué crédito? No nos constaba ningún crédito. Así que le pedimos al cliente que nos mandara una copia. Era cierto, el crédito era auténtico, pero no estaba en nuestros archivos. La siguiente clave salió a la superficie cuando hicimos un cheque de una cuenta que mostraba un balance de 238.000$, y lo devolvieron. Al parecer el balance era de 1,16$. Eso tampoco constaba en nuestros archivos. Y así continuó ocurriendo, constantemente. Teníamos opciones legales, pero el vendedor estaba tan mal de dinero que no había ninguna probabilidad de conseguir el dinero. Cuando por fin conseguimos el balance general, el capital circulante neto era negativo: 2,5 millones de dólares. Dicho con sencillez, eso significaba que todos los días nos faltaban 2,5 millones de dólares para pagar nuestras facturas. Sólo quedaba una opción que yo estaba dispuesto a aceptar: trabajar para salir del hueco. Así que aceleramos nuestro plan de vuelta a los tipos de productos y Page 6 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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mercados que “le gustaban” a la empresa, aquellos en los que había tenido éxito en el pasado. Para resumir, nueve meses después habíamos triplicado las ventas, de 7 a 21 millones de dólares, habíamos generado 12 millones de dólares en pedidos atrasados, los beneficios brutos pasaron de -4% a +22%, el doble que la media del sector, y estábamos ganando un beneficio anual de 2 millones de dólares (después de gastar casi 2 millones de dólares en intereses) en vez de las pérdidas reales iniciales de 4 millones de dólares. ¿Cuál es el truco (aparte de sacar 2,5 millones de dólares del aire para financiar las operaciones diarias)? Sencillamente, dejamos que la empresa hiciera lo que “le gustaba”. La devolvimos a los productos y tipos de clientes que estaban impresos en el “inconsciente” de la empresa. En un sentido muy real, las empresas, sociedades y países tienen personalidades y sus propias “mentes inconscientes”. También tienen hábitos inconscientes de auto sabotaje. La clave para mejorarlas es aplicarles los Tres Pasos de la Transposición Cibernética de forma adecuada y ponerlas en línea con lo que “les gusta” hacer de una forma que sea coherente con el éxito. En cuanto a sacar 2,5 millones de dólares del aire, eso es otra historia. (Es interesante que esta cifra aparezca una y otra vez en mi vida, ¿verdad?)

Dirección Tipo Orangután sofisticada Me pregunté dónde había aprendido a dirigir empresas de esta forma. Después de darle vueltas al asunto durante un tiempo, me acordé de Ed Brower. Ed es un “vaquero” alto, flaco y bien parecido de Oklahoma que dirigió una de las empresas que yo inicié y que me enseñó muchísimas cosas. Era muy campechano al pasarse sus manos grandes por el pelo, fino y rubio, mientras, con un brillo en los ojos decía cosas como: “He puesto ha muchas vacas en marcha hacia el norte, haciendolas partir desde el sur”. Fueron nuestros inversores de Tejas, un grupo de industriales artimañosos que, en retrospectiva, se parecían mucho a los actores de la serie “Dallas”, los que trajeron a Ed a nuestra empresa de inteligencia artificial. Ed tenía una personalidad extraordinariamente “magnética”. Cuando conocía a alguien, parecía que eran dos hermanos que se veían por primera vez en muchos años. Era capaz de captar la naturaleza inconsciente de la gente y reflejarla de tal forma que normalmente inspiraba una familiaridad y una confianza inmediatas. Una de las razones por la que a mí y a mi equipo nos gustada Ed era lo que había conseguido al transformar la planta de una gran empresa de electrónica, Collins Radio (que ahora pertenece a Rockwell International) situada en Newport Beach, California. Los inversores propusieron a Ed y cuando supimos cómo había conseguido tener éxito en ese proyecto, lo aceptamos encantados. La planta producía componentes eléctricos como un taller a demanda, cambiando la línea de productos constantemente dependiendo de la demanda de Page 7 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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las demás plantas de la empresa. Cuando Ed se hizo cargo de ella, funcionaba al 52% de su capacidad, tenía pérdidas importantes y un extraordinario cambio anual en la lista de sus empleados de un 115%. Esto significa que en promedio, la totalidad de los empleados era remplazada 1,15 veces por año. Ed estudió la situación, preguntándose porqué los empleados eran tan transitorios. Obviamente no eran las condiciones de trabajo. Era un sitio moderno y limpio. El motivo debía ser una combinación de factores. Lo más importante era que la planta estaba en el lugar equivocado (Newport Beach, California). El personal disponible en Newport Beach consistía en amas de casa de edad media que trabajaban a tiempo parcial, estaban sindicadas y claramente no necesitaban del dinero. Ed se preguntaba el por qué venían a trabajar en primer lugar. Así que empezó a buscar lo que les gustaba hacer, observándolas antes de que empezaran el trabajo, en los descansos y al final del día. Después de una semana o algo así, una teoría surgió en su mente. A lo mejor no venían trabajar por el sueldo o el seguro médico, sino por otros motivos, psicológicos y de estilo de vida. Así que, junto con su equipo directivo, hizo una lista de lass posibles categorías de estas ventajas: estar sola versus estar rodeada de niños y su contrario, estar con los compañeros de trabajo versus estar sola en casa todo el día, la novedad de las cosas versus una rutina aburrida en casa, rutina cuando su vida doméstica era el caos, etc. Finalmente, identificaron 8 de las necesidades que podrían ser satisfechas en el lugar de trabajo de la empresa. Luego, Ed reclutó a algunos de sus jóvenes brillantes y en un mes habían dividido a todos los trabajadores según estas 8 necesidades, necesidades que aparentemente estaban siendo satisfechas de forma casual. Ahora vino el próximo paso brillante. Ed hizo que su personal de ingeniería industrial reorganizara el flujo de trabajo de la planta en “centros de trabajo” de forma que cada uno de ellos incorporara ciertas habilidades humanas, recursos técnicos y trabajos específicos, como por ejemplo pintar una pieza. También clasificaron cada centro de trabajo según a cuál de las 8 necesidades personales podía responder. Lo siguiente fue un periodo de negociación con el sindicato y una brillante prueba que tuvo un enorme éxito. Finalmente, todo el asunto se presentó al sindicato en su formato final. La planta se reorganizaría totalmente según el concepto de centros de trabajo, así como todos los productos que debían producirse. Previamente, se habían clasificado todos los trabajadores según los centros de trabajo en los que podrían utilizar sus habilidades actuales, y según los centros de trabajo que podían responder a sus necesidades psicológicas y sociales (de las 8 categorías). Page 8 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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Después de algunas negociaciones, el sindicato aceptó el plan y éste se puso en práctica. El resultado fue un éxito tremendo casi inmediato, tan grande que a los seis meses los representantes sindicales empezaron a invitar a la dirección a cerveza una vez al mes como muestra de su aprecio. Todo el mundo salió beneficiado. La producción de la planta se multiplicó por 1,4 y daba bastantes beneficios. El personal aumentó en un 20%. El cambio de personal pasó del 115% al 10% anual y la calidad de los productos producidos en la planta era excelente. El programa de formación para acceder a centros de trabajo superiores y mejor pagados estaba lleno, la empresa pagaba la formación y los empleados contribuían con su tiempo. ¿El secreto? La nueva organización dejaba que los empleados hicieran lo que les gustaba hacer. Era verdaderamente Dirección del Tipo Orangután.

La forma fácil en contra de la forma difícil. Cuando como directivos, líderes o emprendedores nos oponemos a la naturalidad, corremos un gran riesgo. Los libros de casos están llenos de ejemplos. Cuando nos movemos con lo que es natural y disfrutable, y eso también se adapta a la visión adecuada de nuestro negocio, tenemos empresas productivas, implicadas y llenas de energía. Cuando hacemos lo contrario, obtenemos postergación, muchas bajas por enfermedad, retrasos en las entregas, cambio constante en los empleados y otras formas de evasión. ¿Qué funciona mejor? La respuesta parece obvia. Y, utilizando las técnicas de la Transposición Cibernética, usted puede crear empresas en las que los empleados hagan lo que les gusta. Ya sea dentro de una organización o dentro de nosotros mismos, estas técnicas organizan la inventiva para formar un puente entre lo que nos hace felices y lo que es necesario. Todos tenemos la habilidad para hacerlo. Los emprendedores son expertos en esto. Por ejemplo, tanto Silicon Valley como el complejo de la Carretera 128 de Boston están llenas de empresas fundadas por personas a quienes se les impedía hacer lo que querían de la forma que querían. Una investigación realizada por Arnold Cooper de la Universidad de Purdue demostró que los fundadores de estas empresas eran siempre personas que habían sido despedidas por intentar obligar a sus directivos a hacer cosas que les parecían obviamente correctas, o que renunciaban a sus trabajos porque no les permitían hacer lo que querían. Page 9 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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Cuando dejaban las empresas, se llevaban consigo recursos tremendos y grandes oportunidades. En las nuevas empresas sencillamente ponían en práctica las cosas que habían querido hacer en las empresas anteriores. Ese estudio me hizo empezar a pensar en cómo salvar la distancia entre la visión correcta para la empresa y lo que les gusta hacer a los empleados. ¿Porqué los jefes anteriores no habían sido capaces de ver lo obvio? ¿Y porqué había tantas discusiones y resistencia dentro de las empresas? Como había hecho Ed antes, empecé a observar tanto las empresas que estaba dirigiendo por orden de los capitalistas de riesgo, como mis clientes de la lista Fortune 500. Estaba claro que todas tenían conflictos, muchas veces sutiles e invisibles. Me di cuenta de que esencialmente todos los conflictos aparecían cuando había puntos de vista diferentes, o lo que yo llamo “dirección tipo caballos salvajes”. Desarrollé una solución que llamo Liderazgo con Visión Compartida. (Ver el Capítulo 2).

Maternidad aplicada Entre los usuarios más eficaces de la Dirección Tipo Orangután encontramos a las madres. Este es el motivo por el que me parece mucho más fácil convertir a una madre experimentada en una asesora de reconversión de organizaciones o una emprendedora, que a un licenciado de MIT con un MBA de Harvard. Mucho más fácil, 6 meses en vez de varios años. Las madres tienen que aprender a enfrentarse con “almas totalmente crecidas” y analfabetas en cuerpos pequeñitos: sus hijos. Como sabemos todos los padres, nuestros niños tienen ideas muy claras de lo que les conviene. Nuestra función es hacer un puente entre lo que por experiencia sabemos que conviene a nuestros hijos según van creciendo y sus necesidades, expresadas en sus preferencias, algo que he comentado en detalle en mi libro “Educar a los niños de la edad de la informática”, de próxima aparición. Lo que los buenos padres han aprendido a hacer es la forma de inventar puentes que unan estos dos puntos de vista aparentemente en conflicto. Por ejemplo, creo que mis dos hijos, que cuando escribí esto tenían 10 y 12 años, son los mejores del mundo, cosa que digo de forma totalmente objetiva, claro está. Pero a veces hemos tenido el síndrome del “quiero ir frente a no quiero ir”. Después de pasar varios años buscando una solución sencilla, lo que hago ahora es sugerir que vayan a su habitación y encuentren una solución al conflicto que funcione para todo el mundo. A veces eso significa que tengo que hacer concesiones, pero parece que siempre funciona. Hace quizás 15 años me di cuenta de que estaba tratando a los miembros de una de “mis” empresas tecnológicas de esa misma forma, como si fueran niños. Pero Page 10 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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normalmente, nuestras “prima donnas” no estaban formadas para resolver las cosas por sí solas. Así que, ¿qué hice? Lo más fácil y obvio. Contraté una “madre” para la empresa, alguien con habilidades administrativas que había educado a sus propios hijos, y sabía como hacer de madre para nuestros pequeños genios. Fue un proceso informal pero muy eficaz - y que ahora siempre insisto en que se haga cuando dirijo cualquier empresa. Hice lo mismo con mi empresa de consultoría para conversión de empresas. Comenzó por casualidad. Yo había inventado un método de investigación de inteligencia artificial que clasificaba a los participantes en grupos “homogéneos” y había fundado una empresa de investigación de mercado. Para recoger datos, realizábamos entrevistas telefónicas de 1-2 horas y conseguíamos un porcentaje de respuestas del 90% porque contratábamos a gente con una gran inteligencia interpersonal (es decir, que tenían la capacidad de conectar fácil y muy eficazmente con la gente que estaban entrevistando). Solían ser mujeres divorciadas con estudios universitarios y niños. Necesitaban trabajar así que estaban muy motivadas. Las formábamos en las habilidades de entrevista pertinentes, les dábamos trabajo en proyectos que les interesaban y teníamos muy buenos resultados. Una de mis “debilidades” es que no puedo ver a la gente trabajar en puestos inferiores a su capacidad. Por eso dejé de tener secretarias hace muchos años. En cuanto controlaban totalmente su trabajo de secretarias, las ascendía a un trabajo más satisfactorio y mejor pagado. Y así fue como desarrollé todo un ejercito de madres “sin formación” que transformaban empresas de forma extremadamente sofisticada. Eran capaces de llegar a una empresa y conseguir un nivel de cooperación de sus directivos al que nuestros consultores tradicionales ni se acercaban. En aquel entonces, los equipos directivos solían estar formados sólo por hombres y les venía fenomenal una madre ya que, si se fija, verá que estas empresas suelen estar formadas por personas con personalidad de niños pequeños o adolescentes que quieren y necesitan una madre, sobre todo sin son muy emprendedores y creativos. En este caso, lo que los directivos y las empresas querían hacer era ser creativos en un entorno “maternal”. Cuando nuestras “madres” consultoras llegaban a las empresas y empezaban a aplicar lo que les había enseñado, el rendimiento de las empresas y la satisfacción de sus empleados se disparaban. Y nos pagaban las facturas el día del vencimiento o ¡incluso antes! (Un indicador clave de la satisfacción del cliente)

Mi Punto La Dirección Tipo Orangután es una herramienta extremadamente poderosa para crear empresas productivas y prósperas una vez que se tiene una visión correcta y adecuadamente permeable para la empresa.

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Rompiendo la regla de las grandes empresas y estructurando el proceso de trabajo en torno a lo que les gusta hacer a los empleados individualmente, de forma coherente con la visión que usted tiene de su empresa, creará un equipo extremadamente motivado, muy productivo y dinámico. Si consigue usted dirigir bien la visión, convertirla de forma eficaz en una Visión Compartida, hacer que al menos los empleados clave utilicen los Tres Pasos de la Transposición Cibernética y aplica los demás aspectos de la dirección eficaz de pequeñas empresas que se describen en este libro electrónico, su empresa tiene muchas probabilidades de estar en el 1-2% de pequeñas empresas que son eficaces, prósperas, muy rentables y con larga vida.

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Capítulo dos Liderazgo con Visión Compartida Dirección Tipo Caballos Salvajes La mayoría de los equipos funcionan como si fueran cuatro personas apoyadas en las cuatro paredes de una habitación. Cada persona mira delante de sí misma y puede describir bien lo que ve, lo que da cuatro descripciones diferentes y verdaderas de la misma habitación desde cuatro perspectivas diferentes. Y todas defenderán y perseguirán la verdad de su percepción, totalmente ignorantes de la validez del punto de vista de los demás. ¿El resultado? Conflicto. Dolor. Resentimiento. O supuesto acuerdo, seguido de que cada persona avanza en la dirección que coincide con su propia versión del acuerdo. ¿Suena familiar? ¡Definitivamente! Si usted dirige un equipo como este, es muy probable que se sienta muchas veces como si hubieran cuatro caballos salvajes tirando de usted en direcciones opuestas. Si en vez de las cuatro paredes sustituimos a usted, su vendedor, su contador y la persona que fabrica su producto u ofrece su servicio, sabrá cómo surgen la mayoría de los conflictos en su pequeña empresa.

Liderazgo a través de Visiones Compartidas El liderazgo es el proceso mediante el cual se capacita a todos los miembros de un equipo para alcanzar los objetivos del equipo. A veces el liderazgo es carismático y depende de la personalidad del líder. Por el contrario, el Liderazgo con Visión compartida implica liderazgo por parte de todos los miembros del equipo. Se basa en una visión compartida que incorpora activamente las opiniones, sugerencias e inquietudes de todos los miembros del equipo. Trabajar con una Visión Compartida es como ver todas las partes de la habitación al mismo tiempo. Al ser conscientes de toda la situación, los miembros del equipo tienen la libertad de perseguir sus propios objetivos, al tiempo que apoyan los esfuerzos de sus compañeros y se ven apoyados por ellos.

Cómo crear una Visión Compartida

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Una Visión Compartida bien construida está formada por varias Visiones Compartidas integradas, que individualmente consiguen acuerdos intuitivos e intelectuales totales entre los miembros del equipo. Para crear una Visión Compartida, se empieza por que cada uno de los miembros del equipo describa su punto de vista en el formulario “Lista de Deseos”, en una serie de Metahistorias que describen cómo le gustaría idealmente que fueran las cosas en el aspecto en cuestión. A continuación, las descripciones de los diferentes miembros del equipo se integran con el proceso de Liderazgo con Visión Compartida. En este proceso, el equipo se divide en grupos de tres personas. Cada grupo se sienta formando un triángulo y las personas se designan como “A”, “B” y “C”. La persona A inicia el proceso leyendo y describiendo de forma concreta sus Metahistorias “perfectas” mientras que B y C apuntan sus reacciones en silencio.

El Proceso de Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida Normalmente, B y C reaccionan de forma bastante negativa a lo que están oyendo y suelen comunicar su agitación a A, que entonces también se pone nervioso, pero en este proceso eso no está permitido. Así que, tienen que resolver su nerviosismo por sí mismos. Esto se logra mediante el Proceso de Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida. El Proceso de Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida es un ejercicio de papel y lápiz que genera, de forma fácil y rápida, soluciones increíblemente creativas para las percepciones que están en conflicto. Combina el proceso de encontrar y enfocarse directamente en lo que causa problemas, con la capacidad de editar o corregir para generar nuevas alternativas que son “perfectas” desde el punto de vista de la persona que realiza el proceso y de los otros dos miembros de su equipo. For example, imagine that B is quite upset about something that A has proposed. She is not allowed to talk about her upset. So she writes a detailed description of what she thinks A has said and her reaction to it in the Shared-Vision Leadership Clearing Process format, a variation on the Basic Achievement Clearing Process. This consists of: Por ejemplo, imagine que B está disgustado por algo que ha propuesto A. No se le permite hablar de su disgusto. Así que, escribe una descripción detallada de lo que cree que A ha dicho y de su reacción en el formulario de Proceso de Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida, una variante del Proceso de Aclaración Básico. Esto consiste en: escribir los puntos claves de lo que cree haber escuchado. (Normalmente la gente no oye lo que se le dice, escuchan de forma selectiva. Por lo tanto, muchas veces reaccionan a cosas que no se han dicho.) Page 14 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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Después lee atentamente lo que ha escrito y rodea con un círculo las palabras o grupos de palabras que le provocan reacciones negativas. A continuación, “corrige” su descripción original hasta que se siente completamente cómoda con su nueva versión de lo que ha propuesto A. Seguidamente, pretende ser A, poniéndose figurativamente en “su lado de la habitación”. En el lugar de A, repite el proceso de búsqueda y enfoque de puntos problemáticos y corrección. Esto significa leer a fondo su versión “perfecta” de lo que ha dicho A y rodear con un círculo todo lo que pudiera preocupar a A, seguido de la corrección hasta que su nueva versión corregida les parezca perfecta tanto a ella como a A. Por último, repite el proceso pretendiendo ser C. (Rodea las palabras y expresiones que podrían molestar a C y corrige lo que ha escrito hasta que parezca perfecto para ella, para A y para C.) A y C también hacen el Proceso de Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida para resolver cualquier problema que hayan podido experimentar. Esto hace que los tres miembros del grupo lleguen a un estado de armonía interna y claridad intelectual.

Cómo completar el Liderazgo con Visión Compartida para Tres Personas El grupo ya ha terminado el primero de los cuatro pasos del Proceso de Liderazgo con Visión Compartida. En el paso dos, B es el “remitente”, el que lee y describe su lista de Metahistorias perfectas mientras que A y C apuntan sus reacciones. Cuando ha terminado, los tres miembros del grupo realizan el Proceso de Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida. El tercer paso consiste en enviar, recibir y aclarar por tercera vez siendo C el “remitente” y A y B los “receptores”.

Integración de los tres puntos de vista en uno Finalmente, llegamos al cuarto y último paso del Proceso de Liderazgo con Visión Compartida para tres personas. A, B y C han compartido sus opiniones entre ellos y han experimentado los puntos de vista de los demás. De esta forma les resulta bastante fácil integrar de forma creativa sus diferentes perspectivas en una sola visión compartida. Esto se hace de forma “circular”. Primero, A elige, de su lista, la de B o la de C, una Metahistoria que le guste y que piense que B y C pueden aceptar fácilmente, y la propone. Si B y C están de acuerdo, se apunta en la Lista de Visiones Compartidas. Si Page 15 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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no, intentan resolver su desacuerdo rápidamente. Si no lo consiguen, rápidamente (menos de 3 minutos) lo dejan a un lado para considerarlo más tarde. Después, B propone otra Metahistoria que A y C pueden aceptar - en cuyo caso se añade a la Lista de Visiones Compartidas - o dejar a un lado. Y después C repite el proceso. Este proceso circular se repite hasta que se han considerado todas las Metahistorias. Como muchas de las Metahistorias coinciden entera o parcialmente, las que coinciden se integran durante este proceso. A continuación, A, B y C comentan brevemente las Metahistorias que han dejado a un lado, aquellas sobre las que no consiguieron ponerse de acuerdo rápidamente. Es posible que ahora se pongan de acuerdo sobre Metahistorias que antes habían generado conflicto. Si es así, las Metahistorias que ahora acepten se añaden a la Lista de Visiones Compartidas. Los desacuerdos que queden se resuelven mediante el Proceso de Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida. Así se termina rápidamente de completar la Lista de Visiones Compartidas. Por último, se comprueba que el equipo está de acuerdo pidiendo a los miembros que contesten a tres preguntas: 1) “¿Hay algo en la Lista de Visiones Compartidas de su grupo que, intuitiva o intelectualmente, sienta o piense que no debería estar ahí?” 2) “¿Falta algo en la lista que, intuitiva o intelectualmente, sienta o piense que debería estar ahí?” 3) “¿Siente usted algo que no sea acuerdo o entusiasmo por esta Visión Compartida?” Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es “sí”, se proponen nuevas Metahistorias o se revisan las que ya existen, si es necesario con ayuda del Proceso de Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida. Muy pronto, la respuesta a estas tres preguntas es “no”, lo que indica que hay un acuerdo intuitivo e intelectual completo dentro de cada grupo.

Cómo integrar las Visiones Compartidas de Tres Personas en un todo Llegados a este punto, el equipo está dividido en una serie de grupos de tres personas, cada uno con su Visión Compartida. Ahora hay que integrar las Visiones Compartidas de los grupos de tres personas en una visión única para todo el equipo. Esto se consigue repitiendo el Proceso de Liderazgo con Visión Compartida poniendo un grupo de tres personas en cada esquina del triángulo. Si el equipo está formado por alrededor de 9 personas, este proceso concluye con la creación de una Visión Compartida para todo el equipo.

Resumen La descripción anterior resume, de forma breve y simplificada, el proceso de Liderazgo con Visión Compartida para llevar a un equipo que está en la confusión y el conflicto al Page 16 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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acuerdo y la cooperación productiva. Durante los últimos 10 años, este enfoque ha conseguido sistemáticamente mejorar de forma rápida la eficacia de los equipos que lo han aplicado, sobre todo cuando se combina con el proceso de Tres Pasos de la Transposición Cibernética Avanzada.

Formularios Adjuntos a la presente descripción, encontrará los tres formularios que se utilizan en el proceso de Liderazgo con Visión Compartida. Son los formularios Metahistorias, Recepción y Proceso de Aclaración, cuyo uso se ha descrito arriba.

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Metahistorias Liderazgo con Visión Compartida. Por favor imprima este formulario, y rellénelo a mano con lápiz o bolígrafo. Nombre

__________________________________________

Asunto

__________________________________________

Número_____Título___________________________________ Como ES Ahora: Calificación de Perfección Alternativa Perfecta

Calificación de Perfección

Número_____Título___________________________________ Como ES Ahora: Calificación de Perfección Alternativa Perfecta

Calificación de Perfección

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Número_____Título___________________________________ Como ES Ahora: Calificación de Perfección Alternativa Perfecta

Calificación de Perfección

Número_____Título___________________________________ Como ES Ahora: Calificación de Perfección Alternativa Perfecta

Calificación de Perfección

Número_____Título___________________________________ Como ES Ahora: Calificación de Perfección Alternativa Perfecta

Calificación de Perfección

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Número_____Título___________________________________ Como ES Ahora: Calificación de Perfección Alternativa Perfecta

Calificación de Perfección

Número_____Título___________________________________ Como ES Ahora: Calificación de Perfección Alternativa Perfecta

Calificación de Perfección

Número_____Título___________________________________ Como ES Ahora: Calificación de Perfección Alternativa Perfecta

Calificación de Perfección

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Liderazgo con Visión Compartida. Recepción Por favor imprima este formulario, y rellénelo a mano con lápiz o bolígrafo. Nombre

__________________________________________

Asunto

__________________________________________

Nombre del Remitente _______________________________

Primer Envío

Título del Remitente _______________________

Áreas claves donde hay acuerdo:

Áreas claves donde hay desacuerdo:

Calificación de Perfección

Alternativas del receptor:

Percepción de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

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Segundo Envío

Título del Remitente ______________________________

Áreas claves donde hay acuerdo:

Áreas claves donde hay desacuerdo:

Calificación de Perfección

Alternativas del receptor:

Percepción de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

Tercer Envío

Título del Remitente ______________________________

Áreas claves donde hay acuerdo:

Áreas claves donde hay desacuerdo:

Calificación de Perfección

Alternativas del receptor:

Percepción de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

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Cuarto Envío

Título del Remitente ______________________________

Áreas claves donde hay acuerdo:

Áreas claves donde hay desacuerdo:

Calificación de Perfección

Alternativas del receptor:

Percepción de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

Quinto Envío

Título del Remitente ______________________________

Áreas claves donde hay acuerdo:

Áreas claves donde hay desacuerdo:

Calificación de Perfección

Alternativas del receptor:

Percepción de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

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Sexto Envío

Título del Remitente ______________________________

Áreas claves donde hay acuerdo:

Áreas claves donde hay desacuerdo:

Calificación de Perfección

Alternativas del receptor:

Percepción de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

Séptimo Envío

Título del Remitente ______________________________

Áreas claves donde hay acuerdo:

Áreas claves donde hay desacuerdo:

Calificación de Perfección

Alternativas del receptor:

Percepción de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

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Octavo Envío

Título del Remitente ______________________________

Áreas claves donde hay acuerdo:

Áreas claves donde hay desacuerdo:

Calificación de Perfección

Alternativas del receptor:

Percepción de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

Noveno Envío

Título del Remitente ______________________________

Áreas claves donde hay acuerdo:

Áreas claves donde hay desacuerdo:

Calificación de Perfección

Alternativas del receptor:

Percepción de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

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Décimo Envío

Título del Remitente ______________________________

Áreas claves donde hay acuerdo:

Áreas claves donde hay desacuerdo:

Calificación de Perfección

Alternativas del receptor:

Percepción de los motivos no aparentes del remitente (si hay alguno):

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Liderazgo con Visión Compartida. Proceso de Aclaración Por favor imprima este formulario, y rellénelo a mano con lápiz o bolígrafo. Nombre

________________________________________

Nombre del Remitente

________________________________________

Número de la Metahistoria del remitente Título de la Metahistoria 1.

________

_________________________________

Escriba una extensa y detallada descripción de lo que usted piensa que el remitente quería decir con esta Metahistoria.

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2. Puntúe el grado de comodidad que usted siente con el punto de vista del remitente com ousted acaba de describer. Utilice una escala del 1-10 donde 1 = muy incómodo, y 10 = muy cómodo. Escriba su puntuación en el recuadro de abajo. Si su calificación es un HONESTO 10, vaya directo al punto 7. De lo contrario, continúe con el punto 3.

3.

Si su puntuación es MENOR que 10, lea cuidadosamente la descripción que usted escribió en el punto 1. Mientras lo hace, Subraye CADA PALABRA O FRASE QUE PROVOCA EN USTED UNA INCOMODIDAD INTUITIVA.

4.

Modifique y/o reescriba la descripción que usted escribió bajo 1. Cambie cualquier cosa que haya subrayado. Continúe este proceso hasta que tenga una modificada descripción que sea completamente cómoda para usted.

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5. Califique cuán CÓMODO se siente con su modificada descripción. Utilice una escala del 1-10 donde 1 = muy incómodo, y 10 = muy cómodo. Escriba su puntuación en el recuadro de abajo. Sis u puntuación es un HONESTO 10, vaya directamente al punto 7. De lo contrario, continúe con 6.

6. Si su puntuación es MENOR que 10, lea cuidadosamente otra vez la descripción modificada que usted creó en el punto 4. Mientras lo hace, subraye cada palabra o frase que le provoca un sentimiento intuitivo de incomodidad. Luego modifique su descripción hasta que sea un verdadero y HONESTO 10. Escriba su puntuación en el recuadro de abajo.

7.

Lea su descripción desde la perspectiva del remitente. Luego, INTUITIVAMENTE CALIFIQUE EL GRADO DE COMODIDAD DEL REMITENTE con su versión. Escriba su calificación más abajo.

8.

Si su calificación es un HONESTO 10, vaya directamente al punto 11. Si es MENOR QUE 10, lea cuidadosamente su más reciente descripción mientras se pone en la posición del REMITENTE. Mientras lo hace, SUBRAYE CADA PALABRA O FRASE QUE USTED INTUITIVAMENTE PIENSA O SIENTE QUE PODRÍA HACER SENTIR INCÓMODO AL REMITENTE.

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9.

Modifique y/o reescriba la descripción que acaba de puntuar. Cambie todo lo que haya subrayado. Continúe este proceso hasta que tenga una descripción modificada que sea COMPLETAMENTE CÓMODA TANTO PARA USTED COMO PARA EL REMITENTE mientras percibe intuitivamente la reacción del remitente, un HONESTO 10.

10. IMAGÍNESE EN LA POSICIÓN DEL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO. Lea la descripción que usted y el remitente calificaron como un VERDADERO 10. Luego, INTUITIVAMENTE CALIFIQUE EL NIVEL DE COMODIDAD QUE EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO TIENE CON SU VERSIÓN. Escriba abajo su puntuación.

11. Si su calificación es un HONESTO 10, ha usted completado el proceso. Si su puntuación es MENOR QUE 10, lea cuidadosamente su última descripción, y mientras lo hace, SUBRAYE TODAS LAS PALABRAS O FRASES QUE USTED INTUITIVAMENTE PIENSA O SIENTE QUE PODRÍA CREAR UN SENTIMIENTO DE INCOMODIDAD EN EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO.

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12. MIENTRAS ASUME LOS PAPELES DEL TERCER MIEMBRO DE SU EQUIPO Y EL REMITENTE, lea la última descripción. Después, INTUITIVAMENTE CALIFIQUE EL NIVEL DE COMODIDAD PARA USTED, EL REMITENTE, Y EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO con esta versión. Escriba su puntuación en el recuadro.

13. Si su puntuación es un HONESTO 10, ha completado usted el proceso. Si su puntuación es MENOR QUE 10, lea cuidadosamente su última descripción, y mientras lo hace, SUBRAYE TODAS LAS PALABRAS O FRASES QUE USTED INTUITIVAMENTE PIENSA O SIENTE QUE PODRÍA CREAR UN SENTIMIENTO DE INCOMODIDAD EN EL REMITENTE O EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO. MODIFIQUE LA DESCRIPCIÓN HASTA QUE SEA UN VERDADERO 10 PARA USTED, EL REMITENTE, Y EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO. Cuando es un verdadero 10 el proceso ha sido terminado.

14. Modifique y/o reescriba la descripción que acaba de puntuar. Cambie todo lo que haya subrayado. Continúe este proceso hasta que tenga una descripción modificada que sea COMPLETAMENTE CÓMODA TANTO PARA USTED. COMO PARA EL REMITENTE Y EL TERCER MIEMBRO DE SU GRUPO mientras percibe intuitivamente la reacción de elños, un HONESTO 10.

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Capítulo tres Acuerdos de trabajo negociados 1.0

Introducción 1.1

El Proceso de Acuerdos de Trabajo Negociados (ATN) es una forma rápida de alinear intuitiva e intelectualmente a un supervisor y un subordinado en lo tocante a las expectativas del supervisor y la capacidad del subordinado de colmarlas. Como tal, obliga rápidamente al subordinado a ponerse a la altura. Es un proceso sencillo y de sentido común, pero de gran potencial y conocido por muy pocos directivos. Yo lo he utilizado para reducir el tiempo que los directivos y los altos directos necesitan para ponerse al día, llegando a reducir desde hasta seis meses a sólo unos días. Como los directivos de las pequeñas empresas tienen muy poco tiempo disponible, este proceso puede hacer la diferencia entre ganar y perder cuando se contrata a un empleado. Puede significar la diferencia entre tener un empleado eficaz o uno ineficaz, independientemente del tiempo que lleve con usted.

1.2

2.0

El ATN también constituye una base sólida sobre la que elaborar descripciones de los puestos de trabajo, listas de tareas y evaluaciones de los empleados.

Principios de los Acuerdos de Trabajo Negociados 2.1

La capacidad de delegar de forma eficaz es absolutamente crítica para ser un directivo eficaz. No obstante, para estar cómodos cuando delegamos algo en otra persona, tenemos que creer intuitiva e intelectualmente que obtendrán los mismos resultados que obtendríamos nosotros.

2.2

Para llegar a ese punto, tenemos que comunicarnos con la otra persona de forma que le hagamos comprender qué queremos. Al mismo tiempo, esa persona se tiene que comunicar con nosotros de forma que nos haga saber que puede hacer y logrará lo que queremos.

2.3

Lograr esta comunicación puede ser muy difícil porque las palabras significan cosas diferentes para las diferentes personas. Todos sabemos esto, pero la mayoría de nosotros seguimos asumiendo que las palabras que decimos se entienden automáticamente con el significado que nosotros les damos. El resultado es el riesgo de que se nos malinterprete sin querer y se cree una confusión. Page 32

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3.0

2.4

Por lo tanto, debemos definir de forma concreta el significado de lo que decimos. La forma más segura y eficaz de hacerlo es, utilizando ejemplos (historias) y metáforas. Desde un punto de vista histórico, las historias han sido la forma en la que los ancianos de la tribu transmitían su sabiduría a las generaciones más jóvenes. Para ser directivos eficaces tenemos que aprender a hacer esto mismo.

2.5

El Proceso ATN se basa en el modo de comunicación de creación de historias para definir de forma concreta lo que queremos y después imprimir esta definición en las mentes intuitiva y consciente del que nos escucha. Una vez hecho esto, nuestro subordinado sabe, intuitiva e intelectualmente, lo que queremos que haga y cómo queremos que lo haga. Cuando estamos seguros de que puede hacer y hará lo que queremos que haga, podemos delegar de forma cómoda y eficaz la tarea que le hemos descrito.

Proceso de Acuerdos de Trabajo Negociados 3.1

En el Formulario 1 (adjunto, utilizar varias páginas), haga una lista de todo lo que quiere que haga el subordinado en lo tocante a: 2.1.1 tareas, 2.1.2 comunicación, 2.1.3 comportamiento y 2.1.4 actitud. En la parte superior de la página, escriba el nombre del trabajo que está usted describiendo.

3.2

Para cada uno de los elementos de la lista, cree un título sencillo, como “Completar las cosas”. Después, para cada elemento, recuerde un ejemplo que haya usted vivido y que muestre de forma muy concreta lo que quiere decir usted con ese título. Por ejemplo, un ejemplo podría ser “Como lo hacía María” (que tiene mucho sentido para usted, pero no para su subordinado, todavía). Asegúrese de que le ha puesto título y ejemplo a todos los elementos.

3.3

Utilizando el formato del Formulario 2 (adjunto), copie todos los títulos pero NO las historias.

3.4

Reúnase con su subordinado o candidato al puesto, los dos solos, y comuníquele la información del Formulario 1. Dele una copia del Formulario 2 con la cabecera y los títulos rellenados.

3.5

En esta reunión, haga lo siguiente: 3.5.1

Lea y describa el primer elemento dando su título y explicando la historia que le ha asociado de la forma más concreta posible. Page 33

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4.0

3.5.2

Pregúntele a su subordinado si ha tenido alguna experiencia personal o ha visto alguna situación similar a la historia. Casi siempre la respuesta es “sí”. Si la respuesta es “no”, detalle su historia o encuentre otro ejemplo relevante hasta que el subordinado comprenda el elemento y pueda decirle un ejemplo de su propia experiencia.

3.5.3

Pida al subordinado que describa su experiencia y escuche lo que le dice con mucha atención. Si su experiencia coincide adecuadamente con lo que quiere usted decir con este elemento, pídale que escriba un resumen de su historia en el Formulario 2 con el mismo título. Si no, hable con él hasta estar seguro de que el subordinado comprende el elemento. Después pídale que escriba su experiencia.

3.5.4

Repita los tres pasos anteriores para cada uno de los elementos del Formulario 1. El proceso entero suele llevar entre 60 y 90 minutos.

3.5.5

Al final del proceso, dele a su subordinado o candidato la oportunidad de repasar los elementos de su lista uno a uno, indicando si piensa que lo que pide usted es una expectativa razonable. Si no, negocie hasta que lleguen a un acuerdo concreto.

3.5.6

Cuando haya terminado este proceso, su subordinado o candidato tendrá una idea concreta de lo que espera usted de él y usted tendrá una idea concreta de lo que puede esperar de él. Por lo tanto, haga una copia de los Formularios 1 y 2 rellenados, y fírmenlos los dos como referencia para el futuro. Su copia deberá guardarla junto con el expediente del empleado.

Formularios Adjuntos encontrará usted los Formularios 1 y 2.

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FORMULARIO 1: ACUERDO DE TRABAJO NEGOCIADO, LISTA DEL DIRECTIVO (página __ de __) QUE CUBRE: _________________________________________________ (puesto) que va a realizar (nombre del subordinado) ___________________________________ =================================================================== 1.

(título) ________________________________

(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):

2.

(título) ________________________________

(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):

3.

(título) ________________________________

(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):

4.

(título) ________________________________

(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):

5.

(título) ________________________________

(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):

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FORMULARIO 2: FORMULARIO DEL ACUERDO DE TRABAJO NEGOCIADO (página __ de __) QUE CUBRE: _________________________________________________ (puesto) que va a realizar (nombre del subordinado): ___________________________________ ______________________________________ ==================================================================== 1.

(título) ________________________________

(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):

2.

(título) ________________________________

(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):

3.

(título) ________________________________

(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):

4.

(título) ________________________________

(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):

5.

(título) ________________________________

(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):

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Capítulo cuatro Directrices para la dirección del personal 1.0

Introducción . Hay una serie de directrices básicas para dirigir a las personas que son el fundamento de los demás consejos que le estoy dando. La mayoría, si no todas, son de sentido común, pero puede que sean ideas de sentido común en las que no haya usted pensado nunca y no llegue nunca a pensar. Son buenas directrices tanto para la interacción diaria con las personas a su mando, como para las ocasiones en las que es necesario recurrir a las acciones correctivas. Al final de este procedimiento encontrará usted una lista breve de estas directrices. Le sugiero que la tenga siempre en su mesa y que la revise todos los días. La mejor forma de poner en práctica estas directrices es crear una Metahistoria para cada una de ellas basada en sus propias experiencias y/o observaciones, y luego utilizar los Tres Pasos de la Transposición Cibernética para establecer el objetivo inconsciente de dirigir a la gente de acuerdo con su interpretación de estas directrices.

2.0

Las directrices Las siguientes 12 reglas de base ayudarán a los directivos a enfrentarse y trabajar con decisiones difíciles que afectan al personal. 2.1 Comprenda que es la gente, y no los cambios estructurales, lo que hace que una empresa funcione o no. Un grupo de gente con talento, dedicación y motivación puede hacer que prácticamente cualquier estructura empresarial funcione. Paralelamente, las personas apagadas y sin motivación que hacen un trabajo pobre serán ineficaces, independientemente del concepto de la empresa. Obviamente, muchas veces es necesario hacer cambios en las empresas para utilizar mejor el talento de los empleados, mejorar la planificación y el control, reducir gastos, etc. Pero el directivo tiene que asegurarse de no caer en la trampa de juguetear con la empresa para evitar o posponer enfrentarse con problemas fundamentales que son difíciles o incómodos de resolver.

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Como directivo, su principal trabajo es utilizar de forma eficaz los recursos de que dispone para alcanzar el objetivo de la empresa. Y los recursos primarios son las personas. La forma en la que los selecciona, forma y dirige determinará si consigue hacer su trabajo de dirección con gran éxito o de forma catastrófica. Recuerde: Si su gente fracasa, el fracaso es de usted. 2.2 Prevea un sucesor Todos los directivos - salvo los contribuidores o profesionales individuales para los que no se puede justificar económicamente tener un reserva deberían tener una persona de reserva que esté potencialmente cualificada para hacer su trabajo. Si no hay nadie en la empresa que tenga este potencial, el directivo deberá dar la máxima prioridad a encontrar a alguien que lo tenga. Conseguir un sucesor no significa automáticamente aumentar el número de empleados. Significa más bien que hay que sustituir a una o dos personas de la empresa que no estén cualificados ni tengan el potencial de ser directivos por una persona que cumpla estos requisitos. Esto se debe hacer cuando haya que contratar a gente para sustituir a los empleados desgastados o que no rinden lo suficiente. Creando una especificación concreta gracias al proceso de Acuerdos de Trabajo Negociados podrá poner al día a su sucesor muy rápidamente. 2.3 Enfréntese a los problemas de antigüedad de forma justa y sincera Algunas personas que han servido a la empresa desde hace muchos años y de forma extraordinaria llegan a un punto en el que las responsabilidades de su puesto sobrepasan su nivel de energía o capacidad. Esto es un proceso natural y se debe esperar que ocurra... probablemente nos ocurrirá a todos. Tanto el directivo como la empresa tienen una obligación para con esas personas que les han servido lealmente. Deberán recibir compensaciones justas y se les deberá asignar tareas en las que tengan la oportunidad de seguir haciendo su aportación a la empresa. Pero si ya no pueden seguir el ritmo, se les deberá apartar del flujo principal de producción. Dejarlos en su puesto no es justo para el balance de la empresa. Y desde luego no es justo hacia ellos. El directivo deberá informar con prontitud a las personas que ya no pueden mantener el ritmo de la empresa para que puedan hacer los cambios oportunos lo antes posible. Deberá ofrecer al empleado la formación y el apoyo necesario apara garantizar que sus conocimientos están a disposición de la empresa de una forma eficaz. Page 38 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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2.4 Comunique sus expectativas Mida el rendimiento y tome medidas según los resultados. Los directivos de éxito se aseguran que todas las personas que dirigen saben lo que se espera de ellos, cómo encajan sus tareas en el funcionamiento general y la forma en la que se medirá su rendimiento. Todas las personas deberán tener una serie de objetivos específicos que se espera que hagan en un plazo determinado de tiempo, de forma que no haya malentendidos sobre lo que se supone que tienen que hacer. La medición del rendimiento deberá basarse en la comparación entre lo realmente logrado y los resultados que se esperan de esa persona. Al mismo tiempo, la empresa deberá tener un sistema de incentivos y sanciones que refuerce este concepto. Se deberá recompensar el hecho de haber alcanzado un resultado, no el de haber hecho un esfuerzo. En el entorno competitivo del mercado libre, esforzarse no es suficiente. Lo que cuenta es obtener resultados, que es la diferencia entre ganar y perder. Si sus empleados no están alcanzando los resultados necesarios, su trabajo consistirá en comprender porqué y tomar medidas para resolver el problema. 2.5 No aguante a la gente que da malos resultados El peor error, y el más frecuente, que cometen los directivos es convivir demasiado tiempo con personas que rinden poco o muy poco. La mayoría de los directivos se convencen a sí mismos que al dejar que estas personas se queden están siendo justos y que de alguna forma la situación se corregirá con el tiempo. Nada más lejos de la realidad: los fallos básicos de personalidad y la falta de habilidades sencillamente no se corrigen con el tiempo. Es completamente injusto y signo de una mala dirección llegar a la triste conclusión de que alguien no es capaz de hacer su trabajo cuando ya lleva varios años en el puesto. Los directivos realmente capacitados tienen que ser duros cuando evalúan el rendimiento, no dejar que las emociones guíen sus decisiones sobre quien rinde y quien no, y después deben poner en práctica estas decisiones de forma perfectamente justa y decidida. No obstante, también es injusto y signo de mala dirección no ser capaz de comprender porqué las personas que rinden poco o nada no son capaces de cumplir las expectativas. Puede que se deba a la falta de formación, a una Page 39 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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supervisión desconcertante e inadecuada, a que las capacidades de la persona no se ajustan al puesto que tiene, a deficiencias físicas o mentales, a falta de motivación, y muchas otras posibles causas. Su trabajo consiste en detectar el origen del problema antes de tomar una decisión. 2.6

Sólo critique en privado No se deberá criticar a nadie en presencia de sus subordinados o compañeros. Toda las críticas deberán reservarse para las conversaciones privadas para que después el individuo responsable pueda resolver el problema o arreglar las cosas con sus subordinados él solo. Las criticas de los directivos tienen que ser constructivas. Siempre se puede actuar de forma constructiva, sea que el resultado guste al empleado o no. Yo, por ejemplo, he despedido a miles de personas en mi vida. Cada vez que he despedido a alguien, me he tomado el tiempo de sentarme con esa persona, explicarle porqué el trabajo que tenía no era adecuado para ella y sugerirle tipos de trabajos que esa persona podría hacer muy bien. Muchos de ellos volvieron más adelante para agradecerme que les hubiera puesto en la vía que les convenía. Descargar emociones cuando se hace una crítica está totalmente fuera de lugar. Si la situación le frustra o enfada, tiene usted que resolver sus emociones antes de hablar con la persona que creó o permitió esa situación. Si no, diga lo que diga con sus palabras, lo único que conseguirá comunicar es su frustración o su enfado. Y eso no puede ser nunca constructivo. De hecho, si se pasa de un cierto límite, puede que le acusen de abusar su poder como directivo.

2.7 Elimine a los inadaptados Independientemente de lo que haga, es casi inevitable que haya personas inadaptadas que se cuelen en las empresas. Estas cosas ocurren por mucho cuidado que se ponga en la selección y evaluación del personal. La causa principal es que el candidato al puesto actúe de forma convincente durante la selección y/o que el seleccionador proyecte en el candidato sus deseos o se haga ilusiones sobre él. Usted, como directivo, tiene que estar alerta y actuar rápida y decididamente para aislar estos casos. Si no actúa usted rápidamente para rectificar este tipo de situación, su credibilidad como directivo se resentirá. Las personas de la empresa saben siempre quienes son los inadaptados y, si les permite Page 40 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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quedarse, sacan conclusiones negativas sobre la capacidad del propio directivo. También pierden la motivación de hacer su trabajo lo mejor posible si ven que se les trata igual que a los empleados que no rinden. Cuando tome medidas sobre esta directriz, es importante que comprenda que los inadaptados sólo son eso, personas que no están adaptadas a la situación en la que usted les ha puesto. Normalmente ni el directivo ni el empleado son enteramente responsables de esta situación. Así que, es importante que actúe usted de forma constructiva cuando tome sus medidas y que ayude al empleado a aprender de la experiencia y que usted mismo aprenda con ella. La mejor forma de aprender de estas situaciones es crear una serie de Metahistorias sobre sus interacciones más significativas con ese empleado, desde el momento en que lo conoció hasta la situación de despido. Cuando haya convertido usted los recuerdos de estas situaciones en Metahistorias, deberá establecer un objetivo inconsciente convirtiendo la Lista de Deseos obtenida en un Blanco inconsciente mediante los procesos de los Tres Pasos de la Transposición Cibernética Avanzada. 2.8 Fomente las ambiciones y motivaciones individuales Nunca se deberá criticar a una persona por ser “demasiado ambiciosa”, “demasiado agresiva”, “demasiado impaciente” o “demasiado exigente”, siempre y cuando esa persona sea capaz de aprender y pensar con claridad, esté en línea con los objetivos de la empresa y sea honrada en sus relaciones y acciones con los demás. Algunos directivos utilizan las expresiones citadas arriba como críticas, aunque en realidad representan el tipo de cualidades que las empresas deberían fomentar, porque este tipo de gente tiene la capacidad de mejorar las cosas, y las mejoran. Son las personas demasiado relajadas, demasiado dispuestas a comprometer sus principios para evitar conflictos y más interesadas en caer bien que en que se hagan las cosas, las que dan problemas. Estas personas crean un entorno de trabajo entre algodones, en el que es imposible desarrollar un equipo fuerte o lograr resultados extraordinarios. Como directivo, su trabajo consiste en ayudar a los empleados a establecer objetivos claros y medibles, y medir su rendimiento de acuerdo con ellos. También es responsabilidad suya medir el rendimiento de los empleados midiendo el grado en el que respetan su Acuerdo de Trabajo Negociado. Page 41 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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2.9 Céntrese objetivamente en los resultados personales, no en las diferencias personales Los directivos eficaces tienen que entender que la raza, la edad, el género, la herencia y las características socio-culturales no tienen nada que ver con la evaluación de la eficacia de un individuo en una empresa. Si tiene usted reacciones negativas o positivas inadecuadas hacia un empleado por alguna de estas razones, tiene usted que hacer inmediatamente un proceso de Reenmarcar sus Memorias para resolver el patrón inconsciente que origina sus reacciones. Como directivo, deberá usted centrarse y evaluar las cosas que son realmente importantes:

2.10

•

¿Quién se enfrenta a los problemas de lleno? ¿Quién tiene el valor de decir las cosas como son? ¿Quién no lo tiene?

•

¿Quién es un miembro eficaz que contribuye al equipo? ¿Quién no?

•

¿Quién tiene buenas ideas y es capaz de articularlas? ¿Quién no?

•

¿Quién da resultados? ¿Quién cumple sus compromisos? ¿Quién no?

Dígale a la gente cuál es su estatus y sus perspectivas Los directivos eficaces se aseguran de que la gente de la empresa sepa exactamente dónde se encuentran y cómo está su carrera profesional en todo momento, incluso si esa información puede herirles. Esto no significa que nadie pueda exigir que se le trace una carrera especial o que se le prometa un ascenso en el futuro, aunque eso puede ser bueno si la persona tiene capacidades especiales que están muy en la línea de los objetivos de la empresa. Pero sí significa que todo el mundo tiene derecho a saber si está haciendo bien su trabajo o no en el puesto que tiene ahora, y si se considera que tiene potencial de crecimiento para el futuro o no.

2.11

Ofrezca formación, pero ponga énfasis en el desarrollo personal

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Habrá momentos en los que una empresa tenga que salir fuera a buscar la mejor gente disponible para responder a sus necesidades y referencias directivas. No obstante, el plan general y el objetivo de la empresa deberán ser ascender a los empleados que ya tiene. Para poder hacerlo, la empresa deberá promover proyectos que preparen a sus empleados para asumir mayores responsabilidades. Pero, al final, siempre somos nosotros los que damos forma y controlamos nuestros destinos individuales. La empresa puede indicar un camino y contribuir con los programas de formación y educación que financie, pero la llave del éxito radica en el desarrollo personal, y cada uno de nosotros tenemos que aceptar la responsabilidad de dirigir nuestra propia vida. Además, si los empleados no tienen interés en su desarrollo, incluso el programa de formación o educación más eficaz les entrará por una oreja y les saldrá por la otra, como reza la expresión popular. 2.12 Cree y mantenga un entorno empresarial atractivo, motivador y sano que apoye a los empleados Esta directriz es el resumen de todas las anteriores. Subraya la responsabilidad esencial del directivo de ofrecer a las personas de la empresa una situación y una oportunidad de trabajar de forma eficaz en un esfuerzo común que esté en la línea de los objetivos de la empresa, de desarrollar sus capacidades, satisfacer sus aspiraciones profesionales, y conseguir el reconocimiento y los incentivos apropiados. Los directivos tienen que dar la máxima importancia a crear este tipo de entorno. Eso no significa que deban intentar que todo el mundo esté contento o que los trabajos sean más fáciles. Pero sí significa que deben intentar practicar la Dirección Tipo Orangután siempre que sea apropiado y que deben desarrollar un entorno de trabajo que tenga estas características: •

Todo el mundo habla y actúa con honestidad e integridad. Todo el mundo se siente lo bastante seguro como para decir lo que piensa de verdad.

•

Hay canales de comunicación abiertos hacia arriba, hacia abajo y lateralmente en la empresa. Todo el mundo comprende que tiene el derecho y la responsabilidad de criticar de forma abierta y constructiva las cosas que no funcionan o que se pueden mejorar. También

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comprende este consejo: “Cuando critique algo, intente con todas sus fuerzas ofrecer una alternativa mejor y posible.”

3.0

•

Los superiores están dispuestos a escuchar la versión de la otra persona y su punto de vista, y están dispuestos a admitir “No tengo razón” si los hechos y la lógica así lo demuestran.

•

Hay un interés genuino en sacar a la luz los problemas, y en corregirlos, en lugar de preocuparse por asignar culpas o por no verse salpicado.

•

Todo el mundo trabaja mucho, con entusiasmo y eficazmente en equipo, y hace esto divirtiéndose. Hay un sentimiento de entusiasmo en la empresa que surge de comprender que se está en un equipo ganador, y que lo que se está haciendo es satisfactorio y adecuado para uno mismo.

Conclusión Cuando se tiene este tipo de entorno, se tendrá un buen rendimiento (siempre y cuando la visión y los objetivos de la empresa sean adecuados) y las personas alcanzaran nuevas cotas en sus resultados y su contribución. Si no se tiene este tipo de entorno, la gente que es buena se irá y sólo se quedarán los mediocres. Las empresas con una plantilla mediocre fracasarán sin duda alguna.

4.0

Las directrices recogidas en una lista

1. Comprenda que es la gente, y no los cambios estructurales, lo que hace que una empresa funcione o no. 2. Prevea un sucesor 3. Enfréntese a los problemas de antigüedad de forma justa y sincera 4. Comunique sus expectativas 5. No aguante a la gente que da malos resultados 6. Sólo critique en privado 7. Elimine a los inadaptados

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8. Fomente las ambiciones y motivaciones individuales 9. Céntrese objetivamente en los resultados personales, no en las diferentes personales 10. Dígale a la gente cuál es su estatus y sus perspectivas 11. Ofrezca formación, pero poniendo el énfasis en el desarrollo personal Cree y mantenga un entorno empresarial atractivo, motivador y sano que apoye a los empleados

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Capítulo cinco Preparación de listas de tareas 1.0

Introducción A muy pocos directores de pequeñas empresas les gusta el papeleo. Pero una cierta cantidad mínima de papeleo es necesaria para asegurarse de que tanto usted como sus empleados saben con claridad qué se espera de ellos, dónde se delega la autoridad y ante quién responden. Si esto no se deja claro, casi siempre hay cosas cuyo control se pierde, cosa que normalmente sale cara, y se pierde productividad cuando hay dos personas diciéndole a una tercera lo que tiene que hacer. Las listas de tareas son básicas para documentar lo que hay que hacer.

2.0

3.0

1.1

Este procedimiento describe cómo elaborar y poner en práctica las listas de tareas. Todo el mundo que participe en su empresa, por muy pequeña que sea, debería tener una lista de tareas detallada. Cuando su empresa crezca lo suficiente como para tener guías para puestos, se deberán elaborar listas de tareas para todas las personas que estén por debajo del nivel de supervisor y para cuyos puestos no existan guías.

1.3

Las listas de tareas son listas de funciones claves ordenadas según la prioridad y el día o los momentos específicos de la semana, el mes o el trimestre.

¿Quién? 2.1

Elaborar las listas de tareas es responsabilidad del supervisor.

2.2

El supervisor y el empleado deberán trabajar juntos para elaborar la lista de tareas correspondiente al puesto del empleado.

El proceso de elaboración de listas de tareas 3.1

El supervisor deberá tener una reunión con todo su personal para explicar cómo rellenar una lista de tareas. Cuando todo el mundo lo ha entendido, les dará la lista de tareas vacía y les pedirá que la tengan completada para un día y una hora concretas. Page 46

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3.2

3.1.1

Enumere, por orden de importancia, todas las tareas que son su responsabilidad y el día que tiene usted que hacerlas. Recoja las demás tareas que piensa usted que debería realizar pero no realiza en la actualidad, y márquelas poniendo un asterisco en el margen.

3.1.2

Liste todo lo que hace, o cree que debería hacer, al día, a la semana y al mes.

3.1.3

Defina el tiempo que necesita cada tarea. Si es posible, defina una hora estimada de inicio y final de cada tarea.

El supervisor deberá revisar todas las listas de tareas que han elaborado los empleados bajo su mando para asegurarse de que son correctas y que el conjunto cubre exhaustivamente las tareas necesarias. 3.2.1

Si una tarea existe en las listas de tareas de varios empleados y el supervisor quiere que todas las personas la hagan de la misma forma, deberá elaborar un procedimiento operativo que explique con detalle cómo hay que hacer esa tarea (es decir, cómo abrir las instalaciones, cómo cerrar las instalaciones, etc.)

3.2.2

A continuación, se enseña a todos los empleados implicados cómo realizar los procedimientos operativos que les afectan.

3.2.3

El supervisor deberá modificar las listas de tareas de los empleados como haga falta para adaptar sus habilidades con las tareas, para asignar, siempre que sea posible, las tareas a las personas que disfrutan haciéndolas y están cualificadas para hacerlas, y para asegurarse de que el conjunto de tareas asignadas al supervisor se cubre adecuadamente. Si hubiera un conflicto entre dos empleados que piensan que son ellos quienes deberían hacer una tarea, el supervisor deberá tener con ellos una reunión para resolver el conflicto. Puede que aquí sea necesario utilizar el formulario del Proceso de Aclaración para Liderazgo con Visión Compartida.

3.3

Una vez que se han elaborado los procedimientos operativos y que se han resuelto los conflictos relativos a la asignación de tareas:

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4.0

3.3.1

El supervisor deberá actualizar la lista de tareas tras revisarla con el empleado.

3.3.2

Se deberá formar a todo el personal en cualquier procedimiento operativo o política nueva.

3.4

Se deberá establecer la forma específica en que se medirá el rendimiento para todos los elementos de las listas de tareas, forma ésta que el empleado y el supervisor deberán acordar.

3.5

A continuación, el supervisor y el empleado deberán reunirse y revisar la lista de tareas modificada. Después de que los dos estén de acuerdo sobre los detalles específicos de la lista de tareas, ambas partes deberán firmarla. Se dará una copia al empleado para que le sirva de guía y el original se guardará en el expediente del empleado y, si es necesario, se exhibirá en la zona de trabajo.

Conclusión 4.1

Las listas de tareas cambian según cambia el mercado, la metodología y el personal.

4.2

Las listas de tareas definen las funciones claves que cada persona tiene la responsabilidad de realizar.

4.3

Las listas de tareas se utilizan en la formación de los “reservas”, para asegurarse de que cuando alguien no esté se sigan cubriendo las funciones claves de su puesto.

4.4

Las listas de tareas son una forma de minimizar el riesgo de que se pierda el control de algo y de desarrollar la relación profesional entre supervisores y empleados.

4.5

Las listas de tareas son el acuerdo escrito entre supervisores y empleados sobre las cosas que se harán sin que los supervisores tengan que estar tomando decisiones.

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Capítulo seis Preparación de guías para puestos 1.0

Introducción Cuando una pequeña empresa crece y la plantilla deja de tener solamente unos pocos empleados, aparecen muchas confusiones y conflictos, a no ser que formalice usted quién debería estar haciendo qué y con qué áreas de autoridad, ante quién responden los empleados y cuáles son sus responsabilidades. Si no lo hace, no sólo está casi garantizando que habrá conflictos, sino que se perderá el control de cosas importantes.

2.0

1.1

Todos los puestos de dirección y de supervisión de la empresa deberían contar con una guía de puesto de trabajo. Los demás empleados se guiarán por listas de tareas. Si no, sus empleados trabajarán basándose en sus observaciones y suposiciones. Normalmente esto hace que se derrochen cantidades significativas de tiempo y dinero, además de irritar tanto a ellos como a usted.

1.2

Las guías de los puestos de trabajo se escriben para aclarar y documentar las autoridades, responsabilidades, obligaciones y niveles de rendimiento de referencia específicos de los puestos claves de su empresa. En el mejor de los casos, se basan en los acuerdos obtenidos con el proceso de Acuerdos de Trabajo Negociados. Garantizan que sus expectativas están documentadas claramente, y nadie puede cumplir expectativas si no las entiende con claridad.

1.3

Los empleados se evalúan comparando su rendimiento real con las responsabilidades, obligaciones y niveles de referencia que se recogen en la guía.

Elaboración de los borradores de las guías de puestos de trabajo 2.1

Para elaborar las guías de los puestos de trabajo es útil contar con la ayuda de los empleados. Ellos tienen información interna muy valiosa sobre sus puestos de trabajo, y si participan, su compromiso de actuar dentro de las directrices especificadas será mayor. La mejor forma de hacer esto es utilizar el procedimiento de Acuerdos de Trabajo Negociados.

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2.2

Antes de elaborar la guía de un puesto, tiene usted que tener información exacta y exhaustiva sobre las tareas que se realizan en él. Remítase al procedimiento de elaboración de listas de tareas para obtener información sobre cómo redactar estas listas y sus formularios.

2.3

Las guías de los puestos de trabajo se deberán escribir siguiendo este formato: 2.3.1

Introducción: Un pequeño párrafo que indique el nombre del puesto y la empresa.

2.3.2

Papel funcional: Deberá incluir una frase o párrafo corto que describa el impacto general que tiene este puesto en la empresa.

2.3.3

Requisitos físicos: Se trata de un resumen de las demandas físicas específicas de este puesto, tal y como exigen las normativas oficiales.

2.3.4

Relaciones jerárquicas: Indique ante quién responde este puesto (utilice el título del puesto, no el individuo que lo ocupa). Indique también si hay algún puesto que ha de responder ante este puesto.

2.3.5

Autoridad: Se trata del poder de tomar medidas dentro de unos límites establecidos sin necesidad de recibir autorización previa. Recoja las autoridades y los límites de este puesto.

2.3.6

Principales responsabilidades: Las responsabilidades no son necesariamente las cosas que hace el individuo, sino más bien las cosas que tiene que asegurarse que se hacen. Las responsabilidades deberán describirse en términos de resultados, no de tareas.

2.3.7

Principales obligaciones: Las obligaciones son las tareas específicas que hay que realizar para cumplir las responsabilidades del puesto. . Medición del rendimiento: Los criterios de medición, que se utilizarán para evaluar el rendimiento del empleado, deberán ser específicos y, si fuera posible, cuantificables. De esta forma, el empleado centrará sus esfuerzos en los criterios de la lista. Asegúrese de que los niveles de referencia cubren todas las funciones claves del puesto.

2.3.8

2.3.9

Confirmación de lectura: Indique que la guía del puesto de trabajo se ha leído y se comprende. Deberán firmar el directivo y el empleado Page 50

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que reciba la guía, y después se deberá guardar en el expediente del empleado, dándose una copia al empleado. 2.4

Las guías de puestos de trabajo se deberán releer y revisar periódicamente. Se recomienda revisarlas dos veces al año (cada seis meses). Las obligaciones, autoridades y responsabilidades de un puesto cambian con el tiempo y es necesario modificar las guías de acuerdo con esos cambios. Siempre que se revise una guía se deberá fechar, firmar y archivar en el expediente del empleado. Estas revisiones periódicas le darán muchos beneficios. Le obligan a decidir si los elementos incluidos en la guía anterior del puesto son relevantes e importantes. De esta forma, ofrecen una forma de mantener el control de lo que se hace en su empresa y quién lo hace.

3.0

4.0

Elaboración final de las guías de puestos de trabajo 3.1

El encargado de elaborar el borrador de la guía de un puesto de trabajo es su supervisor directo. Antes de distribuir las guías, tiene usted que aprobarlas. Hay que revisar atentamente la descripción aprobada con el empleado que ocupa el puesto.

3.2

Es esencial que todos los empleados comprendan con claridad qué se espera de ellos, cuáles son sus objetivos y cómo alcanzarlos. Las guías de puestos de trabajo son una forma de asegurarse de que esto ocurra.

Ejemplo de guía de puesto de trabajo

Descripción del puesto: Jefe de Ventas XYZ, S.A. 1.0

INTRODUCCIÓN: 1.1

2.0

El presente procedimiento establece las funciones, autoridad, responsabilidades, relaciones jerárquicas y criterios de rendimiento esenciales del Jefe de Ventas de XYZ, S.A.

PAPEL FUNCIONAL: 2.1

La función básica del Jefe de Ventas es generar un flujo constante de transacciones rentables para la empresa, acumular una cantidad adecuada de Page 51

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transacciones de este tipo en espera de ser atendidas y ofrecer las funciones de atención al cliente necesarias para asegurar la satisfacción de los clientes. También es realizar la planificación, organización y dirección necesarias para las funciones de ventas de la empresa. Además, deberá actuar de forma a alcanzar los objetivos de la empresa y como sea necesario para contribuir a la actividad de la empresa y obtener un crecimiento y rentabilidad máximos. 2.2

Planificar y dirigir las operaciones de las actividades de ventas de la empresa.

2.3

Establecer los requisitos del personal de Ventas y Atención al Cliente y, si es necesario, participar en las entrevistas realizadas a los candidatos. En conformidad con el Presidente, contratar y formar a los candidatos cualificados.

2.4

Evaluar las prácticas de trabajo de las operaciones de ventas de la empresa, diseñar prácticas mejores y, con autorización del Presidente, ponerlas en práctica.

2.5

Definir y poner en práctica una formación relevante para los empleados de Ventas y Atención del Cliente. Controlar su rendimiento y recomendar los cambios oportunos.

2.7

Identificar las áreas de riesgo de las operaciones de ventas y atención al cliente y, con autorización del Presidente, poner en práctica formas de minimizarlos.

2.8

Dirigir el programa de mejora continua de calidad de la empresa en relación con las funciones de ventas y atención al cliente, asegurándose de que se realizan las formaciones e informes necesarios.

2.10

Asegurarse de que el personal de Ventas y Atención al Cliente recibe el apoyo adecuado que precisa para realizar su trabajo.

2.11

Asegurarse de que las funciones de ventas de la empresa se integran de forma eficaz con las operaciones de los demás departamentos, contribuyendo de forma suave y eficaz al flujo de trabajo, y minimizando al mismo tiempo los errores.

2.12

Liderar de forma eficaz las funciones de ventas de acuerdo con el plan de negocio y la declaración de fines de la empresa.

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3.0

4.0

RELACIONES JERÁRQUICAS: 3.1

El Jefe de Ventas responde directamente ante el Presidente de la XYZ, S.A.

3.2

El personal de Ventas y Atención al Cliente (si lo hubiera) responde directamente al Jefe de Ventas.

REQUISITOS: 4.1

Formación: 4.1.1

4.2

Experiencia: 4.2.1

4.3

Imprescindible: Formación extensa en las prácticas de ventas y atención al cliente dentro del sector (relevante) y en gestión/supervisión de ventas y atención al cliente.

Al menos 10 años de experiencia en el sector (relevante) de ventas y atención al cliente, y al menos 5 años de experiencia en la dirección del tipo de actividades asociadas con este puesto.

Habilidades 4.4.1

Deberá tener la capacidad de realizar y comprender las actividades realizadas por la empresa.

4.4.2

Deberá tener la capacidad de planificar, evaluar, formar y dirigir los tipos de ventas y atención al cliente que realiza la empresa.

4.4.3

Deberá tener la capacidad de desarrollar y mantener eficaz y eficientemente el equipo de empleados necesario para poner en práctica las funciones de ventas y atención al cliente.

4.4.4

Deberá tener la capacidad de dirigir a un equipo de al menos 5 personas.

4.4.5

Deberá tener la capacidad de dirigir eficientemente las operaciones de ventas y atención al cliente de la empresa.

4.4.6

Deberá tener la capacidad de ganarse la cooperación de las funciones que dirige y lograr que se integren eficazmente con las funciones de la empresa con la que están relacionadas. Page 53

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4.4.7

Deberá garantizar que hay un alto nivel de cooperación con las funciones de los demás departamentos de la empresa.

4.4.7

Deberá tener la capacidad de dirigir eficientemente las operaciones de ventas y atención al cliente de la empresa.

4.4.9

Deberá tener la capacidad de “cambiar el chip” rápidamente, al tiempo que sigue alerta a los proyectos y responsabilidades existentes.

4.4.10 Deberá tener la capacidad de planificar las operaciones de Ventas y Atención al Cliente y de llevarlas a cabo de forma satisfactoria. 4.4.11 Deberá asegurar la mejora continua de calidad de todas las actividades bajo su supervisión. 4.4.12 Deberá tener una excelente comunicación oral y una buena comunicación escrita que sean suficientes para comunicarse eficazmente con la dirección, sus subordinados y los clientes. 4.4.13 Deberá ser coherente en sus actos y basar su liderazgo general en el ejemplo. 4.5

4.6

Criterio y toma de decisiones: 4.5.1

Pedir consejo, indicaciones y formación para la realización de sus deberes.

4.5.2

Formar, motivar, preparar, aconsejar y evaluar a los empleados cuando sea necesario y oportuno.

4.5.3

Respetar y proteger la confidencialidad de la empresa.

Planificación y uso de su tiempo: 4.6.1

Respetará los plazos programados para alcanzar las metas y objetivos de la empresa.

4.6.2

Demostrará ser capaz de reconocer sistemáticamente las prioridades y ocuparse de ellas.

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4.7

4.8

5.0

4.6.3

Demostrará ser capaz de anticipar las consecuencias de los cambios ocurridos en el entorno comercial y de hacer los planes adecuados para enfrentarse a ellas.

4.6.4

Tendrá siempre planes de emergencia básicos que prevean los factores de riesgo asociados con las funciones de ventas y atención al cliente.

Iniciativa: 4.7.1

Tomará medidas para resolver los problemas en cuanto se evidencie su existencia.

4.7.2

Estará dispuesto a asumir las responsabilidades y los retos necesarios.

4.7.3

Vigilará constantemente los sectores de ventas y atención al cliente buscando oportunidades y técnicas, que sean nuevas en el sector o para la empresa, y que puedan mejorar las operaciones de Ventas y Atención al Cliente.

Asistencia y compromiso: 4.8.1

Completará todos los programas de trabajo dentro de plazo y asegurará su calidad.

4.8.2

Servirá como modelo para el resto del personal mediante su compromiso y entusiasmo como miembro del equipo de XYZ, S.A.

AUTORIDAD: 5.1

Elaborará y mantendrá los planes e informes de Ventas y Atención al Cliente.

5.2

Contratará, asignará, transferirá, evaluará y despedirá a las personas que ocupen ciertos puestos dentro de los departamentos de Ventas y Atención al Cliente.

5.3

Aprobará todos los gastos operativos de los departamentos de Ventas y Atención al Cliente que estén dentro de sus presupuestos.

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6.0

5.4

Junto con el Presidente, planificará y dirigirá los programas de formación y evaluación para asegurarse de que todas las funciones de ventas y atención al cliente funcionan a los máximos niveles de calidad y eficiencia.

5.5

Delegará responsabilidades como sea necesario para ejecutar las funciones designadas a su puesto.

OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES: 6.1

Ofrecerá liderazgo, dirección e implementación de la misión y la visión de la empresa en lo tocante a las funciones de los departamentos de Ventas y Atención al Cliente.

6.2

Elaborará y actualizará la estrategia de márketing.

6.3

Establecerá y mantendrá procesos de planificación y presupuestado eficaces para los departamentos de Ventas y Atención al Cliente. Mantendrá el equipo de Ventas y Atención al Cliente centrado y dirigido hacia el trabajo que se ha establecido.

6.4

Diseñará y dirigirá los procesos de análisis de mercado y selección de clientes prospectivos.

6.5

Desarrollará y mantendrá una política de crédito eficaz.

6.6

Ofrecerá al Presidente un sistema de información que controle el rendimiento de Ventas y Atención al Cliente (que incluya nuevas ventas, ingresos y porcentaje de ventas nuevas) y presentará un informe mensual sobre la realización de los planes de Ventas y Atención al Cliente.

6.7

Trabajará activamente con los empleados de Ventas y Atención al Cliente, formándolos eficazmente para realizar sus funciones.

6.8

Presentará periódicamente evaluaciones del rendimiento de los empleados que responden directamente ante él.

6.9

Elaborará y mantendrá un plan de incentivos eficaz para el personal de Ventas y Atención al Cliente.

6.10

Mantendrá un alto nivel de comunicación con el personal directivo para mantenerlos informados de todo lo relativo a las operaciones y los planes de Ventas y Atención al Cliente, así como para solicitarles información del mismo tipo. Page 56

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7.0

6.11

Elaborará niveles de referencia para medir el rendimiento real frente al planificado.

6.12

Coordinará los calendarios de todas las actividades que estén conectadas.

6.13

Desarrollará y mantendrá un alto nivel de trabajo en equipo y de responsabilidad personal entre los empleados de Ventas y Atención al Cliente.

6.14

Realizará otras funciones que le asigne el Presidente.

MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO: Se considerará que el Jefe de Ventas y Atención al Cliente tiene un rendimiento satisfactorio cuando alcance los siguientes niveles de rendimiento:

8.0

7.1

Está alcanzando con éxito o superando los objetivos y las metas de la empresa en lo tocante a los departamentos de Ventas y Atención al Cliente.

7.2

Está presentando en su plazo informes adecuadamente completos sobre Ventas y Atención al Cliente al Presidente.

7.3

Sus logros se ajustan a las responsabilidades y obligaciones recogidas en la Sección 6.0.

CONFIRMACIÓN DE LECTURA: He leído la descripción del puesto que precede, la entiendo y creo que es exacta y completa. Además, acuerdo que el Presidente se reserva el derecho de cambiar esta descripción en cualquier momento tras comentarlo con el Jefe de Ventas. _________________________________ Jefe de Ventas

_________________ Fecha

_________________________________ Presidente

_________________ Fecha

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Capítulo siete Cómo delegar eficazmente 1.0

Introducción 1.1

Muchas veces se piensa que los directivos pueden decidir si delegan o no, pero en realidad no hay alternativa. Llega un momento en que el campo de responsabilidades de una persona se hace tan amplio que supera sus capacidades físicas e intelectuales. Llegado ese punto, uno tiene que delegar algo de autoridad en otras personas si quiere cumplir bien con las responsabilidades de su puesto. Para ser un directivo eficaz es necesario delegar la autoridad.

2.0

1.2

Uno de los principios más básicos de la organización es la delegación de responsabilidades. Con la responsabilidad se debe delegar la suficiente autoridad para que sea posible cumplirla. Delegar suficiente autoridad es uno de los principios organizativos que se incumplen con mayor frecuencia.

1.3

Se deberá explicar a los empleados de forma directa ante quién responden (a quien informan) y a quienes tienen que obedecer. Cuando hay más de un jefe o supervisor dando instrucciones u órdenes a una persona, la situación suele ser caótica, ya que es frecuente que estas órdenes sean contradictorias.

Principios de la delegación 2.1

Elija al subordinado en el que va a delegar una tarea. Elija alguien que sea capaz de hacer este trabajo y después dele a esa persona la autoridad para hacerlo.

2.2

Explique la tarea con claridad. El directivo y el subordinado deberán estar de acuerdo en los siguientes puntos: 2.2.1

La amplitud de la tarea.

2.2.2

Los resultados específicos que se han de alcanzar.

2.2.3

La importancia relativa de la tarea.

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3.0

2.2.4

Un calendario que no sólo determine el plazo para la realización de la tarea, sino que también especifique plazos intermedios.

2.2.5

La autoridad que se precisa para realizar la tarea.

2.2.6

Un método predeterminado para medir los resultados.

2.3

Delegue tanto cosas buenas como malas. Si sólo le da a los demás las tareas menos agradables, frenará usted su motivación, compromiso y desarrollo. Delegue tareas interesantes, satisfactorias y estimulantes tanto como las rutinarias.

2.4

Delegue gradualmente. No transfiera demasiadas responsabilidades a la vez.

2.5

Delegue por adelantado. No espere a que haya una crisis para delegar.

2.6

Informe a todas las personas y departamentos afectados. De esta forma se evitan confusiones y se contribuye a mantener la cohesión en el funcionamiento del departamento. Cuando asigne usted una tarea, asegúrese de que todo el mundo sabe que esta persona tiene la responsabilidad y autoridad de hacer ese trabajo.

2.7

Deje que el subordinado decida. Delegue unos resultados específicos y deje que esa persona decida cómo hacer el trabajo.

2.8

Realice un seguimiento. Asegúrese de hacer un seguimiento y ofrezca a esa persona comentarios constructivos sobre los resultados que ha conseguido.

2.9

Sea coherente. Sus expectativas deberán ser coherentes con los resultados que se acordaron al principio. Si se diera algún cambio coméntelo abiertamente con esa persona.

2.10

Revise el trabajo con el subordinado en privado. Si los resultados fueran inferiores a los deseados, revíselos con su subordinado y muéstrele concretamente cómo hubiera podido obtener resultados mejores. No es suficiente con decírselo. Muéstreselo y dele ejemplos e historias concretas para que comprenda en su fuero interno lo que está usted diciendo.

Delegación 3.1

La delegación de autoridad se puede dividir en tres categorías:

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3.2

3.1.1

Autoridad total: la persona puede tomar decisiones sin notificar a nadie ni obtener autorización.

3.1.2

Autoridad parcial: usted se reserva la capacidad de vetar decisiones y el subordinado sólo puede tomar medidas si obtiene su autorización.

3.1.3

Autoridad limitada: el subordinado puede elaborar planes de acciones y hacer recomendaciones pero no puede tomar medidas prácticas.

¿Qué delegar? Clasifique sus responsabilidades y obligaciones en tres categorías: 3.2.1

Tareas y obligaciones de rutina relativamente sin importancia. Se trata de actividades en las que los errores no son costosos y se pueden corregir con consecuencias mínimas. Clasifique estas tareas como “A”.

3.2.2

Tareas y responsabilidades bastante importantes. Se trata de actividades que pueden precisar su experiencia y conocimiento experto y en las que, aunque puede que los errores sean costosos, no serían desastrosos. Clasifique estas tareas como “B”.

3.2.3

De importancia crítica. Se trata de actividades en las que un error de juicio o una mala decisión podría ser muy costosa. Clasifique estas tareas como “C”.

3.3

Delegue todas las actividades “A”.

3.4

Delegue algunas actividades “B”, sobre todo las que no puede usted hacer en el plazo asignado.

3.5 Conserve todas las actividades “C”. Estas son las responsabilidades que exigen su atención personal.

4.0

Autoridad 4.1

Para que un subordinado pueda realizar una tarea, tiene que haber recibido una cierta autoridad. Recuerde, puede usted delegar la autoridad, pero la responsabilidad de comprobar que la tarea se ha hecho seguirá siendo suya. Page 60

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4.2

Lo ideal es que el subordinado elabore un plan de acción y usted confíe en su capacidad de tomar las decisiones adecuadas para él y de tomar las medidas adecuadas para poner en práctica su plan. Si ha pasado usted por el proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado con el subordinado, tendrá una buena idea de qué cosas le puede confiar.

4.3

Haga ver a sus subordinados cualquier política o procedimiento que deban conocer. Ponga estas instrucciones, y cualquier otra, por escrito. Siempre se puede remitir a la gente a una copia por escrito. Recuerde que muy pocas personas consiguen acordarse de todo lo que se ha dicho y sobre todo del contexto en que se dijeron las cosas.

5.0

Cómo mantener el control 5.1

Cuando dirige usted a través de otras personas, es esencial que se mantenga en control. Esto se consigue haciendo que el subordinado responda ante usted por sus actos, y comprobando el progreso de su trabajo y/o sus resultados de vez en cuando. Por lo tanto, cuando delegue su autoridad en sus subordinados, deberá usted lograr un equilibrio para controlarlos. Aunque no debe usted interferir, tiene que estar siempre informado del progreso y los resultados. Esto se hará mediante informes y/o reuniones.

6.0

5.1.1

Para que sean útiles, los informes deberán aportarle la información adecuada en el momento justo.

5.1.2

Si se reúne periódicamente con sus subordinados, podrá interactuar con ellos y comentar sus actividades, logros o problemas.

Preparar a su personal 6.1

Para ser eficaz delegando, no basta con llevar un buen control. También es necesario formar y adquirir habilidades directivas a todos los niveles. Es un proceso constante y hay que verlo como tal. La continuidad de este proceso es esencial para que cualquier organización pueda prosperar.

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6.2

También es esencial mantener a los subordinados informados y darles los datos que necesitan para tomar decisiones inteligentes en el momento adecuado. La delegación de autoridad sólo puede ser eficaz cuando existe una buena comunicación. Dígales a sus subordinados lo que piensa y hágales preguntas para asegurarse de que le han entendido bien. Hábleles en términos muy concretos, con muchos ejemplos e historias.

6.3

Nunca le dé a su personal instrucciones tan específicas que no tengan espacio para utilizar su creatividad. Le sorprenderá ver cuánta cooperación recibe al permitir que el personal sea creativo y la validez de las mejoras que suelen sugerir.

7.0

Deje trabajar a su personal 7.1

Las bases del éxito son: seleccionar a personas competentes, definir su autoridad, mantener el control y preparar a la gente. El proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado le ofrece una buena plataforma para hacer todo esto. Ahora deje que su personal haga las cosas que usted les ha dicho que son capaces de hacer. Déjeles que se equivoquen. Así es como aprende la gente (y recuerde que sólo se equivocarán en actividades que no son críticas).

7.2

También es esencial dejar que los subordinados trabajen a su manera y no insistir en que hagan las cosas como las haría usted. Este es un aspecto básico de la Dirección Tipo Orangután. Evalúe a sus subordinados según sus resultados, no sus métodos. Y, si es conveniente, aprenda de sus métodos.

7.3

Una vez ha dado a un empleado la autoridad de tomar medidas, su siguiente tarea es comprobar que sus actos se ajustan a las políticas y procedimientos preestablecidos. En las pequeñas empresas suele haber pocas políticas y procedimientos, pero son muy importantes. Respetarlos es una necesidad. Si los subordinados quieren hacer otras cosas, tendrán que demostrarle a usted que es necesario cambiar la política o el procedimiento.

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Si está usted de acuerdo, se deberá instituir un cambio antes de que el subordinado pueda empezar a hacer las cosas de ese modo. 7.4

Si un subordinado hace algo bien, dígaselo. Con demasiada frecuencia saltamos a las oportunidades de criticar y no apreciamos las tareas que se han hecho bien. La crítica tiene su momento, pero también lo tienen los cumplidos. Ambos son de gran importancia para formar e instituir directivos dentro de su organización. Recuerde que tiene que ir desarrollando valor añadido. Una buen truco es que si va usted a criticar algo tiene que estar listo para sugerir inmediatamente una alternativa positiva y eficaz. Haga que salgan de la reunión con algo positivo y no sintiéndose culpables o resentidos. Aprender es importante, lleva su tiempo y tiene que adaptarse a las obligaciones y capacidades que hay la empresa. La empresa puede imitar la filosofía y las prácticas de otras empresas, pero la forma en la que se ejecutan las políticas y los procedimientos es el ingrediente más importante. La capacidad de ejecutarlas con éxito sólo se adquiere con práctica y cuidados constantes.

8.

Formularios Adjunta encontrará usted una hoja de trabajo para planificar delegaciones. Con ella, hará usted una lista de las tareas que realiza y las clasificará como A, B y C. Identificará las personas en las que delegar cada tarea y determinará cuántas horas a la semana puede ahorrar delegándolas.

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HOJA DE PLANIFICACIÓN DE DELEGACIÓN Empleado: ________________________________ Puesto: ___________________ Fecha:

____________

=========================================================== ==== Haga una lista de todas las tareas que realiza. Indique las horas que suele pasar usted haciéndolas cada semana. Después clasifique cada una de ellas según una escala, donde A = tareas y obligaciones de rutina relativamente sin importancia, B = tareas y obligaciones bastante importantes que precisan algo de su conocimiento y experiencia pero en las que el coste de los errores es modesto y C = tareas de importancia crítica en las que un error de juicio o una mala decisión sería muy costoso. Tarea

¿A, B o C?

Horas/semana

¿En quién delegarla?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

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17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

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Capítulo ocho Cómo evaluar eficazmente a los empleados 1.0

Introducción 1.1 Normalmente los empleados quieren que se les informe sobre cómo están trabajando. El rendimiento en el trabajo suele mejorar cuando se da información a los empleados sobre la calidad de su trabajo. 1.2 Las evaluaciones efectivas abren una vía de diálogo entre el empleado y su supervisor, si no existía antes. La comunicación que se crea con la evaluación reforzará a los empleados la idea de que forman parte de la empresa. 1.3 Un programa de evaluación eficaz constituye un método para que la dirección reconozca a los buenos trabajadores y mejore a los que no rinden tanto. Permitir que los empleados no rindan constituye una mala influencia para los que sí rinden bien. 1.4 Las evaluaciones se deberán centrar en el rendimiento del trabajo y en la mejoría. Aunque las tarifas y los salarios están asociados al rendimiento del trabajo, no se deberán comentar durante el proceso de evaluación. 1.5 Los pocos recursos disponibles para aumentar tarifas y salarios se deberán asignar entre todos los empleados basándose en sus evaluaciones. No es apropiado hablar de tarifas y salarios hasta que el proceso de evaluación ha terminado.

2.0

Objetivos de la evaluación del rendimiento de los empleados 2.1

El programa de evaluación tiene los siguientes objetivos: 2.1.1 Evaluar cómo se está trabajando, dónde hace falta hacer cumplidos y confirmar el trabajo, y qué áreas, si las hubiera, necesitan mejorar. 2.1.2

Evaluar el potencial a corto y largo plazo del empleado en la empresa.

2.1.3

Ofrecer una oportunidad de revisar el programa de formación y desarrollo del empleado dentro de la empresa y actualizarlo si fuera necesario.

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2.1.4

Crear un método coherente de comunicación entre los empleados y la dirección.

2.2

La evaluación del rendimiento deberá ser un proceso continuo, no limitado a un documento escrito que se prepara como parte de un proceso semi-anual. La dirección deberá reunirse con sus empleados periódicamente para revisar el rendimiento.

2.3

Tener conversaciones informales con los empleados entre dos revisiones formales hará que las evaluaciones formales sean más objetivas. Esto también contribuirá a que los empleados no se lleven sorpresas en el momento de la revisión formal.

2.4

Como el objetivo de todo este proceso es garantizar que los empleados trabajen de forma eficaz y sean cada vez más eficientes y eficaces, las conversaciones informales constituyen una oportunidad para prepararlos y formarlos.

2.5

El directivo deberá utilizar un “Registro personal de incidencias” para documentar las ocasiones en que los empleados hacen cosas que se salen de los límites del rendimiento aceptable, ya sea positiva o negativamente: 2.5.1

2.6

Todas las entradas del registro deberán llevar la fecha, una explicación de lo que hizo el empleado y las iniciales del supervisor. También se pueden incluir los comentarios del empleado sobre el incidente.

2.5.2

Los empleados deberán conocer todas las entradas que haya en su registro de incidencias. Si las faltas se anotan sin comentarlo con el empleado, éste no cambiará su comportamiento y el proceso no consigue el resultado deseado. Si el incidente es positivo, el empleado merece un reconocimiento inmediato.

2.5.3

Si el incidente recogido en el registro ha merecido una advertencia por escrito, anótelo.

2.5.4

El registro personal ofrece un listado cronológico de incidentes que será útil para elaborar una revisión formal más objetiva.

La revisión formal está diseñada para lograr los siguientes objetivos:

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3.0

2.6.1

Poner al día al empleado sobre la opinión que tiene la dirección sobre su rendimiento, cómo puede aplicar sus puntos fuertes con mayor eficacia, la existencia de puntos débiles relevantes y cómo enfrentarse a ellos, y qué mejoras, si hubiera alguna, se esperan de él. También es una oportunidad para sobresaltar los aspectos positivos del trabajo del empleado.

2.6.2

Dé al empleado la oportunidad de comentar su evaluación y el futuro que se le ha planeado en la empresa.

2.6.3

Permita que el empleado identifique qué cosas necesita para mejorar el rendimiento de su trabajo.

2.6.4

Ofrezca un registro permanente del rendimiento para que los empleados puedan planificar su carrera, así como aumentos de sueldo (cuando sea adecuado) y participación en un posible plan de incentivos para el personal.

Sistema de control 3.1

Muchas veces se dejan de hacer evaluaciones debido al trabajo administrativo que representan. Para evitar que esto ocurra, la persona sobre la que recae la principal responsabilidad administrativa deberá establecer y mantener un sistema de control de esta forma: 3.1.1

Establezca un sistema de alertas con el nombre del empleado, su puesto, el nombre de su supervisor, su fecha de cumpleaños, etc. En una empresa pequeña, probablemente esto sería una serie de fichas divididas por meses. Pero también podría ser un programa de calendario informático con una función de alertas programable.

3.1.2

Programe la evaluación inicial de todos los empleados nuevos a tiempo completo a 30 días después de la fecha de contratación, y de nuevo a los 6 meses y dos veces al año a partir de ahí.

3.1.3

Programe la evaluación inicial de todos los empleados nuevos de temporada a 30 días de la fecha de contratación y de nuevo al terminar la temporada.

3.1.4

Se anota la fecha de la siguiente evaluación en la tarjeta y ésta se archiva en el correspondiente mes.

3.1.5

A día 25 de cada mes, los administrativos sacan las tarjetas de los empleados que van a revisarse el mes siguiente y le da a sus Page 68

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supervisores los nombres y los formularios de revisión en blanco. 3.1.6

Las tarjetas que se han sacado del fichero maestro se colocan en un fichero “en curso” hasta que la evaluación se completa, firma y presenta en la oficina. A continuación, se añade a la tarjeta la nota de la evaluación y la fecha de la siguiente revisión, y se coloca la tarjeta en el mes correspondiente a la siguiente revisión.

3.1.7

Si a día 20 del mes sigue habiendo tarjetas en el fichero “en curso”, informe a los supervisores que ha vencido el plazo de presentar las revisiones. El fichero “en curso” deberá estar vacío a día 25, cuando se coloca el siguiente grupo. Si en esta fecha queda por presentar alguna evaluación del mes anterior, el asunto se deberá remitir al supervisor en jefe para que tome medidas. Todos los supervisones deberán comprender la gravedad de retrasar el momento de hacer las evaluaciones y si las presentan fuera de plazo se deberá poner una nota en sus expedientes. Es fácil que el proceso de evaluación se vea afectado por la tendencia a dejar las cosas para más tarde. Si se permite, el resultado será un descenso en picado de la moral del personal y la pérdida de oportunidades para mejorar el rendimiento.

4.0

3.1.8

A continuación, un alto directivo deberá revisar los formularios de evaluación firmados, que se colocarán en el expediente del empleado.

3.1.9

Se deberá dar una copia del informe firmado al empleado.

El formulario de evaluación 4.1

Es muy importante que los supervisores traten a los formularios de evaluación completos como documentos altamente confidenciales.

4.2

Antes de completar el formulario de evaluación, el supervisor deberá leer y comprender la Guía del puesto o Lista de tareas del empleado para asegurarse de que la evaluación es exacta en los detalles específicos y que refleja las expectativas de ese puesto. Si se ha elaborado un Acuerdo de Trabajo Negociado, también se deberá leer atentamente.

4.3

El empleado deberá recibir una copia en blanco del formulario de evaluación y completarlo antes de tener la reunión de evaluación con el supervisor. Es Page 69

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muy importante que el empleado tenga la oportunidad de identificar los temas que se tienen que comentar en la revisión. 4.4

Los criterios de medición de la evaluación se refieren a la calidad del trabajo y a criterios específicos del puesto. Los criterios específicos del puesto salen directamente del Acuerdo de Trabajo Negociado, la Guía del puesto o la Lista de tareas del empleado.

4.5

Los elementos del formulario reciben una puntuación del 1 al 5, siendo 5 la mayor puntuación posible.

4.6

Las puntuaciones de los diferentes elementos se suman y el total se apunta en el espacio previsto, salvo si hay elementos especiales que tengan más peso que los otros. En ese caso, la puntuación de esos elementos se multiplica por un factor que refleja su importancia antes de sumar las puntuaciones.

4.7

La máxima puntuación posible se obtiene multiplicando el número de elementos por cinco. No obstante, si hay elementos de mayor peso debido a su mayor importancia, la máxima puntuación posible se obtiene añadiendo el peso de todos los elementos de la revisión (utilice un peso de 1 para los elementos para los que no tienen factor de peso) y el total se multiplica por cinco.

4.8

A continuación se calcula la puntuación general del rendimiento dividiendo la puntuación total entre la máxima puntuación posible y expresándolo como porcentaje. Una forma típica de evaluar esta puntuación sería:

Puntuación total

51 - 70

Evaluaci ón Mala Inferior a la media Media

71 - 85

Buena

86 +

Excelente

01 - 30 31 - 50

Acción necesaria Mejora inmediata o despido Puede mejorar, precisa dirección y apoyo. Buen rendimiento, capaz de asumir más responsabilidades. Necesita poca o ninguna supervisión, debería tener nuevas oportunidades. Uno de los mejores empleados.

Tenga en cuenta que estas evaluaciones y acciones no son inmutables. Tiene usted que modificarlas según su evaluación intuitiva de esa persona. No Page 70 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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obstante, si su evaluación intuitiva y la puntuación cuantitativa no coinciden, es muy importante que descubra usted porqué son diferentes. Quizás se está pidiendo al empleado que haga cosas que no debería hacer, al tiempo que también realiza cosas de importancia crítica que no están entre sus actividades oficiales .

5.0

4.8

Si es posible, es importante sacar a relucir ejemplos de situaciones en las que el empleado hizo las cosas bien y de sus puntos fuertes. Los empleados necesitan refuerzos positivos. Estos ejemplos deberán ser reales y asociados al trabajo. Los cumplidos falsos no consiguen los resultados esperados.

4.9

Todas las evaluaciones deberán comentar los puntos que precisan mejorar. Así se establecerán los objetivos y las expectativas sobre el rendimiento del empleado para el siguiente periodo de revisión. Un buen truco es que tiene usted que tener una alternativa con la que está dispuesto a ayudar al empleado para cada crítica que quiere usted hacerle.

4.10

El formulario de evaluación contiene un espacio para los comentarios del empleado sobre la evaluación, así como para las del supervisor.

4.11

Tanto el empleado como el supervisor deberán firmar y fechar el formulario.

Ser objetivo en las evaluaciones 5.1

Para que las evaluaciones sean objetivas, es importante evitar las siguientes influencias distorsionantes: 5.1.1 Antigüedad: Puntuar a un empleado según el tiempo que lleve en la empresa en vez de la calidad de su trabajo. 5.1.2 Efecto halo: Puntuar el rendimiento de un empleado demasiado bien en todas las áreas debido a un rendimiento extraordinario en una o dos áreas, o el efecto negativo paralelo . 5.1.3 Prejuicios: Dejar que los sentimientos personales que el supervisor tiene hacia esa persona afecten a la evaluación. Tendrá usted que esclarecer si esos sentimientos se deben al rendimiento de esa persona y si es así, lo mejor para enfrentarse a ellos es el Proceso de Aclaración Avanzado. Si sigue usted teniendo sentimientos inadecuados, utilice el proceso de Reenmarcar Memorias para resolverlos.

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6.0

5.2

La objetividad será mayor si el supervisor ha mantenido un buen registro cronológico del trabajo del empleado durante todo el periodo de revisión. La memoria es traicionera y, si depende usted de ella para sus evaluaciones, potencialmente destructiva. Así que mantenga notas exactas y actualizadas.

5.3

Una vez cumplimentado el formulario, déjelo un día o dos para pensar antes de revisarlo con el empleado, sobre todo si recientemente ha habido algún incidente con el rendimiento del empleado que pudiera afectar a la objetividad de la revisión. Revise los comentarios de la evaluación original y cambie o añada lo que sea necesario.

5.4

La presentación de la evaluación es el paso más importante del proceso y, por lo tanto, es importante seguir estas directrices: 5.4.1

Esté preparado: Tenga documentación o ejemplos que apoyen sus puntuaciones o comentarios.

5.4.2

Céntrese: Evite comentar cosas sin relación con la evaluación.

5.4.3

Asegúrese de que le comprende: El empleado deberá salir de la evaluación comprendiendo lo que se espera de él para el siguiente periodo de revisión y la forma en que usted le va a ayudar a cumplir esas expectativas.

5.4.4

Haga que la presentación sea positiva.

Conclusión 6.1

El recurso más valioso de una empresa es su personal. Un elemento clave para motivar a un empleado son las evaluaciones periódicas y formales de su rendimiento. Para ser eficaces, las evaluaciones deberán medir el valor del empleado para la empresa de una forma objetiva.

6.2

Un programa eficaz de evaluación demostrará que la organización aprecia a los buenos empleados y servirá como elemento clave en cualquier decisión para despedir a los malos empleados.

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Capítulo nueve Cómo celebrar reuniones eficaces 1.0

2.0

Introducción 1.1

Todos los grupos de personas que tienen que coordinar sus actividades se reúnen. Las reuniones pueden improvisarse en el pasillo, en el aparcamiento o en otros lugares y situaciones informales, pero si hay más de dos personas, estas reuniones no suelen ser una forma eficaz de trabajar.

1.2

Las reuniones formales y eficaces se pueden y se deben utilizar como herramienta directiva para comunicar información importante, recoger información para analizar problemas y oportunidades, pensar en soluciones y tácticas, planificar, formar al personal y asignar tareas.

1.3

Bien organizadas, estas reuniones pueden ser eficientes, efectivas y motivadoras, y producir resultados significativos. Mal organizadas suelen ser una pérdida de tiempo y un incentivo para la pérdida de motivación. El objetivo de este procedimiento es mostrar cómo celebrar reuniones bien organizadas.

Concepto 2.1

La dirección se expresa mediante una serie de decisiones que toman las personas investidas con la autoridad para tomarlas. Estas decisiones permiten que todos los recursos disponibles (gente, equipo, tiempo, etc.) se empleen de forma óptima para alcanzar el resultado deseado. Las reuniones son los factores que coordinan la aplicación de una dirección sólida.

2.2

Las reuniones ofrecen a todas las personas la oportunidad de aprovechar la capacidad única de resolución de problemas que caracteriza a los diferentes miembros del equipo y constituyen una vía para difundir información y directrices de forma ordenada y estructurada.

2.3

Para que sean significativas y tengan éxito, las reuniones tienen: 2.3.1

que celebrarse como reuniones ordinarias (a la misma hora y lugar) siempre que sea posible.

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2.4

3.0

4.0

2.3.2

que celebrarse como reuniones extraordinarias, si fuera necesario, comunicando adecuadamente la hora, lugar y objeto de la reunión, y recordando su celebración con tiempo.

2.3.3

que someterse a un orden del día por escrito, que se deberá distribuir a todos los participantes antes de la reunión.

Se deberá llevar un acta de la reunión que se distribuirá como resumen a todos los participantes. Este documento (resumen del acta) puede y debe incluir también la fecha de la siguiente reunión y, si es posible, su orden del día.

Función 3.1

Las reuniones están diseñadas para ayudar a la dirección y a los empleados a comentar situaciones y resolver problemas. Se estructuran y planifican de forma que las conversaciones no productivas se reduzcan al mínimo. ESTO ES UN ELEMENTO CLAVE.

3.2

El supervisor encargado de la reunión es su facilitador y es responsable de que la reunión no se disperse (esté centrada), que se celebre dentro del tiempo asignado y que cubra todos los puntos del orden del día. Todos los participantes deberán entender que su trabajo es participar para mantener la reunión centrada.

3.3

Las reuniones que no alcanzan sus objetivos o exceden el tiempo asignado no son eficaces. Es responsabilidad del facilitador asegurarse de que no se da ninguna de estas situaciones. Esto significa que el facilitador deberá controlar activamente la reunión y guiarla, preguntándose si los temas que van surgiendo contribuyen a alcanzar el objetivo.

3.4

Si es obvio que los objetivos de la reunión no se pueden alcanzar dentro del tiempo asignado, se deberá interrumpir la reunión y, bajo la supervisión del facilitador, se deberán establecer y alcanzar objetivos inmediatos. Si esto ocurriera, antes de terminar la reunión se deberá establecer un plan provisional para celebrar otra reunión y alcanzar los objetivos establecidos en un principio.

Objetivos 4.1

Los objetivos de las reuniones pueden variar, pero normalmente se celebran para identificar y resolver problemas, poniendo el énfasis en el procedimiento operativo o la comunicación de planes y resultados. Page 74

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4.2

Hay tres categorías generales de reuniones. Las reuniones pueden entrar en más de una categoría. 4.2.1 • • •

4.3

5.0

Planificación: Se celebra con el personal clave, para elaborar, identificar o asesorar sobre:

actividades, metas y objetivos (proyecciones) tácticas para cambiar algún aspecto de la empresa tácticas para responder eficazmente a oportunidades o amenazas.

4.2.2

Revisión: Se celebran para comentar resultados y planificar las medidas correctivas, si son necesarias.

4.2.3

Resolución de problemas: Se celebran cuando son necesarias y para enfrentarse a problemas específicos que tenga la empresa. Este tipo de reunión permite el intercambio libre de ideas y soluciones y su duración se deberá limitar a una hora.

Las reuniones también ofrecen a los directivos y los supervisores una oportunidad única para formar y desarrollar a su gente. Se pueden comentar y resolver los problemas y las situaciones que surgen en las operaciones diarias de forma que los empleados aprendan de la experiencia de los demás.

Estructura 5.1

Las reuniones ordinarias, como las reuniones mensuales de revisión y planificación, se deberán celebrar a la misma hora, en el mismo sitio y el mismo día de la semana, si es posible. Esto permite a los participantes planificar su tiempo y elaborar una rutina para asistir y preparar las reuniones.

5.2

Las reuniones de más de una hora de duración suelen superar el punto en que las contribuciones se hacen escasas. No obstante, puede que sea necesario celebrar reuniones largas, en cuyo caso se deberán planificar y hacer pausas de quince minutos cada hora.

5.3

Se deberán recoger las actividades, tareas asignadas y decisiones tomadas durante la reunión y repartirlas entre los participantes. El formulario de orden del día constituye una buena forma de documentar la reunión.

5.4

Se deberá tener cuidado de no sobrecargar el orden del día de las reuniones. Un buen truco es cubrir hasta cinco temas nuevos y tres temas arrastrados de la reunión anterior, como máximo. Page 75

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6.0

Formato 6.1

Siempre que sea posible, el facilitador (supervisor) deberá preparar el orden del día de la reunión y distribuirlo a todos los participantes 72 horas antes de su celebración. Esto permitirá que los participantes se preparen para que la sesión sea productiva.

6.2

Los participantes que deseen que se incluya un elemento en el orden del día deberán comunicarlo por escrito al facilitador al menos 24 horas antes de que se celebre la reunión. •

6.3

Para las reuniones de departamento, se puede mantener un registro de temas al que pueda acceder todo el personal. Cuando surja un tema que alguien quiera que se comente en la reunión, pueden anotarlo en el registro para que se incluya en la orden del día.

Es responsabilidad del facilitador que la reunión se ciña al orden del día, que respete el tiempo asignado y que alcance sus objetivos. Al principio de la reunión, el facilitador deberá especificar claramente los objetivos de la reunión y pedir a los participantes que no saquen ningún tema que no contribuya a dichos objetivos. Los temas que no contribuyan a los objetivos se deberán tratar en otra reunión, con objetivos claramente definidos y la participación del personal apropiado.

7.0

Política de reuniones 7.1

Los Jefes de departamento celebrarán una reunión de departamento al menos una vez al mes. Algunos departamentos pueden necesitar reuniones más frecuentes. Los supervisores celebrarán una reunión formal con su personal una vez a la semana. Tanto los jefes como los supervisores tendrán que responder, en la evaluación de su rendimiento, de que se cumpla esta política y de la eficacia de sus procesos individuales de reunión. 7.1.1

Estas reuniones se deberán utilizar para dar información sobre el rendimiento, los objetivos, las metas y las políticas de la empresa a todos los miembros del departamento, y comprobar que éstos se han entendido. Page 76

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8.0

7.1.2

Estas reuniones se utilizarán para asegurarse de que todos los miembros del departamento son conscientes del progreso y el rendimiento de su departamento y de la empresa en general.

7.1.3

Estas reuniones se utilizarán para identificar oportunidades y amenazas dentro del área de responsabilidad del departamento que no se cubren de ninguna otra forma. No obstante, no entra dentro del ámbito de estas reuniones poner en práctica medidas sobre las situaciones identificadas.

7.2

El equipo directivo se deberá reunir una vez a la semana. La reunión estará dirigida por el Presidente y en ella participarán todos los Jefes de departamento. El objetivo de esta reunión es asegurarse de que los jefes están en armonía con la dirección y las actividades de la empresa. Esta reunión es responsabilidad del Presidente.

7.3

Se deberán celebrar reuniones mensuales de planificación para comentar el rendimiento, los problemas y los planes de todos los departamentos, y realizar su seguimiento. La reunión establecerá los planes y las expectativas para el siguiente mes. El Presidente es responsable de esta reunión. En ella participarán los Jefes de departamento.

7.4

Se deberán celebrar anualmente una serie de reuniones estratégicas para planificar y establecer el presupuesto. El número de reuniones de este tipo dependerá de las necesidades del ciclo anual de planificación. El Presidente es responsable de las reuniones de planificación estratégica y en ellas deberán participar todos los Jefes de departamento.

7.5

El Presidente es responsable de celebrar reuniones semestrales de revisión con todos los empleados. El objetivo de estas reuniones es compartir con todos los empleados la estrategia y la visión de la organización y su avance en el logro de sus objetivos. Esta reunión constituye un foro excelente para reconocer las contribuciones excepcionales y presentar a los empleados o los departamentos cuyo rendimiento haya merecido incentivos.

7.6

Las demás reuniones se deberán planificar y celebrar según hagan falta y son responsabilidad de quienes las necesiten. Se deberán utilizar buenas prácticas de reunión y una buena organización en todas las reuniones.

Resumen

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9.0

8.1

Las reuniones pueden ser muy útiles para planificar, resolver problemas, tomar decisiones, mejorar el rendimiento y aumentar la comunicación a través de una organización.

8.2

Las reuniones son las principales herramientas de comunicación de todas las empresas.

8.3

Para ser eficaces, las reuniones se tienen que celebrar de forma disciplinada, centrada, eficaz con el tiempo y coherente.

8.4

Para establecer una política de reuniones, los directivos deberán cumplimentar una Hoja de Planificación de Reunión para su reunión ordinaria mensual y semanal. 8.4.1

Las reuniones se deberán coordinar de arriba a abajo, para que los jefes puedan comunicárselas a su personal, su personal a sus subordinados, y así hacia abajo en la estructura jerárquica.

8.4.2

Se establecerá el calendario de las reuniones ordinarias y la primera se planificará alrededor de su orden del día.

8.5

Para las reuniones ordinarias posteriores, no hará falta cumplimentar una nueva Hoja de Planificación de Reuniones, salvo si el objetivo o el contenido de la reunión va a ser significativamente diferente. Se deberá utilizar una orden del día diferente para cada reunión.

8.6

Todas las reuniones extraordinarias contarán con su Hoja de Planificación de Reuniones y su orden del día.

Formularios Se incluyen dos formularios. El primero, la Hoja de Planificación de Reuniones, constituye el formato para organizar reuniones eficaces. El segundo, la Orden del día y plan de acción de la reunión, constituye el formato para comunicar eficazmente la reunión a los participantes y coordinarlos. Se deberá entregar a todos los participantes, preferentemente 72 horas antes de la reunión.

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HOJA DE PLANIFICACIÓN DE REUNIONES

___Diaria

___Semanal

___Mensual

Objetivo de la reunión: _______________________________________________________ ______________________________________________________________________ Lo que hay que conseguir: _____________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Quién tiene que acudir: _______________________________________________________ ______________________________________________________________________ Quién llevará el acta: _________________________________________________ ______________________________________________________________________ Qué material hay que revisar antes de la reunión: _________________________________ ______________________________________________________________________ Qué material hay que llevar a la reunión: _______________________________ ______________________________________________________________________ Dónde se celebrará la reunión: _____________________________________________ ______________________________________________________________________ Cuándo se celebrará la reunión: ______________________________________________ Cuánto tiempo durará la reunión: ______________________________________________

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ORDEN DEL DÍA Y PLAN DE ACCIÓN Fecha de hoy_____________ Para:_______________________________ de:_____________________________ Fecha de la reunión_______________ hora_________ lugar___________________ ============================================================== = Asuntos pendientes: Persona encargada: 1)________________________________

________________________________

2)________________________________

________________________________

comentarios/apuntes: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Asuntos nuevos:

Persona encargada:

1)______________________________

_______________________________

2)______________________________

_______________________________

3)______________________________

_______________________________

comentarios/apuntes: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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Capítulo diez A quién hay que contratar, y cómo contratar a la persona perfecta. 1.0

2.0

Introducción 1.1

Lo ideal es que una empresa sólo tenga contratado el número de personas suficiente para tener todas las habilidades y el tiempo que hacen falta para las actividades necesarias para que la empresa tenga éxito.

1.2

Para que esto sea posible, lo primero es identificar todas las funciones que hay que realizar. Seguidamente, hay que determinar cuales de ellas ya se están haciendo de forma satisfactoria. Las demás, que no se hacen de forma satisfactoria, son las que hay que compensar mediante formación, asignación de tareas o nuevos contratos.

1.3

Lo que queda después de hacer las formaciones y asignar las tareas hay que compensarlo contratando a gente nueva.

1.4

Puede usted definir con precisión el tipo de persona que quiere para cada puesto utilizando el proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado para identificar y comunicar eficazmente sus requisitos. Después, utilizando el proceso para encontrar a su Pareja Perfecta, atraerá rápidamente hacia usted los candidatos que se ajusten mucho a las especificaciones que ha usted detallado.

1.5

Cuando se presenten los candidatos podrá identificar rápidamente aquellos que probablemente se ajustan bien a sus requisitos utilizando las especificaciones del Acuerdo de Trabajo Negociado durante la entrevista.

1.6

Por supuesto, algunos candidatos se engañan a sí mismos sobre sus capacidades y tienden a engañarle a usted durante este proceso. Así que lo mejor que se puede hacer es que, cuando ya tenga uno o más candidatos que parezcan perfectos, los contrate a todos como asesores por horas para que cada uno haga una tarea similar a la que tendrían que hacer en este puesto. La calidad del trabajo que hagan y el tiempo que le cobren le dirán mucho sobre ellos.

Definir lo que necesita 2.1

Este proceso es muy directo. El primer paso consiste en hacer una lista de todas las funciones que tienen que hacerse dentro de su área de responsabilidad funcional para alcanzar sus objetivos. Page 81

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2.2

Se deberán agrupar en grandes categoría en una, o más, hojas de papel.

2.3

Si la hace usted la lista en una hoja de cálculo informática, tendrá un registro permanente y una herramienta de trabajo legible.

2.4

Anote cuáles de estas funciones ya se están realizando como mínimo de forma satisfactoria y quién las hace (incluido usted). También esto es más sencillo si se utiliza una hoja de cálculo.

2.5

Agrupe las funciones que esta usted realizando personalmente en dos categorías: 2.5.1 Funciones que piensa que debería seguir haciendo. 2.5.2 Las que piensa que deberían hacer otros, es decir, las que debería usted delegar.

3.0

2.6

O bien tiene usted que contratar a gente o tiene que formar a la gente que ya tiene para que haga las funciones que en estos momentos no se hacen de forma satisfactoria o que está haciendo usted pero cree que no debería. Así pues, marque las funciones que precisan contratar a más gente con una “C”. Marque con una “F” las que piensa que pueden hacer personas que ya tiene si se las forma adecuadamente. Esto significa que puede que algunas de las funciones que esas personas ya están realizando se tengan que añadir a la categoría “C” (contratar). La idea clave es que todos sus empleados hagan las cosas que se les dan mejor y, en la medida de lo posible, que más les gusta hacer.

2.7

Las funciones de la categoría “C” son, en la medida de lo posible, las que harán las nuevas personas que contrate.

Encontrar candidatos y sopesarlos de forma preliminar 3.1

Mi experiencia es que, para contratar a gente, poner un buen anuncio suele ser más eficaz que pasar por una agencia de contratación, y que hacer su propia “caza de talentos” suele funcionar mejor que pagar un montón de dinero a un cazador de talentos para que le intente convencer de que contrate a gente que puede que no se ajuste a sus necesidades.

3.2

Los anuncios más eficaces son los que dicen claramente los requisitos funcionales del puesto y ofrecen una breve descripción “publicitaria” de la empresa. A mí me gusta pedir a los candidatos que escriban una pequeña carta explicando porqué consideran que son el candidato perfecto para el puesto.

3.3

Las solicitudes escritas se deberán evaluar utilizando una hoja de cálculo que contenga una línea por cada uno de los requisitos funcionales del Page 82

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puesto. Al hacer esto, se deberán tener en cuenta tanto el C.V. (que, desafortunadamente, suele contener mentiras) como la carta. 3.4

Cuando haya usted identificado una serie de “posibles candidatos”, llámelos por teléfono. (delegue esta función solo si está dispuesto a tomar el riesgo.) Antes de llamar, prepare en Formulario 1 del proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado. Prepare un formulario de entrevista telefónica (Formulario 3, adjunto) con 5-10 preguntas sobre las características funcionales y personales más importantes y copie las respuestas de cada “posible” en una copia diferente del formulario. Asegúrese de incluir un espacio para apuntar su reacción intuitiva hacia los candidatos y las preguntas que habrá que hacerles en persona durante la entrevista. Siempre que sea posible utilice preguntas abiertas. (Ver el Capítulo 15)

3.5

4.0

El resultado será una selección de “muy posibles”.

Sopesar a los candidatos en persona 4.1

Empiece la entrevista con una breve presentación de la empresa y una pequeña explicación de su puesto y sus funciones.

4.2

La entrevista que le hizo al candidato por teléfono constituye un buen punto de partida para la “esencia” de esta entrevista.

4.3

Si piensa usted que vale la pena seguir con la entrevista después de haber cubierto esto, pase al proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado. Dé al candidato varias copias sin rellenar del Formulario 2 con los títulos de los elementos que haya escrito usted.

4.4

Cuando el candidato tenga una idea clara de lo que usted necesita, pídale que le diga si puede responder a sus requisitos, uno a uno. Pídale que le demuestre (con ejemplos) su capacidad de hacer lo que usted quiere.

4.5

Si parece ser un buen candidato, pídale referencias y llame a esas personas mientras el candidato sigue en la oficina. Esto reduce las posibilidades de que el candidato pida a las referencias que le digan lo que cree que está usted buscando. Una buena forma de hacer esto es pedir a un empleado de confianza que le haga visitar la empresa mientras usted llama por teléfono. Si surge alguna pregunta, tendrá usted la posibilidad de comentarla con su candidato.

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5.0

6.0

La hora de la verdad 5.1

Si, llegados a este punto, piensa usted que hay varios “muy, muy posibles”, piense en darles un trabajo temporal como externos para que puedan demostrar que son capaces de responder a sus necesidades.

5.2

Asegúrese de que la tarea o tareas que les asigna son muy representativas de lo que quiere usted que hagan. Dígales que les va a pagar por horas.

5.3

Deles un formulario sencillo para que rellenen la hora de inicio y de fin del trabajo, el tiempo total que han pasado en cada una de las tareas, y el importe total que se les debe. Deles un plazo límite y un límite superior razonable para sus honorarios, que sea, quizás, el 50% más de lo que piensa usted que hace falta para hacer ese trabajo.

5.4

Cuando reciba sus formularios y observe los resultados que han logrado, evalúe su trabajo comparándolo con los requisitos del puesto. Puntúe las tareas del 1 al 5, siendo 5 el máximo. Evalúe el tiempo que le cobran. Puntúe lo razonable que es el tiempo facturado con la misma escala del 1 al 5.

5.5

Idealmente, la persona que más puntos tuvo en la entrevista telefónica, la entrevista personal y la tarea asignada combinadas es la persona con la que se sentirá usted más cómodo y que probablemente también puede hacer lo que usted pide.

Algunas cuestiones más 6.1

Suele ser una buena idea empezar pagando aproximadamente el 25% menos de lo que está usted dispuesto a pagar. Dígale al candidato que es menos de lo que vale, según la valía que aparenta, pero que no le puede pagar más al principio. Dígale que según vaya demostrando que puede hacer lo que aparenta en el trabajo diario, el sueldo aumentará.

6.2

Asegúrese de que comprende que el Formulario 2 del Acuerdo de Trabajo Negociado deberá ser su principal guía para hacer su trabajo.

6.3

Dígale también que la primera revisión de su rendimiento se hará aproximadamente 30 días después de su contrato e irá acompañada de una revisión salarial, y que después las revisiones de rendimiento siguientes se harán cada 6 meses, siempre y cuando desee usted seguir este plan.

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Capítulo once Iniciación al análisis de contribución marginal El análisis de contribución marginal es una de las herramientas más poderosas que tienen los directores de las pequeñas empresas para saber lo que está pasando con su empresa, antes de tener los informes financieros. En este capítulo, explicaré el análisis de contribución marginal. En el siguiente, le mostraré algunas de sus aplicaciones. Estas explicaciones asumen que usted comprende los componentes básicos de una cuenta de resultados y las bases de la contabilidad con programas como Quickbooks o Quicken.

¿Qué es la contribución marginal? La contribución marginal (o margen de contribución) se calcula de la siguiente forma: Contribución marginal (expresada en dólares) = Precio neto del producto o servicio menos su coste directo. Porcentaje de contribución marginal = Contribución marginal en dólares dividida por el precio neto. El precio neto es sencillamente el precio que cobra usted menos los descuentos o rebajas que haya podido hacer. El coste directo es el coste del producto o el servicio. Esto NO INCLUYE ningún coste general indirecto. Para decirlo de forma muy simple, los costes directos se pueden calcular de forma individual para cada producto o servicio, pero los costes indirectos no. Por lo tanto, los costes indirectos incluyen cosas como el alquiler, la publicidad, los salarios de los empleados cuyo trabajo no se puede asignar a los productos individuales, como las secretarias, los contables, los vendedores, la dirección, etc. Por ejemplo, si usted vende algo que compra a otra persona, y utiliza Internet para la venta y UPS para el transporte, el coste directo de ese “algo”sería: lo que le cuesta comprarlo todos los costes de transportarlo hasta usted que usted pague lo que cueste en trabajo y trabajo directo (es decir, pagos a la seguridad social y planes de pensiones que pague para sus empleados, incluidas las bajas por enfermedad y las vacaciones) el hecho de desembalarlos, volver a embalarlos y enviarlos al cliente. todos los costes de tarjetas de crédito que le cobren lo que UPS le cobra por entregarlo.

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Los costes directos no incluyen los gastos que tiene la venta (salvo las comisiones), la publicidad, las instalaciones, los intereses, los suministros, la gestión (usted incluido), el almacén o los gastos de trabajos indirectos.

El nivel de ventas que le coloca en el umbral de rentabilidad El nivel de ventas del umbral de rentabilidad son las ventas en dólares que tiene usted que hacer antes de poder empezar a ganar dinero. Si suma usted todos los costes indirectos que acaba de leer y los divide por el porcentaje de contribución marginal, obtiene el nivel de ventas del umbral de rentabilidad de su pequeña empresa. Por ejemplo, si su porcentaje de contribución marginal es del 50% y sus gastos indirectos son 160.000 dólares, su umbral de rentabilidad está en unas ventas de 320.000 dólares (160.000/0,5). A este nivel de ventas, sus beneficios son cero. Por debajo de este nivel pierde usted dinero. Por encima gana usted dinero.

Beneficios y pérdidas Una vez alcanzado el nivel de ventas del umbral de rentabilidad (y asumiendo que esto no aumenta sus gastos generales indirectos), la contribución marginal en dólares de cada unidad adicional que se venda va directamente al beneficio antes de impuestos. Por ejemplo, si sus gastos generales indirectos son de 100.000 dólares y su porcentaje de contribución marginal es del 40%, tendrá que vender 250.000 dólares (100.000 dividido entre 0,40) antes de empezar a tener beneficios. No obstante, si vende usted 300.000 dólares, lo que supera el nivel de ventas del umbral de rentabilidad en 50.000, la totalidad del 40% del precio de venta, que es su porcentaje de contribución marginal, será beneficio. En ese caso, vendiendo 300.000 dólares, su beneficio sería de 20.000 dólares. Pero si vende 400.000 dólares, su beneficio sería de 60.000 dólares y si vende 500.000, ganaría 100.000.

¡¡Los gastos generales indirectos tienen que ser mínimos!! Si está usted pensando en aumentar sus gastos generales indirectos, por ejemplo, alquilando un automóbil, divida el coste anual del automóbil por el porcentaje de contribución marginal para saber cuánto tendrán que aumentar las ventas para poder pagarlo. (Hecho esto probablemente decidirá no alquilar un automóbil o arrendar el más barato que encuentre.) Page 86 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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Por ejemplo, con ese mismo porcentaje de contribución marginal del 40%, si alquila usted un automóbil que cueste 500 dólares al mes, o 6.000 al año, tendrá usted que aumentar sus ventas en 15.000 dólares al año sólo para pagarlo. Esto también es válido cuando piensa usted en subirse el sueldo, o subírselo a un empleado. Y para las instalaciones, muebles, anuncios, empleados nuevos, etc. Una de las causas más básicas del fracaso de las pequeñas empresas es el exceso de gastos generales indirectos. Así que sea un hueso. Examine sus gastos generales indirectos sin piedad. Evalúe cómo afectaría todo posible aumento de los gastos generales indirectos a la necesidad de aumentar las ventas o reducir los gastos. Por ejemplo, tener un ordenador personal adecuado permite reducir mucho los gastos de contabilidad y secretariado (si se puede emplear a gente a tiempo parcial) pero los modelos más caros (como portátiles en vez de ordenadores de sobremesa, o los modelos rápidos de gran capacidad en situaciones en las que bastaría con una máquina de menor capacidad) probablemente reducirían sus beneficios. Puede que tener una fotocopiadora o máquina de fax sofisticada reduzca gastos, o no, pero siempre significa un aumento de los gastos. Sólo se debe comprar un modelo sofisticado si se necesita esa mayor capacidad, si no, bastan los modelos más baratos. La regla básica es que toda reducción de gastos conseguida con una mejora de la eficiencia deberá ser igual o mayor que el aumento de gastos resultante de comprar el equipo o contratar al personal que genera esa mejora de la eficiencia. Estoy seguro de que algunos de ustedes están pensando que esto es obvio. Cosa de la cual me alegro. No obstante, la mayoría de los propietarios de pequeñas empresas sólo llegan a aprender estas cosas a través de experiencias dolorosas, que frecuentemente van acompañadas de bancarrotas. ¿Necesito decir algo más? ¡¡LOS GASTOS GENERALES INDIRECTOS TIENEN QUE SER MÍNIMOS!!

El valor de un cliente En Quickbooks, u otros programas similares, es fácil calcular la contribución marginal en dólares para cada uno de los clientes y, si asigna usted bien sus gastos de ventas y soporte a cada cliente, lo que cuesta vender y ofrecer soporte a cada cliente. Si el coste de vender y ofrecer soporte a ese cliente supera la contribución marginal en dólares que genera ese cliente, tiene usted cuatro opciones inteligentes:

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Aumente el precio al que vende a ese cliente lo suficiente como para que su contribución a gastos y beneficios (la contribución marginal en dólares menos lo que cuesta vender y ofrecer soporte a ese cliente) sea razonable. Aumente el volumen de sus ventas a ese cliente, lo que muchas veces se puede hacer diciéndole que tendrá que subirle el precio si sus compras mensuales caen por debajo de una cierta cifra. En este caso, el nivel mínimo de ventas que especifique deberá generar una contribución marginal en dólares lo suficientemente grande como para garantizar que el cliente genere una contribución a gastos y beneficios significativa. Reduzca sus gastos de venta y soporte para ese cliente, poniéndolos por debajo de los dólares de contribución marginal que genera ese cliente. Deshágase del cliente si no está de acuerdo con ninguna de las primeras tres alternativas. En algunos casos muy raros, el prestigio de tener un cliente concreto hace que valga la pena aceptar trabajar para ellos por una contribución a beneficios muy baja o cero. NUNCA deberá usted conservar un cliente que tiene una contribución a beneficios negativa. Ésta es una de las causas más frecuentes de fracaso entre las pequeñas empresas. Y digo NUNCA. Ya está. Punto. Si quiere usted hacer caridad, haga un donativo a una organización que le permita desgravarse por ella en los impuestos.

Más sobre el umbral de rentabilidad de su empresa Como ya he dicho, el umbral de rentabilidad es el nivel de ventas que produce el primer dolar de beneficios. Ventas en dólares para llegar al umbral de rentabilidad = (Gastos indirectos totales) / (Porcentaje de contribución marginal, expresada como decimal). El nivel de ventas del umbral de rentabilidad, expresado en unidades, es el número de unidades de producto o servicio que hay que vender para compensar los gastos. Ventas del umbral de rentabilidad, en unidades = Ventas del umbral de rentabilidad, en dólares /Precio neto por unidad Cada vez que las ventas bajan de ese umbral una unidad, se produce una pérdida.

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Pérdida = (Unidades por debajo del umbral de rentabilidad en unidades) x Contribución marginal/unidad. Cada unidad por encima del umbral de rentabilidad produce un beneficio. Beneficio = (Unidades por encima del umbral de rentabilidad en unidades) x Contribución marginal/unidad.

Porcentaje de contribución marginal Porcentaje de contribución marginal = =[(Precio de venta neto) - (Coste directo de producir y entregar el producto o el servicio)] / (Precio de venta neto) Normalmente, el coste directo de producir y entregar el producto o el servicio se compone de: Componentes del producto y suministros utilizados Mano de obra para hacer el producto u ofrecer el servicio más gastos generales de mano de obra Transporte a la empresa y desde la empresa Coste de pago con tarjetas de crédito Porcentaje de comisión de ventas. En la gestión diaria, normalmente se suman todos estos costes para una cierta cantidad de unidades de producto o servicio en vez de para cada unidad. Si lo que se ofrece es un servicio, divida este total entre el número de horas de servicio ofrecido para obtener el coste a la hora. Si lo que se ofrece es un producto, divida este total entre el número de unidades de producto entregado para obtener el coste por producto.

Cómo funciona todo esto Al conocer la Contribución marginal y los gastos generales indirectos de su empresa dispone usted de una forma sencilla de controlar la posición de su empresa en términos de rentabilidad, y de tomar medidas correctivas mientras todavía está a tiempo. Por ejemplo, imagine que estamos a finales de septiembre y que su empresa trabaja con un año fiscal que termina el 31 de diciembre. Esto significa que ¾ del año ya han pasado. Imagine también que su nivel de ventas del umbral de rentabilidad en dólares es de 250.000 dólares y que su contribución marginal por unidad es de 2,50 dólares. Por lo tanto, tiene usted que vender 100.000 unidades antes de empezar a tener un solo dolar de beneficio. Imagine que hasta el momento no ha vendido usted más que 60.000 unidades este año. Si sigue usted vendiendo a este ritmo, sólo venderá 80.000 unidades, Page 89 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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así que le faltan 20.000 para compensar sus gastos. Esto significa que, si todo lo demás no cambia, este año perderá usted 20.000 x 2,50 dólares, lo que son 50.000 dólares. Se enfrenta usted a un grave problema pero al menos ahora es usted consciente de él y tiene tres meses para solucionarlo. Tiene usted las opciones de al menos: hacer promociones eficaces, cambiar el precio y reducir sus gastos indirectos. Por ejemplo, imagine que se ha dado usted cuenta de que sus ventas son bastante insensibles a los aumentos de precio. Imagine que su precia de venta neto actual es de 6,25 dólares. Si sube usted su precio en 1,25 dólares a 7,50 dólares, su contribución marginal por unidad aumentará lo mismo, poniéndose en 3,75 dólares. Si las ventas no cambian, esta mayor contribución marginal por unidad reducirá su pérdida proyectada en el número proyectado de unidades que se vendan durante lo que queda de año, multiplicado por el aumento de la contribución marginal por unidad, es decir, 20.000 por 1,25 dólares, lo que es igual a 25.000 dólares. Así que este cambio tiene el potencial de reducir sus pérdidas a la mitad. Imagine que el año pasado hizo usted una campaña de venta por correo que le costó 12.000 dólares y generó 60 clientes nuevos, cada uno de los cuales compró una media de 500 dólares en los siguientes 3 meses. (Si mantiene usted bien los libros de contabilidad podrá saber esto en aproximadamente cinco minutos.) Con su 40% de contribución marginal, esto significa que estos nuevos clientes aportaron una contribución marginal adicional de 0,40 x 500 dólares x 60, lo que es igual a 20.400 dólares durante los primeros 3 meses. Dado que la campaña de publicidad costó 12.000 dólares, estos nuevos clientes generaron una contribución a beneficios adicional de 8.400 dólares, que aunque no es suficiente para paliar el problema sí es una ayuda. No obstante, con el nuevo precio que propone usted, aumentaría en 6.000 dólares, dando un total de 14.400 dólares. Mejor, pero sigue sin ser suficiente. Pensando en esta situación, recuerda que hace poco le visitó un consultor de marketing directo que dice ser capaz de producir entre un 1,5 y un 2% de conversión a ventas, mientras que usted tiene el 0,5%. Le dio algunos ejemplos y las referencias de empresas similares a la suya, así que coge usted el teléfono y las llama. Y efectivamente, lo que dice el consultor es verdad, al menos con estos clientes, que, por supuesto, probablemente son los mejores. El consultor suele cobrar 5.000 dólares para diseñar la campaña de una empresa pequeña pero le ofrece la primera por la mitad de ese precio como incentivo para que le contrate.

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Así que usted piensa, “Vamos a pensar que conseguirá al menos un 1% de ventas, el doble de lo que obtuve la última vez.” Si lo consigue y no hay nada más que cambia, generará el doble de contribución marginal que la última vez, lo que significa 40.800 dólares. Si a eso se resta el coste de la campaña, 12.000 dólares y sus honorarios de 2.500 dólares, se obtiene una contribución a beneficios adicional de 26.300 dólares con los precios antiguos. Y si añado el aumento del 50% de contribución marginal por unidad que se obtiene con el aumento de precio que propongo, añado otros 20.400 dólares potenciales a mi contribución a beneficios, lo que lleva el total de la campaña de publicidad directa por correo a 46.700 dólares. Bien, veo que podría aumentar mi contribución a beneficios en 25.000 dólares gracias al aumento de precio en las ventas que preveo se harán sin cambiar nada, más los 46.700 dólares que pienso hacer gracias a la campaña publicitaria mejorada y el aumento de precio, lo que hace un total de 71.700 dólares. Como las pérdidas proyectadas inicialmente para el año eran de 50.000 dólares, esto significaría un beneficio de 21.700 dólares, asumiendo que el aumento de precio no influye negativamente en las ventas. Pero si las ventas se reducen en un 10% sobre las ventas proyectadas de 29.600 en los siguientes 3 meses, es decir, en 2.960 unidades, mi beneficio se reduciría en 2.960 x 3,75 dólares de contribución marginal por unidad, lo que es igual a 11.100 dólares, dando un beneficio de 10,600 dólares, lo que es mucho mejor que una pérdida de 50.000 dólares. De hecho, me doy cuenta de que podría perder hasta casi el 20% de las ventas proyectadas para estos 3 meses por culpa del aumento de precio y aún así compensar mis gastos este año. (Un beneficio de 21.700 dólares dividido entre 3,75 dólares de contribución marginal por unidad es igual a 5.786 unidades, lo que a su vez es el 19,5% de las 29.600 ventas proyectadas para el trimestre.) Eso me tranquiliza porque mi experiencia es que realmente no voy a perder más de un pequeño porcentaje de las ventas por culpa del aumento de precio, ya que no tengo competencia real en la zona y que los costes de transporte de mis competidores superarían con creces mi aumento de precio en los pedidos típicos. No obstante, ya que estoy pensando de esta forma, vayamos algo más lejos. Recuerdo el consejo de mantener los gastos generales indirectos al mínimo. Así que me pongo a mirarlos.. Mi secretaria/ayudante administrativa, Norma, lleva los libros, la correspondencia y el teléfono. Me ha estado preguntando si podría reducir su jornada en 2 horas para poder estar en casa cuando los niños vuelven del colegio. Esto podría ser bueno para todos. Así que hablo con ella y le pregunto si cree que podría hacer todas las cosas trabajando sólo 6 horas al día. Me dice: “Normalmente, sí. Pero tendrás que Page 91 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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ocuparte tú de los teléfonos cuando yo no esté. Aunque normalmente a esas horas no suele haber muchas llamadas.” Me lo pienso. Tengo un hijo de 16 años que ha estado dándome la lata y pidiéndome más dinero de bolsillo y se le daría bien esto de los teléfonos. Le pago a Norma 36.000 dólares al año, así que, con unos gastos generales de mano de obra del 18% (sin incluir el seguro médico), me cuesta 47.280 dólares al año. Trabaja 40 horas a la semana, que son 2.080 al año. Así que me cuesta 20,42 dólares a la hora, sin incluir el seguro médico, que no voy a cambiar aunque trabaje menos horas. A 20,42 dólares x 10 horas a la semana, ahorraría 204,20 dólares a la semana, lo que serían 204,20 dólares x 13 semanas, 2.655 dólares al trimestre. Si le doy a mi hijo una “paga” de 5,00 dólares la hora por atender el teléfono, mi ahorro al trimestre todavía sería de 2.005 dólares, lo que aumentaría mis beneficios en esa suma y además haría felices a dos personas. No está nada mal. Si aumento el precio, me pongo inmediatamente con la campaña de publicidad directa y les hablo a Norma y a mi hijo, Doug, sobre el nuevo plan, podría obtener hasta 23.705 dólares de beneficios este año. Así es cómo tiene que pensar la gente que tiene pequeñas empresas. Pero si esta mujer no hubiera sabido cuál es su contribución marginal y no hubiera llevado bien sus libros de cuentas, no hubiera podido hacer este ejercicio. De hecho, podría haber seguido haciendo lo mismo y haber quebrado.

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Capítulo doce Aplicaciones del análisis de contribución marginal El coste de adquisición de un cliente Su coste de adquisición de un cliente se puede calcular como el periodo (por ejemplo, anual, mensual o cualquier otro periodo de tiempo que quiera) total de: Publicidad Gastos de ventas (expresados en términos absolutos) Materiales promocionales y otros gastos. Como con Quickbooks o cualquier otro programa de contabilidad similar, es fácil producir informes financieros mensuales, parecería poco lógico hacer este cálculo mes a mes. No obstante, el efecto de la publicidad y de las demás actividades de promoción es acumulativo y puede durar más de un mes. Es decir, que la tercera vez que sale su anuncio o hace una campaña de venta por correo la respuesta suele ser mayor que la primera. Estos efectos se pueden observar manteniendo un registro diario de las ventas (en una hoja de cálculo Excel, por ejemplo) y calculando automáticamente las ventas mensuales medias. Si compara usted sus resultados después de una actividad de promoción con la media a largo plazo anterior a la actividad, podrá ver el impacto de esa actividad de promoción. Por ejemplo, veamos la campaña de venta por correo que vimos en el último ejemplo. La campaña costó 12.000 dólares y produjo 60 clientes nuevos en 3 semanas. Este periodo de tiempo lo obtenemos mirando un gráfico del número de clientes ganados a la semana frente al tiempo y viendo en qué momento el WEEKLY SALES 30

Number of New Customers

25

20

15

Series1

10

5

0 -6

-4

-2

0

2

4

6

8

Weeks

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número de clientes nuevos bajó a un nivel similar al de antes de la campaña.

Si divide usted el coste directo de adquisición de un cliente del periodo entre el número de clientes adquiridos durante ese periodo, obtendrá el coste directo de adquisición de un cliente medio. En este ejemplo, los costes del periodo fueron de 12.000 dólares. El número total de clientes nuevos fue de 70 en 5 semanas, menos los 10 que se hubieran ganado con el ritmo que ya existía antes de la campaña, el total de clientes nuevos atribuibles a la campaña fue de 60. Así que 12.000 dólares / 60 = 200 dólares por cliente nuevo medio adquirido. Si divide la contribución marginal total expresada en dólares entre el número medio de clientes que tuvo usted durante ese periodo, tendrá la contribución marginal en dólares por cliente. En el ejemplo ya citado, estos nuevos clientes aportaron 20.400 dólares de contribución marginal en un periodo de 3 meses y, como sus clientes suelen comprar a un ritmo bastante constante todos los meses, podemos multiplicar esto por 4 para obtener la contribución marginal anual de estos clientes, que es de 81.600 dólares. Si dividimos esto entre los 60 clientes nuevos, tenemos 1.360 dólares de contribución marginal anual en dólares por cliente. Si divide usted el coste directo de adquisición de un cliente individual medio entre la contribución marginal en dólares por cliente, obtiene el número de periodos necesarios para cubrir gastos para un cliente individual. Para seguir con este ejemplo, si dividimos el coste directo de adquisición de un cliente individual entre la contribución marginal anual expresada en dólares por cliente, obtenemos 200 dólares /1.360 dólares = 0,147 años, o 1,8 meses para pagar por el coste de adquirir un nuevo cliente, de media. Es un periodo de tiempo increíblemente corto. Este cálculo es muy importante. Como media, los clientes que se pierden antes de que pase ese tiempo le cuestan a usted dinero. Los que se quedan más tiempo le hacen ganar dinero.

El valor de un cliente El valor de un cliente se puede calcular tanto para un periodo como para la totalidad del tiempo que dura su relación como cliente. El valor de un cliente es sencillamente la contribución marginal, expresada en dólares, que aportan las ventas a ese cliente menos el coste directo, expresado en dólares, de vender y atender a ese cliente. Page 94 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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La contribución marginal en dólares de ese cliente son las ventas en dólares que se le hacen por el porcentaje de contribución marginal expresado como un decimal. El coste directo de vender y atender a ese cliente es el total de todos los gastos de mano de obra más los gastos asociados con vender productos al cliente y atenderle. Normalmente, los componentes más grandes de estos gastos son la publicidad y las promociones.

Publicidad y promociones ¿Cómo se sabe si la publicidad y las promociones son rentables? Esta pregunta es muy importante para las pequeñas empresas. La respuesta es que sólo se puede saber manteniendo registros detallados y ordenados de los clientes adquiridos tras las actividades de promoción y de las ventas que aportan. Si consigo doce clientes nuevos tras una campaña de venta por correo que le cuesta 12.000 dólares a mi empresa (quizás con 12.000 envíos por correo), el coste por cliente nuevo es de 1.000 dólares . Si mi cliente medio aporta 750 dólares de ventas al año con una contribución marginal del 45 %, eso significa 337,5 dólares de contribución marginal al año por cliente medio. Si mi cliente medio se queda conmigo 5 años (sin tener en cuenta la inflación, lo que no hace falta, ya que aumento mis precios a más velocidad que la inflación), su aportación total a la contribución marginal es de 337,50 x 5 = 1.687,5 dólares . Si lo que tengo es un taller de automóbiles y puedo encargarme yo mismo de casi toda la atención al cliente, mi coste total de venta y atención al cliente medio es, por lo tanto, de 1.000 dólares , el coste de adquirir un cliente a través del marketing por correo. Por lo tanto, en la totalidad del tiempo que será mi cliente, la contribución a beneficios del cliente es de 687,5 dólares (1.687,5 – 1.000,00). Así que la publicidad vale la pena. No obstante, si enviara 12.000 cartas de publicidad por correo y sólo consiguiera 12 clientes, mi porcentaje de adquisición de clientes nuevos sería de sólo el 0,1%. Una pequeña búsqueda en Internet revela que el porcentaje medio de adquisición de nuevos clientes con la publicidad por correo es de 0,5-1,0%. Así que estoy perdiendo a mucha gente. Si pudiera aumentar mi porcentaje de adquisición al 0,5%, el coste de cada adquisición sería de 200 dólares por cliente y la contribución marginal total de los clientes aumentaría en 800 dólares , dando 1.488 dólares , lo que es un aumento del 116%. Es obvio que tengo que prestar más atención a este aspecto de mi empresa. Page 95 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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Investigando un poco en la red, veo que si incluyo testimonios personales relevantes en mis cartas, el porcentaje de respuesta aumentará mucho. Y que si utilizo un buen título que muestre mi propuesta comercial de forma clara y comprensible para todos, también subirá mi porcentaje de clientes nuevos. Y si utilizo bien los colores (el rojo) para expresarme, el porcentaje de respuesta aumenta. Por último, si utilizo el proceso de Análisis de Mercados por Agrupación (ver más adelante en este libro electrónico) para identificar de forma muy específica a quién quiero llegar y qué quiero decirles, el porcentaje vuelve a subir. De hecho, he hablado con un publicista que dice haber logrado un 14% de respuesta en una campaña de venta en Internet de esta forma (David Garfinkel). Lo contraté para escribir la carta de venta de esta colección de libros electrónicos. Así, con un análisis sencillo y breve, he encontrado una de las mejores formas de emplear mi tiempo.

Conseguir un cliente nuevo o conservar uno antiguo: la atención al cliente Si es usted capaz de conseguir un cliente nuevo por 100 dólares, está usted por encima de la media. Por ejemplo, el coste de adquisición de un cliente para sitios de Internet como AOL es 250 dólares de media, que son 50-75 dólares para las empresas de tarjetas de crédito, 100 dólares para las empresas de servicios telefónicos de larga distancia y 100-250 dólares para las entidades de préstamo. Para las grandes empresas consultoras, el coste de adquirir un cliente puede ser de hasta 50.000 dólares. Es obvio que sustituir un cliente que ya se tiene es caro. Si pierde usted un cliente después de sólo 2 años, cuando la vida media de sus clientes es de 5 años, no sólo ha perdido usted los 3 años de contribución marginal, sino también el coste de adquirir un nuevo cliente que lo sustituya. Por ejemplo, si la contribución marginal anual de su cliente medio es de 1.460 dólares, el cliente medio está con usted 5 años y le cuesta 200 dólares adquirir un cliente nuevo, perder un cliente después de sólo 2 años le cuesta la contribución marginal perdida de 1.360 dólares x 3, más el coste de adquirir un cliente que lo sustituya, 200 dólares , lo que da un total de 4.280 dólares . Está claro que si para conservar ese cliente tiene que rebajarle 500 dólares o darle 750 dólares de producto para resolver un conflicto, y así no perderlo, debería usted hacerlo. Si lo no hace y después lo pierde y tiene que gastarse 4.280 dólares para sustituir al cliente, se ha gastado usted mucho dinero para llegar al mismo sitio donde estaba cuando empezó. Page 96 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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Eso es mala gestión. Si su cliente está generando una contribución a beneficios positiva y tiene que gastarse dinero para conservarlo o conseguir que esté contento, HÁGALO si ese dinero es menor que la contribución a beneficios que perdería usted si pierde al cliente. Obviamente a usted le interesa que el dinero que se gaste en esto sea todo lo inferior posible a esa suma como se pueda, pero, piénselo, ¿no cree que un cliente al que ha hecho un favor especial se quedará con usted más tiempo que un cliente cualquiera? Esto es lo que se podría llamar “un momento de verdad”. Nordstrom expresa esto muy bien con su regla: 1. 2.

El cliente siempre tiene la razón. Si el cliente se equivoca, el cliente tiene la razón.

Desde el punto de vista del cliente, Nordstrom es un buen sitio para ir de compras, si su oferta y sus precios le parecen bien. Pero también es un grupo empresarial que vende 6.000 millones de dólares y da unos beneficios netos de aproximadamente 110.000 millones de dólares. Costco es otro ejemplo. Su política de devoluciones prácticamente no tiene límites. Hace poco pregunté cuánto tiempo tenía para devolver un monitor si no me funcionaba bien. ¿Qué contestaron? Dos o tres años. Claro que Costco es una organización de servicios, que gana todos sus beneficios netos antes de pagar impuestos con las tarifas que cobra a sus miembros. Pero se ha convertido en una organización de servicios con 35.000 millones de dólares en ventas. Utilizan esta fuerza para obligar a sus proveedores a ofrecer esta increíble política de devoluciones para sus clientes. Aunque sean grandes son buenos ejemplos. En esto consiste la atención al cliente. Cuando antes haga usted algo especial por su cliente, antes lo vinculará a usted y eso con el menor gasto posible. Ese vínculo vale muchísimo dinero. Los clientes felices son clientes que se quedan. No obstante, sepa cuánto vale su cliente y asegúrese de que el dinero que se gasta en crear ese vínculo sea lógico.

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¿Quiere comprar algún equipo? Comprar o no comprar, he ahí el problema. Es agradable tener juguetitos pero esto es una empresa. Más le vale que todo lo que compre le dé dinero o puede que no tenga una empresa durante mucho más tiempo. Decidir si comprar o no equipos depende de un cálculo muy sencillo, así como de otras cuestiones no tan sencillas. El cálculo es que, si la contribución marginal que va a generar ese equipo obteniendo nuevas ventas, aumentando los precios o reduciendo los gastos (o haciendo las tres cosas) O que hace falta para retener clientes que sino perderían, excede el coste de adquisición e instalación del equipo, puede que valga la pena comprarlo. No obstante, cuando calcule el coste de adquisición de un equipo nuevo, recuerde que los equipos nuevos suelen necesitar formación y tiempo para aprender, y que tienen costes directos de instalación relacionados con la puesta en funcionamiento del equipo. Todos estos costes se deberán incluir en el cálculo de los costes de adquisición.

Añadir personal. Y el mejor y mayor uso de su tiempo. Lo mismo se aplica a la contratación de personal nuevo. Es el mismo cálculo. Pero en este caso tiene usted que tener en cuenta otro factor: el mejor y mayor uso de su tiempo, y el de las demás personas de su empresa, que alguien pueda liberar. Piense en las cosas que hace en la empresa, en sus diferentes actividades. Después intente calcular la contribución marginal por hora que genera cada una. Obviamente algunas contribuyen más que otras, algunas de ellas mucho más. De acuerdo con el Proceso de Delegación, debería usted delegar, como sea apropiado, todas las actividades que generen relativamente poca contribución marginal. Puede que esto signifique contratar a gente nueva. Si utiliza el proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado con cuidado para definir lo que quiere que haga esa nueva persona, debería usted poder encontrarla. (Las especificaciones específicas suelen producir resultados específicos.) Y, con ese mismo proceso, debería usted ponerla al día rápidamente. Por supuesto, al coste de adquisición de esta persona tiene usted que incluir su tiempo además de cualquier gasto directo.

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El mejor y mayor uso de sus fondos Normalmente uno tiene muchas formas de utilizar los fondos, como contratar y formar a gente, publicidad y promociones, adquisición de equipos y pago de préstamos con intereses altos (como las tarjetas de crédito). Y normalmente no se tiene bastante dinero para hacerlo todo. Así que hay que decidir qué se hace. El primer paso es calcular la contribución marginal que aportará cada posibilidad, tanto a corto como a largo plazo. Después hay que elegir la que más aporta. Es muy fácil, ¿verdad?

Llevar registros detallados Para poder calcular todos estos pequeños factores, va a tener usted que llevar registros detallados y minuciosos. Muchas pequeñas empresas quiebran porque no saben lo que les cuesta producir, vender y entregar su producto o servicio, y atender a sus clientes. Una vez asesoré a un inversor que estaba pensando en invertir en una empresa de catering de pequeño tamaño. La visión de la empresa era extremadamente buena, el emprendedor principal era muy hábil y tenía unos credenciales y referencias excelentes, la lista de clientes era impresionante e incluía muchas grandes empresas cuyos nombres encontraría usted familiares. Todo eso estaba muy bien, pero la empresa era pequeña y en los últimos años había estado perdiendo dinero. Sus ventas eran de aproximadamente 3 millones de dólares y había perdido un millón el año anterior. Así que, a petición de mi cliente, empecé a escarbar. Primero pedí que me enseñaran los datos del coste del producto por cliente y me los dieron. Después pedí los datos de los costes de mano de obra, cuánto material y mano de obra se ha utilizado para producir cada lote de producto. Esos datos no existían, así de sencillo. De hecho, cuando escarbé un poco más, se hizo obvio que la empresa no tenía ni idea de qué gastos tenía, salvo su total. Así que les pedí que calcularan los costes de algunos pedidos como ejemplo. Lo que descubrimos asombró a la dirección y al inversor. De los 24 productos que vendían a los clientes más grandes y prestigiosos, 23 se vendían a precios muy por debajo de su coste y sólo uno a un precio justo por debajo de su coste.

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Cuando hicimos cuentas basándonos en esos datos, encontramos que la empresa había regalado 1,2 millones de dólares a su mayor cliente en el último año. Su cliente era muy consciente de esto y cuando la pequeña empresa intentó aumentar los precios, no pudo. Había muchos otros tontainas en el mercado alucinados por el nombre brillante de la gran empresa. Por ejemplo, ¿sabe usted cuánto le cuesta a su empresa su tiempo? Una vez le pregunté a un grupo de pequeños empresarios cuánto les costaba hacer una llamada de teléfono de 5 minutos y la estimación más alta que me dieron fue de 1 dolar. Veamos cuánto es probable que cueste. Su coste a la hora se calcula así: Su salario a la hora x [1 + (Gastos generales de mano de obra por dolar de salario) + (Gastos generales indirectos en dólares por dolar de salario)]. Los gastos generales indirectos totales por dolar de salario se calculan dividiendo los gastos generales indirectos totales por los dólares totales del salario. Así que si su salario es de 62.400 dólares al año, todos ellos utilizados en actividades directas, y trabaja usted 40 horas semanas (2.080 horas al año), su salario es de 30.00 dólares por hora. Si los gastos generales indirectos totales en dólares de su empresa son 130.500 dólares y sus salarios totales son de 150.000 dólares, sus gastos generales indirectos por dolar de salario son de 0,87. Si sus gastos generales de mano de obra son de 0,18 por dolar de salario, sus gastos generales indirectos por dolar de salario son 1,05. Por lo tanto, su coste por hora es de 30,00 dólares por (1 + 1,05) = 61,50 dólares por hora o 1,025 dólares por minuto. Así que una llamada de 5 minutos le cuesta a su empresa 5,13 dólares.

¿Qué es directo y qué indirecto? Para que esto funcione, tiene usted que poder clasificar todos los salarios como gastos directos o indirectos. Por ejemplo, si decide usted pasar el 30% de su tiempo produciendo el producto u ofreciendo el servicio, y 70% gestionando, planificando, formando, diseñando el producto o el servicio y llevando la contabilidad, y lo consigue, el 70% de su salario se tendrá que clasificar en los gastos indirectos. Page 100 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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Un buen contable titulado especializado en pequeñas empresas le puede ayudar a establecer normas para esta clasificación y a elaborar el marco de su sistema de contabilidad. Es una buena inversión. Esta es otra lección que muchos pequeños empresarios aprenden demasiado tarde.

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Capítulo trece Cálculo de costos por tarea Este capítulo es muy breve pero muy importante. Le vuelvo a recordar que si “no sabe usted hacia dónde va, todos los caminos le llevarán allí”. Y para una pequeña empresa, “allí” suele ser la bancarrota. ¿He conseguido llamar su atención? ¿Recuerda la historia de la empresa de catering que evalué para un inversor potencial? Pensaban que les iba de maravilla pero al final resultó que el año anterior le habían regalado 1,2 millones de dólares a su principal cliente. Eso les provocó una pérdida de 1 millón de dólares. En otras palabras, se sacaron 1,2 millones de dólares del bolsillo y se lo dieron, se lo regalaron, a su principal cliente, una de las empresas más grandes del mundo. ¡Qué estupidez! Es que no sabían lo que les costaban las cosas. Estaban volando sin alas ni motor. Y esa es la mejor manera de volar directamente a la bancarrota y una de las principales razones de fracaso de las pequeñas empresas.

¿Cómo se puede evitar? La respuesta es el cálculo de costos por tarea. Sólo hace falta que, en su sistema de contabilidad y siempre que sea posible, vaya asignando cada gasto a una tarea específica. Yo le pedí a la empresa de catering que estableciera un sistema sencillo de cálculo de costos por tarea. Aunque era algo sencillo, no fue nada fácil. Lo difícil fue conseguir que todo el mundo pusiera su granito de arena. El primer aspecto era la mano de obra. Cada minuto de trabajo directo de cada persona tuvo que asignarse a una actividad específica, como preparar los ingredientes del producto núm. 10 o empaquetar el producto núm. 13 terminado. El segundo era la materia prima. Nombramos a una persona responsable de repartir la materia prima. Apuntaba la materia, la cantidad y el trabajo al que se asignaba, por ejemplo, 13 kilos de zanahorias para el producto núm. 7 o 10 kilos de carne picada para el producto núm. 2. Como no toda la materia que se sacaba de la despensa se utilizaba siempre en la tarea asignada, esa misma persona tenía Page 102 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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que comprobar el material restante y deducirlo de lo que se había utilizado para hacer el producto. Después, el departamento de contabilidad introducía toda esta información por fecha y número de producto, y también el número de unidades terminadas del producto producidas con esa mano de obra y esa materia prima. A partir de estos datos obtuvieron el coste directo de una unidad del producto y después, una vez añadidos los gastos generales indirectos y la carga de trabajo, el coste total de cada unidad producida. Como la mayoría de los programas de contabilidad están diseñados para calcular los costos por tarea, cuando todos los empleados comprendieron la necesidad de tener registros detallados y las consecuencias que no tenerlos implicaba para ellos personalmente, el sistema de cálculo de costos por tarea empezó a producir actualizaciones diarias, semanaless y mensuales medias de coste de la unidad para cada producto. Con esta información, la dirección se pudo concentrar en cómo reducir los costes que eran excesivos y cómo llevar la estructura de precios al nivel de los costes. Esta es una de las cosas que tendrá usted que hacer para que su pequeña empresa funcione. Por lo tanto, asegúrese de que su contable titulado le ayude a diseñar un sistema de cálculo de costos por tarea desde el principio. Recuerde: La información es poder y la ignorancia fomenta el fracaso.

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Capítulo catorce Análisis de mercados por agrupación Éste y la mayoría de los demás capítulos siguen el formato de los llamados procedimientos operativos estándar. Son más directos, por el número de descripciones, que el resto del libro. Están pensados para leerse todos a la vez y después ponerse en práctica en su pequeña empresa cuando así sea necesario.

1.0 INTRODUCCIÓN 1.1 El análisis de mercados por agrupación es un proceso exclusivo que he inventado después de muchos años de trabajar y desarrollar software y productos de inteligencia artificial. Convierte el conocimiento intuitivo en una serie de herramientas lógicas que le hará MUCHO MÁS inteligente que sus competidores en lo tocante al mercado. 1.2 Es bastante sencillo, bastante rápido y muy barato. Así que es ideal para las pequeñas empresas. 1.3 Y le hará mucho más sabio, ya que la sabiduría es el conocimiento inconsciente sacado a la luz y aprendido de forma consciente. 1.4 Como puede que ya haya comprendido a estas alturas, una de mis frases preferidas es “si no sabe usted hacia dónde va, todos los caminos le llevarán allí” y, para las pequeñas empresas, “allí” suele ser el fracaso. 1.4.1

Una de las cosas de las que muchos pequeños empresarios no saben bastante es sobre el mercado de su empresa. En otras palabras, normalmente no saben quién podría comprar lo que pueden ofrecer, qué quieren específicamente estas personas y porqué, cuánto están dispuestas a pagar, cómo llegar a ellas eficazmente y cómo venderles cosas eficazmente.

1.4.2

Todo esto es mucha ignorancia y sus consecuencias pueden ser devastadoras. Las consecuencias más frecuentes son: los productos y/o servicios no se venden, se pierde mucho dinero y tiempo intentando venderlos, se bajan los precios de forma catastrófica, se pierden ventas que se podrían hacer fácilmente, etc., etc.

1.5 Los estudios indican lo que intuitivamente es obvio: que hay muchos tipos diferentes de personas en el mundo, de hecho, hay 12 grupos o tipos básicos diferentes de percepción y comportamiento inconsciente.

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1.5.1

Desgraciadamente, la mayoría de la gente asume intuitivamente que los demás son básicamente como ellos y también confían en que son como ellos, una idea muy auto-destructiva. De esta forma la mayoría de las expectativas se ven frustradas, ya que la probabilidad de que esta idea sea correcta es de aproximadamente 1/12 de las veces, o un 8% de las veces, como media.

1.6 El análisis de mercado más eficaz se basa en el reconocimiento de los 12 grupos diferentes de personas. Podemos confiar en que los miembros de cada grupo perciben las cosas y se comportan básicamente de la misma forma, forma que a su manera es única y diferente de la de los demás grupos. 1.6.1 Los estudios que aislaron por primera vez los 12 “tipos de personalidad inconsciente” se hicieron con programas de inteligencia artificial muy sofisticados ejecutados en los mayores ordenadores del mundo y, debido a su costo, sólo pudieron acceder a ellos las empresas multinacionales y los estados. No obstante, las investigaciones posteriores han permitido poner estas técnicas a disposición de grupos de individuos sin necesidad de ordenadores. 1.7 Esto es posible gracias al increíble poder de la mente humana. Recientemente, unos neuro-anatomistas consiguieron por fin sintetizar una “neurona de silicona”, una versión semiconductora de una célula de cerebro. Basándose en este trabajo, pudieron estimar que una sola célula del cerebro humano (que suele tener aproximadamente 100.000 millones de neuronas) tiene cerca de 1.000 veces más capacidad de computación que tendrían todos los ordenadores del mundo si estuvieran conectados entre sí de forma eficaz. Visto así, es un recurso enormemente poderoso. 1.8 Por lo tanto, cuando utilice el proceso que se describe aquí, no se deje engañar por su aparente simplicidad. Es un proceso muy sofisticado que absorbe mucha más capacidad cerebral que la mayoría de las cosas que hace usted. 1.9 Cuando este tipo de análisis de mercado por agrupación se utiliza para integrar el conocimiento de un equipo de ventas, provoca una potentísima conciencia sobre los tipos de personas que comprarían el producto, y cuál es la mejor forma de tratar con ellos, y los que no lo comprarían. 1.10 Cuando los clientes actuales y potenciales que representan sus grupos de clientes más probables se relacionan con usted y con su gente, usted puede desarrollar muy rápidamente formas altamente sofisticadas y eficaces de ampliar radicalmente su base de clientes y sus beneficios con una inversión mínima.

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2.0

CÓMO AISLAR LOS GRUPOS 2.1

La forma más eficaz de identificar los grupos de tipos de personalidad inconsciente es a través de la intuición guiada. La guía la aporta un marco intelectual y el contenido que llena este marco procede de la enorme cantidad de conocimiento inconsciente que usted tiene, conocimiento que usted y las demás personas de su empresa han estado acumulando durante toda su vida.

2.2

En este proceso destaca el concepto de enmarque (framing). Enmarcar es sencillamente el proceso de separar un elemento lógico de otro. Normalmente la intuición es bastante vaga y generalizada, pero con el enmarque se puede convertir en algo claro y preciso. Aquí se hace necesaria una demostración del enmarque. Lea, por favor, el siguiente texto, escrito en castellano: Doperrorojocorrióporl acalleladrandoya Gitandoelrabofelizcom Si le ha parecido difícil leer esto, el motivo es que no está enmarcado. Ahora lea la versión enmarcada del mismo texto: ...do perro rojo corrió por la calle ladrando y agitando el rabo, feliz com... En este caso, los elementos lógicos (palabras) están enmarcados por espacios en blanco.

2.3

3.0

De forma similar, el tipo de enmarque lógico que se describe a continuación enmarcará su conocimiento intuitivo de la gente, conocimiento que normalmente se suele manifestar como sentimientos y percepciones vagas.

DESARROLLAR EL MARCO 3.1

La forma más eficaz de crear este tipo de estructura de enmarque es definir las dimensiones de diferencia entre una serie de parejas de individuos. Por ejemplo, presidentes de EE.UU. Una vez trabajé con un grupo que comparó los presidentes Lincoln y Clinton e identificó las siguientes dimensiones de diferencia entre ellos: a. b. c.

honestidad edad centrado en sí mismo o en los otros Page 106

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d. e. f.

intuitivo o intelectual merecedor de confianza creencias mundanas o espirituales

Utilizando este proceso con más presidentes, identificaron las dimensiones de diferencia entre los grupos del “mercado presidencial”. 3.2

Después este grupo estableció los extremos de cada dimensión, que llamaron 1 y 10, y pudo así convertir su experiencia intuitiva de cada presidente en una serie de puntuaciones numéricas. Por ejemplo, en la escala de honestidad, donde 1 = muy poco honesto y 10 = muy honesto, puntuaron a Lincoln con un 10 y a Clinton con un 1, y en la escala de edad, a Lincoln 10 y a Clinton 5 (aunque, cronológicamente, sus edades cuando les eligieron presidentes no eran tan dispares). El conjunto total de puntuaciones (para estos y los demás presidentes) acabó siendo así:

Dimensión

Li n c ol n

Honestidad (Baja = 1, Alta = 10) Edad (Joven = 1, Viejo = 10)

1 0 1 0 1 0

Centrado en sí mismo o en los otros (Sí mismo = 1, Otros = 10) Intuitivo o intelectual (Intuitivo = 1, intelectual = 10) Merecedor de confianza (Poco = 1, Mucho = 10) Creencias (Mundano = 1, Espiritual = 10)

3.3

C li n t o n 1

K en ne dy 3

5

3

1

3 1 0 1 0

Ni xo n

3

R e a g a n 1 0 1 0 9

8

8

5

8

1

3

3

3

3

1 0 8

Comparando las puntuaciones numéricas, agruparon a Lincoln y a Reagan (Grupo 1) y a Nixon y a Clinton (Grupo 2), y vieron que Lincoln y Nixon eran muy diferentes.

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3 6 2

3

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Diferencia absoluta media entre parejas de puntuaciones 3.4

LincolnReagan

Clinton -Nixon

LincolnNixon

0,8

0,7

6,3

La puntuación de diferencia absoluta que aparece en esta tabla se calcula de la siguiente forma:

Se calcula la diferencia entre las puntuaciones de cada pareja de dimensiones (por ejemplo, diferencia de integridad = 2). Se suman estas cifras para las seis dimensiones = 5. Se divide el total entre el número de dimensiones = 5/6 = 0,83. 3.5

4.0

Puede usted agrupar intuitivamente sus clientes de forma similar.

AGRUPAR A SUS CLIENTES ACTUALES Y POTENCIALES 4.1

En el proceso de agrupación deberían participar los empleados de su empresa que tengan más experiencia personal con sus tipos de clientes. No importa cómo hayan acumulado esta experiencia.

4.2

Junte a estas personas para celebrar una sesión de al menos varias horas ininterrumpidas, preferentemente no en la oficina, para que no le estén molestando los teléfonos.

4.3

Pida a todo el mundo que lea la descripción del proceso. Comente el proceso para asegurarse de que todo el mundo lo entiende.

4.4

Haga que cada persona prepare un conjunto de dimensiones diferenciales, como hicimos con los presidentes. Asegúrese de que apuntan los nombres de la gente que están utilizando como ejemplos para aislar las dimensiones. 5.4.1

La forma más eficaz de hacerlo es identificar las diferentes personalidades que han conocido. Elija el primer cliente actual o potencial que le venga a la mente y apunte su nombre en un papel en blanco. Ahora, intuitivamente, elija a alguien que parezca diferente y escriba su nombre en el papel. Siga haciendo esto hasta que ya no pueda pensar en nadie que sea diferente a los de la lista. Si le vienen a la mente personas que parecen similares a alguien que ya esté en la lista, escriba su nombre al lado de esa persona similar.

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5.4.1

Ahora compare dos de esas personas cualesquiera e identifique en qué cosas son diferentes. Hágalo con adjetivos, como hicimos con los presidentes. Siga así hasta que ya no encuentre más diferencias. Si tiene dos o más adjetivos que en el fondo describen lo mismo, elija uno y elimine los demás.

4.5

Comente las dimensiones con su grupo. El objetivo de esta conversación es acordar un grupo definido de dimensiones (no más de 10) y definir los extremos 1 y 10 de cada escala.

4.6

A continuación, todo el grupo deberá agrupar sus posibles clientes, clientes actuales y clientes que se perdieron como hicimos con los presidentes.

4.7

5.4.1

La mejor forma de hacer esto es hacer primero una lista de todos los clientes actuales y potenciales que usted o ellos piensan que conocen al menos bastante bien y lo que se vende a cada uno.

5.4.1

El siguiente paso es puntuar a cada persona de la lista para cada dimensión acordada por el grupo. Puntúe también el grupo inicial de personas creado en el paso 4.4. Por último, agrupen entre todos los nombres identificados, yendo de uno en uno.

5.4.1

La mejor forma de hacerlo es “mirar” las puntuaciones. Los patrones le saltarán a los ojos. Empiece con el grupo más grande de clientes individuales y/o posibles clientes que parezcan similares y calcule las puntuaciones totales para cada par.

5.4.1

Los pares que estén en el mismo grupo tendrán puntuaciones bajas, mientras que los de grupos diferentes las tendrán altas.

Ahora pídales que presenten los nombres de la gente que tienen en su grupo individual más grande. Coméntelos en grupo, presentando los demás grupos para su consideración hasta que tanto el conjunto de grupos como la lista de miembros de cada grupo sea aceptable para todos. 5.4.1

4.8

Cuando todos los clientes potenciales y actuales se hayan agrupado de esta forma, la homogeneidad de las ventas conseguidas con cada grupo será enorme.

Por último, haga que los participantes que tienen el mayor porcentaje de éxito con clientes potenciales y actuales de cada grupo identifiquen las tácticas de venta que funcionan mejor con los miembros de ese grupo.

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5.0

CÓMO UTILIZAR LOS GRUPOS PARA MEJORAR LA CAPACIDAD DE VENTA

5.1

Una vez establecidos los grupos, dispone usted de una herramienta poderosísima para comprender su mercado. Cada grupo constituye o representa todo un segmento de su mercado. 5.1.1 Calculando la media de las ventas logradas con cada cliente, verá claramente qué grupos no compran y cuáles compran mucho. Obviamente, deberá usted orientar su empresa hacia estos últimos y dejar de hacer esfuerzos para los primeros.

5.2

Una vez haya usted identificado las tácticas que mejor funcionan con cada grupo (paso 4.8), dispondrá de una herramienta poderosa (un mapa) para poder mejorar el rendimiento de las ventas con los miembros de ese grupo.

5.3

Mediante técnicas sencillas como el modelado y anclaje de Metahistorias y las escenificaciones, se pueden imprimir estos conocimientos en su intuición y la de sus empleados. Este efecto se puede mejorar sustancialmente estableciendo objetivos de Transposición Cibernética.

5.4

Si se sienta con un grupo de clientes actuales y potenciales que haya usted identificado como miembros de un grupo de gran potencial, podrá obtener un conocimiento intuitivo muy útil sobre los miembros de este grupo, qué quieren y qué no quieren y cómo encontrarlo, quién constituye, y quién no, una competencia significativa y porqué y cómo vender cosas a los miembros de este grupo. 5.4.1 Repitiendo este paso con todos los grupos de alto potencial, podrá usted desarrollar un conocimiento intuitivo e intelectual muy útil de su mercado.

5.5

Estos grupos se pueden utilizar eficazmente de forma continuada, actualizándolos, añadiendo y retirando miembros que se identifican mediante el proceso de agrupación ya descrito. 5.5.1

Utilícelos para vigilar su mercado, así como la oferta, comportamiento y competencia de su empresa. Los grupos son indicadores muy importantes, le permitirán ser consciente de que hace falta rectificar antes de que le cueste mucho dinero.

5.5.2

Utilícelos para evaluar sus nuevos productos, publicidad, promociones y servicios ofrecidos.

Utilícelos para identificar oportunidades que todavía no había visto y cosas que está haciendo su empresa y ya no son eficaces. Page 110 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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Capítulo quince Cómo desarrollar valor 1.0

Introducción Éste es un concepto muy importante y la mejor forma de ilustrarlo es pensar en el último automóbil que se haya comprado. Puntúe la importancia de los siguientes factores para usted personalmente en una escala del 1 al 10 en la que 1 es “sin ninguna importancia” y 10 es “de la máxima importancia”. Estilo de la carrocería Forma de la carrocería Color externo Tipo de motor Tiempo de aceleración de 0 a 30 km/h Tipo de suspensión Tipo de frenos Distancia de frenado de 30 a 0 km/h Tipo de transmisión Número de marchas Cristales ahumados Elevalunas eléctricos Dirección asistida Frenos ABS Aire acondicionado Llantas de aluminio Revestimientos interiores Color interior Calidad del equipo de música Reproductor de CDs Reproductor de VCR Fiabilidad Consumo Comportamiento en terrenos no asfaltados Capacidad de arrastre de remolques Capacidad del maletero Tipo de cinturones de seguridad Dispositivo anti-vaho de la ventana trasera Obviamente esta lista podría ser mucho más larga.

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Ahora haga una lista con todas las cosas a las que ha dado 4 puntos o menos, y otra con las cosas a las que ha dado 8 puntos o más. Imagínese que un vendedor de automóbiles se pasara todo el tiempo intentando convencerle de lo buenas que son las cosas que hay en su lista del 1 al 4. Sería una forma muy tonta de perder el tiempo, ¿no es cierto? Incluso si consigue demostrar que el automóbil es excelente en estos puntos, no conseguiría influirle mucho, o nada, en su decisión de qué auto comprar. Pero si se pasara todo el tiempo demostrando que su automóbil es el mejor en lo tocante a todos los factores que hay en su lista del 8 al 10, es probable que usted pensara que es un vendedor muy bueno o incluso excelente. La diferencia es que en el primer caso el vendedor estaba intentando demostrar el valor del precio de un automóbil centrándose en cosas que para usted tienen poco valor. Si le hubiera pedido que le dijera usted qué precio estaría dispuesto a pagar por cada una de las características de su lista del 1 al 4, el total sería mucho menor al precio de compra del automóbil. Pero si hubiera conseguido demostrarle lo excelente que es el vehículo en términos de los elementos de su lista del 8 al 10, y le pidiera que hiciera lo mismo, su total probablemente superaría el precio del automóbil. Y si ese total superara el precio del vehículo en 25% o más, probablemente usted le diría que quiere comprar el automóbil en ese preciso instante. Los vendedores eficaces saben qué elementos están en su lista del 8 al 10 y son capaces de demostrar que su producto es excelente en lo tocante a cada uno de ellos, ya que comprenden intuitivamente qué grupo de clientes representa usted y qué cosas son importantes para ese grupo. De esta forma, desarrollan valor y cuando el valor que usted ha percibido intuitivamente supera el precio del vehículo en aproximadamente 15-20%, es probable que usted lo compre. Eso es exactamente lo que tiene usted que hacer con sus posibles clientes. Tiene usted que comprender cómo desarrollar valor intuitivamente y vender las características de su producto demostrando su excelencia en lo tocante a estos elementos de alto valor incorporados en su modelo intuitivo del valor. Para hacerlo, tiene usted que conocer íntimamente a sus clientes. La mejor forma de hacerlo es agrupando y examinando a sus clientes con la investigación de mercado mediante agrupación, preguntando a los compañeros adecuados, vendiendo cosas a sus clientes, enmarcando el conocimiento que Page 112 Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS – http:// www.muchodinerorapido.com

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adquiere al vender, integrando este conocimiento con el de otras personas de su pequeña empresa que también venden u ofrecen atención al cliente, y poniendo todo ese conocimiento en un marco práctico mediante las técnicas de la Transposición Cibernética.

2.0

Cómo identificar los elementos con valor 2.1

Basándose en los conocimientos que haya usted adquirido sobre su mercado, haga una lista de los aspectos potencialmente valiosos de su producto, servicio, imagen y relación con el cliente.

2.2

Lo ideal es que haya usted realizado un proceso de investigación de mercado por agrupación y que haya identificado sus grupos de gran potencial así como individuos específicos en todos ellos. Si es así, repita los siguientes pasos para cada uno de los grupos a los que se dirige. Si no, hágalo con un grupo elegido intuitivamente entre sus “mejores” clientes. Pida a cada uno de esos clientes que miren los elementos de su lista y los puntúen en una escala del 1 al 10, en la que 1 = sin ningún valor para ellos personalmente y 10 = tiene el máximo valor para ellos personalmente. Cuando lo hayan hecho, pregúnteles si hay algún otro aspecto que sea importante para ellos. Si es así, pídales que escriban esos aspectos y que los puntúen con la misma escala.

2.3

Pídales a sus clientes que digan cuánto dinero correspondería al valor que cada uno de los elementos tiene para ellos. Pídales que piensen en una situación específica con y sin el valor en cuestión. Pídales también que le digan cuánto pagarían por una versión nueva y “básica” de su producto, una sin sofisticaciones.

2.4

Introduzca todos estos datos en una hoja de cálculo de Excel, haciendo una página para cada grupo. El título de las líneas deberá ser el nombre del cliente que le dio los datos. Bajo eso, haga una línea “valor”. Haga esto para todos los clientes, dos líneas para cada uno. Los títulos de las columnas deberán ser la lista de los aspectos valiosos. Al lado de cada columna de “puntuación del valor”, ponga una columna “valor en dólares”. De esta forma, tendrá dos columnas adyacentes para cada elemento con valor. Introduzca las puntuaciones de los clientes en las correspondientes células.

2.5

Utilice la función media del Excel para calcular el valor en dólares del grupo para cada aspecto (columna).

2.6

Utilice la función media del Excel para calcular la puntuación media de cada aspecto (columna). Page 113

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2.7

Agrupe todos los aspectos que tengan una puntuación entre 8 y 10 con el título “valor alto” y los que han recibido entre 1 y 4 en otra lista titulada “valor bajo”. Coloque el valor medio en dólares de cada elemento a su lado.

2.8

Añada los valores en dólares de cada uno de los aspectos que tienen entre 8 y 10 puntos y añada el valor en dólares de una versión “básica” de su producto o servicio para cada grupo. Esto le dará una aproximación al valor intuitivo que los miembros de cada grupo dan a un producto o servicio para el que usted puede demostrar la existencia de los elementos de valor. 2.8.1

Si este valor es inferior al precio de venta, tendrá usted que desarrollar argumentos que examinen por separado los componentes de cada elemento de valor y demuestren su gran valía. Por ejemplo, uno de los elementos de valor podrían ser los airbag. Está claro que reducen la probabilidad de que el conductor o el pasajero muera en un accidente. Pero hay muchas más cosas que decir: evitan el sentimiento de culpa de hacerle daño a alguien, evitan arruinar la vida de sus hijos con una lesión, evitan el dolor y el sufrimiento, evitan las cicatrices y distorsiones horrendas, etc. Centrándose en cada uno de esos elementos, puede usted aumentar sustancialmente el valor intuitivo de los airbag frontales en la mayoría de la gente.

2.8.2

Pero si este valor es superior a su precio de venta, tiene usted la oportunidad de aumentar sus precios. Y si además hace usted un programa para aumentar el valor intuitivo de uno o más de sus componentes de gran valor, aquellos sobre los que tiene mucho que decir, puede usted aumentar su precio todavía más para ese grupo. O puede usted centrar sus actividades de venta en ese grupo sin subir los precios y conseguir cerrar un porcentaje enorme de ventas.

2.9

Cuando elabore mensajes dirigidos a un grupo específico, utilice tantos aspectos de gran valor como sea razonable y ninguno de los de menor valor. No tenga miedo de repetir los aspectos de gran valor. La repetición crea una prioridad inconsciente, lo que significa que los clientes actuales y potenciales a los que se dirige captarán el mensaje de forma intuitiva.

2.10

Ahora, elabore en Excel una hoja de cálculo resumen que cubra todos los aspectos de valor de todos los grupos. En esta página, cree una línea para Page 114

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cada grupo de gran potencial. El título de las líneas deberá ser el nombre del correspondiente grupo. Ahora cree dos columnas para cada aspecto de valor, llamando a una “nombre del valor: puntuación” y la otra “nombre del valor: valor en dólares”. Introduzca las puntuaciones medias y en dólares del grupo en las correspondientes células. 2.11

Utilice las funciones de Excel media y desviación estándar para calcular la media y la desviación estándar de cada columna.

2.12

Si la desviación estándar de un aspecto concreto es mayor que 1, tenga cuidado cuando utilice este aspecto en sus mensajes GENERALES. Una desviación estándar alta significa que aunque algunos grupos dan mucho valor a este aspecto, otros le dan un valor bajo. Ponga el máximo énfasis en los aspectos que tienen una media alta y una desviación estándar baja.

2.13

Siempre que sea posible, deberá usted dirigir sus mensajes a sus grupos de mayor potencial, individualmente si sus estructuras de valores son muy diferentes o en grupos si son similares. Evaluando los datos demográficos, revistas preferidas, programas de televisión preferidos y películas preferidas, debería usted poder identificar una serie de factores que son sistemáticos en cada grupo. Con estos factores, puede usted comprar a empresas especializadas listas de direcciones de posibles clientes que cumplan sus diferentes criterios.

2.14

Cuando elabore usted un mensaje, pruébelo en el grupo al que va dirigido. Si trabaja usted con grupos, pruébelo individualmente en el grupo para el que lo creó usted y en los demás grupos de alto potencial, uno a uno. Si le dan una mala puntuación a su mensaje, pregunte a los participantes que rodeen o subrayen las palabras y expresiones que les molestan, si las hay. Pídales que le sugieran alternativas. Pregúnteles si falta algo. Pregúnteles que pensarían. Si le dan una buena puntuación a su mensaje, pregunte a los participantes que rodeen o subrayen las palabras y expresiones que más les han impresionado. Grabe la sesión en vídeo si los participantes están de acuerdo. Si no, también puede grabarla en cinta. Y si no puede hacer ninguna de las dos cosas, tenga a alguien presente apuntando al pie de la letra los comentarios que hacen los participantes durante la sesión. Esta información ampliará sustancialmente su conocimiento intuitivo del mercado y de cómo responde. También le guiará a la hora de crear anuncios efectivos, campañas de venta por correo y formación para vendedores. Page 115

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3.0

Resumen 3.1

Es un proceso bastante sencillo para identificar los aspectos de su producto, servicio, atención y relación con el cliente más valorados por sus clientes actuales y potenciales.

3.2

Si pone el énfasis una y otra vez en estos aspectos en sus mensajes y en la forma que su empresa se dirige y presenta ante sus clientes, puede usted aumentar radicalmente el valor percibido de su producto y/o servicio.

3.3

Cuando el valor percibido es alto, uno puede permitirse tener precios altos. Así que asegúrese de que los precios están al nivel del valor percibido por los clientes actuales y potenciales. Las medias en dólares que ha calculado usted le darán una idea de esto.

3.4

Normalmente, cuando se demuestra que el valor percibido es un 25% más alto que el precio, hay un impulso de compra. Ésta puede ser una buena forma de adquirir nuevos clientes, siempre y cuando pueda usted mantenerlos. Si no, estará usted tirando el dinero por la ventana.

3.5

Normalmente, el punto perfecto del precio se tiene cuando los clientes puntúan sus precios como 7, en una escala del 1 al 10 en la que 1 = ganga extraordinaria y 10 = demasiado caro, siempre y cuando haya incluido usted en el grupo a clientes potenciales significativos que en este momento estén comprando a su principal competencia.

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Capítulo dieciséis Vender al dolor 1.0

2.0

Introducción 1.1

El objetivo de este procedimiento estándar es definir y explicar cómo se vende dirigiéndose a las necesidades de una persona.

1.2

Muchos vendedores intentan demostrar lo mucho que saben de un producto sin detenerse a pensar si responde a las necesidades del cliente potencial. E incluso cuando han identificado las necesidades del cliente potencial, muchas veces se ponen a recitar lo que saben del producto. Esto no es eficaz.

1.6

Las cosas se compran por motivos emocionales y por lo tanto es necesario crear emociones de forma que el cliente potencial quiera comprar lo que usted le ofrece. Para poder hacer eso, tiene usted que identificar el dolor que siente el cliente potencial y mantenerlo concentrado en él de forma a llevarlo al punto en el que esté listo para comprar. Llegados a ese punto, lo normal es que no tenga usted que pedirle que compre, él se ofrecerá.

El proceso de vender al dolor 2.1

La principal tarea del vendedor es definir el “dolor” que siente el cliente potencial en relación con algún problema o situación que su empresa pueda solucionar. La gente no compra porque el folleto es bonito, las especificaciones increíbles ni la presentación excelente. La gente compra soluciones a sus problemas. Es decir, pagan para aliviar su dolor.

2.2

Piense en esto desde su propia experiencia. Cuando le duele mucho una muela, ¿le pregunta al dentista cuánto le va a cobrar? ¿O lo que le preocupa es cuándo va a poder atenderle? El dolor le empuja y el dentista es la solución.

2.3

El vendedor no sólo tiene que identificar el dolor, sino que tiene que meter una y otra vez el dedo en la llaga, ayudando al cliente potencial a darse bien cuenta de que existe. Cuando el dolor es suficiente, el cliente potencial comprará el producto con muy poca ayuda del vendedor.

2.4

Si puede usted responder de verdad a las necesidades de su cliente, si de verdad puede aliviar su dolor mejor que las demás alternativas, ésta es una forma ética de vender. Si no, puede que le salga el tiro por la culata. Page 117

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Recuerde, es increíble lo eficaz que es la gente para averiguar que un vendedor no cree en lo que está vendiendo.

3.0

Técnicas específicas 3.1

Hacer preguntas abiertas es la clave para identificar el dolor del cliente potencial. Las preguntas abiertas son preguntas que no se pueden contestar simplemente con sí o no. Necesitan conversación y explicaciones. Según vaya guiando al cliente potencial a experimentar su dolor, preste mucha atención a sus palabras, entonación y lenguaje corporal para darse cuenta de cuándo se va acercando.

3.2

Cuando esté a punto de entrar en contacto con su dolor, es perfectamente aceptable en la mayoría de las situaciones decir algo como “¿Qué acaba usted de hacer con la cara?” si le ve encogerse, gesticular, quedarse en blanco o algo parecido. O: “¿Se ha dado usted cuenta de cómo le cambió la voz cuando dijo eso?” En otras palabras, ayúdeles a convertir las señales inconscientes que observe en un conocimiento consciente.

3.3

Recuerde, su trabajo consiste en hacerlos conscientes de su dolor, no llamándolo “dolor” (que simplemente es una etiqueta consciente), sino ayudándoles a recordar situaciones en las que lo hayan experimentado.

3.4

Una vez que se ha preparado al cliente potencial, poniéndolo en íntimo contacto con su dolor, es el momento de ofrecer una solución de forma muy breve. La expresión operativa es “muy breve”. Todas las personas tienen su estructura de valores. Si les pega usted donde más les duele, en los puntos a los que dan más valor, no hacen falta muchas palabras para comunicar el valor de lo que ofrece. (Para más detalles, vea el procedimiento de desarrollo del valor.) Obviamente, eliminar su dolor específico es el primero de estos “puntos valiosos”. Así que sobre todo no ponga el piloto automático y se ponga a dar una conferencia en este momento. La clave es decir sólo lo que es necesario. Si da en el punto, le harán un pedido. Ni siquiera tendrá que pedírselo.

3.5

Si el cliente potencial hace alguna objeción, no ha logrado usted centrarlo en su dolor lo bastante bien. La clave no es contestar directamente a las objeciones, sino volver a llevarlo al dolor haciéndole preguntas abiertas.

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Una buena pregunta podría ser: “¿Me podría explicar mejor eso?” cuando hace una objeción. Su trabajo consiste en llegar a la raíz de su forma de pensar, no en resolver sus propias incomodidades hablando. 1.7

Hacer preguntas abiertas es un arte. A continuación lo presento brevemente. 3.6.1

Las preguntas abiertas no se pueden contestar con sí o no. Por ejemplo, “¿Cómo cree usted que el estado actual de la economía va a afectar a su empresa?”. “¿Qué colores y tipos de tejidos le gustan más?”

3.6.2

Centre las preguntas. Empiece con cosas generales y muévase a las específicas. Por ejemplo, “¿Qué importancia tienen los servicios de limpieza para su empresa?” Y después, “¿Qué servicios de limpieza química le parecen mejores para su empresa?”

3.6.3

Primero haga preguntas sin preparación y después preguntas preparadas. Por ejemplo, una pregunta sin preparación sería: “¿Qué necesita?” Y una preparada, “Mire esta lista de posibles problemas. ¿Tiene usted alguno que no aparezca en la lista?”

3.6.4

Para dirigir el proceso es importante sondear al cliente con preguntas abiertas. Las preguntas abiertas se pueden responder de forma muy general. Su papel es guiar al cliente hacia los detalles de su dolor. Así que le puede hacer preguntas para que dé más detalles. Por ejemplo, si a la pregunta “¿Qué necesita?”, ha contestado “Más precisión en las técnicas analíticas”. Usted puede sondearlo con “¿Qué tipo de técnicas analíticas utilizan ahora?” o “¿Cuál es la imprecisión de sus técnicas analíticas?”

3.6.5

La mejor forma de sondear para obtener detalles es decir exactamente qué se quiere saber. Por ejemplo, “¿Podría ser usted más específico?” “¿Qué quiere decir?” “¿Podría comentarme eso algo mejor?”

3.6.6

Muchas veces es bueno sondear al cliente para que complete la información. Por ejemplo, “¿Qué más cosas le molestan?” “¿Qué más razones hay para decir eso?”

3.6.7

Asegúrese de que no hace preguntas de sondeo que se puedan responder con sí o no. Estas preguntas interfieren con el proceso. Por ejemplo, “¿Hay algún otro problema?”

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3.6.8

Hay más formas de sondear, como las pequeñas pausas (de hasta 5 segundos), “¿Podría explicármelo mejor?” “¿Me podría dar un ejemplo?”, “No lo entiendo”.

3.6.9

Aquí tiene algunos ejemplos de preguntas abiertas diseñadas para sondear al cliente. 3.6.9.1 “Si pudiera usted cambiar algo (sobre el servicio que están contratando a otra empresa), ¿qué cambiaría?” 3.6.9.2 “¿Qué otros servicios (o tipos de productos) querría usted? ¿Por qué? ¿De qué le servirían a su empresa?” 3.6.9.3 “¿Con qué aspectos de su relación con sus proveedores están contentos? ¿Cómo podríamos hacer para mejorarlo aún más?” 3.6.9.4 “¿Cuál es su mejor momento del año? ¿Cuál su peor momento?” 3.6.9.5 “¿Cómo podemos ayudarle a hacerlo mejor? ¿Cómo podemos ayudarle a vender más?” 3.6.9.6 “¿Qué necesidades de (aspecto específico) tiene su empresa que no se estén cubriendo?” 3.6.9.7 “Y en lo tocante a (aspecto específico) en su empresa, ¿qué es lo que mejor funciona? ¿Qué es lo que peor funciona?” 3.6.9.8 “¿Qué cosas querría usted hacer en su campo que no esté haciendo ahora? ¿Qué le gustaría dejar?”

3.7 Recuerde que está usted utilizando preguntas abiertas para centrar al cliente potencial en su dolor. Para esto es necesario estar muy alerta tanto a sus respuestas como a las respuestas emocionales que van con ellas. 3.7.1

Normalmente la gente intenta no centrarse en lo que les duele. Intentan esconderlo. Pero muchas veces les gusta tener la oportunidad de hablar de ello con una persona comprensiva. Por lo tanto, tendrá usted que sacar a relucir su comprensión al tiempo que mantiene la vista en su objetivo. Para esto hay que practicar.

3.7.2

Las escenificaciones son una forma excelente de dar los primeros pasos para aprender a utilizar las preguntas abiertas de forma eficaz para centrar a alguien en su dolor. Pídale a la persona con Page 120

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la que está escenificando que identifique un dolor real que tenga en su vida y que esté dispuesto a comentar con usted, y que lo apunte en una hoja de papel. Después utilice su habilidad como vendedor para hacer preguntas abiertas e intentar descubrir el dolor y centrar a su compañero en él. Por último, pregúntele qué tal lo ha hecho y cómo podía haberlo hecho mejor. Tome apuntes cuidadosamente. 3.7.3

4.0

Utilice esta información para crear una serie de Metahistorias sobre la forma eficaz de hacer preguntas abiertas para centrar un cliente potencial en su dolor. Con el proceso de los Tres Pasos de la Transposición Cibernética, haga de esto un Blanco inconsciente. Refine el resultado con la escenificación.

Conclusión 4.2

Si consigue usted identificar de forma eficaz un dolor que tiene su cliente y que su empresa puede resolver, centrar al cliente en él y mantenerlo en contacto con él, y presentar brevemente el valor de lo que usted ofrece, tendrá mucho éxito como vendedor.

4.2

La habilidad clave de este proceso es hacer preguntas abiertas, una capacidad que se puede desarrollar y mejorar con la escenificación y el uso de los Tres Pasos de la Transposición Cibernética.

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Capítulo diecisiete Llamadas frías 1.0

Introducción Seamos honestos. En toda mi carrera empresarial sólo he conocido a una persona a la que le gustara hacer llamadas frías. Era tan especial que sus compañeros le llamaban “el rey de la llamada fría”. Sin embargo, muchas veces es necesario llamar en frío. Así que este proceso está diseñado para sacar el mejor partido de una actividad difícil.

2.0 Llamadas frías, paso uno 2.1

“Llamada en frío” es como se llama a ponerse en contacto con una persona con la que nunca ha estado ni ha hablado, ni en persona ni por teléfono.

2.2

Hacer “llamadas frías” es difícil para casi todo el mundo porque la idea llama una emoción humana básica, el miedo al rechazo.

2.3

Puede usted resolver este miedo sustancialmente haciendo uno o una serie de procesos de Reenmarcar Memorias y Negociación con SubPersonalidades cuando haya aparecido el miedo al intentar hacer una llamada en frío.

2.4

Muchas empresas han elaborado un formato en dos pasos para las llamadas frías que ha demostrado ser eficaz y parece fácil.

2.5

Primero se hace una llamada telefónica en frío. Se trata de un tipo concreto de telemarketing, cuyo objetivo es concertar una entrevista por teléfono o personal en lugar de intentar vender un producto.

2.6

Unos estudios realizados en la Wharton School of Business indican que la gente se siente más segura haciendo el primer contacto por teléfono.

2.7

Muchos clientes potenciales interrumpen a veces una reunión importante para atenderle el teléfono a alguien que no conocen, fenómeno que se ha llamado “la tiranía del teléfono”.

2.8

Estas mismas personas casi siempre se negarán a recibir una visita imprevista, incluso de alguien que se ha dedicado tiempo y esfuerzo a atravesar el país para verlos. Page 122

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4.0

3.0

Llamadas frías, paso dos

3.1

La primera llamada va seguida por una visita programada (y por lo tanto bendecida) de un vendedor, aunque esta visita sigue siendo “fría”.

3.2

Se ha determinado que esta visita fría del segundo paso funciona mejor cuando el que ha llamado y la persona que hace la visita son personas diferentes. Pero también funciona si una sola persona hace ambas cosas.

3.3

Parece que en este segundo paso lo que mejor funciona es que sea una persona de sexo diferente.

3.4

Si fuera posible, para concertar la entrevista utilice una mujer y para acudir a ella, un hombre.

Directrices para llamadas de teléfono frías Para conseguir el mejor resultado posible en las llamadas de teléfono frías, hay que establecer un objetivo de Transposición Cibernética y seguir las siguientes directrices: 4.1

Póngase guapo. Esté orgulloso de su imagen. Lo crea o no, si se siente desaliñado, proyectará esa imagen al teléfono.

4.2

Cuando haga telemarketing, hable con su imagen en un espejo situado en su mesa. Sonría. La sonrisa se transmitirá en su voz.

4.3

Diga lo que tenga que decir y después escuche y tome apuntes. Utilice preguntas abiertas para identificar de forma específica las objeciones. Es imposible rebatir objeciones que no se han oído o no se comprenden.

4.4

Sea educado, sea entusiasta. Su tono de voz, ritmo, volumen, claridad y timbre pueden transmitir una cantidad tremenda de información. Lo que transmitan dependerá de usted.

4.5

Recuerde que está usted intentando concertar una cita con esa persona con encanto verbal y empatía, no está usted vendiendo nada más.

4.6

Muchos vendedores se rinden demasiado deprisa cuando intentan concertar entrevistas. Normalmente se necesitan siete llamadas para conseguir una cita. Sin embargo, con las Técnicas de Transposición Cibernética Avanzada y los Obliteradores debería usted obtener resultados mejores. Page 123

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4.7

5.0

Su porcentaje de éxito aumentará significativamente si antes de hacer una llamada en frío para concertar una entrevista, utiliza usted el proceso de Planificación del Inconsciente a Corto Plazo. 4.7.1

Imagínese a sí mismo dentro de unos minutos, después de haber realizado la llamada con éxito. Cree una experiencia imaginaria completa sobre cómo se siente uno al tener éxito. Rodéela con una bola de luz blanca y ánclela a su Punto de Anclaje Interior mientras dice: “Así me gustaría que fueran las cosas dentro de unos minutos, después de acabar de confirmar una cita con (inserte el nombre de la persona a la que llama) u otro socio equivalente. Esto ocurrirá de la forma que sea mejor para mí y todos los que me rodean.”

4.7.2

Imagínese a sí mismo haciendo la llamada, sintiéndose totalmente seguro, entusiasta y con éxito. Rodee esto con una bola de luz blanca y ánclelo en su Punto de Anclaje Interior mientras dice: “Así me gustaría sentirme mientras llamo a (Inserte el nombre de la persona a la que llama). Esto ocurrirá de la forma que sea mejor para mí y todos los que me rodean.”

4.7.3

Después haga la llamada.

Siete pasos que facilitan las llamadas frías 5.1

Llame la atención. No empiece simplemente saludando y después suelte la parrafada, dígale que llama para pedirle que le dedique algo de su tiempo. Si está demasiado ocupado para hablar en ese momento, pregúntele si puede volver a llamar. Especifique la hora. “¿Puedo volver a llamar esta tarde, de tres a cinco?” Concertar una cita para llamar prepara el terreno para concertar la visita deseada.

5.2

Tenga escrita una guía. No tiene que ser formal ni completa, pero necesita usted saber por dónde va. No la aprenda de memoria. Su función es recordarle de qué tiene que hablar a continuación.

5.3

Identifíquese con su nombre y organización.

5.4

Dígale la razón exacta por la que llama. No le haga perder el tiempo.

5.5

Si le dicen que sí, concierte la cita para una hora concreta. Después vuelva a repetir la cita tal y como la entiende usted: “El Sr. García irá a verle a las 4h15 de la tarde, como hemos acordado.”

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5.6

No insista nunca a las personas negativas. Acepte que tienen un mal día o una mala vida y siga adelante con la suya.

5.7

Independientemente del resultado de la llamada, sea amable y dé las gracias a esa persona por su tiempo y paciencia.

6.0 Realice un seguimiento Como en el golf, realizar un seguimiento es de la máxima importancia. Así que, una vez que haya concertado una cita, tómese una pausa del teléfono y: 6.1

Rellene una hoja sobre el cliente potencial para el vendedor que viene detrás.

6.2

Apunte el nombre de la empresa a la que ha llamado, todas las personas con las que habló, la hora y la fecha de la cita, el número de teléfono y las extensiones con las que contactó usted.

6.3

Si usted es el vendedor que va a acudir a la cita, recuerde que sigue siendo una llamada fría. Compórtese como corresponde. Asegúrese de establecer un objetivo de Transposición Cibernética para sus resultados de ventas generales y utilice el proceso de Planificación del Inconsciente a Corto Plazo inmediatamente antes de cada visita.

6.4

No asuma al tener una cita significa que el contacto quiere verle; puede que recibiera la llamada en un momento de debilidad. Esté preparado para empezar de cero. Si parece que las cosas van mal, utilice el proceso de Encarrilar.

6.5

Conozca cuanto sea posible sobre su cliente potencial. Su tamaño, su número de instalaciones, quién es su competencia, con quién habla usted y cuál es su lugar en la empresa. Es increíble pero muchas de estas cosas se pueden obtener de su secretario o ayudante si se saben hacer las preguntas. Asegúrese de mirar en Internet. Hoy en día la mayoría de las empresas tienen una página web en la que suelen presentar información significativa sobre ellos y sus productos. Aprenda a hacer esto rápidamente. Si ha hecho su Análisis de Mercado por Agrupación, ya debería saber mucho sobre los tipos de clientes potenciales que tienen probabilidades de convertirse en clientes.

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Si ha desarrollado Señales Intuitivas para Grupos Tipo, asegúrese de comprobar sus intuiciones. Si la persona es un cliente potencial con pocas probabilidades, no gaste mucho tiempo con ella. Si tiene muchas probabilidades, responda con las tácticas que mejor funcionan con su grupo.

7.0

6.6

Si hay algo que no sabe sobre el cliente, pregúntelo. No tenga miedo de comprobar lo que cree que ya sabe. Generalmente a la gente le gusta demostrar lo que sabe.

6.7

No intente desbordar al contacto con sus propios conocimientos. Venda al dolor.

6.8

Recuerde que si la visita tiene éxito conseguirá un contrato o un acuerdo para pasar al siguiente paso de la obtención del contrato.

6.9

Reconozca sus éxitos. Póngalos por escrito. Apunte todo lo que hizo y funcionó. Anote las preguntas que le hizo el cliente potencial y sus respuestas eficaces.

6.10

eriódicamente, integre las cosas que funcionan en una serie de Metahistorias. Cree también una serie de Metahistorias con las cosas que no funcionaron. Conviértalas en un blanco inconsciente con los Tres Pasos de la Transposición Cibernética.

Resumen Las llamadas frías pueden constituir un reto emocional. Tener un proceso efectivo, una rutina organizada y utilizar los Tres Pasos de la Transposición Cibernética y los Obliteradores facilita mucho la llamada, y las probabilidades de éxito. El proceso de dos pasos descrito arriba es uno de los métodos de mayor éxito para hacer llamadas frías en la mayoría de las situaciones.

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Capítulo dieciocho Negociación eficaz 1.

Introducción 1.1

Hay muchos libros que tratan de las tácticas de negociación. Algunos dan lo que yo creo que son buenos consejos. Pero el objetivo de este capítulo es presentar y explicar un tipo sencillo de negociación eficaz que sé que funciona porque muchos de mis clientes lo han utilizado con buenos resultados.

1.2

Los pasos que veremos son:

Identificar el espacio de negociación. Planificar la táctica. Equilibrar energías. Vender al dolor. Ensayar. Consolidar el terreno ganado. 1.3

En toda negociación hay “muros de ladrillos” que limitan la capacidad de maniobra del negociador. Hasta que los haya encontrado, sus posibilidades de lograr buenos resultados en las negociaciones se ven sustancialmente reducidas, sobre todo en las negociaciones “difíciles”.

1.4

Las negociaciones son como todo en la vida: “Si no sabe usted hacia dónde va, todos los caminos le llevarán allí”. Así que tiene usted que establecer objetivos específicos y decidir tácticas específicas para salir de la negociación con éxito. Sus tácticas son el “cómo” que le lleva a los objetivos.

1.4

El concepto de equilibrar energías es clave en todo tipo de negociaciones, ya sea con sus hijos, su pareja o un cliente potencial.

Si da usted la impresión de ser débil, lo habitual es que el otro negociador intente aprovecharse de usted, esperando que usted ceda. Si da usted la impresión de ser demasiado fuerte, arrollador, es posible que el otro negociador sencillamente se niegue a entrar “en el juego” por miedo a perder. La clave es encontrar un terreno intermedio en el que la fuerza que transmita esté equilibrada con la del otro negociador. Esto se denomina “equilibrar energías”.

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1.6

La decisión de comprar algo, ya sea comprar una cosa o ceder a sus términos en una negociación, es emocional; no le quude la menor duda. Si alguien cree que se va usted a marchar dejándole con las manos vacías si no obtiene usted lo que quiere en la negociación, experimentará la emoción del miedo, o al menos ansiedad, siempre y cuando usted haya creado en él la convicción de que necesita lo que le está ofreciendo. (Ver el Capítulo 15) Identificar qué causa estas emociones y provocarlas son las claves de una buena negociación. Muchas veces es bueno sacar estas cosas a la luz pronto, por ejemplo: “Sé que respondemos al 60% de sus requisitos para este tipo de producto (o servicio). Pero no podemos seguir haciéndolo a no ser que se nos compense por nuestros gastos más un rendimiento razonable. Quiero que esto quede claro desde el principio porque el acuerdo que hay ahora no nos interesa y valdría la pena que trabajáramos para otros clientes.” Está claro que esto le pone en una posición de fuerza en la negociación, pero decir algo así sin estar dispuesto a respaldarlo es absurdo y nada productivo. En ese caso, probablemente su “contrario” vea el farol, poniéndole en una posición de negociación enormemente mala.

1.7

Igual que los actores tienen que prepararse y ensayar para poder hacer bien su papel, usted tiene que prepararse y ensayar para jugar un buen papel en la negociación. La mejor forma de prepararse es establecer un objetivo de los Tres Pasos de la Transposición Cibernética Avanzada. La mejor forma de ensayar es mediante escenificaciones en las que otra persona hace el papel de negociador y usted hace el papel de sí mismo. Después cambian de personaje y siguen escenificando hasta que se sienta usted totalmente cómodo al poner en práctica su táctica.

1.8

Si le parece que la negociación se desvía de su objetivo, utilice el proceso de Encarrilar de los Obliteradores. Este proceso suele devolver las cosas a su sitio en unos minutos.

1.9

Cuando una negociación empieza a ir bien, mucha gente entra en un estado de “satisfacción” y se olvida de consolidar el terreno ganado. Para consolidarlo, tiene usted que obtener algún tipo de acuerdo escrito y

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firmado. Si no, todo lo que tiene son palabras, y las palabras pueden cambiar de la noche a la mañana.

2.0

Pasos para preparar una negociación y negociarla con éxito. 2.1

Tiene usted que identificar el espacio de negociación recogiendo información sobre el otro negociador y su empresa. Una cosa que se puede hacer es hablar con gente que conozca lo que le pasa al negociador y lo que ocurre en su empresa, pero la verdad es que tenemos que ir más lejos. Si la empresa es una sociedad anónima, es fácil obtener información sobre ella en Internet y buscando en los registros oficiales de la Comisión de Bolsa y Valores (la base de datos de la Comisión). Si la empresa es una sociedad limitada, puede que tengan una página web y también puede usted conseguir información útil en los organismos que venden informes sobre la salud financiera de las empresas. Otra táctica buena es buscar en Internet y/o en una biblioteca pública que disponga de una base de datos de revistas. Puede usted buscar todos los artículos que traten sobre la empresa de su “contrario”. Los artículos se suelen escribir después de haber investigado mucho y le pueden poner al día muy deprisa. Haga lo mismo con las personas que van a negociar. Es increíble cuántas cosas se pueden averiguar de una persona a través de sus antiguos jefes. Si, por ejemplo, averigua usted que la empresa necesita dinero y que está como loca buscando beneficios, es probable que su negociador tenga este aspecto muy presente en su mente. Así que si le pide usted más dinero, para no salir del espacio de negociación también tendrá que mostrarle cómo su propuesta va a permitir que la empresa gane dinero, gracias, por ejemplo, al conocimiento y la fiabilidad de su empresa, etc. En este ejemplo, entra usted a participar en el espacio de “beneficios”, hablando de cómo ayudarle a tenerlos, haciéndose su socio.

2.2

Para planificar su táctica tiene usted que identificar sus objetivos de forma muy específica, identificar los puntos fuertes que tiene ahora, conocer sus puntos débiles lo bastante bien como para evitar entrar a comentarlos, saber qué cosas importan al equipo contrario, saber cómo va a pedir lo que quiere y saber cómo contrarrestar las objeciones del otro equipo, si las hicieran. La clave es ir a la negociación con su mejor plan, y no “a ver qué pasa”.

2.2

Para equilibrar las energías hay que sentirse fuerte y estar preparado por dentro, sabiendo que tiene mucho que ofrecer, comprendiendo que lo que va a pedir es razonable y estando preparado. Si tiene usted dificultades en ver a la otra persona como un igual y tiende a pensar que está “por Page 129

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encima” de usted de alguna forma, no está usted preparado para equilibrar las energías. Hace algunos años tuve un cliente inglés que en poco tiempo y con mi ayuda logró montar una empresa que tuvo mucho éxito. En el proceso, una de las cosas que encontramos es que mi cliente emprendedor se sentía “un paso por detrás” en presencia de los directores generales de las grandes empresas con poder y éxito. Trabajamos su imagen de sí mismo con el proceso de reenmarcar las Memorias y objetivos de Transposición Cibernética y después hicimos escenificaciones hasta que se sintió seguro y acabó siendo capaz de negociar con lo mejor del mundo empresarial británico y finalmente con la que era entonces Primera Ministra, Margaret Thatcher. La clave es: táctica, práctica, táctica, práctica... después de establecer su objetivo de Transposición Cibernética. La consigna es que si logra actuar como si fuera igual, probablemente le verán como un igual. Con las escenificaciones, podrá practicar hasta convertir lo fingido en realidad. Si antes de una negociación se siente usted nervioso o indispuesto, haga el proceso de Centrado Instantáneo de los Obliteradores. Y haga el proceso de Planificación a Corto Plazo inmediatamente antes de entrar en el ring. 2.4

Es esencial que sepa usted suficiente sobre su “contrario” en la negociación como para saber lo que quiere. El simple hecho de negarle lo que quiere, o de amenazar con negárselo, le causa dolor. Cuanto mayor sea su capacidad para intensificar en su oponente la conciencia de ese dolor, más estará dispuesto a darle lo que haga falta para aliviar el dolor. Así que su trabajo consiste en mantenerlo centrado en el dolor hasta que esté dispuesto a “comprar” su postura. Pero, repito, nunca diga ni haga entender que hará usted algo que no esté dispuesto a hacer. (Ver el capítulo 15)

2.5

Ensayar es tan clave para negociar con éxito que no sabría insistir bastante sobre su importancia. Ensaye con su pareja. Ensaye con amigos que conozcan a su “contrario” en la negociación. Al ensayar, inventará tácticas cada vez más refinadas para alcanzar sus objetivos. Tome apuntes e incorpore sus “inventos” a su “guión” de la negociación. Su “contrario” en el ensayo puede ayudarle a hacer esto diciéndole qué cosas han funcionado con él y cuales no, y qué otros enfoques podrían haber funcionado mejor.

2.6

Si sigue usted los pasos que se describen en este procedimiento, es muy probable que tenga usted éxito. Cuando llegue al punto en que su Page 130

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“contrario” está a punto de ceder o ya haya cedido, usted elige: o consolida el terreno ganado o lo pierde. No tenga miedo de pedirle que firme un documento ya preparado o que prepare un documento en el momento y lo firme. No pierda de vista la pelota. Lo que busca es un resultado que se ajuste a su objetivo, no sentirse “satisfecho”.

3.0

En resumen 3.1

Identifique el espacio de negociación, planifique sus tácticas, equilibre energías, venda al dolor, ensaye y consolide el terreno ganado. Utilice los Tres Pasos de la Transposición Cibernética. Para aprender todo esto necesitará algo de tiempo y esfuerzo, pero los resultados valen la pena. Tuve un cliente, por ejemplo, que tenía que hacer una negociación urgente al cabo de unos días y que no tenía tiempo de aprender las técnicas de la Transposición Cibernética. Así que se concentró en todas las demás cosas que he descrito antes. Tenía una pequeña empresa que se había visto constantemente superada en precio por una de las empresas más grandes del país. Al principio pensaba que no había nada que hacer pero para cuando llegó el día de la negociación, estaba impaciente por ir. Volvió con un aumento del 20% en el precio, que incluso se aplicaba a los seis meses que quedaban del contrato en curso. Estaba muy contento con los resultados del proceso. Imagínese lo que hubiera conseguido si también hubiera usado los procesos de Transposición Cibernética. Esperemos que usted sí los use.

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Comentarios finales Podía haber cubierto muchos más temas, pero preferí escoger los “entresijos” que creo que serán de más utilidad para su pequeña empresa. Si utiliza usted diligentemente las técnicas de la Transposición Cibernética y aplica lo que he descrito en este libro electrónico y en el libro anunciado como extra, Comprobados secretos para ganar grandes cantidades de dinero con su propio negocio, sé que uno de estos días me enviará usted un correo electrónico para contarme el éxito increíble que está teniendo su empresa y cómo está usted nadando en dinero. Y estoy seguro de que eso me hará sonreír. Disfrute el viaje.

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