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EL EQUIPO QUE NO FUE Suzy Wetlaufer Los casos de HBR están basados en experiencias de empresas reales y gente real, pero son hipotéticos y los nombres que se utilizan son ficticios. LO ÚLTIMO QUE ERIC HOLT HUBIERA SUPUESTO que habría de echar de menos de la ciudad de Nueva York eran sus amaneceres. Ver uno, generalmente significaba que se había quedado toda la noche despierto en la consultora en la que, en calidad de vicepresidente, había dirigido tres equipos de especialistas en fabricación. Pero, de pie en el balcón de su nuevo departamento de la pequeña ciudad de Indiana que era ahora su hogar, Eric sintió de pronto una enorme nostalgia por esos amaneceres de Manhattan, cuando despuntaba el día entre los rascacielos. Inmediatamente después, sus labios no pudieron evitar una sonrisa sarcástica. De pronto, comprendió que lo que echaba de menos de Nueva York no era la luz del alba sino la sensación de realización que solía acompañar esos momentos. Una noche de trabajo en Nueva York significaba haberle dedicado horas de intenso esfuerzo a un plantel de colegas comprometidos y entusiastas. Dar y recibir. Humor. Avance. Claro que lograr eso allí, a esa distancia, era impensable. Como director de estrategia de FireArt Inc., fabricante regional de vidrio, Eric dedicaba todo su tiempo a que su nuevo equipo fuera capaz de superar una reunión sin que el nivel de tensión llegara a ser insostenible. Seis de los managers de mayor rango parecían decididos a transformar la empresa, pero el séptimo parecía igualmente decidido a sabotear el proceso. La camaradería ya era cosa del pasado. Hasta ahora, habían tenido tres reuniones y Eric no había logrado ponerlos a todos del mismo lado siquiera en un solo tema. Eric puso un pie en su departamento y miró el reloj: en sólo tres horas volvería a ver cómo Randy Louderback, el carismático director de ventas y marketing de FireArt, dominaba el debate del grupo o vagaba mentalmente ausente, golpeando un bolígrafo sobre la mesa como para subrayar su aburrimiento. En ocasiones, omitía dar información vital para el debate; en otras, desechaba con total frialdad los comentarios de los demás. Sin embargo, Eric sabía que la manera en que sojuzgaba al grupo era resultado de su personalidad dinámica, de su casi legendario pasado y de su estrecha relación con el CEO de la empresa y, en consecuencia, no podía ser ignorado. Además, por lo menos una vez en cada reunión, aportaba una visión tan perceptiva de la industria o la compañía que Eric sabía que no debía ser ignorado.

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Mientras se preparaba para partir rumbo a la oficina, Eric volvió a sentir la misma frustración que había comenzado a gestarse en él durante la primera reunión, hacía un mes. Allí Randy había insinuado por primera vez, en lo que sonó a broma, que no estaba hecho para integrar un equipo. “¡Los líderes lideran, los seguidores (...) por favor, tranquilícense!”, había dicho textualmente, aunque con una sonrisa persuasiva, que recibió como respuesta una fuerte carcajada del resto del grupo. Ahora nadie se reía, y mucho menos Eric. FireArt Inc. estaba en dificultades no demasiado serias pero lo suficiente como para que su CEO, Jack Derry, le encomendara a Eric como única tarea el reposicionamiento estratégico de la compañía. Esta empresa familiar se dedicaba a fabricar copas para vino, picheles para cerveza, ceniceros y otras novedades de vidrio; durante casi ochenta años había logrado mantener su posición de fabricante de productos de buena calidad y alto precio y conquistar a cientos de clientes de la región central de los Estados Unidos. Todos los años, solía hacer grandes negocios durante la temporada de fútbol americano vendiendo baratijas alusivas a los fanáticos de numerosos equipos. La primavera era la época de mayor demanda de artículos para las promociones de las escuelas: copas de champaña con el nombre grabado, o vasos de cerveza con el escudo, por ejemplo. Las asociaciones estudiantiles masculinas y femeninas siempre fueron clientes leales. Año tras año, FireArt no dejó de registrar aumentos en todos los rubros, con un total de 86 millones de dólares de ingresos y 3 millones de dólares de utilidades hasta tres años antes de la llegada de Eric. Sin embargo, en los últimos dieciocho meses, las ventas y las ganancias se estancaron. Jack, sobrino-nieto del fundador de la empresa, creía que sabía lo que estaba sucediendo. Hasta hacía poco, las grandes firmas nacionales del vidrio habían logrado ganar dinero como resultado de la producción masiva. Sin embargo, ahora, gracias a las nuevas tecnologías incorporadas por la industria, esas empresas podían fabricar productos en plazos muy cortos. Habían comenzado a incursionar en el nicho de FireArt, le había dicho Jack a Eric, y con sus recursos superiores, era sólo cuestión de tiempo que pudieran apoderarse de él. “Usted tiene una responsabilidad central como nuevo director de estrategia de FireArt”, le había dicho Jack a Eric en su primer día de trabajo. “Formar un equipo de altos ejecutivos, integrado por una persona de cada división, y diseñar un plan general para que la empresa pueda reorganizarse estratégicamente, operar y volver a ganar en el plazo de seis meses”. Eric preparó de inmediato una lista de los managers senior de las áreas de recursos humanos, fabricación, finanzas, distribución, diseño y marketing y fijó la fecha para la primera reunión. Luego, y con el respaldo de sus años de experiencia como consultor dedicado casi exclusivamente al trabajo en equipo, elaboró con sumo cuidado la estructura y las pautas para los debates, desacuerdos y decisiones grupales, plan que tenía pensado someter a la consideración de los miembros antes de que comenzaran a trabajar juntos.

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Los grupos exitosos son en parte un arte y en parte una ciencia. Eric era consciente de esto pero también creía que con el pleno compromiso de todos los integrantes, un equipo era capaz de demostrar que era cierto el viejo adagio que dice que el todo es mayor que la suma de sus partes. Consciente de que los managers de FireArt no estaban acostumbrados a este tipo de entorno, Eric imaginó que podía haber una cierta resistencia en uno o dos de sus integrantes. Uno de ellos podía ser quizá Ray LaPierre, del sector fabricación. Ray era un verdadero gigante que había dirigido los hornos durante alrededor de treinta y cinco años, siguiendo los pasos de su padre. Aunque había sido estrella del fútbol americano durante la secundaria, conocido por los operarios por su risa fuerte y su pasión por las bromas, Ray no solía decir demasiado sobre los ejecutivos de FireArt, aduciendo su falta de educación superior. Eric pensó que quizá la atmósfera del equipo podía llegar a intimidarlo. También supuso que otro conflicto podía provenir de Maureen Turner, de la división diseño, conocida por sus acostumbradas quejas de que FireArt no valoraba a sus seis artistas. Eric pensó también que seguramente se resistiría a colaborar con gente que no comprendía el proceso de diseño. Sin embargo, la realidad demostró que estos fueron temores infundados y que el problema más difícil estuvo en otro lado. El conflicto imprevisto resultó ser Randy. Eric se había reunido con Randy una vez antes de que el equipo comenzara a trabajar y había comprobado que era una persona sumamente inteligente, enérgica y de excelente humor. Lo que es más, Jack Derry le había confirmado sus primeras impresiones, comentándole que Randy era la “mente más talentosa” de FireArt. Fue también Jack quien lo puso al tanto de su difícil pero inspiradora historia personal. Proveniente de un hogar humilde, había trabajado como guardia de seguridad y cocinero para pagarse la universidad del estado, en la que se graduó con los más altos honores. Poco después fundó su propia empresa de publicidad e investigación de mercado en Indianapolis y, en diez años, logró convertirla en una compañía de cincuenta empleados que prestaba servicios a algunas de las más prestigiosas cuentas de la región. Su éxito le trajo una cierta fama: artículos en los medios locales, invitaciones a dependencias gubernamentales y hasta un título honorario de la escuela de negocios de Indiana. Pero, a fines de la década de los ’80, la empresa de Randy corrió la misma suerte que la mayoría de las firmas de publicidad y se vio obligada a declararse en quiebra. FireArt consideró que había sido un golpe de suerte poder contratar a Randy como director de marketing, dado que había dejado entrever que había rechazado por lo menos otros veinticinco ofrecimientos. “Randy es el futuro de la compañía”, le había dicho Jack Derry a Eric. “Si él no puede ayudarla, nadie podrá. Estoy ansioso por ver lo que un equipo que cuenta con su potencia puede aportar para sacarnos de los problemas en los que estamos”.

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Estas palabras resonaron en la mente de Eric con creciente fuerza durante la primera y la segunda reunión del equipo. Aunque Eric había preparado un temario para cada una y tratado de mantener el debate bajo control, Randy siempre parecía encontrar la manera de desbaratar el proceso. Una y otra vez menospreciaba las ideas de los demás o simplemente no prestaba atención. Además, contestaba a la mayoría de las preguntas con una vaguedad enloquecedora. “Haré que mi asistente estudie el tema cuando tenga un minuto”, respondía cuando un integrante del equipo le pedía que dijera cuáles eran los cinco clientes más importantes de FireArt. “A veces nos toca comernos al oso, y en otras ocasiones el oso nos come a nosotros”, bromeó en otra ocasión cuando se le preguntó por qué habían caído recientemente las ventas a las asociaciones estudiantiles masculinas. Sin embargo, el negativismo de Randy tuvo en ocasiones como contrapartida un comentario tan visionario sobre algunos temas, que hizo girar por completo el eje de la conversación: comentarios que demostraban un conocimiento extraordinario sobre la competencia, la tecnología del vidrio o los patrones de compra de los clientes. La ayuda solía ser efímera, no obstante, porque rápidamente Randy retomaba su postura de renegado del equipo. La tercera reunión terminó en un auténtico caos. Ray LaPierre, Maureen Turner y el director de distribución, Carl Simmons, tenían planeado presentar una propuesta de reducción de costes y, al principio, pareció como si el grupo estuviera avanzando a paso firme. Ray abrió la reunión con un plan destinado a reducir la demora de ejecución en un 3 por ciento y los costes de la materia prima en un 2 por ciento, logrando de este modo posicionar mejor a la empresa para que pudiera competir con los precios. Su presentación minuciosa demostraba que había reflexionado mucho sobre el tema y le resultó imposible evitar su nerviosismo al exponer frente a los demás. “Sé que no tengo la formación profesional de la mayoría de los que están aquí”, comenzó, “pero, a pesar de ello, son mis ideas”. Durante la presentación, Ray se detuvo varias veces para contestar preguntas del equipo y, a medida que pasaba el tiempo, el nerviosismo se fue transformando en el entusiasmo que lo caracteriza. “No estuvo tan mal después de todo”, dijo riéndose mientras se sentaba y hacía un guiño a Eric. “¡Quizá podamos transformar este viejo barco!”. Maureen Turner había seguido la explicación de Ray. Aunque no estaba en desacuerdo con él y valoraba sus comentarios, sostuvo que FireArt necesitaba también invertir en nuevos artistas y aprovechar la ventaja competitiva que ofrecían su mejor diseño y mayor variedad. A diferencia de Ray, Maureen les había planteado esto mismo a los ejecutivos máximos de la empresa en varias oportunidades, pero sin éxito, por lo que de alguna manera dejaba traslucir su frustración mientras exponía. En un momento, se le quebró la voz mientras describía el esfuerzo realizado durante sus primeros diez años en FireArt, con la esperanza de que alguien del directorio reconociera la creatividad de sus

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diseños. “Pero nadie lo hizo”, recordó con una mueca de tristeza en el rostro. “Por eso, cuando me convertí en directora del departamento, me aseguré de que todos los artistas fueran reconocidos por lo que eran, artistas y no abejas obreras. Como ustedes sabrán, hay una diferencia”. Sin embargo, tal como había ocurrido con Ray LaPierre, los comentarios de Maureen fueron perdiendo su postura defensiva cuando percibió que los integrantes del grupo a excepción de Randy –que permanecía indiferente- recibían sus palabras con señales de aliento. Para cuando le tocó el turno a Carl Simmons, de distribución, el clima de la reunión era entusiasta. Carl, un hombre tranquilo y meticuloso, se levantó de su asiento y no dejó de caminar por la sala mientras exponía. FireArt, dijo, debería apostar a su fortaleza de empresa orientada a los servicios y reestructurar su sistema de transporte por camiones para acelerar la entrega de los productos. Explicó que la última compañía para la que había trabajado, una planta de cerámica, había aplicado una estrategia similar con excelentes resultados. Carl se había unido a la empresa hacía sólo seis meses. Fue precisamente cuando explicaba en detalle esos resultados cuando Randy intervino diciendo en voz alta y con sarcasmo: “Está bien, hagamos todo, ¿por qué no?. Rediseñemos hasta el fregadero de la cocina”. Esa observación hizo que Carl volviera rápidamente a su asiento, desde donde con frialdad resumió sus comentarios. Unos minutos después se disculpó y dijo que tenía otra reunión. Uno a uno comenzaron a excusarse todos, y casi de inmediato la sala quedó vacía. No es difícil comprender por qué a Eric lo preocupaba tanto el cuarto encuentro pero, al ingresar a la sala y para su sorpresa, descubrió que allí estaban todos, a excepción de Randy. Pasaron diez minutos de conversaciones casi intrascendentes, y mirando uno a uno los rostros de los demás pudo ver reflejada en ellos casi su misma frustración. También detectó alguna señal de pánico, precisamente lo que él se había propuesto evitar. Decidió que debía plantear el tema de Randy abiertamente pero justo cuando comenzaba a hablar, Randy entró a la sala sonriente y dijo: “Disculpen la demora, compañeros”, con una taza de café en la mano como si fuera suficiente explicación para su tardanza. “Me alegro de que esté aquí, Randy”, comenzó Eric, “porque creo que hoy deberíamos empezar por hablar del grupo en sí”. Randy lo interrumpió con una risita sarcástica y exclamó: “¡Uh! Yo sabía que esto iba a pasar”. Antes de que Eric pudiera responder, Ray LaPierre se puso de pie y caminó hacia Randy, inclinándose para mirarlo a los ojos. “¿A ti no te importa, no es cierto?”, comenzó diciendo con un tono tan airado que sorprendió a todos los allí reunidos.

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A todos, excepto a Randy. “Todo lo contrario, me importa mucho”, le contestó animadamente. “Sólo que no creo que esta sea la forma en la que se debe realizar el cambio. De un equipo jamás sale una idea brillante. Las ideas brillantes nacen en los individuos brillantes, quienes a su vez inspiran a los demás para que las lleven a cabo”. “Estás mintiendo”, le retrucó Ray. “Quieres todo el crédito por el éxito y no estás dispuesto a compartirlo con nadie más”. “Eso es absurdo”, le respondió Randy con una sonrisa. “No estoy tratando de impresionar a nadie aquí en FireArt. No me hace falta. Quiero que esta empresa triunfe tanto como ustedes; pero creo, y lo creo con pasión, que los grupos no sirven. El consenso significa mediocridad. Lo lamento, pero es así como pienso”. “Pero ni siquiera has intentado llegar a un consenso con nosotros”, acotó Maureen. “Es como si no te importara lo que los demás tenemos para decir. No podemos trabajar aisladamente: para encontrar la solución necesitamos comprendernos unos a otros. ¿No ves eso?”. La sala permaneció en silencio mientras Randy se encogía de hombros evasivamente. Se quedó mirando la mesa, sin expresión alguna en el rostro. Fue Eric quien rompió el silencio. “Randy, esto es un equipo. Y usted es parte de él”, dijo como tratando de recuperar la atención de Randy, aunque sin éxito. “Quizá deberíamos comenzar todo de nuevo”. Randy lo interrumpió, levantando la taza de café como para hacer un brindis. “Está bien. A partir de ahora, me comportaré como debo”, agregó. Las palabras representaban una promesa, pero todos pudimos ver la sonrisa presuntuosa que había detrás de ellas. Eric tomó aliento antes de responder; pensó que por más que deseara y necesitara la ayuda de Randy Louderback, quizá su personalidad y sus experiencias pasadas sencillamente le impedían ser parte del delicado proceso de renuncia al ego que todo trabajo en equipo requiere. “Escuchen, por favor, sé que esto es un desafío”, comenzó diciendo Eric, pero fue interrumpido por el golpeteo del lápiz de Randy sobre la mesa. Inmediatamente después, Ray LaPierre se había vuelto a poner de pie. “Olvídese del tema. Nunca va a funcionar. Es una pérdida de tiempo para todos nosotros”, dijo con más resignación que rudeza. “O estamos juntos en esto, o no sirve”. Se dirigió hacia la puerta y, antes de que Eric pudiera detenerlo, otros dos ejecutivos hicieron lo propio.

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