616-S16 SEPTEMBER 15, 2011 SANDRA J. SUCHER PHILLIP ANDREWS Anne Riley: Despedida En una fría mañana de enero del 2011
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SANDRA J. SUCHER PHILLIP ANDREWS
Anne Riley: Despedida En una fría mañana de enero del 2011, el reclutamiento estaba en su apogeo en Harvard (Harvard Business School, HBS). En la universidad, la alumna de 28 años del MBA de primer año, Anne Riley, esperó pacientemente a que la reclutaran del grupo de capital privado de Goldman Sachs. A Riley la entrevistaron para un puesto de verano que esperaba que se convirtiera en una oferta de trabajo permanente después de que se graduara. Aunque ella estaba segura que poseía las habilidades que Goldman Sachs requería en un asociado de capital privado de alto nivel, no le gustaban las redes de contacto ni las entrevistas, por lo que quiso dejar esta oportunidad atrás. Cuando el reclutador llegó, la saludó y ambos conversaron informalmente mientras se dirigían a la pequeña sala de conferencias asignada para la entrevista. Cuando entraron, el reclutador dijo: "Veo que trabajó un corto tiempo para Storrow antes de venir a Harvard. También trabajé para una empresa de capital privado similar antes de mi MBA", el corazón de Riley comenzó a latir un poco más rápido; le preocupaba que el foco de la entrevista de una hora fuera su experiencia en Storrow, donde había trabajado durante cinco meses, antes de que la despidieran en noviembre del 2008.
Construyendo una carrera prometedora Riley fue criada por su madre cerca de Buffalo, N.Y. y fue sobresaliente en la escuela. Había trabajado desde los 15 años para ganar su propio dinero. Ella fue la primera persona en su familia en asistir a la universidad y se graduó en 2005 de una universidad estatal de primer nivel, obteniendo una licenciatura en contabilidad con una especialidad en finanzas. La contrató uno de los mayores bancos de inversión mundial como analista en su oficina de la ciudad de Nueva York. "Desde muy joven, me di cuenta que el trabajo –ya sea en mis puestos de trabajo que obtuve después de la escuela o en mi primer trabajo profesional fuera de la universidad– era la única área en mi vida en la que podía mantener una relación directa de recompensa: lo que daba era exactamente lo que obtenía", explicaba Riley. Riley había puesto sus ojos en hacer un MBA y en seguir una carrera en el futuro con una empresa top de capital privado. Por lo general, alguien con este objetivo pasa unos años después de la universidad trabajando en la consultoría o la banca y luego se traslada a una posición menor en una firma de capital privado antes de entrar a una escuela de negocios. El proceso de selección para un puesto en firmas de capital privado, tanto pre como pos-MBA, era altamente competitivo. Los candidatos para posiciones de pos-MBA se diferencian, poniendo de relieve su trabajo anterior en firmas de inversión en capitales privados. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 616-S16 es la versión en español del caso de HBS número 612-008. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Anne Riley: Despedida
Después de tres años en el banco de inversión, a Riley le ofrecieron un puesto de analista en Storrow, luego de un proceso de entrevistas sobre todo "agotadoras”. En julio de 2008, la reubicaron en la oficina principal de la firma en Chicago, Illinois. Storrow, una empresa fundada en 1989, tenía más de $ 50 mil millones en activos en el 2010 y se centró en una amplia gama de industrias. 700 empleados de Storrow trabajaban en 12 países y empresas de la cartera de la empresa que empleaban a otras 200.000 personas alrededor del mundo. Riley había recibido varias ofertas, pero aceptó la de Storrow debido al prestigio de la empresa y las "grandes" personas que había conocido. Como analista en el área de adquisiciones, Riley trabajó en las inversiones de la producción de la empresa. "Elegí centrar mi trabajo de adquisición en el área de producción, ya que era visto como el mejor grupo de Storrow y era también el sector en el que la empresa ya operaba", dijo Riley. En su puesto, Riley trabajó con compañías de producción que ya formaban parte de la cartera de Storrow y observó la industria para posibles nuevas inversiones. Prácticamente sin fondos disponibles para adquisiciones, la mayor parte de su trabajo se centró en la gestión de la cartera actual, incluyendo las iniciativas de control de reducción de costos, observación y medición de rendimiento, generando proyecciones financieras y la recompra de deudas. El grupo de analistas del 2008 de Storrow se componía aproximadamente de 25 analistas pre MBA que habían sido contratados y entrenados al mismo tiempo. Dos analistas fueron asignados a cada grupo de la compañía dentro de la empresa y se asignó un tutor de alto nivel a cada uno. A los analistas del nivel de Riley les pagaron un sueldo anual de $ 100.000 y fueron considerados con un bono de hasta $ 150.000. El sueldo era similar a lo que a Riley le pagaban en el banco de inversión, pero el bono representaba un aumento significativo. "Con o sin razón, el capital privado era visto como una recompensa por trabajar como esclavos en la banca", indicó. "Las horas eran mejores y el sueldo era más alto". Riley había planeado quedarse en Storrow durante dos años antes de hacer un MBA, algo típico y esperable en la industria. El grupo de analistas del 2008 de Storrow llegó a bordo justo cuando la economía mundial comenzaba a derrumbarse. "En el otoño de 2008 no había tanto trabajo y salíamos entre las cinco y seis de la tarde", recuerda Riley. Ella explicó, "mi grupo pensó que el capital privado iba a ofrecer un cierto tipo de experiencia de aprendizaje y resultó no ser lo que esperábamos; tuvimos que reajustar nuestras expectativas". Pensando en ese momento, Riley dudaba que alguien en su puesto de finanzas, no sólo en Storrow, se viera afectado por la economía. Parecía que el capital privado era el último sector de los servicios financieros que se vería afectado por la crisis y como señaló Riley, "no creo que ninguno de nosotros realmente temiera por su seguridad laboral en ese momento". En conversaciones con sus compañeros analistas, ella recordó que ninguno de ellos pensaba en el despido como una posibilidad real. "A pesar de que estábamos en la parte inferior del tótem, éramos una mano de obra muy barata para la empresa y todos saldríamos de la escuela de negocios en dos años de todos modos", dijo.
Tomados por sorpresa "No teníamos ni idea de los despidos hasta el día en que sucedió", dijo Riley del día en que Storrow anunció el primer despido en la historia de la firma. Ese día, Riley y los demás analistas habían hablado durante el almuerzo de que escucharon temprano en la mañana un rumor de despidos. También se había visto a varios analistas en largas reuniones a puertas cerradas con sus jefes. La mayor parte de los días de Riley pasaron con normalidad. Su jefe de área no había pedido verla, por lo que sentía que "me había librado de eso". Riley observó, "parecía que despedían a un 2 This document is authorized for use only in Uribe's MBA 2020 - Gestión de las personas at Universidad de San Andres (UDESA) from Feb 2020 to Aug 2020.
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analista por grupo de la empresa y algunos habían recibido la noticia justo después de comer, por lo que me di cuenta por la tarde que el proceso se había terminado". Su sensación de calma se mantuvo incluso después de haber recibido un correo electrónico en la tarde de su jefe de área pidiéndole que pasara por su oficina cuando estuviera libre ya que no había prisa. "Pensé que si iba a tener una conversación seria conmigo y me despediría, su correo electrónico habría sido más urgente y no tan relajado", dijo. "Realmente creía que sólo había una pequeña posibilidad de que mi jefe tuviera malas noticias para mí". Antes que ella fuera a ver a su jefe, Riley se sentó en su oficina y se tomó unos minutos para recomponerse. "Sólo en caso de que la conversación se complicara, no quería llegar a ser emocional", dijo. Su mayor preocupación era que su despido la obligaría a desviarse de la trayectoria de la carrera metódica que había estado siguiendo. "Temí perder la comodidad de saber lo que iba a ser cada paso siguiente en mi desarrollo profesional", explicó. También se mostró preocupada acerca de cómo se recuperaría si Storrow le pidiera que se fuera; una posición de alto estatus de Storrow no era reemplazada fácilmente; incluso si lo fuera, las firmas de capital privado habrían dejado de contratar personal.
El momento "Las señales visuales son lo que más recuerdo de la experiencia", dijo Riley. "Cuando entré en la oficina de mi supervisor, inmediatamente me di cuenta de una carpeta de color rojo que tenía en la mano; nunca había visto una sola carpeta roja en el edificio antes y yo inmediatamente sospeché". Según Riley, su jefe "había sido siempre una figura paternal cálida", y que cuando se sentó y vio la expresión de su cara, ella sabía exactamente lo que estaba ocurriendo. Riley recordó que, según dijo, "lo siento mucho Anne, sé que esto es una sorpresa para ti. Este proceso se llevó a cabo muy rápidamente y los despidos únicamente se finalizaron esta mañana; queríamos evitar crear algún tipo de repercusiones en la empresa. Tenemos un paquete de indemnización para usted, ya que quiero asegurarle que va a estar bien". Gran parte de la conversación se concentró en lo que Riley describió como, "tratando de suavizar el golpe”. Explicó que la empresa había sido presionada para reducir los costos y así reducir los gastos de gestión. Para lograr esto con una interrupción mínima, el jefe, explicó que la empresa decidió hacer los cortes principalmente en las categorías inferiores, a pesar que podrían afectar el reclutamiento futuro. "El oír esto no necesariamente suavizó el golpe", explicó Riley. Su jefe le aseguró que la decisión no se basó en sus habilidades o méritos, sino más bien en el hecho de que los analistas a nivel de Riley sólo habían estado en la firma cinco meses y aún tenían que desarrollar plenamente sus capacidades. Por lo general, las empresas no permitían al personal a permanecer en el cargo después de haber recibido la noticia para proteger los intereses de la empresa, propiedad de la información, software y redes de contactos. Storrow operaba de manera diferente y el jefe del grupo de Riley había dejado claro que Riley podía usar su oficina hasta el 31 de diciembre, así como tener acceso a los recursos de Storrow para encontrar un nuevo trabajo. De hecho, el jefe del grupo le dijo a Riley que se tomara un par de días para pensar en su siguiente movimiento, y dónde le gustaría ser ubicada. Sugirió que volviera a la semana siguiente para una reunión de intercambio de ideas donde la pondrían en contacto con la red correcta. Sólo al final de la conversación de 20 minutos se discutió sobre los detalles de su paquete de indemnización. Sus beneficios salariales y de salud debían mantenerse hasta el 31 de enero, cuando ella también recibiría la bonificación promedio basada en sus cinco meses de trabajo.
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Preocupación, aprensión y rabia De vuelta en su oficina, Riley "inmediatamente se sintió sola", dijo. "Me había trasladado a Chicago exclusivamente para este trabajo; dejé mi red de contactos y todos mis amigos de Nueva York. Las únicas personas que conocía en Chicago eran mis colegas de Storrow. "En las semanas previas al despido, se había ocupado de un problema de salud y el final de una larga relación, causada en parte por su traslado a Chicago. Riley se mantuvo a sí misma mientras se preparaba para partir. “Yo no quería ver a nadie y tampoco quería decir o hacer algo reactivo", explicó. Se acercaba el final de la jornada de trabajo y Riley salió del edificio y pasó desapercibida. Una vez que estuvo fuera, algo del shock de Riley se disipó. Sus pensamientos fueron primero a las preocupaciones a corto plazo, a continuación, se pregunta por qué fue despedida, luego vinieron la ira y finalmente las preocupaciones a largo plazo. Se preguntó cuánto tiempo iba a estar desempleada. La economía era un desastre y temía que su bonificación se acabara antes de que encontrara un nuevo trabajo. Riley había asumido que se quedaría en su apartamento de Chicago durante los dos años antes de ir a la escuela de negocios y había disfrutado decorándolo y amoblándolo; ella también adoptó un perro. “Me sentía como si mi vida en Chicago fuera un paso adelante y de repente me sentí como si estuviera moviéndome hacia atrás", dijo. En el momento en que Riley tomó el metro a casa, sus pensamientos se habían desplazado a preguntarse qué había hecho mal para ser despedida. No podía dejar de compararse a sí misma con los otros analistas de su área que se habían salvado. Riley le creyó a su jefe cuando le dijo que la decisión fue tomada en el nivel de gestión más alto sin necesidad de conectar nombres a las caras y que en última instancia se redujo a cortar la clase analista a la mitad y a despedir a uno de los dos analistas asignados a cada unidad. Aun así, Riley entendió que la firma tomó la decisión de mantener a otros analistas y no a ella. “Para recortar el tamaño del grupo, la gestión tuvo que sopesar un analista sobre otro. La escala no propinaba a mi favor y era angustiante", explicó Riley. "Me hizo dudar de mí misma". Un número de posibles razones llenaron su cabeza, mientras buscaba respuestas en cuanto al por qué había sido despedida. Lo que no tenía sentido era que su contraparte tenía una base más técnica que financiera y Riley tenía que ayudarle regularmente y responder a sus preguntas. Ella pensó que tal vez era debido a los proyectos en los que había trabajado. "Mi colega había negociado de alguna manera una fecha de inicio dos semanas antes que el resto de nuestro grupo de analistas, y fue asignado en las tareas que no estaban cubiertas por un analista de segundo año, mientras que yo fui asignada a proyectos que también fueron atendidos por un analista de segundo año, por lo que el trabajo estaría cubierto si yo no estaba", razonó Riley. Observó que, "Él también había hecho un mejor juego político, ya que constantemente socializaba con los colegas de alto rango, mientras yo estaba más centrada en mi trabajo". El homólogo de Riley estaba casado, su esposa no trabajaba, y acababa de tener un bebé. "Me sentí como si estuviera siendo castigada por mis opciones de vida y devaluada porque yo era joven y no tenía una familia", dijo Riley. Cuando Riley subió las escaleras hacia su apartamento, sus pensamientos se habían desplazado. "Mi ira se dirigía más a la empresa que a mi jefe o a otro analista de mi área", dijo. “A pesar que la decisión había sido tomada en un alto mando, me pregunto quién lo sabía y me pudo haber advertido. Yo había hecho mi compromiso con esta firma de capital privado en particular, y ellos no cumplieron su compromiso hacia mí. “Ella se frustró especialmente los días siguientes a los despidos cuando descubrió que en todos los casos en los que Storrow podría haber despedido a un analista mujer, lo hizo. Storrow era respetado por sus políticas de recursos humanos progresistas y bien establecidos que animaron a la diversidad. "Tomé el trabajo en Storrow en parte porque los 4 This document is authorized for use only in Uribe's MBA 2020 - Gestión de las personas at Universidad de San Andres (UDESA) from Feb 2020 to Aug 2020.
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reclutadores hicieron un buen trabajo de describir y promover la cultura de la empresa", dijo Riley. "Después de los despidos, todo parecía confuso y engañoso". Esa noche, Riley comenzó a llamar a sus amigos y familiares para darles la noticia. Ella se sorprendió al descubrir que muchos de ellos reaccionaron con indiferencia y casi todos dijeron que no debería ser demasiado molesto, ya que todavía recibiría dos meses de salario y un bono parcial. "Al final del día me había pasado de las preocupaciones a corto plazo y estaba más centrada en el golpe que le habían dado a mi moral", señaló. "Yo había hecho todo bien y me sentí derrotada". Algunos amigos le dijeron que aprovechara la oportunidad para volver a evaluar sus prioridades y aspiraciones profesionales, pero esos comentarios simplemente la frustraron más ya que trabajar en una firma con capital privado había sido su meta de carrera. Riley tenía problemas para dormir esa noche. "Estaba preocupada por los efectos a largo plazo que un despido podría tener en mi carrera". El tiempo de Riley en Storrow no sólo fue breve, sino que también coincidió con un período de recesión económica cuando había poco capital para adquisiciones. Como resultado no tenía grandes ofertas para presentarse en entrevistas. “Me preocupaba que mis potenciales empleadores podrían ver mi experiencia limitada en hacer negocios como un agujero importante en mi formación profesional, explicó Riley. Storrow había sido mi única oportunidad de entrar en la industria de capital privado y yo estaba preocupada de que en el futuro, los reclutadores no sabrían qué hacer con mis cinco meses en la empresa".
El siguiente paso Riley se quedó en casa los dos días posteriores al despido. "Tomé el primer día para estar triste y el segundo día para pensar en lo que iba a hacer y con quién debía hablar", explicó. Ella regresó a la oficina para recoger sus cosas un sábado porque, como ella dijo, "yo todavía estaba enojada y no estaba lista para ver a la gente y conversar". Riley reconoció la importancia de aprovechar la ayuda de red de contactos que Storrow le había ofrecido y se dio cuenta que ella no necesitaba estar en la oficina, un entorno difícil para ella, para hacer eso; ella podría sostener muchos de sus encuentros de trabajo en Starbucks o por teléfono. Contemplando lo que quería hacer a continuación, Riley imaginó que tenía dos opciones: intentar permanecer en un capital privado o pasar a otra cosa, obteniendo un trabajo que le gustara, pero donde no le pagarían tan bien. Con el estado del mercado laboral en capital privado en 2008, a Riley le resultaba difícil creer que ella podría conseguir otro trabajo allí pronto. Como resultado de sus reuniones de intercambio de ideas y redes de contactos en Storrow, ella creyó que la mejor opción disponible sería trabajar para una compañía de la cartera de Storrow, razonando, "a pesar que no estaría haciendo negocios, sería como seguir trabajando para Storrow, pero más en el área de gestión". Los gerentes sugirieron que Riley explorara una posición en Memorial Automotive Technologies (MAT), una empresa manufacturera que se centraba en fabricar piezas para autos y que había sido gestionada por su grupo en Storrow. "En ese momento, MAT me atrajo porque estaba cerca de Chicago, era la mayor inversión de Storrow, y por lo tanto era una gran prioridad para la empresa", dijo. El puesto fue descrito como "la oportunidad de asumir una gran responsabilidad como la mano derecha del presidente de MAT –un presidente de la cartera de Storrow repetido– en un momento en que MAT estaba pasando por muchos cambios interesantes". "Muy pronto me encontré con los ejecutivos de MAT para asegurarme que era un buen ajuste, aunque no habíamos tenido una entrevista formal. Yo sabía que la posición no sería muy emocionante, pero mi principal preocupación en ese momento era ponerme en marcha nuevamente", dijo. "También me di cuenta 5 This document is authorized for use only in Uribe's MBA 2020 - Gestión de las personas at Universidad de San Andres (UDESA) from Feb 2020 to Aug 2020.
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que todavía podía usar a Storrow para recomendaciones, y que la transición hacia MAT sería transparente y libre de riesgo".
Sin prisa Riley aceptó la posición de MAT en diciembre de 2008 y negoció como fecha de inicio el 12 de enero de 2009. Utilizó esos días para disfrutar de unas vacaciones. Durante este tiempo, un antiguo socio de Storrow con un MBA de una escuela de nivel superior que también había sido despedido de la empresa, aceptó una oferta similar de MAT. Él asumió el puesto que Riley había aceptado semanas antes y Riley terminó siendo ubicada más abajo en jerarquía, para colaborar con el director financiero de la más grande de las seis empresas de MAT y hacer el enlace con los gerentes financieros regionales. El puesto consistió en la elaboración de informes financieros de alrededor de 30 unidades de negocios, la formación de directores financieros locales en la elaboración de presupuestos, y la aplicación de métricas en MAT a nivel local. "Creo que Storrow miraba la oportunidad de MAT para mí por lo que valía la pena; sabían que sólo estaría allí hasta la escuela de negocios", explicó Riley. "Y a pesar de que el asociado no procedía del grupo industrial de Storrow, imagino que Storrow previó su estadía en MAT a largo plazo; era un movimiento de la carrera más seria para él". En retrospectiva, ella se dio cuenta, "el puesto no terminó siendo lo que me dijeron que sería, y eso se añadió a mi frustración y enojo. Yo no estaba muy interesada y comprometida en el trabajo financiero que estaba haciendo y me pareció que era difícil motivarme". Sin embargo, ella trató de tomar su trabajo como un desafío. Cuando no estaba ocupada, Riley se reunía con diversas personas de la empresa y ofrecería su ayuda en diferentes áreas de marketing, recursos humanos, y gestión de ventas para crecer y aprender. Si no hubiera tomado la iniciativa de diversificarme, dijo, "habría aprendido muy poco durante los 18 meses que estuve en MAT. Ella ayudó en proyectos de rediseñado de estrategia de ventas y costo de productos, reformuló la estructura de comisión por las ventas de productos específicos, reorganizó seis empresas de MAT bajo un mismo paraguas, y perfeccionó los beneficios de MAT. "Mientras comprendía cómo una empresa de capital privado puede crear y gestionar el valor de la cartera de la compañía, el entorno de aprendizaje no era nada como Storrow", explicó Riley. No había un programa mentor en MAT ya que no había estado en Storrow y Riley se perdió eso. Por otra parte, con frecuencia tuvo que volver a Storrow por información y dijo, "algunas personas en MAT pensaron que era un peón y eso me molestaba". No fue fácil para Riley interactuar continuamente con Storrow mientras estaba en MAT, especialmente con las personas de su antiguo grupo de la empresa. "Los colegas de mi grupo de analistas que todavía estaban en la firma se quejaban conmigo a veces acerca de su estrés. Eso era frustrante escucharlo en parte porque me sentía engañada por la empresa y en parte debido a que todavía ellos estaban en el trabajo por el que yo había luchado tanto para conseguir", ella dijo. Mirando hacia atrás, Riley dijo que a menudo se preguntaba si no se debería haber tomado más tiempo para encontrar un nuevo trabajo que no estuviera relacionado con Storrow, en lugar de aceptar lo primero que le ofrecieron. "Tomé la solución inmediata, para evitar un período sin ningún ingreso. Supongo que necesitaba la certeza de ser capaz de mantenerme a mí misma", admitió.
El cambio En agosto de 2010, Riley entró en el programa de MBA en Harvard. El nuevo entorno la ayudó a dejar un poco su rabia y dolor. Ella conoció a otros estudiantes que habían sido despedidos y encontró consuelo en el intercambio de experiencias. Ella también se encontró con un poco de prejuicio. "Los estudiantes que habían sobrevivido a los despidos se sentían como si fueran más inteligentes o tenían mejores habilidades", explicó Riley. Durante las discusiones en clase también 6 This document is authorized for use only in Uribe's MBA 2020 - Gestión de las personas at Universidad de San Andres (UDESA) from Feb 2020 to Aug 2020.
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escuchó que los estudiantes comentaban que hay una opción en los despidos y por lo tanto siempre una razón por la que a una persona la dejan ir. "Todo simplemente perpetúa mi temor de que un despido es visto como un signo de menor capacidad o como una señal de que Storrow tenía una buena razón para tomar la decisión de dejarme ir", dijo Riley. Cuando más tarde en el otoño comenzó el reclutamiento para puestos de verano, Riley tuvo que decidir si tenía la energía para pasar nuevamente por el difícil proceso de la entrevista de una firma de capital privado. "Al principio, me preguntaba si el prejuicio al que le temía sería válido y si el arduo proceso valdría la pena, pero una vez que empecé a recibir invitaciones para entrevistas, pensé que no tenía nada que perder", reconoció.
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