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• Carlos Rojas

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EL MBA DE ESADE. TODOS LOS CONOCIMIENTOS PARA ALCANZAR EL ÉXITO.

1 sábado 26 de febrero de 2011

PARTE I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO. 1. ÁREAS FUNCIONALES. 1. ECONOMÍA, por Josep Sayeras. 2. DERECHO DE EMPRESA, por Javier Fontcuberta. 3. CONTABILIDAD, por Petya Platikanova. 4. FINANZAS, por Gloria Batllori. 5. CONTEXTO GLOBAL DE LA GESTIÓN, por Daniel Arenas. 6. INTRODUCCIÓN AL MARKETING, por Manuel Alfaro y Oriol Iglesias. 2. ÁREAS TRANSVERSALES O INTEGRACIÓN. 7. FINANZAS CORPORATIVAS, por Jordi Fabregat. 8. OPERACIONES, por Carles Roig, Miguel Ángel Heras y Manuel Francisco Suárez. 9. DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, por Xavier Busquets, Josep Lluís Cano, Enric Colet, Ramón García, Joan Rodon, Feliciano Sesé y Jonathan Wareham. 3. VISIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICAS. 10. ESTRATEGIAS, por Xavier Gimbert. 11. ESTRATEGIA CORPORATIVA, por Luis Vives. 12. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA, por Pedro Parada. 13. MARKETING GLOBAL, por Ivana Casaburi. 14. ENTREPRENEURSHIP, por Jordi Vinaixa y Eugenio Bieto. 15. CORPORATE CITIZENSHIP, por Daniel Arenas y Josep F.

PARTE II. LAS PERSONAS EN LA EMPRESA. 16. RECURSOS HUMANOS (GESTIÓN DE PERSONAS), por Jaime Bonache. 17. LEADERSHIP (PODER E INFLUENCIA), por Hassell McClellan. 18. LEAD, por Carlos Royo.

2 sábado 26 de febrero de 2011

PARTE I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: CLAVES PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE ÉXITO.

3 sábado 26 de febrero de 2011

1. ÁREAS FUNCIONALES.

4 sábado 26 de febrero de 2011

1. ECONOMÍA,

por Josep Sayeras.

Hacia 1870 se produjo la “Revolución Marginal”, el embrión del nacimiento de la economía neoclásica que vio la luz y creció con Alfred Marshall. Desde aquella época hasta la actualidad, la economía se ha desarrollado a la par que los nuevos instrumentos y herramientas, y ello ha permitido aumentar su nivel de sostificación matemática y, por tanto, su mayor rigor formal. Los economistas pasaron de ser mortales a ser considerados semidioses y dioses, puesto que sus “predicciones sobre el futuro” adquirieron tintes de verdad revelada. Los manuales se llenaron de conceptos, gráficos y ecuaciones dejando en un segundo plano a “los contables de placeres”, y en algunos casos, olvidándolos. 5 sábado 26 de febrero de 2011

1. ECONOMÍA,

por Josep Sayeras.

La crisis financiera global del siglo XXI hundió en el abismo la profesión. Dos son los errores evidentes: 1.- la inadecuación de la hipótesis de mercado eficiente y 2.- la irrelevancia de la teoría macroeconómica reciente (en la medida que ésta se basa en el análisis denominado “ Equilibrio General Dinámico Estocástico”). Ambos conceptos, están asociados con la idea de las expectativas racionales: RACIONALIDAD. Las familias y las empresas toman decisiones como si tuviesen a su alcance toda la información sobre el mundo que puede estar disponible en ese momento.

6 sábado 26 de febrero de 2011

2. DERECHO DE EMPRESA, por Javier Fontcuberta. Es evidente sostener que el análisis de los instrumentos jurídicos formará parte de la estrategia de inversión. La elección y configuración de dicho instrumento jurídico resulta esencial para certificar que los intereses de los socios, del propio proyecto y del mercado están adecuadamente cubiertos. Los socios deben limitar o no su responsabilidad, establecer las reglas de funcionamiento entre ellos y con la sociedad. En relación al proyecto, la elección de un tipo social u otro para articular la sociedad permitirá o no acudir a ciertos sistemas de financiación, por ejemplo. Y, referente al mercado, la estructura interna y externa del tipo de sociedad y sus acuerdos complementarios dotarán de un posicionamiento u otro al propio proyecto. 7 sábado 26 de febrero de 2011

3. CONTABILIDAD, por Petya Platikanova.

Como gestor para dirigir una empresa con eficacia atraerá capital (fondos) de personas o entidades ajenas a la empresa que usan los estados financieros para evaluar el desempeño de la compañía y su salud financiera. Como gerente de marca tendrá que decidir si una inversión adicional en publicidad podría mantener sus tasas de fidelidad elevadas. La contabilidad financiera proporciona los conocimientos necesarios, junto con algunas herramientas de gran alcance, para interpretar la información financiera. 8 sábado 26 de febrero de 2011

3. CONTABILIDAD, por Petya Platikanova.

La contabilidad se encarga de recoger la infor mación sobre las operaciones o transacciones que realiza una empresa. La contabilización de estas transacciones queda reflejada en los tres estados financieros principales: BALANCE, CUENTA DE RESULTADOS Y ESTADOS DE FLUJO DE CAJA. 9 sábado 26 de febrero de 2011

4. FINANZAS,

por Gloria Batllori.

Las finanzas se encargan de la interpretación y análisis de los estados financieros con el doble objetivo de determinar la solidez o fortaleza financiera de la empresa, así como su rentabilidad. El conocimiento de la posición financiera de la empresa permite a su vez determinar la viabilidad de la estrategia futura. Para ello se estiman los estados financieros provisionales. Para interpretar los estados financieros primero hay que repasar las distintas operaciones que realiza una empresa. De esta manera, las decisiones que tome el empresario, podrán ser: de inversión (dónde invierte), operativas (cómo compite la empresa en el mercado) y de financiación (cómo obtiene el dinero). 10 sábado 26 de febrero de 2011

4. FINANZAS,

por Gloria Batllori.

Los estados financieros reflejan la manera de hacer negocios de la empresa, de manera que el análisis de los mismos supone analizar y entender mejor el modelo de negocio de la empresa.

11 sábado 26 de febrero de 2011

5. CONTEXTO GLOBAL DE LA GESTIÓN, por Daniel Arenas. Cualquier empresa desarrolla su actividad en un contexto formado por elementos que van más allá de lo que se llama “mercado” y afronta el difícil reto de interpretarlos. Los directivos corren el riesgo de minusvalorar y malinterpretar estos elementos de carácter político, social y cultural, que están en continua y constante transformación. Es por ello, que las buenas estrategias empresariales deben integrar dos tipos de elementos: los de mercado y los que van más allá del mercado. Desde la globalización hasta la sociedad civil, pasando por el Estado de Bienestar, la gobernanza relacional y el multiculturalismo. 12 sábado 26 de febrero de 2011

6. INTRODUCCIÓN AL MARKETING, por Manuel Alfaro y Oriol Iglesias.

La orientación al mercado significa un esfuerzo integrado de comprensión y acción en toda organización. El modelo de las 4C (comprender, construir, conectar y compartir) insiste en la idea de coordinación entre los distintos elementos de una estrategia de marketing y su ejecución. Es necesario dedicar esfuerzos para crear inteligencia de mercado y para su difusión en la organización. La investigación de mercados no debe ser un proceso marginal e infrecuente: SIM o SISTEMAS DE INFORMACIÓN DEL MARKETING. 13 sábado 26 de febrero de 2011

6. INTRODUCCIÓN AL MARKETING, por Manuel Alfaro y Oriol Iglesias.

La segmentación y el posicionamiento sirven para seleccionar al público objetivo del producto, marca o empresa, y para dar un sentido diferenciado y objetivo del producto, marca o empresa, pero también son el fundamento sobre el que deben desarrollarse consistentes políticas de marketing con el fin de acceder al mercado, ofertar productos “satisfactores” de necesidades y deseos, comunicar y relacionarse con distintos públicos y actores de mercado, gestionar la experiencia del cliente y crear marcas potentes que compartan esta experiencia desde una identidad y valores sólidos, socialmente responsables.

14 sábado 26 de febrero de 2011

2. ÁREAS TRANSVERSALES O INTEGRACIÓN.

15 sábado 26 de febrero de 2011

7. FINANZAS CORPORATIVAS, por Jordi Fabregat.

Existen diversos métodos para valorar una empresa. Los métodos estáticos se basan en el balance, sustituyendo los valores contables por el valor de mercado de los activos, deben ser un valor mínimo de sociedad y suelen asimilarse al valor de liquidación de la empresa. La metodología más habitual es el descuento de flujos futuros al coste de capital de la compañía. Implica efectuar proyecciones de cuentas de resultados, de inversiones de activos no corrientes y en capital de trabajo. Exige definir la estructura de capital deseada y el coste de cada fuente de financiación, para obtener el WACC. Así obtenemos el valor de los activos. Al cual, deducimos la deuda financiera neta para obtener el valor de los fondos propios. 16 sábado 26 de febrero de 2011

7. FINANZAS CORPORATIVAS, por Jordi Fabregat.

Se puede calcular algún múltiplo implícito y verificar que los valores obtenidos no se alejan de los normales del mercado. También, es útil efectuar un análisis de sensibilidad en función de las variables que se entiendan con clave para llegar al citado valor. Se suele usar distintas tasas de crecimiento del valor terminal (tasa g). Ello no implica que si se dispone de otras variables clave como tipo de cambio, valor de una materia prima... no se incorporen al análisis.

17 sábado 26 de febrero de 2011

8. OPERACIONES, por Carles Roig, Miguel Ángel Heras y Manuel Francisco Suárez.

De todas las áreas que emplea una empresa, operaciones es la que emplea a la mayor parte de las personas y activos de las compañías, y la principal responsable de la calidad de lo que la empresa vende. Las operaciones se perciben como generadores de ventaja competitiva ya que su gestión resulta fundamental para hacer realidad la estrategia empresarial que, sin la aportación de ellas, correría el riesgo de quedarse en un mero ejercicio teórico. Las operaciones tienen un impacto clave en la estrategia competitiva y son un área clave, también, dentro de la empresa.

18 sábado 26 de febrero de 2011

9. DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, por Xavier Busquets, Josep Lluís Cano, Enric Colet, Ramón García, Joan Rodon, Feliciano Sesé y Jonathan Wareham.

La penetración de los sistemas de información empresariales (BIS Bussines Information Systems) y de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en las grandes empresas se sitúa en el 70% en Europa y Estados Unidos. Los sistemas de información constituyen, y constituirán, una fuente fundamental de innovación para la empresa. Son una fuente de ventaja competitiva. El principal valor de los sistemas de información está en su impacto a largo plazo por su integración en los procesos de negocio a escala organizacional e interorganizacional. Hacen posible la competitividad a largo plazo. 19 sábado 26 de febrero de 2011

9. DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, por Xavier Busquets, Josep Lluís Cano, Enric Colet, Ramón García, Joan Rodon, Feliciano Sesé y Jonathan Wareham.

La evolución de las Tecnologías de la Información y la Comunicación crecerá a una velocidad imparable. Somos testigos, día a día, de el desarrollo de nuevas aplicaciones tecnológicas con usos nuevos e inesperados. Nuevos modelos de negocio revelarán sorpresas para los usuarios y administradores. Sufrirán una revolución en los procesos de trabajo, la democratización de la producción y formas nuevas de distribuir y consumir discursos culturales con implicaciones sociales, económicas y políticas.

20 sábado 26 de febrero de 2011

3. VISIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICAS.

21 sábado 26 de febrero de 2011

10. ESTRATEGIAS,

por Xavier Gimbert.

Los modelos estratégicos son necesarios, pues estructuran y clarifican el análisis a resaltar los aspectos clave del entorno e internos, interrelacionándolos entre sí, evidenciando opciones estratégicas y destacando los beneficios y riesgos de cada una de las alternativas estratégicas. Ocurren fenómenos que hacen que la empresa deba reaccionar de inmediato. Se deben tomar decisiones casi al instante, es decir, una estrategia no planificada o estrategia emergente. En este caso, los modelos se utilizan como modelos mentales, los cuales ayudan a entender y estructurar más rápidamente las cambiantes condiciones del entorno. 22 sábado 26 de febrero de 2011

11. ESTRATEGIA CORPORATIVA, por Luis Vives.

Tiene como objetivo la creación de una ventaja corporativa. Dicha ventaja se consigue a través de: la creación de valor mediante diferentes actividades desarrolladas por la empresa, el establecimiento del grado de diversificación que deberá tener la empresa y la coordinación de los diferentes negocios y geografías a través de su centro operativo.

23 sábado 26 de febrero de 2011

12. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA, por Pedro Parada. La gestión operativa son las respuestas que han de dar los directivos a los problemas de gestión que se refieren a la actividad rutinaria de la empresa y que tienen que ver con operaciones específicas de un departamento. Tiene que dar respuestas a corto plazo y no precisan grandes compromisos de recursos. La gestión estratégica es la actividad directiva que se refiere al futuro de la empresa y que intenta definir los límites de la actividad de la organización en relación con la evolución previsible de su entorno. Su importancia reside en la necesidad de marcos conceptuales que permitan a los directivos desarrollar de una forma más eficiente y efectiva esta actividad. 24 sábado 26 de febrero de 2011

13. MARKETING GLOBAL, por Ivana Casaburi.

No existe un sólo modelo empresarial. Las empresas pueden ser competitivas en el mismo sector utilizando distintos modelos de negocio. La globalización implica voluntad y capacidad para adaptarse a cada realidad. El gran reto de una empresa es conseguir la eficiencia interna, economías de escala y de alcance, teniendo a sus clientes satisfechos en sus diferentes mercados geográficos.

25 sábado 26 de febrero de 2011

14. ENTREPRENEURSHIP, por Jordi Vinaixa y Eugenio Bieto.

El emprendedor que encuentra una oportunidad, diseña, rediseña e implementa modelos de negocio que ayudarán a convertir en éxito la nueva iniciativa empresarial. Consigue/descubre oportunidades utilizando recursos que están mas allá de su control. Emprender es descubrir una oportunidad, tomar una iniciativa, buscar y organizar los recursos y asumir un riesgo en caso de fracaso.

26 sábado 26 de febrero de 2011

15. CORPORATE CITIZENSHIP, por Daniel Arenas y Josep F.

La RSE consiste en paliar los efectos negativos externos de la actividad propia. Presentar productos, servicios y procesos innovadores y ofrecer a los clientes y a los consumidores formas de contribuir a paliar los problemas sociales y medioambientales. Según la Comisión Europea: “ Es un concepto por el cual las empresas integran voluntariamente las cuestiones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en su intercción con sus partes interesadas”.

27 sábado 26 de febrero de 2011

PARTE II. LAS PERSONAS EN LA EMPRESA: CLAVES PARA EL LIDERAZGO EMPRESARIAL.

28 sábado 26 de febrero de 2011

16. RECURSOS HUMANOS (GESTIÓN DE PERSONAS), por Jaime Bonache. Dirigir a las personas es una de las tareas esenciales de los líderes empresariales. Existen pilares básicos que pueden servir de guía, pero no ahorran el trabajo ni evitan el esfuerzo de habituarlos a la organización. Ajuste y consistencia son dos elementos esenciales para una buena gestión del personal. Ningún modelo puede indicar a los directivos las soluciones concretas y específicas que requieren sus organizaciones, pero sí puede ayudar a resolver temas como: clarificar objetivos, identificar las competencias, diseñar y evaluar políticas y decisiones y, ante todo, huir de la tentación de imitar lo que otros hacen. 29 sábado 26 de febrero de 2011

17. LEADERSHIP (PODER E INFLUENCIA), por Hassell McClellan.

El ejercicio de un liderazgo efectivo es un aspecto habitual y con frecuencia determinante para el éxito o fracaso de las organizaciones. Es crucial para la supervivencia en entornos altamente competitivos, así como para la capitalización de oportunidades y la implementación de los cambios estratégicos pertinentes que garanticen la viabilidad continuada de las organizaciones. El liderazgo efectivo mantiene la sostenibilidad de la empresa a largo plazo.

30 sábado 26 de febrero de 2011

18. LEAD, por Carlos Royo.

El LEAD es un programa que se ajusta de forma personalizada a la persona que ejerce o ejercerá como directivo, ya que sólo desde este enfoque en el individuo, sus valores y competencias, se puede formar el auténtico líder. La clave de LEAD está en proporcionar al participante herramientas de autoconocimiento que le permitan desplegar su propia visión u horizonte y, por ende, su propio plan de aprendizaje.

31 sábado 26 de febrero de 2011