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• Jorge Antonio Ramos Perez

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Planificación, programación y control de proyectos con

PRIMAVERA P6 desde el enfoque del PMI 5.a edición

EDITORIAL

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Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6 bajo el enfoque del PMI 5.a edición Autor: Francisco M. Salazar Castañeda © Derechos de autor registrados: Empresa Editora Macro EIRL © Derechos de edición, arte gráfico y diagramación reservados: Empresa Editora Macro EIRL Jefe de edición: Cynthia Arestegui Baca Coordinación de edición: Magaly Ramon Quiroz Diseño de portada: Cris an Sotelo Mesias Corrección ortográfica: Yadira Cabello Villanueva Diagramación: Alberto Rivas Carhuatanta Edición a cargo de: © Empresa Editora Macro EIRL Av. Paseo de la República N.° 5613, Miraflores, Lima, Perú Teléfono: (511) 748 0560 E-mail: [email protected] Página web: www.editorialmacro.com Primera edición e-book: mayo 2016 Disponible en: macro.bibliotecasenlinea.com ISBN N.° 978-612-304-313-1 ISBN e-book N.° 978-612-304-407-7 Prohibida la reproducción parcial o total, por cualquier medio o método, de este libro sin previa autorización de la Empresa Editora Macro EIRL.

Francisco M. Salazar Castañeda Graduado en Ingeniería Industrial por la Universidad Nacional de Ingeniería (Perú), con Maestría en la Universidad Católica Andrés Bello (Venezuela) y Diplomado en Gerencia de Proyectos bajo estándares de Project Management Ins tute (PMI). En el ámbito laboral, par cipa en proyectos de plantas industriales (refinerías de petróleo, metanol, coque, inyección de vapor, hidrógeno, distribución de gasolina, entre otras), poliductos, ampliación de distribución eléctrica, líneas de metro subterráneo, paradas de planta, mantenimiento, Revamp, líneas de fibra óp ca, muelles, reubicación de áreas de trabajo en minas, reubicación de centros rurales y construcción de almacenes, en sus fases de ingeniería conceptual, básica, detalle, compras, construcción y arranque. Docente en las áreas de Planificación, Programación, Control de Proyectos y Cierre, en donde imparte dis ntos soŌware como Primavera 8 (desde Finest Hour hasta la versión P6 8.3), Project, Time Line, Pert Mater Risk, S10 Presupuesto y Gerencia de Proyectos.

Agradecimientos Agradezco a Dios por su acompañamiento a lo largo de mi trayectoria como persona y profesional, a mi familia, mi madre, esposa, hermanos, hijo y sobrinos que siempre me apoyaron y compar eron todas mis ac vidades en los diferentes lugares geográficos que tuve que ubicarme.

Índice Prefacio .................................................................................................................... 11 Introducción .............................................................................................................13 Capitulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto 1.1 Definición de proyecto ...................................................................................................... 15 1.2 Estructura Organizacional de la Empresa /Organizational Breakdown Structure (OBS) ....16 1.3 Estructura de los Proyectos de la Empresa / Enterprise Project Structure (EPS) ..............16 1.4 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) / Work Breakdown Structure (WBS).....17 1.5 Calendario u horario de trabajo de un proyecto ................................................................31 1.6 Ruta crítica o CPM de un proyecto .....................................................................................32 1.6.1 Holgura total ................................................................................................................ 32 1.6.2 Cálculo de la programación ......................................................................................... 33 1.6.3 Cálculo de la programación hacia atrás (Backward Pass) ........................................... 34 1.6.4 Holgura libre................................................................................................................. 34 1.6.5 Índice de Cri cidad (IC) ................................................................................................ 40 1.6.6 Diagrama de Precedencias / Precedence Diagram Method (PDM)............................ 40 1.7 Constructibilidad de un proyecto .......................................................................................42 1.8 Rendimientos de recursos ................................................................................................. 43 1.8.1 Introducción ................................................................................................................. 43 1.8.2 Unidad .......................................................................................................................... 47 1.8.3 Rendimientos estocás cos (probabilís cos) ............................................................... 48 1.8.4 Rendimientos determinís cos ..................................................................................... 50 1.8.5 Rendimientos de maquinarias .................................................................................... 52 1.8.6 Rendimientos de materiales ........................................................................................ 54 1.8.7 Rendimientos de cuadrillas de trabajo ........................................................................ 54 1.8.8 Factores ambientales................................................................................................... 61 1.8.9 Ac vos de los procesos de organización..................................................................... 62 1.8.10 Herramientas para es mar recursos......................................................................... 63 1.8.11 Programas de control de proyecto............................................................................ 63 1.8.12 Nivelación de recursos............................................................................................... 64 1.8.13 Criterio de prioridad .................................................................................................. 69

1.9 Estimar la duración de las actividades de un proyecto ..................................................... 73 1.9.1 Definición de la ac vidad ............................................................................................. 73 1.9.2 Ac vidad hito ............................................................................................................... 75 1.9.3 Es mación de la duración por analogía ...................................................................... 75 1.9.4 Es mación paramétrica ............................................................................................... 76 1.9.5 Es mación de la duración en función del rendimiento de horas hombre ................. 76 1.9.6 Es mación usando probabilidades .............................................................................. 77 1.9.7 Análisis de reserva de empo en las duraciones ........................................................ 81 1.9.8 Duración trapezoidal.................................................................................................... 82 1.10 Programación y secuenciación de las actividades de un proyecto ................................. 86 1.10.1 Introducción ............................................................................................................... 86 1.10.2 Método de Gan ........................................................................................................ 89 1.10.3 Método empo camino ............................................................................................. 89 1.10.4 Método de ritmo constante ...................................................................................... 91 1.11 Técnica de la Curva Planificada «S» ..................................................................................92 1.11.1 Definición por PMI ..................................................................................................... 92 1.11.2 Definición general ...................................................................................................... 93 1.11.3 Definición matemá ca ............................................................................................... 94 1.11.4 Curvas «S» por Primavera P6 .................................................................................... 98 1.11.5 Construcción de la curva «S» .................................................................................. 100 1.12 Reprogramación de un proyecto ....................................................................................112 1.12.1 Introducción ............................................................................................................. 112 1.12.2 Procedimiento .......................................................................................................... 112 1.13 Métricas de control de un proyecto ...............................................................................118 1.13.1 Introducción ............................................................................................................. 118 1.13.2 Lineamientos ............................................................................................................ 119 1.13.3 Procedimiento .......................................................................................................... 119 1.13.4 Controles .................................................................................................................. 121

Capitulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gesƟón de un proyecto 2.1 Introducción..................................................................................................................... 123 2.2 Vistas principales del menú ..............................................................................................124 2.2.1 Caracterís cas de la pantalla de P6 R8.3 .................................................................. 125 2.3 Gestión de trasferencia de proyectos ............................................................................. 135 2.3.1 Importar proyectos a P6 R8.3.................................................................................... 135 2.3.2 Exportar proyectos P6 R8.3 a otro po de archivo................................................... 152 2.4 Enviar un Proyecto P6 R8.3 vía correo electrónico ..........................................................173

2.5 Gestión de Retiro (Check Out) y Restitución (Check In) de un proyecto de la base de datos de Primavera ............................................................................................. 174 2.5.1 Check Out ....................................................................................................................174 2.5.2 Check In ..................................................................................................................... 176 2.6 Gestión de asignar documentos y productos de trabajo en las actividades de un proyecto ..................................................................................................................... 180 2.7 Riesgos de las actividades ................................................................................................ 190 2.7.1 Introducción................................................................................................................ 190 2.7.2 Cálculo del riesgo ....................................................................................................... 192 2.8 Gestión de curvas planificadas en un proyecto............................................................... 196 2.9 Desviación entre porcentaje planificado vs. porcentaje real ...........................................202 2.9.1 Introducción ............................................................................................................... 202 2.9.2 Campos definidos por el usuario ............................................................................... 205 2.10 Gestión de evaluación de las actividades usando steps (pasos).....................................210 2.11 Gestión para realizar cambios globales en un proyecto ................................................215 2.12 Gestión para asignar códigos a las actividades de un proyecto .................................... 220 2.13 Gestión para almacenar información de trabajos realizados en cada periodo de tiempo ........................................................................................................ 228 2.13.1 Introducción ............................................................................................................. 228 2.13.2 Procedimiento para almacenar valores por periodo actualizado .......................... 229

Capitulo 3: GesƟón para interactuar con Primavera P6 y PMI 3.1 Tipos de duraciones ..........................................................................................................237 3.1.1 Concepto .................................................................................................................... 237 3.1.2 Balance de la ecuación............................................................................................... 238 3.2 Gestión del cálculo del Porcentaje Ejecutado Completado (Performance % Complete) ........243 3.2.1 Introducción ............................................................................................................... 243 3.2.2 Cálculo por el método Porcentaje Completado de la ac vidad ................................ 244 3.3 Cálculo de Valores Ganados (Earned Values) ...................................................................251 3.3.1 Introducción ............................................................................................................... 251 3.3.2 Conceptos de Valores Ganados ................................................................................. 251 3.3.3 Aplicación ................................................................................................................... 257 3.4 Valores de los índices de gestión de un proyecto-PMI ....................................................261 3.4.1 Introducción ............................................................................................................... 261 3.4.2 Gráfica de costos planificados, costos ganados, costos hasta la completación ...... 267 3.4.3 Gráfica de horas planificadas, horas ganadas y horas es madas a la completación ......268 3.5 Gestión de un proyecto bajo PMI usando P6 R8.3 ...........................................................269 3.5.1 Ges ón de integración .............................................................................................. 276

3.5.2 Ges ón de alcance..................................................................................................... 282 3.5.3 Ges ón del empo .................................................................................................... 285 3.5.4 Ges ón de costos....................................................................................................... 291 3.5.5 Ges ón de recursos humanos .................................................................................. 295 3.5.6 Ges ón de comunicación .......................................................................................... 300 3.5.7 Ges ón de calidad...................................................................................................... 304 3.5.8 Ges ón de riesgos ..................................................................................................... 309 3.5.9 Ges ón de adquisición............................................................................................... 314 3.5.10 Ges ón de interesados .............................................................................................317

Capitulo 4: GesƟón de la consolidación de la información de un proyecto 4.1 Reportes............................................................................................................................323 4.2 Modificación de los nombres de las columnas .................................................................328 4.3 Aplicaciones de reportes ..................................................................................................335 4.3.1 Reporte ac vidades organizado por fechas de inicio temprano y holguras .................... 336 4.3.2 Reporte de descripción de lo sucedido en la ac vidad ............................................ 336 4.3.3 Reporte organizado por WBS (EDT) .......................................................................... 337 4.3.4 Reporte de horas planificadas asignadas por un po de recurso a las ac vidades ........ 338 4.3.5 Reporte de costos por ac vidad ordenado por WBS (EDT)...................................... 339 4.3.6 Reporte de horas por ac vidad ordenado por WBS (EDT) ....................................... 340 4.3.7 Reporte de estado de las ac vidades ordenado por WBS (EDT) ............................. 341 4.3.8 Reporte del estado de las ac vidades ubicadas en su WBS (EDT) ........................... 342 4.3.9 Reporte detallado de los costos por ac vidad ......................................................... 343 4.3.10 Reporte resumen de los costos acumulados del proyecto..................................... 343 4.3.11 Reporte de horas por mes en las ac vidades del proyecto ................................... 344 4.3.12 Reporte resumen de las horas acumuladas del proyecto ...................................... 344

Glosario.................................................................................................................. 345 Bibliograİa ............................................................................................................. 349

Prefacio Uno de los retos que enfrentan frecuentemente los planificadores y personas en general es prever el empo para ejecutar una tarea o un proyecto. En principio, este problema está asociado a factores que lo hacen más o menos complejo, como la carencia de información acerca de la tarea que se planifica, la falta de experiencia y preparación de quienes calculan los empos, la existencia de variables incontrolables (condiciones atmosféricas o polí cas públicas, permisologia, por ejemplo) y, en especial, la falta de empo para analizar detenidamente los agentes que intervienen en lo que se planifica. Existen también factores vinculados a la persona que planifica, entre ellos, se encuentran los cogni vos, vinculados al po de información que una persona selecciona durante la planificación. Estos factores contribuyen a explicar que, en ciertas condiciones, algunas personas enden a subes mar los empos de ejecución de tareas simples o complejas, como el desarrollo de un proyecto industrial, porque se u liza predominante información singular, en vez de información distribuida. Los errores de cálculo de empos de ejecución para tareas no son exclusivos de proyectos de gran envergadura. También ocurren en la ejecución de tareas simples.

Introducción El presente libro ene como obje vo incrementar los conocimientos adquiridos por los profesionales de planificación y control de proyectos usando Primavera P6 (versión 8.3) así como, compa bilizarlos con las normas del Project Management Ins tute (PMI). En la actualidad, se busca implementar procedimientos en los trabajos, en especial, en los procedimientos de planificación, programación, control, seguimiento y cierre, para op mizar empos de creación e implementación de un proyecto. En este contexto, este libro busca ser la referencia fundamental en esta área de procedimientos, a través de Primavera P6. El PMI es un estándar de las buenas prác cas en la ges ón de un proyecto, desde la fase de iniciación, ejecución y cierre de proyectos, y Primavera P6 es una herramienta y técnica para el logro de proyectos. Cabe señalar que se puede usar Primavera P6 tanto para ges onar empos como costos. Hoy en día se presenta mayor inclinación por el aspecto de empo, lo que implica que el área de costos no ha sido debidamente desarrollada profesionalmente; sin embargo, esto significa tener fuente de trabajo. Síntesis y alcance El presente libro se divide en cuatro capítulos. El capítulo uno comprende las definiciones y conceptos rela vos a planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto. El capítulo dos profundiza en el uso de comandos de Primavera P6, lo que permite incrementar y mejorar la ges ón de un proyecto. El capítulo tres explica cómo apoyarse en Primavera P6 y los requerimientos de PMI; y el capítulo cuatro desarrolla la consolidación de la información de un proyecto, mediante el empleo de reportes que podemos ges onar en nuestros proyectos. Se incorpora además un glosario con la finalidad de facilitar la búsqueda de términos usados en este libro. Objetivos principales del libro Incrementar los conocimientos sobre Primavera P6 R8.3 dando a conocer otras facilidades y u lidades que posee en el transcurrir de la vida de un proyecto, por ejemplo, al permi r guardar las estadís cas de lo sucedido en el proyecto los cuales servirán de base para los próximos.

Dar a conocer las facilidades que ene Primavera P6 con respecto a los índices requeridos por el PMI, como se sabe, hoy en día los proyectos no solo se evalúan por el avance sico sino también por ciertos índices que evalúan los costos, el empo y pronos car las tendencias de los índices. Ges onar proyectos pequeños, medianos, grandes y megas con Primavera P6 para ser consolidados en un proyecto más grande, como si fuera un subproyecto, por ejemplo, cuando un proyecto es dividido en paquetes de contratos principales. Adecuar Primavera P6 para la programación y control, por ejemplo, en los trabajos que se realizan en un hospital o clínica en el área de operaciones, donde se programan las operaciones o intervenciones quirúrgicas, las cuales cuentan con recurso personal, equipos y materiales. Estas formas de trabajo pueden basarse en las facilidades que brinda Primavera P6. Dar a conocer a otros usuarios la u lidad del manejo de Primavera P6 para programar sus ac vidades en forma más detallada, por ejemplo, a aquellos supervisores o jefes de proyectos que deseen desarrollar un microplan para una ac vidad en especial que consideran crí ca o que se puede volver crí ca, sin esperar por el programador.

Capítulo

1

Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

1.1 Definición de proyecto Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, como lo señala el Project Management Ins tute (PMI). Ejemplos Producto: un edificio, carretera o ampliación de una planta.



Servicio: una ventanilla de atención al cliente.



Resultado: una especificación técnica, plano, estudio de fac bilidad o una fórmula para crear una vacuna.



Figura 1.1 Plan de trabajo donde se indican las fechas de comienzo y final del proyecto Fuente: Corpoven.

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Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

1.2 Estructura Organizacional de la Empresa /

Organizational Breakdown Structure (OBS)

Cada empresa en par cular cuenta con una estructura organiza va donde se iden fican a los empleados y sus cargos. Un ejemplo del mismo se muestra a con nuación:

Figura 1.2 Ejemplo de estructura organizacional de una empresa

1.3 Estructura de los Proyectos de la Empresa / Enterprise

Project Structure (EPS)

Las empresas, dependiendo de los proyectos que desarrollan, pueden ubicar a estos en áreas donde se iden fiquen fácilmente por el po de proyecto o negocio. A con nuación, se muestran ejemplos de estructuras de proyectos de algunas empresas:

Figura 1.3 Estructura de proyectos de una empresa que ene negocios con el sector público y privado

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Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

Figura 1.4 Estructura de proyectos en una empresa que ene trabajos las áreas de petróleo, electricidad, gas y minas

Figura 1.5 Ejemplo de una estructura de proyectos de una empresa donde se dividen por especialidad

1.4 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) / Work

Breakdown Structure (WBS)

Desarrollar una EDT es subdividir la totalidad de un proyecto en componentes menores, en partes, único, iden ficable y manejable. El beneficio es visualizar en forma ordenada y estructurada de lo que se va entregar o sea los componentes.

Figura 1.6 Estructura de descomposición del trabajo de un carro Fuente: Practice Standard for Work Breakdown Structure (PMI).

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Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Esta técnica permi rá tener un conocimiento total del proyecto en forma ver cal y horizontal. La EDT es el corazón y la piedra angular de todo proyecto. Refleja el concepto del proyecto como un todo. La falta de una EDT clara y comprensible es una discapacidad seria de cualquier proyecto. El diseño correcto es crucial para el éxito de proyecto. No solamente debe iden ficar y detallar todas las ac vidades de proyectos suficientemente, también debe suministrar un mecanismo completo y exacto del presupuesto (horas hombre, can dad de obra) que, además, pueda ser cargado a las cuentas de costos con propósitos de medición. Propósitos de una EDT: Definir el esfuerzo de proyecto total (lo que el proyecto es)



Definir alcance de proyecto y límite (lo que el proyecto no es)



Indicar los obje vos de proyecto (can dades a ejecutar)



Reducir la tendencia a confundir las ac vidades



Mayor detalle (es mejor la definición del trabajo a ejecutar)



Las ac vidades de detalle deben ser: Manejables, como un 0.10 % a 0.15 % de las horas hombre del Contrato



Únicas, no deben ser repe das



Medibles, para reportar progreso y ejecución



Integrables, que puedan ser combinadas con ac vidades de su mismo nivel y mostrar la foto total del proyecto



El planificador o el encargado de levantar la planificación deberá realizar la Estructura de Descomposición del Trabajo, es como observar el bosque para después entrar al detalle de cada componente de la EDT. A con nuación, se presenta un ejemplo de EDT:

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Fuente: Corpoven.

Figura 1.7 Ejemplo de la EDT de un poliducto de combus ble

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

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Fuente: Edelca.

Figura 1.9 EDT de la construcción de una casa

Figura 1.8 EDT de un proyecto de construcción de una línea media tensión

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Figura 1.10a EDT de la construcción de las líneas del Tren Eléctrico

LÍNEA DEL METRO DE CUATRO ESTACIONES

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

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Figura 1.10b EDT de la construcción de las líneas del Tren Eléctrico

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Figura 1.11 EDT de la construcción de un almacén

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

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Fuente: Lagoven.

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Figura 1.12 EDT del mantenimiento de una caldera

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Fuente: Corpoven.

Figura 1.13 EDT del Proyecto IPC, rela vo a la expansión eléctrica de producción de energía eléctrica

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

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Fuente: Cantv.

Figura 1.14 EDT del proyecto de instalación de una red de fibra óp ca a nivel nacional

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Fuente: Ref. Amuay.

Figura 1.15a EDT de la reparación de un muelle para barcos petroleros

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

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Fuente: Ref. Amuay.

Figura 1.15b EDT de la reparación de un muelle para barcos petroleros

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Operation Blind Open Ready Manway

Fuente: CASP, Gerencia de Parada de Plantas.

Figura 1.16 EDT de la reparación de tres plantas de procesos

Most Detalled

PIPING

C-102 WORK PACKAGE

COLUMNS

CRUDE

C-101 WORK PACKAGE

EXCH

Most Summary

Repair Sightglass

Open Internal Clean Manways

Remove Sightglass

Vent

FCCU REACTOR

Facility

4. Wok Package Equipment Description

3.- Equipment Type/ Classi ication

2.- Area/Process Unit

Level

1.- Summary

5.- Activity / Task in Logical Sequence

Repairs Inspect

REGEN

ALKY

Facility Breakdown Structure

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

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Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Management Process TURNAROUND MANAGEMENT PROCESS - WORD FLOW Mission Statement

Integrated Strategy

Develop Worklist

Goals & Objetives

Develop Organization Chart

Milestone Schedule

Work Breakdown Structure (was)

Closure

Executions

Work Scape Development

Unit “C”

Unit “B”

Vess Develop Work Packages Develop Work Schedule

Project Days / Shifts Calendar

Plant

Activities or Tasks Level Codes

Unit “A”

Exch.

Equipment Type Days / Shifts

Pipe

Equipment Netword Priority

E-101C

E-101B A

Unit Process Sub-Project Days / Shifts

A

B

B

C

C

Execution Work Management

Learned Opportunities

Figura 1.17 Diagrama de flujo de los trabajos en una parada de planta, donde se evidencia el uso de la EDT (WBS) Fuente: CASP Gerencia de Parada de Plantas.

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Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

1.5 Calendario u horario de trabajo de un proyecto El calendario u horario de trabajo es fundamental en todo proyecto. Los calendarios se aplican a todas las ac vidades del proyecto, pero los mismos pueden también aplicarse a recursos o ac vidades especiales. Por ejemplo, se puede contar con calendarios especiales para ac vidades como: soldadura especial (cromo), izajes pesados, Rayos X que se aplican a soldaduras, trabajos de explosión, ac vidades que solo se trabajan ciertos días de la semana y en espacios confinados, en las que se deben respetar la seguridad del trabajador o ac vo de la empresa. Al tener dos o tres calendarios diferentes sobre una actividad, el cálculo para las fechas será dilucidado tomando como referencia el calendario que más impacto causa en la actividad. Al momento de crear un calendario para el proyecto, se debe tomar en cuenta si el contrato o expediente técnico o la licitación indican: Días laborales



Horas de trabajo



Turnos de trabajo



Hora de inicio y finalización de labores



Feriados nacionales



Feriados religiosos



Feriados regionales



Estaciones ambientales



Tabla 1.1 Horario de trabajo en un proyecto

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Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

1.6 Ruta crítica o CPM de un proyecto La ruta crí ca o Cri cal Path Method (CPM) es definida como el conjunto de ac vidades con flotación u holgura total igual a cero. Indican el camino más largo del proyecto. Así mismo, informan sobre cuán flexible es el proyecto en otro conjunto de ac vidades.

Figura 1.18 Ruta crí ca (indicada por las ac vidades Inicio, A, B, C, Fin) con holgura igual a cero

1.6.1 Holgura total La holgura total es la can dad de empo que una ac vidad puede esperar por comenzar sin que ello retarde el proyecto. La holgura es la diferencia entre las fechas tardes y el fin temprano de una ac vidad. Las ac vidades con holgura cero son crí cas. Las no crí cas son las que aunque se retrasen en su ejecución, no impactan en la duración total de la obra. Esto hasta cierto límite, porque también pueden volverse crí cas.

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Figura 1.19 Esquema de holgura

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

El cómputo de las fechas se da mediante el uso de un algoritmo de cálculos de fechas an cipadas hacia adelante y un cálculo de fechas tardías hacia atrás. Al restar las fechas de inicio tardío y las fechas de inicio an cipado, dan como resultado la flotación total.

Figura 1.20 Esquema de Fechas Tempranas y Fechas Tardes

Si la flotación total es cero, la ac vidad es crí ca. Cálculo: Inicio Tardío – Inicio An cipado = 0 → Ac vidad Crí ca Finalización Tardía – Finalización Temprana = 0 → Ac vidad Crí ca 1.6.2 Cálculo de la programación El cálculo de la programación se efectúa basado en la red de relaciones Predecesor/Sucesor entre las ac vidades que han sido descritas en términos de duración esperada. Además, la herramienta cuan fica el empo necesario para completar el proyecto y determina la secuencia de tareas que enen una holgura menor a 1. a. Cálculo hacia delante (Forward Pass): fechas tempranas b. Cálculo hacia atrás (Backward Pass): fechas tardías

Ejemplo del cálculo hacia adelante

Figura 1.21 Cálculo de fechas tempranas

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Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

1.6.3 Cálculo de la programación hacia atrás (Backward Pass) El cálculo hacia atrás comienza con ac vidades que no enen ningún sucesor. El ejemplo presentado a con nuación muestra que la fecha tardía es igual a la fecha temprana para comenzar el cálculo hacia atrás. El cálculo hacia atrás calcula las fechas tardías de la ac vidad



El cálculo comienza con las ac vidades sin sucesores

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Late Start = Late Finish – Dura on + 1



Ejemplo del cálculo hacia atrás

Figura 1.22 Cálculo de fechas tarde

1.6.4 Holgura libre Existe otro término denominado holgura libre, el cual indica cuánto empo se puede retrasar una ac vidad sin impactar la fecha el comienzo de la ac vidad sucesora. Can dad de empo que una ac vidad puede retrasarse sin afectar el inicio temprano (Early Start) de sus ac vidades sucesoras



Puede ser diferente a la holgura total (Total Float)



Holgura Libre (Free Float) = Inicio Temprano (ES) de la Sucesora – Final Temprano (EF) (ac vidad en análisis) – 1



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Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

Figura 1.23 Cálculo de las holguras libres (FF)

Nota: La ac vidad C ene un Total Float de tres (3), pero su Free Float es igual a cuatro (4). La ac vidad C puede retardarse cuatro (4) días sin afectar el inicio temprano de su sucesora (Ac vidad D).

En la figura 1.25, se ilustrará con mayor detalle lo referente a las holguras total y libre. Las diferencias o disputas o reclamos entre las partes interesadas en un proyecto, por lo general, se resuelven de una manera directa. Otra forma es u lizando el método de la ruta crí ca que se nos presenta en cada actualización del proyecto. En la figura 1.24 siguiente, se presenta un plan original, posteriormente, se realiza una actualización al mismo y pueden ocurrir desviaciones en cuanto a la fecha de finalización. Cuando se enen iden ficadas las ac vidades con sus responsables, se calcula quién consumió las holguras de las ac vidades crí cas y no crí cas para, posteriormente, realizar un balance de consumo de holguras entre los interesados en determinar la compensación.

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Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Figura 1.24 Ejemplo de comparación entre dos estados de un mismo proyecto Fuente: Long International.

Generalmente, pero no siempre, la secuencia de ac vidades del cronograma es la que determina la duración del proyecto. Es el camino más largo que une el inicio del proyecto con el final. El camino crí co lo conforma la secuencia de ac vidades crí cas. Es la duración más larga y, por lo tanto, la duración total de la obra o proyecto. Puede exis r más de una ruta crí ca en un proyecto. Cualquier alteración de la duración de esta ruta impactará el empo del proyecto.

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Se puede visualizar las fechas tempranas y las fechas tardes, si la ac vidad es crí ca o no (columna cri cal), si pertenece al camino más largo del proyecto (longest Path), su holgura total (Total Float) y la holgura libre (Free Float).

Figura 1.25 Ejemplo de ruta crí ca en Primavera P6

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

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Figura 1.26 Barras en empo temprano (gris), barras en empo tarde (achurada inclinada) y holgura libre (achurada ver cal)

Las ac vidades cuyas barras están achuradas son crí cas. Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Figura 1.27 Detalle de Holguras Total y Libre

Se realiza una selección de las ac vidades 13, 36, 45 y 57.

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

39

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Act. 13: Holgura Total: 28 días – Holgura Libre: 0 días La ac vidad ene holgura, no es crí ca, pero no puede retrasarse en su final tarde, porque impactaría a la siguiente ac vidad.



Act. 36: Holgura Total: 30 días – Holgura Libre: 30 días La ac vidad ene holgura total y también holgura libre, puede retrasarse en su final tarde según lo indicado, no impactaría a la siguiente ac vidad.



Act. 45: Holgura Total: 0 días – Holgura Libre: 0 días La ac vidad no ene holgura y no ene holgura libre, es decir, debe ejecutarse en su empo programado.



1.6.5 Índice de Criticidad (IC) Este es un índice que nos indica la can dad de ac vidades crí cas que ene el proyecto, con respecto al total de las ac vidades y es como sigue: IC = AC/TA (AC: Ac vidades crí cas, TA: Total Ac vidades) Existen unas métricas respecto a este índice, el cual indican que: Si IC < 10 % → es bajo: significa que hay pocas tareas crí cas. El control de ellas puede ser ges onado dentro de periodos no muy cortos. Si IC > 30 % → es alto: significa que la ges ón sobre ellas deberá realizarse dentro de periodos cortos y seguidos. Este índice debe ser calculado al inicio del proyecto y durante toda la vida de ciclo de vida del proyecto. Se debe recordar que un proyecto puede presentar y tener varias rutas crí cas y estas van variando en función de su ejecución. Una buena prác ca es diseñar una gráfica de índice de cri cidad e informarla a los interesados principales del proyecto. Se puede asignar recursos prioritarios, principalmente, en las ac vidades crí cas. Por ejemplo: Cuando se aplican probabilidades a las ac vidades, posiblemente la ruta crí ca que en empo determinís co es una, con el uso de probabilidades, puede cambiar. 1.6.6 Diagrama de Precedencias / Precedence Diagram Method (PDM) El método de diagramación por precedencia (PDM) es u lizado en el método de la ruta crí ca (CPM) para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que u liza casillas o rectángulos, para representar las ac vidades que se conectan con flechas que muestran sus relaciones lógicas. 40

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

Con el método PDM se puede representar cuatro pos de dependencias lógicas:

Figura 1.28 Diagrama fin a inicio

Figura 1.29 Diagrama inicio a inicio

Figura 1.30 Diagrama fin a fin

Figura 1.31 Diagrama inicio a fin 41

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Ejemplo de un PDM

Figura 1.32 Diagrama de un PDM Fuente: PMI.

1.7 Constructibilidad de un proyecto El análisis de constructibilidad está orientado a definir la estrategia de las labores que se deben desarrollar para implementar un proyecto, iden ficando los requerimientos principales en cada área o sector y el orden de ejecución de las mismas. Un ejemplo de índice de construc bilidad puede ser el siguiente: Movilización Horario de trabajo 3. Inicio de prefabricación 4. Inicio de preesambles de estructuras 5. Entrenamiento de personal especializado 6. Familiarización con el proyecto 7. Inicio del montaje preliminares 8. Recursos a requerir por la obra 9. Organización 10. Hitos 11. Ingeniería acorde con la construcción 12. La seguridad de los trabajos dentro de las normas 13. Interferencias con otros trabajos o con terceros 14. Densidad de los trabajos 15. Fases en que se divide el proyecto 1. 2.

42

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

Planes de emergencia ante eventos no planificados 17. Almacén de equipos crí cos 18. Regulaciones ambientales 19. Análisis de izamientos de cargas principales 20. Ubicación de excavaciones principales 21. Sub contra stas 22. Facilidades temporales 23. Bases para equipos que requieren alto volumen de concreto 24. Estructuras de acero 25. Montaje de equipos mayores 26. Tubería enterrada y aérea 27. Pintura/aislamiento 28. Sistema eléctrico enterrado y aéreo 29. Instrumentación 30. Pruebas 31. Comunicaciones internas y externas 32. Control de calidad 33. Obtener planos, Plot Plan (planos de planta generales) para ubicar equipos de izaje pesado 34. Inves gación de recursos (personal, materiales, equipos, canteras) en la zona donde se desarrollara el proyecto

16.

1.8 Rendimientos de recursos 1.8.1 Introducción Los rendimientos o eficiencias de mano de obra son elementos integrantes en la obtención de precios unitarios de las diferentes par das de una obra industrial y también son una herramienta necesaria para confeccionar programas de trabajo y distribuir personal. Juegan un papel irremplazable en la información previa que debe tenerse para conseguir dichos obje vos. En la valorización y/o programación de tareas y obras completas, es necesario estudiar la incidencia que enen los rendimientos en los resultados. Si bien es cierto que la experiencia de profesionales especializados, los estudios hechos para obtener rendimientos y los ajustes sucesivos de estos resultados por la repe ción de ac vidades construc vas aportan datos usables en circunstancias diversas. No existe un libro que de alguna forma sistemá ca recopile y reúna dichos datos para que puedan ser aplicados a la confección de es maciones, presupuestos y programas de trabajo en proyectos industriales.

43

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Mucha de la información que existe se encuentra diseminada en textos, documentos de uso par cular de los especialistas u oficinas dedicadas a estos estudios y, principalmente, en la experiencia personal de aquellos que la usan por razones de desempeño de su trabajo. Existen diferentes factores que afectan el rendimiento en los trabajos y que se deberían tomar en cuenta en cada ejecución de un proyecto para ser tomadas como lecciones aprendidas para futuros proyectos, a saber: Economía nacional



Economía regional



Supervisión



Relacionales laborales



Condiciones de trabajo



Equipos



Condiciones meteorológicas



Seguridad



Trabajos en paralelo desarrollados con terceros



Permisos de trabajos



Accesibilidad a lugar del proyecto



Facilidad de personal directo



Capacitación en las labores requeridas



Como también un rango de medición de la eficiencia: Muy bajo: 10-40 %



Bajo: 41-60 %



Promedio: 61-80 %



Muy bueno: 81-90 %



Excelente: 91-100 %



Estos trece factores impactan sobre el logro de la eficiencia: a. Economía nacional

En la actualidad, existen convenios o contratos con diferentes países o empresas transnacionales que influyen en la obtención o resultados con mucha precisión sobre los proyectos, los que requieren adecuación a nuevas formas de trabajos. 44

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

b. Economía regional

El estado económico de la región, como: Tendencia de los trabajos en la zona Volumen de los mismos trabajos



Situación del empleo



Cuando son buenas las situaciones económicas, el impacto sobre la eficiencia es nega vo. Al exis r gran volumen de trabajo, es di cil conseguir recursos apropiados. c. Supervisión

Es sabido que es di cil obtener los supervisores adecuados, lo que interviene directamente para lograr una buena eficiencia. Los elementos que se evalúan para obtener este recurso son: Experiencia Obtenerlos en el momento apropiado



Salario



Capacitación



Comunicación



Liderazgo



Confiabilidad



Obje vidad



Proyección



d. Condiciones laborales

Se refiere a cómo son las relaciones laborales entre la empresa, la comunidad y los trabajadores, y si en el momento de los trabajos, existe una negociación de contrato laboral en la zona de trabajo. e. Condiciones de trabajo

Se refiere al po de trabajo como por ejemplo: en altura, espacio confinado, en zanjas, trabajos submarinismo, equipos de alto riesgo, suministro confiable de oxígeno, inspección a empo y adecuada, volumen de trabajo. f. Equipos

Estado de los equipos a usar en la obra, se observa que lo siguiente impacta en la eficiencia de los trabajos: Usabilidad Condiciones



45

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Mantenimiento



Capacitación



Soporte Técnico



g. Condiciones meteorológicas

Se debe revisar las estadís cas atmosféricas en la región donde se realizarán los trabajos como son: las altas temperaturas, bajas temperaturas, época de lluvia, tormentas eléctricas, humedad, el viento. h. Seguridad

Actualmente, en todos los trabajos se ha implementado ac vidades de charlas de seguridad, las cuales toman un corto empo al inicio de la jornada; también, otras ac vidades como limpieza y orden, donde el personal debe paralizar sus labores para realizar las labores indicadas por el personal de seguridad y ambiente. La falta de capacitación en este tema de seguridad y prevención de accidentes impacta en los trabajos y su con nuidad debido a que el personal no se siente seguro sobre cómo realizar las ac vidades. i. Trabajos en paralelo desarrollados con terceros

Muchas veces en los proyectos de construcción, existen otras empresas desarrollando trabajos en paralelo, lo cual trae consigo una alta densidad de personal sobre las áreas de trabajos por lo que impacta en los rendimientos. j. Permisos de trabajos

Para realizar trabajos (dentro de plantas en operación o no) el personal debe contar con determinados permisos (caliente o en frío), los cuales deben prepararse con empo de an cipación, serán documentados debidamente para ejecutar las ac vidades planificadas. k. Accesibilidad a lugar del proyecto

Muchas veces el personal debe viajar desde su lugar de vivienda a los centros de trabajo, tomándose un empo para ello, lo que puede impactar tanto en el inicio de los trabajos como en su desarrollo. l. Facilidad de personal directo

En lugares lejanos a centros poblados no existe personal directo e idóneo para los trabajos a realizar, por lo que muchas veces se ene que capacitar al personal para poder incluirlo en la construcción. 46

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

m. Capacitación en las labores requeridas

Efec vamente, existen bajas probabilidades de contar con personal capacitado idóneamente (y cer ficado) para las labores requeridas para asegurar la calidad y can dad de trabajo. Estos factores impactan sobre la eficiencia en un aproximado de 65% por lo tanto, cuando se realicen estudios de eficiencia se debe tomar en cuenta estas clasificaciones. 1.8.2 Unidad Una unidad de medida toma su valor a par r de un patrón o de una composición de otras unidades definidas previamente. Se han establecido 7 magnitudes fundamentales como patrones para medirlas: Longitud



Masa



Tiempo



Intensidad eléctrica



Temperatura



Intensidad luminosa



Can dad de sustancia



Para empezar, se deben tener claras las unidades de medida para cada una de las ac vidades que se desarrollaran en el proyecto. Estas se pueden obtener de las especificaciones técnicas o algún ítem que haya sido entregado al momento de la licitación del proyecto. Ejemplos Movimiento de erras, en m3



Relleno, en m3



Compactación, en m3



Excavación, en m2



Encofrado, en m2



Acero, en kg o en toneladas



Vaciado de concreto, en m3



Muros, en m2



Corte de juntas de concreto, en ml



Paredes, en m2



47

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Soldadura de tuberías, por junta o pulgada diametral Corte de tuberías, por junta o pulgada diametral Pintura de tuberías, por m2 Aislamiento tuberías, en m2 Andamios, en m3 o cuerpos Instalación de equipos, por unidad de equipo Accesorios (Fi ngs), por unidad Cableado, en ml Conexionado, en unidades Instrumentos, en unidades Estructuras, en toneladas Tendido de tuberías, en ml Demolición de concreto, en m3 Pintura de paredes, en m2  

1.8.3 Rendimientos estocásticos (probabilísticos) Este tema es rela vamente nuevo. Es aplicado a sistemas construc vos mecanizados u homogéneos, como edificios o viviendas en urbanizaciones, sirven como representación de un modelo o simulación para determinar hasta qué grado se pueden predecir los rendimientos. Actualmente, se usan una serie de herramientas de simulación, entre las cuales se puede mencionar: Cyclone, Stroboscope, Dat-Simsuper. Cada una de ellas ene sus ventajas para trabajos específicos. Con la información recolectada en campo se puede tener la siguiente tabla: Tabla 1.2 Rendimientos probabilísticos

48

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

Con esta data se puede graficar la distribución de frecuencias de tres ac vidades: (a) Cimentación, (b) armado de losa, (c) pared de bloques. Tabla 1.3 Distribución frecuencias

(a)

Cimentación

30 25

Frecuencia

20 15 10 5

0.500 1.000

(b)

1.500

2.000

4.000

0.250

0.300

Probabilidad

5.000

6.000

Losa

2.5

Frecuencia

2

1.5 1

0.5 0

0.750

0.200

Probabilidad

Pared de bloques

30

25

Frecuencia

(c)

0.000

20 15

10 5

0.050

0.500

1.000

1.500

2.000

Probabilidad

2.500

3.000

Análisis de datos para cada acƟvidad 49

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

1.8.4 Rendimientos determinísticos Por lo general, son documentos que poseen las organizaciones, producto de experiencias pasadas en obras. Son registrados y u lizados en los análisis de precios unitarios (APU). Se ob enen de observaciones realizadas en campo y que, por lo general, son actualizadas en ciertos casos y, en otros, le aplican un porcentaje de incidencia cuando los trabajos cambian de lugar o situación. Cálculo de rendimientos Ac vidad: excavación a manos en terreno arcilloso



Herramientas: pico y pala



Personal involucrado: 2 obreros, en jornada de 8 horas/día



Total horas: 16 horas hombre, en un día de trabajo



Can dad ejecutada en 1 día: 1 m3 de excavación



Rendimiento con empo total: 16 horas hombre/m3



Rendimiento con empo efec vo: 9.378 horas hombre/m3



Figura 1.33 Excavación de una zanja

50

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

Cálculo del rendimiento efec vo Tabla 1.4 Rendimiento efectivo

horario

Ɵempo

normal

% incidencia

Tiempo ÚƟl

8 a.m.

1

45.00 %

0.45

9 a.m.

1

55.00 %

0.55

10 a.m.

1

65.00 %

0.65

11 a.m.

1

70.00 %

0.7

12 a.m.

0

1 p. m.

1

38.90 %

0.389

2 p. m.

1

65.00 %

0.65

3 p. m.

1

65.00 %

0.65

4 p. m.

1

65.00 %

0.65

8

4.689

dos personas

9.378

Comparando estos dos rendimientos y aplicando un costo uniforme, se puede decidir cuál es el más adecuado para el proyecto: Tabla 1.5 Comparativa de Costos

Rendimiento (hora hombre/m3)

Costo (S/. / hora hombre )

Precio (S/. / m3 )

16.000

12

192.000

9.378

12

112.536

Si se tuviera estas dos ofertas de trabajo por dos dis ntos contra stas, ¿a quién se otorgaría el trabajo? 51

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

1.8.5 Rendimientos de maquinarias En el caso de los equipos: por lo general, se estructura una cesta de equipos que permitan actuar sobre ac vidades similares o que por su naturaleza requieren varios de ellos en el instante de desarrollo. A con nuación, se presenta un ejemplo: Tabla 1.6 Conformación de equipos

Equipo

Descripción

A

2 Tractores Caterpillar D-8 2 Moto niveladoras Caterpillar 12-G 1 Cargador frontal Caterpillar 966-C 5 Camiones Volteo Fiat 18 m3 1 Equipo de Engrase

B

2Tractores Caterpillar D-8 2 Moto niveladoras Caterpillar 12-G 2 Rodillo Compactador 4 Mototraillars Michigan 1 Equipo de Engrase

C

1 Camión Distribuidor Imprimador 1 Escoba mecánica 1 Equipo de Engrase

A con nuación, se muestran las ac vidades para la elaboración de concreto asfál co con su equipo correspondiente: Tabla 1.7 Conformación de actividad con sus equipos

52

AcƟvidad

Unidad

hora hombre / unidad

Equipo

Movimiento de Tierras Construcción de sub base o base granular compactada e= 10 cm

m2

0.045

D

Pavimentación Nivelación y acondicionamiento de la superficie de apoyo

m2

0.045

A

Imprimación asfál ca empleando material RC 250

m2

0.01

B

construcción de pavimento de concreto asfál co e= 5 cm

m2

0.020

C

construcción de pavimento de concreto asfál co e= 7,5 cm

m2

0.025

C

construcción de pavimento de concreto asfál co e= 10 cm

m2

0.030

B

Tabla 1.8 Rendimiento para una jornada de trabajo de 8 horas diarias

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

53

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

1.8.6 Rendimientos de materiales Los rendimientos de cada material son muy rela vos y solo sirven de referencia, de ninguna manera aseguran un cálculo exacto de materiales. Se le debe aplicar un porcentaje por desperdicio. Los fabricantes de cada producto colocan tanto sus especificaciones técnicas como su rendimiento cuando se aplica. Por ejemplo, el rendimiento de un po de pintura puede ser 1 galón para 30 m2 de aplicación; es decir, si se ene que pintar 120 m2 de pared, se debería comprar 3 galones. Pero debe es marse también el desperdicio que existe al aplicarlo: este puede ser, de acuerdo a juicio experto, de 15 % por galón, es decir, realmente se debe comprar 4 galones. Algunos rendimientos de materiales: 1 m3 de arena sílice rinde para 10 m2



1 galón de zinc inorgánico rinde para 14 m2



1 galón de fondo epoxi modificado rinde para 14.4 m2



1 galón de fondo epoxi polimiamida rinde para 20.7 m2



1 galón de esmalte poliuretano rinde para 25 m2



1 galón de solvente rinde para 10 % de galón de pintura



1 galón de aluminio resistente a alta temperatura (2.a – 2B) rinde para 33 m2



1 galón de fondo alquídico rinde para 18.6 m2



galón de brea epoxi poliamida rinde para 8.03 m2



1.8.7 Rendimientos de cuadrillas de trabajo Estos rendimientos vienen registrados de varias formas: algunas indicando solo las horas hombre por unidad de trabajo (por ejemplo, 20 horas/horas hombre por m2) y otras, con información adicional de cómo está conformada la cuadrilla de trabajo. La cuadrilla de trabajo es la conformación del equipo de trabajo (mano de obra directa) que ejecutará la ac vidad, no incluye personal indirecto (por ejemplo: supervisores, personal gerencial, administra vo, etc.). Ejemplos de rendimientos de cuadrillas de trabajo (están en función de unidad por día): 54

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto Tabla 1.9 Rendimiento de trabajo

Descripción

Rendimiento

Preparar e instalar acero en losa aligerada ( 1.er piso)

280 kg/día

Acero en placas

280 kg/día

Acero en zapatas (a mano)

270 kg/día

Concreto en columnas

10 m3/día

Concreto en zapatas

22 m3/día

Concreto premezclado en columnas

30 m3/día

Eliminación de excedentes (equipo) D = 10 km

80 m3/día

Encofrado / desencofrado columna con madera

10 m2/día

Encofrado vigas de cimentación

8 m2/día

Excavación de zanjas p/cimientos (manual) 1 m de profundidad, terreno normal, seco con pico y pala Excavación material suelto ( manual)

2.5 m3 / día 4 m3 / día

Ladrillo para techo (1.er piso)

1700 uni / día

Ladrillo para techo (2.do piso)

1600 uni / día

Nivelación, riego y apisonado

80 m2 /día

Perfilado y preparación de zanjas

120 ml/día

Relleno compactado material propio (equipo) capas de 20 cm

700 m3/día

Relleno compactado material propio (manual)

6 m3/día

55

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Rendimientos donde se especifica un po de ac vidad y el lugar del trabajo, diámetro de la tubería. Tabla 1.10 Rendimiento por tipo de trabajo y ubicación

Lugar

Diam (pulg)

espesor

Horas hombre

rendimiento

esmerilar y biselar

Taller

3

std

0.3

0.10

hh/pulg

esmerilar y biselar

taller

4

std

0.4

0.10

hh/pulg

esmerilar y biselar

taller

6

std

0.5

0.08

hh/pulg

esmerilar y biselar

taller

10

std

0.6

0.06

hh/pulg

presentar y puntear

taller

3

std

0.83

0.28

hh/pulg

presentar y puntear

taller

4

std

0.83

0.21

hh/pulg

presentar y puntear

taller

6

std

1

0.17

hh/pulg

presentar y puntear

taller

10

std

1.5

0.15

hh/pulg

Soldar

taller

3

std

1

0.33

hh/pulg

Soldar

taller

4

std

1.1

0.28

hh/pulg

Soldar

taller

6

std

2

0.33

hh/pulg

Soldar

taller

10

std

2.3

0.23

hh/pulg

AcƟvidad

Fabricación en Campo DRILLING HOLES IN WELDED ATTACHMENTS Carbón Steel Material NETMAN HOURS EACH Tabla 1.11 Rendimiento de perforación en accesorios soldados

56

HOLE SIZE

Thickness of Plate, Angles, Etc. In Inches

3/4” and smaller

7/8” 1” and 1 1/8”

1- 1/4”, 1- 1/2” and 2”

2 - 1/4” and 21/2”

1/2" or less

0.24

0.29

0.34

0.47

3/4

0.29

0.34

0.43

0.64

1

0.31

0.40

0.49

0.67

1- 1/4

0.40

0.49

0.55

0.71

1- 1/2

0.49

0.55

0.71

0.91

1- 3/4

0.55

0.71

0.86

1.12

2

0.71

0.82

1.00

1.32

2- 1/2

0.82

0.91

1.12

1.62

3

0.91

1.12

1.32

1.82

3- 1/2

1.01

1.21

1.52

2.14

4

1.21

1.42

1.73

2.44

Fuente: ManHours Productivity.

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

MANUAL BUTT WELDS Men Hours-Welding Only Carbón Steel Material NET MAN HOURS EACH Tabla 1.12 Rendimiento de soldadura manual

Size Ins.

Standard Pipe & OD Sizes 3/8”Thicks

Extra Heavy Pipe & OD Sizes 1/2” Thicks

SCHEDULE NUMBERS

1

0.7

0.8

20

30

40

60

80

100

120

140

160

1

0.7

0.8

0.7

0.8

1.0

1- 1/4

0.8

0.8

0.8

0.8

1.1

1- 1/2

0.8

0.9

0.8

0.9

1.3

2

1.0

1.0

1.0

1.0

1.6

2- 1/2

1.3

1.3

1.2

1.3

1.8

3

1.4

1.4

1.3

1.4

2.1

3- 1/2

1.6

1.6

1.4

1.6

4

1.8

1.8

1.5

1.8

2.8

3.0

5

2.1

2.1

1.7

2.1

2.9

3.8

6

2.5

2.5

2.0

2.5

3.8

4.9

8

3.3

3.3

2.6

2.6

2.6

3.0

3.3

4.6

6.0

7.5

8.6

10

4.0

4.0

3.1

3.1

3.1

4.0

5.1

6.8

9.4

11.4

13.1

12

4.7

4.7

3.6

3.6

4.1

5.2

6.6

9.9

12.2

15.3

17.9

14 OD

5.7

5.7

4.3

4.3

5.0

6.8

9.6

13.2

16.2

19.2

22.7

16 OD

5.6

6.6

5.0

5.0

6.6

8.4

12.4 19.5

20.7

25.0

27.7

18 OD

7.7

7.7

5.9

6.8

8.6

11.2 16.4 21.8

25.6

29.9

33.7

20 OD

8.4

8.4

6.3

8.4

9.4

13.8 19.5 26.0

31.9

37.0

40.8

24 OD

10.1

10.1

6.9

13.3

20.1 25.2 35.8

43.5

49.3

59.3

Fuente: ManHours Productivity Gulf – USA.

57

Fuente: Licitación-Lagoven.

Tabla 1.13 Rendimientos de actividades civiles y de tuberías

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

58

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

En el plan de un proyecto se determina: su duración, los recursos para ejecutar la ac vidad y la secuencia requerida entre ellas. Por otro lado, el plan establece los empos es mados de inicio y finalización de cada ac vidad y se formula asignando recursos hasta el límite de su disponibilidad, de acuerdo a las necesidades del plan.

Figura 1.34 Esquema de plan y producto

La es mación de los recursos para las ac vidades es un proceso que consiste en es mar el po y las can dades de materiales, personas y equipos o suministros requeridos para ejecutar cada ac vidad. Es necesario tener conocimientos de las ac vidades mediante la familiarización del proyecto o contratación de expertos, para iden ficar cuáles son los requerimientos de cada ac vidad específica. El proceso de esta ac vidad se muestra en la siguiente gráfica:

59

60

6.1 Definir Actividades

9.2 Adquirir Equipo del proyecto

Fuente: PMI PMBOK.

6.5 Desarrollar el Cronograma

Documentos del proyecto

9.2 Adquirir Equipo del proyecto

9.1 Desarrollar el plan de RR.HH

Estructura de Desgloce de Recursos

Requerimiento de Recursos de Actividades

6.3 Estimar los recursos de las Actividades

Figura 1.35 diagrama de flujo para es mar recursos en las ac vidades

Empresa/ Organización

• Activos de los procesos de la Organización. • Factores Ambientales de la Organización

12.2 Efectuar las Adquisiciones

Calendario de Recursos

• Lista de Actividades • Atributos de Actividades Lista de Hitos

9.2 Adquirir Equipo del Proyecto

Documentos del Proyecto Actualizado

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

Para realizar lo anterior, se debe tomar en cuenta una información previa de la organización, luego, valerse de ciertas herramientas para lograr información que indique can dades de recursos a requerir y a par r de qué momento y hasta cuándo.

Entradas

Técnicas y Herramientas

1. Lista de actividades 2. Atributos de la Actividad 3. Calendario de los Recursos. 4. Factores Ambientales 5. Activos de Proceso de la organización

1. Juicios Expertos 2. Análisis de Alternativas 3. Datos de estimación Publicados 4. Estimación Ascendente 5. Software de Gestión de proyectos

Salidas

1. Requisitos de recursos de la actividad 2. Estructura de desglose de recursos 3. Actualizaciones a los Documentos del proyecto

Figura 1.36 Proceso para es mar recursos en las ac vidades Fuente: PMI PMBOK.

Comprende la información de disponibilidad potencial de los recursos (personas, equipos y materiales) que será usada para es mar la u lización de los recursos. Incluye consideraciones de locación. La información sobre los recursos potencialmente disponibles se usa para determinar los pos de recursos. Se busca conocer qué po de recursos pueden ser asignados en el proyecto de acuerdo en función a la necesidad del proyecto. Se necesita, entre otros datos: ubicación geográfica, cuando enen disponibilidad, por cuánto empo. 1.8.8 Factores ambientales Entre los factores ambientales que pueden influir en el proceso de es mar los recursos de las ac vidades, se encuentra la disponibilidad, la capacitación, exper cia y las habilidades de los recursos. 61

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

1.8.9 Activos de los procesos de organización Los ac vos de los procesos de la organización pueden influir en la es mación de los recursos, entre los cuales se pueden mencionar los siguientes: Procedimientos y polí cas rela vos a la distribución de personal directo e indirecto



Registros de trabajos nuevos anteriores



Lecciones aprendidas



Procedimientos y polí cas referentes a alquilar o adquirir equipos o repuestos



Procedimientos y polí cas referentes a la distribución de equipos en las ac vidades



Programa de mantenimiento preven vo y correc vos de equipos



Polí cas de entrenamiento y capacitación



Polí cas de calificación de personal especializado, caso soldadores



Información histórica relacionada a los pos de recursos usados para trabajos similares



Ejemplo Tabla 1.14 Porcentaje de asignación de recursos en las actividades

Recurso

62

Porcentaje de Uso en la AcƟvidad

Gerente

5%

Ingeniero

5%

Supervisor

10%

Capataz

15 %

Operador de Equipo

20 %

Operador de Grúa

25 %

Rigger

25 %

Chofer

20 %

Albañil

100 %

Carpintero

75 %

Soldador

100 %

Fabricador

40 %

Electricista

50 %

Instrumen sta

50 %

Mecánico

60 %

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

1.8.10 Herramientas para estimar recursos Entre las herramientas que se pueden mencionar están las siguientes: Tomar en cuenta la información de supervisores y maestros de obra u otra persona con suficiente juicio valorado



Construc bilidad, cuales son los métodos y estrategias para el desarrollo del proyecto



Publicaciones como: rendimientos y cuadrillas de Gulf – USA, Capeco (Cámara Peruana de Construcción)



Implementar un método de cálculo que proceda desde lo mínimo hasta llegar a un resumen del proyecto



Figura 1.37 Proceso para es mar recursos en forma ver cal Fuente: PMI PMBOK.

1.8.11 Programas de control de proyecto A la fecha, existe una serie de programas de planificación y control de proyectos que permiten cuan ficar los recursos por po y sus fechas de aplicación, lo que permite nivelar los recursos en los casos que presenten sobreasignación por estar por encima de lo planificado. Entre estos programas, se puede mencionar: Primavera, Project, Pert Master Risk.

63

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Tabla 1.15 Asignación de recursos en actividades típicas

Tarea

Recursos

CanƟdad

% Aplicación

topógrafo

1

30 %

obrero ayudante

1

30 %

Excavación

obrero chofer capataz

3 1 1

100 % 30 % 10 %

Encofrado

carpintero oficial obrero capataz

1 1 2 1

100 % 100 % 100 % 10 %

Acero

fierrero oficial obrero capataz

1 1 2 1

100 % 100 % 100 % 10 %

Vaciado de Concreto

albañil oficial obrero capataz

2 1 2 1

100 % 100 % 100 % 100 %

Replanteo

1.8.12 Nivelación de recursos Evidentemente, los recursos deben ser asignados de acuerdo a las necesidades, pero deben revisarse los costos vs. lo presupuestado. El problema más común es la fluctuación de personal a lo largo de un proyecto: pueden necesitarse 10 trabajadores la semana 1; 35, la semana 2; 25, la semana 3; 45, la semana 4 y 40, la semana 5.

64

Figura 1.38 Histograma de recursos sin nivelación

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

Ingresar y re rar personal en un proyecto en intervalos de empo corto es ineficiente y costoso. En estos casos, se debe nivelar los recursos. Lo ideal es que se mantenga un incremento gradual de personal hasta alcanzar un tope máximo cerca a la parte central del proyecto y, luego, empiece una disminución gradual de personal hacia el cierre del proyecto, como se muestra en la gráfica siguiente:

Figura 1.39 Histograma de recursos con nivelación

Dos situaciones pueden presentarse al tratar de usar eficientemente los recursos disponibles con los requerimientos para la ejecución de un proyecto: Nivelar la demanda de recursos cuando estos son ilimitados en disponibilidad, pero sujetos a la restricción de que la duración del proyecto no varié.



Programar el uso de recursos limitados con la restricción de que la duración del proyecto sea la menor posible.



La programación de recursos es una técnica avanzada que permite planear soluciones tendientes a resolver estos problemas. Sin pretender abarcar todos los procedimientos existentes, se muestra uno que, en forma general, resuelve el segundo po de problema y a la vez ende a producir cierta nivelación en la demanda de recursos. Este procedimiento produce, a par r del diagrama original del proyecto, un nuevo programa que en ningún momento exige más recursos de los que están disponibles y que permite el inicio de las ac vidades en su fecha más cercana de inicio. Para ilustrar mejor este procedimiento, suponga que la siguiente gráfica representa un determinado proyecto:

65

66

Para la ejecución de las ac vidades C y E, se requiere cierto equipo y el contra sta ene una sola unidad disponible. Lógicamente, las ac vidades C y E no se podrán programar simultáneamente como exige el programa. El criterio de programación de recursos no indica que la ac vidad E se ejecuta después de C ni C después de E. Para los efectos, se debe elegir cuál de las dos alterna vas siguientes, producto de la programación e inclusión de lógicas, pueden impactar menos en el proyecto.

Figura 1.40 Red de ac vidades con fecha es mada de finalización

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Caso 1: Conectar A y E con un FC 0, remover relación A con C y conectar E y C con un FC 0 son los cambios realizados en el proyecto. Se ene como resultado: la fecha final cambió.

Figura 1.41 Cambios según caso 1



Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

67

68

Como se observa, el caso 2 es el más conveniente al proyecto porque no cambia la fecha de finalización del mismo. Para ello se debe colocar una relación lógica entre la ac vidad C y E, como la que se mostró.

Figura 1.42 Cambios según caso 2

Caso 2: Conectar C con E con un FC 0 es el único cambio realizado en proyecto. Se ob ene el siguiente resultado: la fecha final del proyecto no cambia.



Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

1.8.13 Criterio de prioridad En el diagrama de barras de la gráfica siguiente, se presenta un conflicto de recursos entre las ac vidades x e y en el período 5. Suponga que este conflicto se alivia si la ac vidad y se programa después de la ac vidad x. El incremento en la duración del proyecto, representado por el segmento IDPxy es igual a: IDPxy = EFx + Dury – LFy o IDPxy = EFx – EFy Y para eliminar la posibilidad de que el margen total de la ac vidad posterior no sea excedido, se establece la condición general: IDPxy = máx. > 0, ( EFx – LFy) Donde: IDPxyj es el incremento en la duración del proyecto si la ac vidad Y se programa después de la ac vidad X. La escogencia de cuál ac vidad debe ser posterior y cuál anterior es ahora sencilla. Para que el incremento en la duración del proyecto sea el mínimo, se debe seleccionar, como precedente, la ac vidad que tenga la menor fecha cercana de terminación (FCT) y, como posterior, la que tenga mayor fecha lejana de iniciación (FLI). EFx ≤ LFy LSy LSx

Figura 1.43 Diagrama de barras aplicando prioridades

69

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

El diagrama de barras anterior, muestra un segmento llamado RMLTx que se denomina la Ruta más larga para terminar. El RMLT de cada ac vidad es igual a la duración del programa menos la fecha lejana de iniciación (LS) de la ac vidad en cues ón: RMLTx = Final Proyecto – LSx Expresado en función de RMLT de cada ac vidad, el incremento en la duración del proyecto tendría el valor: IDPxy = Dur x – MT x + RMLT y – RMLT x Se evidencia que el criterio anteriormente explicado coincide con el de programar primero la ac vidad que posea el mayor RMLT y obligar a la otra ac vidad en conflicto a seguir la anterior; ambos criterios enden a producir el menor incremento en la duración del proyecto. El primer criterio fue propuesto por L.R. Shaffer y el segundo, por Moder y Philips.

70

El siguiente plan de trabajo es un ejemplo de criterio de prioridad usando Primavera 6 R8.3.

Figura 1.44 Plan de trabajo con ac vidades y recursos asignados

A.

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

71

72

Aplicando nivelación de recursos, se ob ene el siguiente resultado: la fecha de finalización varía del 19-10-15 al 25-10-15, debido a la nivelación de los recursos, la cual se es mó de capacidad máxima en 48 horas por cuadrilla, por periodo empo, pero los recursos asignados a cada ac vidad se conservan.

Figura 1.45 Plan de trabajo después de la nivelación de recursos

B.

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

1.9 Estimar la duración de las actividades de un proyecto Antes de es mar la duración, se necesita definir idóneamente y adecuadamente la acvidad. La duración de una ac vidad es el empo transcurrido (minutos, horas, días, semanas, meses, años); no se incluye feriados, fines de semana (depende del proyecto), vacaciones u otras jornadas de trabajo denominado también como el esfuerzo de trabajo requerido para completar una ac vidad. Por lo general, y de acuerdo al po de proyecto, la duración de las ac vidades se pueden expresar de la siguiente forma: Tabla 1.16 Definición de duraciones por fases

Fase

Expresado en

Estudios de Fac bilidad

Meses

Ingeniería Conceptual

Meses

Ingeniería de Detalle

Días

Construcción

Días

Paradas o Mantenimiento de Plantas

Horas

Revamp (Parada Planta más Cambios Totales en el Sistema de Procesos)

Horas

1.9.1 Definición de la actividad Definir las ac vidades del cronograma implica iden ficar y documentar el trabajo que se planifica realizar. Este es un proceso que se puede graficar de la siguiente forma:

Figura 1.46 Proceso de definición de las ac vidades Fuente: PMI.

73

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Figura 1.47 Definición de las ac vidades con su alcance

El texto de una ac vidad debe ser un verbo en infini vo, el cual debe terminar en ar, er o ir.

74

Figura 1.48 Descripción de las ac vidades

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

1.9.2 Actividad hito Ac vidades con duración igual a cero, usualmente representan: Inicio o fin de un entregable importante Aprobación o recepción de un entregable por el cliente



Señal que se ha cumplido o cumplirá una meta



Ejemplo Fin del proyecto construcción poliducto Talara-Piura el 09.12.15

Figura 1.49 Plan de hitos, indicados con un rombo negro

1.9.3 Estimación de la duración por analogía U liza data de un proyecto anterior similar, tales como: la duración, el presupuesto, el tamaño, la carga y la complejidad, como base para es mar los mismos parámetros o medidas para un proyecto futuro. Es usada para es mar la duración, cuando la can dad de información detallada como planos, metrado y rendimientos sobre el proyecto es incierta. Se usa en las fases iníciales del proyecto. Es menos costosa y requiere menos empo, pero también es menos exacta. Son más fiables cuando: Las ac vidades previas son similares de hecho y no de apariencia



El equipo que las prepara ene la experiencia necesaria y son los encargados de ges onar el proyecto



Se enen registros periódicos anteriores documentados



75

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

1.9.4 Estimación paramétrica U liza un registro estadís co, entre los datos históricos y otros variables (p.ej. m2 de construcción, TM de montaje, puntos de función y otros) para calcular una es mación de parámetros de una ac vidad, tales como: costos, presupuesto y duración. La duración se determina cuan ta vamente dividiendo el metrado entre el rendimiento o mul plicándolo por un factor de ajuste, por ejemplo: factores ambientales que impactan la producción. Tabla 1.17 Definición de duraciones por cálculos paramétricos 003 CANAL A (ADMINISTRACIÓN DIRECTA) Descripción Partida OBRAS PRELIMINARES TRAZO, NIVELACIÓN Y REPLANTEO LIMPIEZA Y DESBROCE DEL TERRENO CASETA Y ALAMACEN CANAL EXCAVACIÓN MANUAL DE CONGLOMERADO RELLENO Y COMPACTACIÓN A MANO CON MATERIAL PROPIO ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL CONCRETO fc = 175 KG/CM2 JUNTAS ASFÁLTICAS DISIPADOR EXCAVACIÓN MANUAL EN CONGLOMERADO ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL DE MURO CONCRETO fc = 175 KG/CM2-MUROS Y LOSA FONDO JUNTAS ASFÁLTICAS ENTREGAS EXCAVACIÓN MANUAL EN CONGLOMERADO ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL CONCRETO fc = 175 KG/CM2 COMPUERTA METÁLICA TIPO ARMCO 0.35°0.35 FLETE TERRESTRE FLETE RURAL FLETE TERRESTRE

Und.

Metrado

Rendimiento (Ru)

Tiempo Unitario Factor Multiplicidad (TuMetradoRu) (f)

Duración ( = Tuf)

m2 m2 m2

2,700.00 2.500.00 20.00

500.00 500.00 20.00

5.40 5.00 1.00

1.00 1.00 1.00

6 5 1

m3 m3

227.82 13.11

2.60 7.00

87.62 1.87

1.00 1.00

88 2

m2 m3 m

256.99 146.83 167.35

20.00 15.00 100.00

12.85 9.79 1.67

1.00 1.00 1.00

13 10 2

m3 m2 m3

11.48 20.45 6.93

2.60 15.00 10.00

4.42 1.36 0.69

1.00 1.00 1.00

5 2 1

m

9.14

100.00

0.09

1.00

1

m3 m2 m3 und

0.54 4.55 0.41 3.00

2.60 20.00 15.00 1.00

0.21 0.23 0.03 3.00

1.00 1.00 1.00 1.00

1 1 1 3

GLB GLB

1.310.46 1.310.46

1.00 1.00

1.310.46 1.310.46

1.00 1.00

1.311 1311

1.9.5 Estimación de la duración en función del rendimiento de horas hombre Está en función del rendimiento, la cuadrilla, el horario de trabajo y la can dad de obra a ejecutar. Primero, se calcula la producción de una cuadrilla pica y luego la duración de la ac vidad que es la división de la can dad de la obra entre la producción.

76

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto Tabla 1.18 Cálculo de duraciones en base a rendimientos

1.9.6 Estimación usando probabilidades La precisión de los es mados de la duración de la ac vidad puede mejorarse tomando en consideración el grado de incer dumbre y de riesgo de la es mación. Este método tuvo origen con el método Probabilist Evalua on & Review Technique (PERT). U liza tres pos de es maciones para definir un rango aproximado de la ac vidad: Más probable: En función de los recursos que probablemente se asignarán, de su produc vidad, de las expecta vas realistas de disponibilidad para la ac vidad, de las dependencias de otros par cipantes y de las interrupciones.



OpƟmista: Es el mejor escenario posible para esa ac vidad.



Pesimista: Es el peor escenario posible para esa ac vidad.



Figura 1.50 Cálculo de duración por duraciones probables 77

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Ventajas de uso de esta técnica: Toma en cuenta factores que puedan impactar la duración.



Distribución probable de ocurrencias de las dis ntas duraciones.



Mejora la es mación de las duraciones.



Permite calcular el porcentaje de completación del proyecto a determinada fecha.



Figura 1.51 Distribución de probabilidades

A con nuación, se presenta un ejemplo de plan de trabajo tomando en cuenta duraciones posibles

78

Figura 1.53 Plan bajo duracioens probabilís cas

Luego de que Pert Master Risk de Primavera aplica las duraciones probables (mediante el simulador de Montecarlo), bajo cierta can dad de interacciones, entrega un empo diferente al que se calculó originalmente en duraciones determinís cas.

Figura 1.52 Plan bajo duraciones determinís cas

Se ene la figura 1.52, donde se observa el plan bajo duraciones determinís cas.

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

79

23/Jan/14

Distribution (start of interval)

13/Jan/14 15/Jan/14 17/Jan/14 19/Jan/14 21/Jan/14

Figura 1.54 Fechas probables de completación del proyecto

Hits

80 100 % 23/Jan/14 95 % 22/Jan/14 90 % 21/Jan/14 85 % 21/Jan/14 80 % 11/Jan/14 75 % 20/Jan/14 70 % 20/Jan/14 65 % 20/Jan/14 60 % 17/Jan/14 55 % 17/Jan/14 50 % 17/Jan/14 45 % 17/Jan/14 40 % 16/Jan/14 35 % 16/Jan/14 30 % 16/Jan/14 25 % 16/Jan/14 20 % 15/Jan/14 15 % 15/Jan/14 10 % 14/Jan/14 5 % 14/Jan/14

Cumulative Frequency

17/Jan/14 700 2857 21/Jan/14 17/Jan/14 60 % 17/Jan/14 60%

Minimum Maximun Mean Max Hits Std Deviation Selected Confidence 85 % Deterministic Finish Probability Target Finish Probability

Statistics 13/Jan/14 23/Jan/14

Latin Hypercube 3500

Mean Plan Finish Date: Converged in 379 iterations (variation < 0.1 % over 100 iterations) Mean Total Plan Cost Converget in 379 iterations (variation < 0.1% over 100 iterations)

Convergence at mean

Simulation Iterations

Analysis

Con la información anterior, se puede informar sobre el porcentaje de cumplimiento de la fecha de completación del proyecto.

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

1.9.7 Análisis de reserva de tiempo en las duraciones Es asignar un empo para cubrir incer dumbre (riesgo) que sirva como una reserva de empo («colchón») ante con ngencias. Se agrega un porcentaje (can dad fija por análisis cuan ta vo de riesgos) sobre el cronograma, lo cual impacta sobre el empo y los costos. Puede ser aplicado a una ac vidad o grupo de ac vidades o al proyecto total.

Primavera P6 R8.3 permite ingresar información sobre riesgos en las ac vidades tanto para los empos como para los costos. La gráfica siguiente es una muestra de los campos que deberán ser usados para la aplicación de riesgos.

Figura 1.55 Aplicación de factores de riesgos probables sobre la programación y sobre los costos 81

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

1.9.8 Duración trapezoidal Para mejorar la programación en la fase de construcción, se presenta a con nuación un procedimiento para el cálculo de la duración de la construcción de una planta de proceso desde su inicio. La duración es calculada usando la técnica trapezoidal, la cual toma base las horas hombres directas, densidad de labor y si la ruta crí ca está por el área de procesos; toma como variables la fase de ascenso, el pico de la construcción y el descenso de la misma. a. Definiciones

Alcance: Horas hombre directas de la construcción que se ubica dentro del límite de baterías. Incluye solo trabajo directo, una porción de horas hombre indirectas y un porcentaje por la no ubicación del personal total.



Ascenso: En meses, periodo de incremento del empo desde el inicio de la construcción hasta llegar al pico de trabajadores, basado en juicio experto.



Pico: En meses, periodo de máximo recursos.



Descenso: En meses, periodo de descenso de la construcción desde el final del pico hasta la completación de la misma, basado en juicio experto.



Horas hombre efecƟva por mes: Descontar entre un 10 % a 15 % por 4 1/3 de semanas por mes, son las horas hombre usadas para completar los trabajos, no incluye ausen smo, enfermedad, vacacione u otro empo de no-produc vidad no incluido en el alcance.



Nivel de densidad (pie2 por persona): Los valores de densidad en los trabajos dentro del límite de baterías. Podría disminuir la produc vidad.



Figura 1.56 Esquema de Cálculo de Duración Tipo Trapezoidal.

82

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

b. Bases de cálculo

Nivel de densidad de los trabajos (ver las tablas de densidad)



Pico de personal = Área de Limite de baterías (Nivel de densidad = ----- Persona



Horas hombre efec vas / hombres mes



Horas Trabajadas semanalmente en si o x 88 % × 4 ⅓ = ----- horas



Ascenso = Fundaciones + Equipos + Tuberías = ------- meses (usar la tabla de par ción)



Duración del pico: X



Fórmula usada:



Figura 1.57 Fórmula para el cálculo de la duración po trapezoidal

El siguiente es un ejemplo del cálculo de duración de la construcción de una planta FCC (Fraccionadora Cracking Catalí ca) usando la técnica Trapezoidal. c. Datos

Área = 320 pies x 200 pies = 64 000 pies2



Alcance horas hombres = 445 000 horas hombre



Horas hombre indirectas 10 % de las del alcance = 44 500



Es mado de disponibilidad 15 % = 66 700



Total horas hombre = 556 200 para evaluar



Figura 1.58 Esquema duración po trapezoidal con alcance de horas hombre 83

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

No se enen restricciones por el recurso personal



Nivel de densidad de trabajo (200 pies2/persona) = 200 (Ver tabla de densidad)



Pico de personal = 64,000 pies2/200 pies2/persona = 320 persona



Horas hombre efec vas por mes = 40 x 80 % x 4 ⅓ = 53 horas



Ascenso (juicio experto) = 3 + 2 + 5 en meses (*) = 10



Para el cálculo del ascenso, se tomará la siguiente información en cuanto a las siguientes ac vidades macro y la duración es en meses:



(*) Figura 1.59 Valores tomados para el cálculo de los empos en ascenso

Descenso ( juicio experto ) = 6 meses



d. Cálculo de X

Tabla 1.19 Aplicación de fórmula para duración trapezoidal

Sea: X = 3 ½ meses Luego el total de duración de la construcción = 10 + 3 ½ + 6 = 19 ½ meses.

84

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto Tabla 1.20 Cálculo de densidad

CONSTRUCTION PRODUCTIVITY VERSUS

MAMPOWER

MAN CONSTRUCTION PRODUCTIVITY AND

DENSITY USA USA & DIRECT EUROPE HRE S/C

JUMBO

JUMBO

UK DIRECT HRE & S/C

MANPOWER LOADING (SQUARE FEET PERMAN)

LARGE

300

LARGE

SQUARE FEET PER MAN SMALL

Applicable to process areas (battery limits)structures and building. Does Not Apply To Offstes

LARGE PROJECT SUBCONTRACT-DIRECT HRE LUC OPERATIONS JUMBO PROJECT-USA A EUROPE

250

LARGE

SMALL

COMPLED FROM ACTUAL EXPERIENCE OF:

ESTIMATE BASIS

SMALL

200 LARGE PROJECT SU B C ON T R AC T- E U RO PEAN & USA OPERATIONS 150

100

FLUOR KELLOGG STEARNS ROGER BECHTEL

NOTE: ON UK SITES, IN ADDITION TO LOWER PRODUCTIVITY, THE EFECTIVENESS OF CRAFT LABOR REDUCED DUE TO: • • • • • •

Lak of Discipline Poor Adtitude/Morale Shorter Direct Work Perlod Hight Absentensiam Qualy of Supervision Long or/Higher Manpower Levele • (Management-Resource Control)

JUMBO PROJECT-10.00 MM FIELD MHS LARGE PROYECT - 2.010.00 MM FIELD M.H.S. SMALL PROJECT - 0.5 MM FIELD M.H.S

LARGE PROJECT DIRECT HRE USA

50 SMALL SHORT-TERM PROJETS (shut downs/revamps) with crash programa and special attantion to planning and superviacry control 1.0

1.1

1.2

1.3

MULTIPLER BUDGET ESTIMATE (DIRECT MANHOURS)

85

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

1.10 Programación y secuenciación de las actividades de un

proyecto

1.10.1 Introducción Programación es un término común en el vocabulario diario, pero a veces la definición que se conoce no es la indicada. Actualmente, no es muy común u lizar el término programación, en vez de programar. Un programa es un plan tangible o documento, tal como el programa de clases o de la salida de autobuses. Un programa dice cuándo supuestamente sucederán las cosas, muestra el empo de ciertas ac vidades y responde a preguntas como: «Si todo va bien, cuándo sucederá un evento en par cular». Por ejemplo, frente a preguntas como: «cuándo sirven la cena» o «cuándo sale el bus a Trujillo» se puede responder la cenase sirve a las 7:00 p. m. o se puede dar una respuesta (dependiendo de las ac vidades previas). Así, la pregunta «cuándo» puede ser respondida por empo o por secuencia de información obtenida del programa. Si se toma en cuenta que algunos eventos ocurren de manera impredecible, luego los mismos hacen cambios en el programa. Así, un autobús sale a las 8:00 am, a menos que el mantenimiento del mismo se retrase. A su vez, se pueden usar los amor guadores de empo para hacerle frente a la incer dumbre. La programación está relacionada con dar el empo de inicio y la finalización de cada tarea o dar el empo más seguro para completar la ac vidad. En las obras, esto es más complicado porque se debe asignar recursos a ac vidades que se sabe están rodeadas de incer dumbres. Los modelos formales ayudan, primero, a comprender los problemas de programación y, luego, a encontrar una buena solución. El uso modelos matemá cos, rela vos a la programación, ha otorgado soluciones técnicas y prác cas. No obstante, existen tres pos de obje vos que prevalecen en toda programación: Turnaround: Medida de empo para completar una tarea Timeliness-puntualidad: Medida de conformidad de la terminación de una tarea con respecto a la fecha tope. Throughput-endimiento: Medida de can dad de trabajo completado durante un periodo de empo determinado. 

86

Estos modelos pueden ser está cos, cuando no existen cambios, (por ejemplo, nuevas ac vidades o sobre empo en las existentes) y dinámicos, (cuando aparecen nuevas ac vidades y aplican sobre empo.

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

Finalmente, cuando se asume que se conoce con certeza el modelo se llama determinís co; pero, cuando se reconoce incer dumbre con aplicación de distribución de probabilís co, el modelo es llamado estocás co. Programación es un cuerpo de conocimientos acerca de modelos, técnicas y conocimientos rela vos a sistemas reales, a los cuales pueden ser anexadas situaciones reales como eventuales. El plan de trabajo se desarrolla en la fase de programación y es un conjunto de tareas o ac vidades que están vinculadas entre sí por relaciones lógicas. Las ac vidades son elementos de trabajo fundamentales de un proyecto. Son el menor nivel de la EDT y la más pequeña subdivisión de trabajo que directamente concierne al planificador del proyecto. Estas tareas o ac vidades con enen la siguiente información: Calendarios

Descripción



Duración



Recursos



Costos



Materiales



Equipos



Restricciones



Predecesoras



Sucesoras



        

Tipo de ac vidad Códigos Usuarios Gastos

Notas

Tipo de ac vidad Tipo de riesgos Tipo de avance

Al ser diseñadas posteriormente, se registran en un so ware que calcula el empo total de un grupo de ac vidades. Este empo total representa la duración es mada de ejecución de los trabajos. Ejemplo Plan de trabajo que muestra el uso de Primavera 6 R8.3:

87

Figura 1.60 Plan de trabajo de un poliducto

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

88

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

Existen en la fase de programación varios métodos como: Gan



Diagrama de empo camino



Ritmo constante



Actualmente, existe una serie de herramientas de programación como: MS Project, Primavera 6, Pert Master Risk 8.0, Open Plan que permiten interactuar con los métodos antes mencionados, que otorgan a los gerentes de proyectos, administradores, planificadores, programadores y controladores de obras una serie de informaciones que permitan determinar el estado del proyecto como también su pronós co de finalización en empo y costos. 1.10.2 Método de Gantt Representa las ac vidades en el empo. Se representa en un plano de dos dimensiones: empo y ac vidades. Puede ser usado para cualquier po de proyecto. Este método es también conocido como el Diagrama de Barras, para ello se debe establecer: Nombre de la ac vidad



Duración de la ac vidad



Una escala de empo para todas las ac vidades



Las secuencias lógicas de las ac vidades



Un ejemplo de este método es la figura 1.60. 1.10.3 Método tiempo camino Es una variación del Diagrama de Gan , usado específicamente para obras lineales como: construcción de carreteras, construcción de túneles, construcción de canales, tendido de líneas y torres de alta y media tensión, construcción de una línea férrea, poliductos, gasoductos. En este po de diagrama, además de representar las ac vidades y sus duraciones en barras, también se toma en cuenta la duración total del proyecto y se revisa el empo transcurrido y cuál es el avance.

89

90

Figura 1.61 Plan de trabajo el método empo camino

El siguiente es un diagrama para la instalación de 1 000 ml de tubería: Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

1.10.4 Método de ritmo constante Llamado empo series de producción, consiste en la ejecución de un plan masivo de construcciones iguales o similares en el que se da un factor repe vo. Una par cularidad de este método es el empleo óp mo de los recursos (mano de obra, equipos y herramientas) que aplica el principio de línea de producción, donde el producto es fijo y son los trabajadores los que se mueven. Una de las ventajas de este método es que se mejora los empos de ejecución de las tareas, rendimientos y produc vidad.

Figura 1.62 Plan de trabajo el método ritmo constantes

A con nuación, se muestra un ejemplo de programación lineal (trenes de trabajo) de un edificio:

Figura 1.63 Plan de trabajo dividido en áreas específicas

91

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Como se puede apreciar en el gráfico anterior, cada tarea (por ejemplo: la construcción de la estructura de un piso) se divide en porciones pequeñas que pueden ser construidas en un día de trabajo. La can dad de trabajo (ya sea kg de fierro, m2 de encofrados, m3 de concreto, toneladas de estructuras, pulgadas de soldadura, ml de cables eléctricos, conexionado de cables, etc.) deben ser equivalentes en cada sector. Es decir, todas cuadrillas deben estar balanceadas para avanzar diariamente el mismo metrado por día por cada ac vidad.

Figura 1.64 Plan de trabajo con ubicación de cuadrillas

1.11 Técnica de la Curva Planificada «S» Esta técnica de análisis y control de proyectos fue desarrollada por I.G. Elliot y I.R. Tiggeman, ambos ingenieros de programación de la empresa de electricidad de Australia del Sur en 1978, y difundida a nivel mundial a par r de 1980. El obje vo principal es comparar el porcentaje de obra planificado vs. el avance real logrado en un momento de la «fotogra a del proyecto». Indica el nivel de desviación existente entre lo planificado y lo real, permite pronós cos y tendencias del proyecto, la cual puede ser de tal magnitud que implicaría una reprogramación de ac vidades. En muchas obras, se u liza como pago en función del avance real. 1.11.1 Definición por PMI Representación gráfica de los costos acumula vos, las horas de mano de obra, el porcentaje de trabajo y otras can dades, trazados en relación con el empo. Se u liza para representar el valor planificado, el valor ganado y el costo real del trabajo del proyecto. 92

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

El nombre proviene de la forma de «S» de la curva (más uniforme al principio y al final, y pronunciada en el sector medio), producida en un proyecto que comienza despacio, se acelera y disminuye al final. 1.11.2 Definición general Es la tendencia, en términos porcentuales, que posee todo proyecto. Se grafica en dos ejes X y Y. En el eje X se representa el empo (horas, días, semanas, meses, años) y en el eje Y el porcentaje (que varía de un 0 % a un 100 %), costos, horas hombre, toneladas de acero, metros cúbicos de concreto, m2 de madera, pulgadas de soldadura, instalación de equipos, pruebas hidrostá cas, can dad de Rayos X.

Figura 1.65 Curva «S» pica, el eje X en semanas y el eje Y en porcentaje

Los programas de computadora (Primavera P6, Project, Open Plan) con enen una runa para calcular el pronós co de porcentaje de conclusión del trabajo en cualquier momento dado. Este método es fiel y proporciona una fotogra a de lo realizado y lo que falta por realizar. La curva «S» señala el porcentaje de celeridad de avance del trabajo, que es más bajo al inicio y al final de la ac vidad. Esta situación se debe a que, al comienzo del trabajo, se requiere empo para: Familiarizarse con los trabajos



Levantar planes detallados por empos cortos a dos semanas



Obtener materiales en la zona de trabajo



Documentación, úl mas revisiones aprobadas para la ejecución del proyecto, como planos y especificaciones técnicas.



Permisos de trabajos



93

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Al término de la jornada de trabajo, el avance se reduce debido a la revisión de los equipos a devolver (herramientas), limpieza del área del trabajo, medio ambiente, espera de transporte. Por lo que, en la fase intermedia, se debe compensar los efectos del comienzo y final. PRODUCCIÓN

03/08/201503/08/2015 Charlas de Seguridad Buscar Herramientas Trasladarse a los frentes de Trabajo Permisos de Trabajo

07:00

08:00

03/08/2015-03/08/2015 03/08/2015-03/08/2015 Personal se prepara Personal iniciando para almorzar Labores en forma lenta

09:00

10:00

11:00

03/08/2015-03/08/2015 Producción hasta Las 11:15 a.m.

12:00

13:00

03/08/2015-03/08/2015 Almuerzo

14:00

03/08/2015-03/08/2015 Personal entregando herramientas

15:00

16:00

17:00

03/08/2015-03/08/2015 Producción hasta Las 4:30

Figura 1.66 Secuencia de trabajos desde el inicio y hasta el término de la jornada

Como se evidencia en la Figura 1.66, la producción empieza a las 8:00 a. m. hasta las 11:15 a. m. y reanuda su producción a las 2:00 p. m. hasta las 4:30 p. m., es decir, buscando una tendencia po curva «S». 1.11.3 Definición matemática Un requisito fundamental para el empleo de la curva «S» es lograr una ecuación que exprese su forma. El reemplazo de los extremos curvos por segmentos rectos permite emplear ecuaciones del po Y = a x + b. Ahora bien, esto generaría una expresión de tres etapas para cada línea recta, con tres valores diferentes de la intersección b y dos valores para la inclinación a. Es fac ble preparar una tabla de tal expresión, pero no resulta tan conveniente para la programación como una sola ecuación descrip va de la curva. Si se toma una función sinusoidal y se examina la porción situada entre -π/2 ≤ x ≤ π/2 (suponiendo que este intervalo representa la duración del proyecto y que el intervalo –1 ≤ y ≤ 1 representa la escala hasta el 100 %) se ob ene la gráfica siguiente:

94

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

Figura 1.67 Gráfica de función sinusoidal

Para relacionar completamente la función sinodal con la curva de la ac vidad, debe trasladarse el origen de la gráfica (Figura 1.67) de manera que coincida con el cero del empo transcurrido y el cero del porcentaje de conclusión. El punto en el cual ocurre esto es: Y = -1 y X = - π/2 Por consiguiente, la curva Y-1 = sen(x-π/2), donde 0 ≤ x ≤ π/2 y 0 ≤ y ≤ 100 %, es una descripción completa de la curva de ac vidad que se muestra a con nuación:

Figura 1.68 Traslado del punto de origen 95

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Sin embargo, en la figura, el 100 % representa dos unidades en la escala Y, de manera que debe introducirse un factor de 100/2 para que Y exprese un porcentaje. La ecuación se convierte entonces en:

a. Ecuación 1

Si la curva describe una actividad de d semanas de duración, entonces el intervalo 0 ≤ x ≤ π debe dividirse entre d semanas. Además, si han trascurrido e semanas de la ac vidad de la semana d, entonces el valor de x se halla representado por:

b. Ecuación 2

Por lo que la Ecuación 1 toma la siguiente forma más ú l:

c. Ecuación 3

Donde: p: porcentaje de conclusión d = duración de la ac vidad considerada (duración del proyecto) e = empo transcurrido de dicha ac vidad Si a se aplica la ecuación 3 para ac vidades que abarcan hasta 22 unidades de empo de duración, se produce la tabla siguiente:

96

Tabla 1.21 Distribución Porcentual

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

97

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

1.11.4 Curvas «S» por Primavera P6 Primavera P6 facilita la implementación de una serie de curvas, las cuales pueden ser u lizadas de acuerdo al po de trabajo o disciplina a desarrollar. Las obras civiles, por lo general, son las primeras en ejecutarse y su producción de trabajo es fuerte desde el principio porque debe dar frente de trabajo a las obras mecánicas (como el montaje de equipos e instalación de estructuras metálicas y tuberías, cuya tendencia de trabajo se asemeja a una curva «S»). Los pos de curvas que Primavera P6 proporciona son los siguientes:

Figura 1.69 Curvas predefinidas por Primavera P6

Las curvas proporcionadas por Primavera P6 se aplican en el momento en que se ingresan los recursos a las ac vidades en el campo denominado «Curve», como se muestra en la siguiente gráfica:

98

Figura 1.70 Campo donde se ingresa el po de curva

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

99

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

1.11.5 Construcción de la curva «S» La curva «S» de construcción o de ejecución de un proyecto se construye a par r del diagrama de Gan o de barras. El porcentaje de ejecución programado se puede expresar en función de: el empo de ejecución de las ac vidades, del costo, de las horas hombre o de cualquier otra variable que se juzgue significa va para la planificación del proyecto. En el cuadro siguiente, se muestra el diagrama de barra de un proyecto determinado. En base a la duración de las ac vidades, se coloca los porcentajes acumulados que se esperan lograr para cada ac vidad en función del empo transcurrido. Al lado derecho del diagrama de barras siguiente, se ha colocado el valor ponderado de la ac vidad en función de la duración (w) y, en la parte inferior, el porcentaje que se espera ir acumulando para lograr la ejecución del proyecto, es decir, el porcentaje de progreso sico programado. Con estos datos, se procede a construir la curva «S» de progreso sico programado que se muestra en la figura siguiente.

Figura 1.71 Diagrama de barras aplicando porcentajes

A con nuación, se muestra la gráfica de los datos de la Figura 1.71:

100

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

Figura 1.72 Gráfica de Curva «S»

El cálculo del porcentaje de conclusión del trabajo compuesto requiere de: Examinar la conclusión proporcional de cada ac vidad. Realizar la sumatoria para dar valor porcentual de completación para la totalidad del proyecto.



Datos: D1, D2, D3,………Dn son los empos de duración para las ac vidades 1, 2, 3,…….n. X1, X2, X3,……Xn es el porcentaje de conclusión de cada ac vidad.



Máximo cada ac vidad puede llegar a un 100 % acumulado.



Concluido en su totalidad y se definirá X = 100 %. Ahora bien, si algún valor de Xi es menor del 100 %, n.



Cálculos: El producto Xi Di representa el empo real empleado en cualquier ac vidad de construcción a esa altura. D1 + D2 + D3……..+ Dn serán iguales a D, la suma de los empos de construcción para la totalidad del trabajo. En empos intermedios, cuando cualquier valor de X es menor del 100 %, el porcentaje de conclusión de la totalidad del trabajo (X) puede determinarse calculando la proporción de trabajo total efectuado de la siguiente manera:



X = (D1X1 + D2X2 + D3X3………DnXn) * 100 % D

101

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Ecuación 4 Resultado final:

Ecuación 5 Los valores Xi de la ecuación 5 deben derivarse mediante el empleo de la curva «S» a fin de proporcionar los valores corregidos de conclusión en porcentaje. Construcción de la curva «S» Plan de trabajo con horas hombre asignadas en cada ac vidad:

Figura 1.73 Diagrama de barras con horas hombre asignadas

Aplicación de las tablas de distribución porcentual de acuerdo al periodo de empo (ver tabla 1.21):

102

Figura 1.74 Diagrama de barras con porcentajes de acuerdo a la tabla 1.21

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

En cada periodo se mul plica el valor de las horas hombre de cada ac vidad por el valor %, por ejemplo para la ac vidad A1: Primer periodo: Se mul plica 120 horas hombre x 38.9 % (tabla 1-19): 46.7 horas hombre



Segundo periodo: Se mul plica 120 horas hombre x 100 % (tabla 1-19): 120 horas hombre



Así sucesivamente para cada ac vidad: ACTIVIDAD

horas hombre

TIEMPO 1

2

47

120

3

4

5

6

50

78

86

7

8

9

A1

120

A2

240

37

168 240

A3

86

4

20

A4

128

10

50

82

128

A5

60

3

14

35

54

60

A6

24

1

6

14

22

24

A7

94

66

94

A8

34

5

24

34

A9

240

A10

120

14

10

11

93

240

12

120

1146 Figura 1.75 Diagrama de barras con horas hombre acumuladas de acuerdo a los porcentajes por periodo

103

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Para el cálculo del empo 1 de la ac vidad A1, se ha procedido de la siguiente manera: Se suma en forma ver cal las horas hombre de cada periodo de empo. Luego se realiza un acumulado por periodo de empo y estos valores se llevan a porcentajes. Con estos datos finales se construye la curva «S». Para la ac vidad A1, se procede de la siguiente manera: Primer periodo: Como es primer periodo de empo se toma el mismo 46.7 horas hombre



Segundo periodo:



Se calcula el incremento porcentual en este segundo periodo: se resta



100 % – 38.9 % y este valor se mul plica por el valor total de horas hombre de la ac vidad.



Valor del incremento en %: 61.1.



Valor de horas hombre: 120 × 61.1 % = 73.32.



Valor redondeado: 73.



Así sucesivamente para cada ac vidad.

Figura 1.76 Diagrama de barras con porcentajes acumulados por periodo

A con nuación, se muestra la gráfica de estos datos porcentuales:

104

Esta curva obtenida se debe comparar contra las curvas «S» planificadas teóricas y, además, se debe revisar el criterio que a la mitad del empo del cronograma no debe presentar más del 50 % del progreso planificado.

Figura 1.77 Curva «S» concluida

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

105

106

Se ha manifestado que a la mitad del empo del proyecto se planea llegar a un 58 % del mismo, lo que quiere decir que la producción debería darse en forma lineal y constante desde el inicio del proyecto.

Figura 1.78 Porcentajes de una curva de un plan (pespunteada) y los de la curva «S» teórica, como también indicación de los valores a la mitad del empo del proyecto

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

Lo anterior podría lograse si las ac vidades se realizaran con máquinas automá cas o robots, por ejemplo: Construcción de tanques de crudo Construcción de esferas de gas



Soldadura de tuberías



Montaje en líneas de ensamblaje de autos



Para los casos donde las ac vidades usan recursos como la mano de obra, se debe revisar la curva debido a la forma de producción que ella manifiesta. A con nuación, se muestra una serie de curvas que indican tendencias de porcentajes por el po de ac vidad: PORCENTAJE TEÓRICO ACUMULADO VS. TIEMPO DETALLE: ESTRUCTURAS QUE SON ESENCIALMENTE EDIFICIOS O TRABAJOS DE CONCRETO 100 90

% EJECUTADO ACUMULADO

80 70

FUNDACIONES Y OBRAS DE CONCRETO

60

TOTAL

50 40 30

ACERO ESTRUCTURAL, MAMPOSTERÍA, E INSTALACIÓN DE EQUIPOS

20

TUBERÍA Y CHAPA

10 0

ELÉCTRICO 0

10

20

30

40

50

60

% ACUMULADO DE TIEMPO

70

80

90

100

APÉNDICE “J”

Figura 1.79 Porcentajes de progreso planificado por po de ac vidad 107

108

Figura 1.80 Horas hombre por periodo y acumuladas por disciplina de trabajo: concreto, electricidad, instalación de acero estructural, pintura, fabricación e instalación de tuberías, aislamiento térmico

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

A con nuación, se ilustra un resumen de curvas «S», en función de la una EDT y un Plot Plan de una planta de proceso de hidro sulfuración:

Figura 1.81 Plot plan de una planta de proceso de hidro sulfuración

109

110

Figura 1.82 EDT de una planta de proceso de hidro sulfuración

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Figura 1.83 Curva de progreso en base de EDT de una planta de proceso de hidrosulfuración

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

111

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

1.12 Reprogramación de un proyecto 1.12.1 Introducción A menudo, se ende a usar los términos reprogramación y replanificación del mismo modo, pero enen diferentes sen dos. Reprogramar se refiere a cambiar de fechas, por lógica mientras se man enen fijos los recursos y el alcance. Replanificar implica cambiar la can dad de trabajo (o los recursos). Replanificar es más amplio que reprogramar. Replanificar un proyecto puede hasta cambiar la filoso a del proyecto, por eso, se puede planificar una sola vez y pero reprogramar varias veces. Una vez que se ha iniciado un proyecto, es posible que durante su ciclo de vida se presente una serie de eventos o circunstancias que pueden impactarlo en empo y costos, tales eventos o factores pueden ser: Eliminación de ac vidades, debido a que no existen o no son parte del contrato



Inclusión o adicional de nuevas ac vidades, el alcance original no las contemplo



Aumento de can dades de obra



Disminución de can dades de obra



Variación en la fecha de entrega de materiales y equipos



Medios atmosféricos



Sindicatos



Polí cas de gobierno



Huelgas



Desastres naturales



Paralización de la obra



Ajuste presupuestario



Económica



Recursos de mano de obra escasos



Conflicto con las comunidades



Mo vos ecológicos



Estados de equipos



1.12.2 Procedimiento El procedimiento que se debe seguir es el siguiente: los interesados en proyecto deben evaluar el compromiso original de fecha de entrega y, según el análisis, pueden determinar una nueva fecha de entrega. 112

Este análisis se realizará sobre las ac vidades en ejecución, las que no se han ejecutado aún y las nuevas ac vidades si las hubiera.

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

A las ac vidades que con núan, se les calcula y aplica: Nueva fecha de inicio (si no han iniciado) Nueva fecha de finalización (si estuvieran en ejecución)



Asignar nuevas horas hombre a las ac vidades (donde aplique)



Asignar duración a las ac vidades nuevas y a las existentes



Establecer nuevas estrategias de construcción



Calendarios a los recursos adecuados



Con esta información, se hace una nueva corrida al programa, se revisa la nueva fecha de finalización del proyecto y se verifica que el inicio de la reprogramación empiece en el úl mo valor real obtenido en la obra. Se deben conservar y mostrar en una sola gráfica: la programación original y las reprogramaciones anteriores (si las hubiera). Por ejemplo, en la siguiente gráfica, se observa una desviación muy fuerte entre el avance planificado y el avance real (como 2100 pulgadas de soldadura) y, por la tendencia que viene obteniéndose en los avances reales, la curva ende a seguir abriéndose respecto al avance planificado:

Figura 1.84 Comparación de % progreso planificado vs. % real

113

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Entonces, se decide reprogramar los trabajos pendientes, lo cual puede implicar: Incrementar recursos Nuevo calendario de trabajo



Suministrar máquinas automá cas de soldadura



Subcontratar parte del trabajo



Pago de bonos de producción



Cambios en la línea de producción



Figura 1.85 Curva reprogramada (línea pespunteada) la cual parte del úl mo % progreso real y llega a la fecha final planificada.

Para determinar la nueva curva de progreso reprogramada, se debe suponer que se está al final del 4.° periodo del cronograma siguiente mostrado, con unos avances reales en las ac vidades 1, 2 y 3. Para esa fecha, se requiere una reprogramación de proyecto, debido a que el desfase entre el % avance planificado y el % avance real es muy alto.

114

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

Figura 1.86 Porcentajes sobre las ac vidades a reprogramar tomando en cuenta los valores de la tabla 1.21

Para reprogramar el plan mostrado al cierre del empo 4, se debe hacer lo siguiente: 1.

La ac vidad A1 está concluida al 100 %, se deja como tal. Las HH ganadas son 120 y las HH a reprogramar son, por lo tanto, 0 (HH planificadas – HH ganadas al corte). 115

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

116

2.

La ac vidad A2 ene un avance real del 40 %. Las HH ganadas son 96 y ene, por lo tanto, 144 HH a reprogramar. Estas HH a reprogramar se decide, con el Equipo del Proyecto, que pueden ser realizadas en 2 periodos de empo después de la úl ma fecha de actualización. Los porcentajes que se aplican son tomados de la tabla valores para la curva de progreso o se pueden haber aplicado otros porcentajes diferentes.

3.

La ac vidad A3 ene un avance real del 30 %. Las HH ganadas son 25.8 y ene, por lo tanto, 60.2 HH a reprogramar. Estas HH a reprogramar se decide, con el equipo del proyecto, que pueden ser realizadas en 3 periodos de empo después de la úl ma fecha de actualización. Los porcentajes que se aplican son tomados de la tabla valores para la curva de progreso o se pueden haber aplicado otros porcentajes diferentes.

4.

La ac vidad A4 ene un avance real del 0 %. Las HH ganadas son 0 y ene, por lo tanto, 128 HH a reprogramar. Estas HH a reprogramar se decide, con el equipo del proyecto, que pueden ser realizadas en 4 periodos de empo después de la úl ma fecha de actualización. Los porcentajes que se aplican son tomados de la tabla valores para la curva de progreso, se pueden haber aplicado otros porcentajes diferentes.

5.

La ac vidad A5 ene un avance real del 0 %. Las HH ganadas son 0 y ene, por lo tanto, 60 HH a reprogramar. Estas HH a reprogramar se decide, con el equipo del proyecto, que pueden ser realizadas en 5 periodos de empo después de la úl ma fecha de actualización. Los porcentajes que se aplican son tomados de la tabla valores para la curva de progreso, se pueden haber aplicado otros porcentajes diferentes.

6.

La ac vidad A6 ene un avance real del 0 %. Las HH ganadas son 0 y ene, por lo tanto, 24 HH a reprogramar. Estas HH a reprogramar se decide, con el equipo del proyecto, que pueden ser realizadas en 5 periodos de empo a par r del periodo 6. Los porcentajes que se aplican son tomados de la tabla valores para la curva de progreso, se pueden haber aplicado otros porcentajes diferentes.

7.

La ac vidad A7 ene un avance real del 0 %. Las HH ganadas son 0 y ene, por lo tanto, 94 HH a reprogramar. Estas HH a reprogramar se decide, con el equipo del proyecto, que pueden ser realizadas en 3 periodos de empo a par r del periodo 7. Los porcentajes que se aplican son tomados de la tabla valores para la curva de progreso, se pueden haber aplicado otros porcentajes diferentes.

8.

La ac vidad A8 ene un avance real del 0 %. Las HH ganadas son 0 y ene, por lo tanto, 34 HH a reprogramar. Estas HH a reprogramar se decide, con el equipo del proyecto, que pueden ser realizadas en 3 periodos de empo a par r del periodo 8. Los porcentajes que se aplican son tomados de la tabla valores para la curva de progreso, se pueden haber aplicado otros porcentajes diferentes.

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto 9.

La ac vidad A9 ene un avance real del 0 %. Las HH ganadas son 0 y ene, por lo tanto, 240 HH a reprogramar. Estas HH a reprogramar se decide, con el equipo del proyecto, que pueden ser realizadas en 2 periodos de empo a par r del periodo 10. Los porcentajes que se aplican son tomados de la tabla valores para la curva de progreso, se pueden haber aplicado otros porcentajes diferentes.

10.

La ac vidad A10 ene un avance real del 0 %. Las HH ganadas son 0 y ene, por lo tanto, 120 HH a reprogramar. Estas HH a reprogramar se decide, con el equipo del proyecto, que puede ser realizada en 1 periodo de empo a par r del periodo 12. Los porcentajes que se aplican son tomados de la tabla valores para la curva de progreso, se pueden haber aplicado otros porcentajes diferentes.

La siguiente gráfica muestra tres curvas: la del % de avances planificados, la de los % de avances reales y la de % de avances reprogramados.

Figura 1.87 Gráfica de los porcentajes programados, reales y reprogramado

En esta fase de reprogramación, se pueden incluir otras ac vidades producto de adicionales aprobadas oficialmente por los interesados al proyecto.

117

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

1.13 Métricas de control de un proyecto 1.13.1 Introducción El control de las ac vidades o seguimiento de las mismas es parte del éxito de todo proyecto, además nos permite determinar el valor exacto del avance real. Para lograr este control, es necesario que las ac vidades sean totalmente tangibles, que puedan ser evaluadas sicamente. Por ejemplo: Limpieza del terreno – evaluada por ha Trazo – evaluada por m2



Excavación – evaluada por m3



Pintura – evaluada por m2



Encofrados – evaluada por m2



Acero – evaluada por kg



Andamios – evaluada por m3 o por cuerpo instalado



Demolición de concreto – evaluada por m3.



Vaciado de concreto – evaluada por m3



Instalación de estructuras – evaluada por Ton



Cableado – evaluada por ml



Conexionado – evaluada por puntos de conexión



Equipos – por unidad de equipos instalados



Instrumentos – por unidad de instrumentos instalados



Soldadura – evaluada por junta soldada



Tendido de tuberías – evaluar por ml



Fabricación de tuberías – por junta habilitada



Pruebas hidrostá cas – por tramos definidos.



Bandejas – evaluada por ml



Tratamientos térmicos – evaluada por tratamientos realizados



Rayos X - evaluada por RX realizados



Prueba de lazos de instrumentos – evaluada por lazo realizado



Cajas de conexión – evaluada por caja instalada realizada



Cuando se logran la medición de ejecución de ac vidades (realizada cada cierto periodo) es conver da a un valor general total del proyecto, denominado porcentaje real del proyecto, y este valor es ploteado para ser comparado contra los valores de porcentaje programados. 118

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

1.13.2 Lineamientos Para lograr una adecuada medición de los trabajos planificados, se debe revisar los siguientes puntos: Establecer el documento donde se registrarán las mediciones Informar sobre qué personas están autorizadas para aprobar las mediciones



Establecer los pasos a medir



Los pasos deben ser tangibles



Ser medidos por periodos cortos y determinados (por ejemplo: todos los días a las 11 a. m.)



Establecer un pequeño dibujo de lo que se va medir



Comparar la medición contra lo planificado



Disponer de los planos aprobados para construcción



Disponer de las especificaciones técnicas del trabajo



Redactar un informe de lo que se ha medido y de cuánto falta para completar el trabajo



Registrar la can dad de recursos que componen la cuadrilla de trabajo



Registrar el empo que la cuadrilla le dedica al trabajo planificado



Registrar los componentes de la logís ca del trabajo planificado



Registrar las caracterís cas inherentes al trabajo (como: altura, velocidad del viento, espacio confinado, iluminación, temperatura, densidad de labor, idoneidad de herramientas y materiales, idoneidad del recurso humano)



Comparar la medición con la medición que tenga el jefe de la cuadrilla de trabajo



El personal dedicado a esta ac vidad debe permanecer en el área donde se desarrolla el trabajo



Informar en caso de estar realizando trabajo no planificado y documentarlo



1.13.3 Procedimiento Procedimiento que se puede seguir en caso de que la ac vidad sea muy general. Para poder evaluarla de forma tangible, haga lo siguiente: La ac vidad será dividida en pasos. 2. Cada paso debe tener un peso en función de las horas hombre directas. 3. La suma de las horas hombre de todos los pasos debe ser igual a la de la ac vidad. 4. A cada paso se le calcula el porcentaje respecto al total. 5. La definición del paso debe ser clara y tangible para su medición. 1.

119

120 Tabla 1.22 Cálculo del avance por pasos

Un ejemplo de este procedimiento es el que se muestra a con nuación: Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto

Se evalúa, por ejemplo, la ac vidad fundación en la cual se evidencian los recursos asignados a cada paso como también el valor en horas hombre ganadas. La sumatoria de las horas hombre ganadas se divide entre las horas totales planificadas para obtener el Porcentaje de avance de la ac vidad. 1.13.4 Controles Usando el procedimiento anterior, se puede obtener can dades equivalentes del trabajo planificado. Por ejemplo, la siguiente ac vidad: suministro, transporte, preparación y colocación de acero refuerzo: La ac vidad como tal se evalúa por kg, pero también se puede dividir en una serie de etapas para su mejor evaluación. Esta puede ser diseñada de la siguiente forma: Tabla 1.23 Cálculo del avance de la actividad suministro, transporte, preparación y colocación de acero refuerzo por valores equivalentes

Otro ejemplo de evaluación de una ac vidad de fundaciones de concreto por valores equivalente es el siguiente: Tabla 1.24 Cálculo del avance de la actividad fundaciones por valores equivalentes

121

122

Tabla 1.25 Cálculo del avance de la actividad fundaciones por valores equivalentes

Otro ejemplo de evaluación de una ac vidad de montaje de estructuras metálicas por valores equivalentes se muestra a con nuación:

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo

2

Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

2.1 Introducción Se empezará por ingresar a Primavera P6 R8.3; para ello se deberá hacer clic al ícono de Primavera que, por lo general, se muestra en el escritorio, tal como lo muestra la figura siguiente:

Figura 2.1 Ícono Primavera P6 R8.3

Al ingresar a Primavera P6 R8.3, se solicitará la Password (Contraseña) como se muestra en la siguiente gráfica:

Figura 2.2 Ingresar contraseña P6 R8.3

En esta ventana se realizarán los siguientes pasos: 1.

Ingrese en el campo Password: admin. NOTA: Esta contraseña puede (y es recomendable hacerlo) modificarse, por cues ones de seguridad y protección de los datos en los proyectos que están en desarrollo o guardados en la base de datos de Primavera. Para cambiarla, lo cual se realizará más adelante, se debe entrar en el menú principal – comando edit preferences.

123

124

Haga clic en la opción OK, para aceptar ingresar en Primavera P6 R8.3. Posteriormente, Primavera P6 R8.3 entregará la siguiente figura 2.3.

Figura 2.3 Pantalla Inicial P6 R8.3

2.2 Vistas principales del menú

2.

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

2.2.1 Características de la pantalla de P6 R8.3 A con nuación, se detallan las caracterís cas de la pantalla de P6 R8.3:

1

Indica el código y el nombre del proyecto que está ac vo. En este caso, es el proyecto Poliducto Talara Piura.

Figura 2.4 Proyecto ac vo

2

Es el menú principal, de donde se desprenden submenús para desarrollar cualquier po de proyecto.

Figura 2.5 Menú principal

Desde el menú principal podemos realizar las siguientes principales ac vidades: File (Archivo) Este comando es u lizado, básicamente, para abrir o crear, imprimir, exportar e importar proyectos. A con nuación, se detalla cada uno de los componentes de este comando File.

Figura 2.6 Comando File

125

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Edit (Editar) Este comando o menú es u lizado sobre las ac vidades para editarlas y posteriormente realizar otra operación rela va a la misma.

Figura 2.7 Comando Edit

View (Vista) Este comando o menú sirve para visualizar o mostrar la información de acuerdo a las necesidades del usuario.

126

Figura 2.8 Comando View

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Project (Proyecto) En la parte superior del menú principal de P6 8.3 se muestra Project. El comando Project ofrece el soporte orientado a: Asignar, crear o editar ac vidades



Asignar recursos



Crear EDT



Asignar gastos



Crear y asignar línea base a un proyecto



Asignar documentos



Asignar límites al proyecto



Asignar a la persona que recibirá o requiere cierta información del proyecto, la cual se definió en la OBS



Sobre riesgos podemos: agregar, editar, asignar o eliminarlos



Para trabajar con este comando, se debe tener ac vo un proyecto. Estará desac vado mientras no se tenga un proyecto abierto.

Figura 2.9 Comando Project

127

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Enterprise (Empresa) El comando Enterprise sirve para: Visualizar los proyectos existentes en la base de datos de Primavera Visualizar y agregar EPS Ver las agrupaciones de los proyectos en Portafolios Crear y editar recursos Visualizar y agregar una OBS Crear y asignar códigos a los proyectos Crear y asignar códigos a los recursos Crear y asignar códigos a las ac vidades Crear y editar campos personalizados Crear y asignar calendarios Visualizar y crear curvas, para asignarlas después a los recursos Visualizar y crear plan llas de pasos (Steps) que servirán para la evaluación sica de las ac vidades 

Figura 2.10 Comando Enterprise 128

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Tools (Herramientas) Este comando permite: Programar las ac vidades



Nivelar recursos, cuando se ene recursos sobreasignados sobre su capacidad máxima



Recalcular costos de recursos, cuando se ingresan nuevos precios



Sumarizar proyectos



Almacenar datos referentes a cada actualización que se realice en cierta fecha



Listar, crear y editar reportes



Listar, crear y editar cambios globales



Cambiar el lenguaje de los comandos de P6 R8.3 (excepto el de la opción Help)



Comparar dos proyectos diferentes



Figura 2.11 Comando Tools

129

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Admin (Administración) Este comando permite: Ges onar opciones predeterminadas por P6 R8.3 como: listar los usuarios de la base de datos de primavera, editar y/o asignar nuevos usuarios (por lo general, cuando existe una red de comunicación donde a la base de datos ingresan disntos usuarios, ellos deben tener un nivel de permisos, es en este menú que P6 R8.3 autoriza dicha permisología)



Personalizar opciones como: los límites de datos, longitud de los códigos, la técnica para el cálculo de los valores ganados, periodo de almacenamiento de los datos semanal o mensual



Definir las unidades, en el caso de los recursos materiales



Listar y agregar pos de moneda a u lizar



Listar y editar dis ntas líneas base a u lizar



Estas definiciones sirven para cualquier proyecto en general.



Figura 2.12 Comando Admin

Help (Asistencia) Este comando es una ayuda ante cualquier duda de la operación u alcance de cualquier comando de P6 R8.3.

Figura 2.13 Comando Help

130

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

3

Íconos de uso frecuente

Durante el desarrollo de un cronograma, por lo general, se u lizan estos comandos:

Figura 2.14a Comandos de uso frecuente

Figura 2.14b Comandos de uso frecuente

Figura 2.14c Comandos de uso frecuente

131

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

4

Menú verƟcal izquierdo

Permite trabajar directamente con la creación, apertura y cierre de proyectos, como también entrar a reportes, ac vidades, riesgos, asignar recursos entre los más frecuentes a usar. Podemos mencionar que este menú ver cal es uno de los más u lizados porque desde un inicio se abre un proyecto, como también crea y/o cierra proyectos. Asimismo, permite visualizar todos los proyectos que se está ges onando en la actualidad como aquellos pasados, y en qué EPS están ubicados. Incluso en este menú se encuentran las opciones para la creación de recursos y asignación de los mismos a las ac vidades, creación de reportes, ac vidades, EDT, riesgos y documentos, entre otros.

Figura 2.15 Comandos ver cales lado izquierdo 132

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Área de las columnas

5

En esta área, Primavera muestra los datos del proyecto: Código de la ac vidad



Nombre de la ac vidad



Duración



Fechas



Avance programado y ejecutado



Valores ganados



Costos



Horas



Códigos



Holguras



Línea base



Periodos financieros



Área de las barras

6

Es el área donde se grafican: la barras, con su empo y sus relaciones lógicas; así como también, la escala de empo, la cual se puede modificar y mostrar en dos niveles de los siguientes modos: Años y mes



Trimestre y meses



Meses y semana



Semanas y días



Días y horas



7

Menú verƟcal derecho

Este menú sirve para trabajar sobre las ac vidades en forma detallada de tal manera que: al tener un esquema de relaciones lógicas previamente establecidas, como el diseño de ac vidad con sus respec vos recursos y códigos, se ges one su ingreso al proyecto, modificaciones o eliminación. En cuanto a los recursos, se puede ges onar la creación de roles y el ingreso de los mismos a los recursos.

133

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Agregar ac vidades Eliminar ac vidades Corta la ac vidad

Agregar recursos a las ac vidades Asignar rol a los recursos Crear roles Asignar códigos a las ac vidades Asignar predecesoras a las ac vidades Asignar sucesoras a las ac vidades Figura 2.16 Comandos ver cales para ac vidades

Detalles de las acƟvidades

8

En esta área se muestran los detalles de las ac vidades y, en forma par cular, la siguiente información: Datos generales



Estado



Predecesoras



Sucesoras



Riesgo



Gastos



Recursos



EDT



Documentos



Pasos



Códigos



Empezar a desarrollar Primavera 6 R8.3 tomando como premisa que se cuenta con una base previa en la creación de un cronograma, asignación de recursos, relaciones lógicas, códigos, histogramas, curvas y creación de línea base. 134

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

El procedimiento a seguir es seleccionar los comando avanzados que presenta P6 R8.3, desde el comando principal File hasta llegar a Admin.

2.3 Gestión de trasferencia de proyectos 2.3.1 Importar proyectos a P6 R8.3 P6 R8.3 permite importar proyectos elaborados en otras versiones diferentes a la versión tratada de Primavera como las de Excel y Microso Project, tanto nuevos a ser incorporados a la base de datos de los proyectos o como para actualizar un proyecto existente. Este comando se encuentra ubicado solamente en el menú principal File. En el momento que este comando lo indique, solicitará una serie de permisos para proseguir con el procedimiento de importación. Es altamente recomendable verificar la información solicitada, sobre todo en el momento en que P6 R8.3 requiera el lugar donde guardará la importación.

Figura 2.17 Comando importar

Pasos: Seleccione File. Seleccione Import. 3. P6 R8.3 muestra la siguiente pantalla para dar inicio al proceso de importación de un archivo en P6 R8.3: 1. 2.

Figura 2.18 Formas de importación 135

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

A. IMPORTACIÓN DE ARCHIVOS PRIMAVERA PM – XER, VERSIÓN DE PRIMAVERA 6 R8.3

Pasos a seguir para importar archivos con extensión XER a P6 R8.3: Seleccione Next (siguiente). Seleccione Project, que significa que se está importando todos los datos del proyecto. 3. Indique dónde está ubicado el archivo Primavera que se desea importar, por ejemplo, el siguiente: 1. 2.

Figura 2.19 Indicación de la ubicación del archivo a importar

Luego, seleccione Next. En la siguiente pantalla, seleccione en qué EPS se ubicará el proyecto a importar, así como también si se va a actualizar o comparar (match) un proyecto similar al que se está importando. 6. Luego de seleccionar Next, P6 R8.3 muestra la siguiente pantalla que sirve de información y actualización de datos que están siendo importados con los que encuentre en un proyecto similar. 4. 5.

Figura 2.20 Opciones de actualización 136

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto 7.

Seleccione Modify (modificar) para eliminar la información a importar, como por ejemplo: eliminar datos del proyecto a actualizar y que no estén en el proyecto que se está importando. Por lo general, cuando se exporta un proyecto y este será, de alguna manera, actualizado, ya sea que se modifique o añada información al proyecto exportado para posteriormente ser importado; P6 R8.3 requiere que la data que viene con este proyecto importado actualice el proyecto residente original, borre datos que no encuentre o mantenga los datos originales. En el caso de las ac vidades, los recursos y los códigos de los proyectos, se puede actualizar la data existente o borrarla del proyecto base. En la columna de Delete (borrar), está diseñada una cajita para cuando se solicite a P6 R8.3 borrar valores del proyecto base que no están contenidos en el archivo que se está importando.

Figura 2.21 Modificación de datos en la importación

137

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

8.

Luego, seleccione Next. P6 R.8.3 procederá a importar los datos del proyecto hacia Primavera e informará luego que ha finalizado correctamente la importación.

9.

Luego, seleccione Close (Cerrar). De esta manera se habrá completado el procedimiento de importación de un proyecto en Primavera P6 con extensión .xer a Primavera P6 R8.3.

Figura 2.22 Mensaje de finalizar importación

B. IMPORTACIÓN DE ARCHIVOS P6 –XML

Los archivos XML son información estructurada de la manera más abstracta y reu lizable posible. La información estructurada se compone de partes bien definidas y esas partes se componen, a su vez, de otras partes. Entonces, se ene un árbol de información. Por ejemplo, en un proyecto, pueden ser las ac vidades que están compuestas por duraciones, recursos, costos, vinculaciones lógicas, códigos, calendarios y gastos. En la siguiente figura, se muestra un extracto de un archivo XML.

Figura 2.23 Archivo Primavera 6 R8.3 en XML

138

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Pasos a seguir para importar archivos con extensión XML a P6 R8.3: Seleccione File. 2. Seleccione Import. 3. P6 R8.3 muestra la siguiente figura para dar inicio al proceso de importación de un archivo de Primavera P6 – XML. 1.

Figura 2.24 Formato de importación XML

Seleccione Primavera P6 - XML. 5. Luego, seleccione Next. 6. Indique dónde está ubicado el archivo Primavera que desea importar. Por ejemplo, en la siguiente figura, busque en la PC el archivo: POLI-2.xml. 4.

Figura 2.25 Nombre del archivo XML y ubicación

139

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

7.

En la siguiente figura, seleccione en la EPS en que se ubicará el proyecto a importar. En este caso: Import To: MACRO.

Figura 2.26 Ubicar el archivo en una EPS

8.

Luego, seleccione Next, P6 R8.3 muestra la siguiente figura que sirve de información y actualización de datos (muy diferente de cuando se importa un proyecto P6 R8.3):

Figura 2.27 Opciones de actualización en la importación de un archivo XML

Luego, seleccione Next. 10. Luego, seleccione Finish (final). En este momento, P6R8.3 procede a importar la data del archivo XML, entregando la siguiente vista: 9.

140

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Figura 2.28 Resultados de la importación de un archivo XML

C. IMPORTACIÓN DE ARCHIVOS SPREADSHEET - XLS

En la actualidad, existe mucha información almacenada en hojas de cálculo proveniente de muchos programas o so ware que, actualmente, existen en el mercado. Los archivos po hoja de cálculo, denominados XLS, podrán ser importados hacia P6 R8.3 para crear o modificar proyectos. Los datos almacenados en estas hojas de cálculo deben estar ubicados en los lugares tal cual lo requiere Primavera antes de proceder con la importación. En el caso de exisr un problema, P6 R8.3 informa luego de proceder con la importación donde existen desviaciones o fallas en la transferencia de los datos. En la figura siguiente, se muestra un archivo en Excel antes de su importación:

141

Figura 2.29 Archivos para importar XLS

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

142

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Se presentan los siguientes datos que debe contener un archivo XLS a importar: TASK, tareas a ser importadas



RSRC, todos los recursos



TASKPRED, relaciones lógicas de las ac vidades



PROJCOST, información general acerca de los costos del proyecto



TASKRSR, recursos asignados a las ac vidades



USERDATA, datos generales de las ac vidades



Pasos a seguir para importar archivos con extensión XLS a P6 R8.3: Previamente, se debe crear un proyecto des no que sirva de base para contener el archivo XLS a importar. 2. Cree un proyecto llamado DesƟno XLS para, posteriormente, con nuar con la importación. 3. Seleccione File. 4. Seleccione Import. 5. P6 R8.3 muestra la siguiente pantalla para dar inicio al proceso de importación de un archivo XLS: 1.

Figura 2.30 Importación de archivo XLS a P6 R8.3 6.

Seleccione Spreadsheet – XLS.

143

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

7.

Indique la ubicación del archivo XLS a importar y, luego, seleccione Next.

Figura 2.31 Nombre y ubicación del archivo XLS

8.

Indique qué campos desea importar. Recomendación: seleccione todos los campos

Figura 2.32 Selección de datos a importar del archivo XLS

9.

144

Luego, seleccione el proyecto des no donde se ubicarán los datos del archivo XLS. Haga clic en la columna Import To y, luego, seleccione el proyecto des no. En este caso, es XLS1:

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Figura 2.33 Selección del proyecto des no

10.

Primavera muestra, a con nuación, la opción para verificar de dónde proviene la data. Si está de acuerdo, seleccione Finish.

Figura 2.34 Verificación de la información importada

11.

Primavera entregará un mensaje anunciando que terminó el proceso exitosamente.

145

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

12.

A con nuación, se presenta el archivo XLS importado y en presentación formato Primavera P6 R8.3:

Figura 2.35 Cronograma de trabajo con datos de un archivo XLS

D. IMPORTACIÓN DE UN PROYECTO TIPO MICROSOFT PROJECT

P6 R8.3 permite importar proyectos preparados en Project, almacenados como versión XML o MPX (versiones menores a Project 2013). A con nuación, se muestra un proyecto en Project guardado como XML:

146

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Figura 2.36 Cronograma de trabajo en Project XML

Pasos a seguir para importar archivos con extensión XML a P6 R8.3: Seleccione File. 2. Seleccione Import. 3. P3 R8.3 muestra la siguiente pantalla para dar inicio al proceso de importación de un proyecto creado en Microso Project, versión XML o MPX: 1.

Figura 2.37 Formato de importación de un archivo Project XML

147

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Seleccione Next. 5. En la vista siguiente, seleccione la ubicación del archivo a importar, dando clic al campo Select. 4.

Figura 2.38 Selección de archivos Project XML 6.

En la siguiente vista, seleccione el archivo PDT EDIFICIO1.XML:

Figura 2.39 Selección de nombre y ubicación archivo Project XML

7.

148

Luego, se ene la siguiente vista:

Figura 2.40 Archivo Project XML a importar

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Seleccione Next. 9. Luego, seleccione Next en la vista de Template (plan lla) que permite adecuar la información proveniente de Project con la de P6 R8.3. 8.

Figura 2.41 Configuración del template para el Project XML

10.

Adecue los datos provenientes de Project, como se muestra a con nuación. Seleccione OK para guardar el template mostrado.

Figura 2.42 Modificaciones para compa bilizar con el archivo Project XML

149

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

11.

Luego, seleccione Next y P6 R8.3 mostrará la siguiente figura, en esta, seleccione Finish:

Figura 2.43 Confirmación de importación del archivo Project XML 12.

Proceso de importación del archivo Project XML.

Figura 2.44 Progreso de importación del archivo Project XML 13.

P6 R8.3 informa que terminó el proceso de importación del archivo po Project XML, como se muestra a con nuación:

Figura 2.45 Resultado de importación del archivo Project XML 14. 15. 150

Luego, seleccione Close. A con nuación, se muestra el Proyecto en P6 R8.3 después del proceso de importación:

Figura 2.46 Proyecto importado del po Project XML mostrado en P6 R8.3

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

151

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

2.3.2 Exportar proyectos P6 R8.3 a otro tipo de archivo P6 R8.3 permite exportar proyectos elaborados en Primavera 6 Rev. 8.3 a Primavera P6 R8.3 hasta la revisión 6.0, Primavera Contractor (XER), Primavera P6 (XML), a archivos XLS, a Project y a archivos XML, los cuales luego de la exportación podrán ser abiertos en las versiones exportadas. La gráfica siguiente indica a las versiones que se pueden exportar. Pasos: 1. Ingrese a File. 2. Seleccione Export.

Figura 2.47 Comando Export

3.

152

P6 R8.3. muestra la siguiente pantalla, para dar inicio al proceso de exportación de un archivo en P6 R8.3 a otras versiones:

Figura 2.48 Formato de exportación

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

A. EXPORTACIÓN DE PROYECTOS P6 R8.3 A P6 8.3 Y VERSIONES ANTERIORES

Figura 2.49 Exportación a Primavera versiones 8.3 hasta 5.0

Pasos: 1. Seleccione 8.3. 2. Seleccione Next. 3. Luego, indique los datos a exportar: si son todos los del proyecto o solo los recursos o solo los roles. En este caso, seleccione proyecto. 4. Luego, seleccione Next. 5. En la siguiente vista, aparecerán listados los proyectos abiertos y listos para ser exportados. Seleccione el proyecto que desea exportar.

Figura 2.50 Proyectos a exportar

153

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Luego, seleccione Next. 7. En la siguiente vista, indique el nombre del proyecto y dónde se ubicará la exportación. Seleccione la zona de los puntos suspensivos. Para este caso, PDT EDIFICIO.XER:

6.

Figura 2.51 Nombre y ubicación del proyecto

Luego, seleccione Finish. 9. Posteriormente, P6 R8.3 entrega una pantalla donde indica que el proceso de exportación terminó exitosamente. Luego, seleccione Close. 8.

Figura 2.52 Resultado de la exportación

B. EXPORTACIÓN DE PROYECTOS P6 R8.3 A PRIMAVERA CONTRACTOR - (XER)

Pasos: 1. Seleccione Primavera Contractor – (XER).

154

Figura 2.53 Exportación a Primavera Contractor - (XER)

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Luego, seleccione Next. 3. En la siguiente vista, seleccione Project, se seleccionarán los datos totales del proyecto que se desea exportar. Luego, seleccione Next.

2.

Figura 2.54 Tipo de datos a exportar a Primavera Contractor

4.

En la siguiente vista, aparecerán listados los proyectos abiertos y listos para ser exportados. Seleccione el proyecto que se desea exportar. Luego, seleccione Next.

Figura 2.55 Proyectos a exportar a Primavera Contractor

155

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

5.

En la siguiente vista, indique el nombre del proyecto y dónde se ubicará la exportación. Seleccione la zona de los puntos suspensivos. Para este caso, PDT EDIFICIO P6 CONTRACTOR.XER. Luego, seleccione Guardar.

Figura 2.56 Nombre del proyecto exportado versión Contractor

6.

Luego, P6 R8.3 entrega la siguiente vista, seleccione Finish:

Figura 2.57 Nombre y ubicación del proyecto a exportar a Primavera Contractor 7.

156

Posteriormente, P6 R8.3 entrega una pantalla donde indica que el proceso de exportación terminó exitosamente. Luego, seleccione Close.

Figura 2.58 Resultado de la exportación a Primavera Contractor

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

C. EXPORTACIÓN DE PROYECTOS P6 R8.3 A PRIMAVERA P6 - (XML) 1.

Seleccione Primavera P6 - (XML).

Figura 2.59 Exportación a Primavera P6 – (XML)

2.

En la siguiente vista, aparecerán listados los proyectos abiertos y listos para ser exportados. Seleccione el proyecto que se desee exportar. Luego, seleccione Next.

Figura 2.60 Proyectos a exportar a P6 XML

157

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

3.

En la siguiente vista, indique el nombre del proyecto y dónde se ubicará la exportación. Seleccione la zona de los puntos suspensivos. Para este caso, PDT EDIFICIO PRIMAVERA P6.XER. Luego, seleccione Finish.

4.

Después, P6 R8.3 entrega la siguiente vista, seleccione Finish.

Figura 2.61 Nombre y ubicación del proyecto a exportar a P6 XML

5.

Posteriormente, P6 R8.3 entrega una pantalla donde indica que el proceso de exportación termino exitosamente. Luego, seleccione Close.

Figura 2.62 Resultado de la exportación a P6 XML

158

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

D. EXPORTACIÓN DE PROYECTOS P6 R8.3 A SPREADSHEET - (XSL) 1.

Seleccione Spreadsheet – XLS.

Figura 2.63 Exportación a Spreadsheet - (XLS)

2.

En la siguiente vista seleccione la data a exportar, la cual puede ser: Ac vidades



Relaciones lógicas



Gastos



Recursos



Asignación de recursos a las ac vidades



Luego, seleccione Next.

Figura 2.64 Datos a exportar a Spreadsheet – XLS 159

160

En la siguiente vista, aparecerán listados los proyectos abiertos y listos para ser exportados. Seleccione el proyecto que se desea exportar. Luego, seleccione Next. Ejemplo del proyecto a exportar:

Figura 2.65 Proyecto en P6 R8.3 a exportar a Spreadsheet - (XLS)

3.

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Figura 2.66 Proyectos a exportar a Spreadsheet - (XLS) 4.

En la vista siguiente, seleccione el Template de recursos y seleccione Modify para cambiar las caracterís cas o especificaciones de áreas a exportar, las cuales pueden ser a nivel de: Códigos



Costos



Fechas



Duraciones



Valores ganados



Periodos financieros



Tipos de avance



Figura 2.67 Modificación de opciones de la plan lla de datos a Spreadsheet - (XLS)

161

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Después de seleccionar Modify, se ene la siguiente vista:

Figura 2.68 Opciones de modificaciones para exportar los datos a Spreadsheet - (XLS)

5.

En la siguiente vista, seleccione la ubicación del archivo a exportar y el nombre en XLS. Luego, seleccione Next.

Figura 2.69 Ubicación y nombre del Spreadsheet - (XLS) 162

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto 6.

P6 R8.3 entrega la siguiente información resumen de dónde exportará la información y los grupos de datos para revisarlos. Si está conforme, seleccione Finish.

Figura 2.70 Resumen de la exportación a Spreadsheet - (XLS)

7.

Posteriormente, P6 R8.3 entrega una pantalla donde indica que el proceso de exportación terminó exitosamente. Luego, seleccione Close.

Figura 2.71 Resultado de la exportación a Spreadsheet - (XLS)

163

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

8.

Vista de exportación en Spreadsheet - (XLS) del proyecto Poliducto mencionado (Figura 2.65): Información de las tareas

Figura 2.72 Tareas Spreadsheet - (XLS)

Base de datos de los recursos totales



164

Figura 2.73 Recursos totales Spreadsheet – XLS

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Predecesoras de las ac vidades



Figura 2.74 Predecesoras Spreadsheet - (XLS)

Costos del proyecto



Figura 2.75 Costos Spreadsheet - (XLS)

Recursos asignados a las ac vidades



Figura 2.76 Recursos Spreadsheet - (XLS)

165

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

E. EXPORTACIÓN DE PROYECTOS P6 R8.3 A MICROSOFT PROJECT 1.

Seleccione MicrosoŌ Project en la vista que P6 R8.3 muestra a con nuación; luego, seleccione File y, finalmente, Export. P6 R8.3 permite elegir varias opciones de versiones de Project como: MPP

2002/2003



2007



 

MPX

2010



Seleccione la versión XML 2007. Luego, Next.

Figura 2.77 Exportación a Microso Project XML 2007

2.

En la siguiente vista, aparecerán listados los proyectos abiertos y listos para ser exportados a Microso Project XML 2007. Seleccione el proyecto que se desee exportar. Luego, seleccione Next.

Figura 2.78 Proyecto a exportar a Microso Project XML 2007 166

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto 3.

En la vista siguiente, P6 R8.3 muestra un Template que permite op mizar o adecuar datos a ser exportados. Seleccione Modify para realizar modificaciones.

Figura 2.79 Configuración del template para Microso Project

4.

Adecue los datos provenientes de Project, como se muestra a con nuación. Seleccione OK para guardar el template mostrado y acepte las opciones previamente seleccionadas por P6 R8.3. Luego, seleccione Next.

Figura 2.80 Modificaciones para compa bilizar con Microso Project

167

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

5.

P6 R8.3 entrega la siguiente información resumen de dónde exportará la información. Si está conforme, seleccione Finish.

Figura 2.81 Aprobación de datos de exportación a Microso Project

6.

Vista de procesamiento de la exportación del proyecto en P6 R8.3 a Microso Project.

Figura 2.82 Proceso de exportación a Microso Project

168

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto 7.

P6 R8.3 informa que el proyecto ha sido exportado con éxito. Luego seleccione Close.

Figura 2.83 Resultado de exportación a Microso Project 8.

Vista del proyecto exportado a Microso Project, se seguirán los siguientes pasos: Ingrese en Project 2013 o una versión anterior.



Seleccione un proyecto en blanco.



Seleccione, en el menú principal, Archivo: abra y seleccione el lugar donde se guarda el proyecto exportado.



Seleccione archivos en formato XML.



Seleccione el archivo POLI-1



Luego, seleccione Abrir



Project muestra la siguiente vista, seleccione Proyecto Nuevo y luego Finalizar.



Figura 2.84 Apertura del proyecto exportado a Microso Project

169

170

Figura 2.85 Proyecto en Project 2013

Project 2013 muestra la siguiente vista donde se manifiesta el archivo exportado de P6 R8.3 (ver parte superior de la vista): Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

F. EXPORTACIÓN DE PROYECTOS P6 R8.3 A UN/CEFAT XML 1.

En la vista que P6 R8.3 muestra a con nuación, seleccione UN/CEFAT XML. Luego, seleccione File. Seguidamente, seleccione Export. Posteriormente, seleccione Next.

Figura 2.86 Formato de exportación de P6 R8.3 a archivos UN/CEFACT XML

2.

En la siguiente vista, aparecerán listados los proyectos abiertos y listos para ser exportados a UN/CEFACT XML. Seleccione el proyecto que desee exportar. Luego, seleccione Next.

Figura 2.87 Proyectos a exportar de P6 R8.3 a archivos UN/CEFACT XML 171

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

3.

En la siguiente vista, indique el nombre del proyecto y dónde se ubicará la exportación. Luego, seleccione Finish.

Figura 2.88 Nombre del archivo exportado y ubicación en formato UN/CEFACT XML

4.

Posteriormente, P6 R8.3 entrega una pantalla donde indica que el proceso de exportación terminó exitosamente. Luego, seleccione Close.

Figura 2.89 Resultado de exportación de P6 R8.3 a archivos UN/CEFACT XML

172

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

2.4 Enviar un Proyecto P6 R8.3 vía correo electrónico P6 R8.3 permite enviar un Proyecto en P6 R8.3 vía correo electrónico, u lizando el comando Send Project. Pasos a seguir: 1. Seleccione File, luego Send Project, como se muestra en la vista siguiente:

Figura 2.90 Comando Send Project

Cree un perfil en Microso Outlook en Microso Windows. 3. Seleccione Panel de control. 4. Abra Correo. 5. Seleccione Mostrar perfiles; luego, Seleccione y, finalmente, Agregar. 6. Luego, vuelva a seleccionar Send Project y P6 R8.3 muestra la siguiente vista para enviar un correo a una persona que requiere el proyecto. 2.

Figura 2.91 Correo de envió de Proyecto

173

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

2.5 Gestión de Retiro (Check Out) y Restitución (Check In)

de un proyecto de la base de datos de Primavera

Cuando se trabaja en un ambiente de múltiples usuarios o planificadores para un solo proyecto, puede presentarse la situación donde alguno de ellos requiere llevarse el proyecto. Para que se realicen actualizaciones sobre el proyecto, se usa el comando Check Out (remover el proyecto) y, cuando se vuelve a restituir, se usa el comando Check in (restituir). 2.5.1 Check Out Este comando se ac va desde el menú principal seleccionando Check Out.

Figura 2.92 Comando Check Out

Pasos a seguir para re rar un proyecto de la base de datos de Primavera: 1. Debe tener abierto el proyecto a ser removido, en este caso, el proyecto es POLI-1 (poliducto Talara Piura). 2. P6 R8.3 presenta la siguiente vista donde se seleccionan el o los archivos a remover y, luego, seleccione Next.

174

Figura 2.93 Selección del proyecto a remover en la columna Check Out

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto 3.

En la siguiente vista, seleccione la ubicación y el nombre del proyecto a remover. Posteriormente, seleccione Guardar.

Figura 2.94 Ubicación y nombre del proyecto del Check Out

4.

P6 R8.3 informa de la ubicación y nombre del proyecto a ser guardado como Check Out. Luego, seleccione Finish.

Figura 2.95 Ubicación y nombre del proyecto del Check Out en Primavera

175

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

5.

P6 R8.3 informa que el proyecto ha sido exportado con éxito. Luego, seleccione Close.

Figura 2.96 Resultado del proceso del Check Out 6.

Visualice en lista de proyectos la señal que P6 R8.3 coloca al lado del nombre del proyecto del que se realizó el Check Out.

Figura 2.97 Lista de proyectos después del Check out.

2.5.2 Check In Este comando se ac va desde el menú principal seleccionando Check In. Pasos a seguir para reingresar un proyecto, re rado previamente con el comando Check Out, a la base de datos de Primavera: 1.

Debe tener abierto el proyecto que fue removido. En este caso, el proyecto es POLI-1, poliducto Talara Piura.

Figura 2.98 Comando Check In 176

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto 2.

P6 R8.3 presenta la siguiente vista donde debe seleccionar el archivo que desea reingresar de un Check Out. Luego, Next.

Figura 2.99 Selección del archivo a ser Check In

3.

P6 R8.3 entrega la siguiente vista para confirmar que se trata del mismo proyecto (basado en el ID del proyecto) respecto al que está abierto, POLI-1. Luego, seleccione Next.

Figura 2.100 Opciones del archivo a ser Check In

177

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

4.

P6 R8.3 entrega la siguiente vista para confirmar si los datos nuevos requieren que se actualice la base original. Seleccione Modify para ello.

Figura 2.101 Modificación del archivo a ser Check in 5.

178

Seleccione modificaciones. Por ejemplo, si desea borrar los recursos que exis eron previamente en las ac vidades y que no están contenidos en el archivo que se está importando, selecciónelas con un ☑ en la columna Delete; si, por el contrario no se marca, se estará informando que se actualizará la data existente. Posteriormente, seleccione OK.

Figura 2.102 Selección de campos a archivo a ser Check In

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto 6.

P6 R8.3 entrega la siguiente vista. Seleccione Finish para proceder a transferir la data Check In.

Figura 2.103 Fin de proceso Check In

7.

P6 R8.3 informa que la importación ha sido exitosa. Luego, seleccione Close.

Figura 2.104 Resultado del Check In

179

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

8.

Se evidencia en lista de proyectos la señal que fue re rada al lado del nombre del proyecto que anteriormente tenía Check Out.

Figura 2.105 Listado de Proyectos luego del Check In

2.6 Gestión de asignar documentos y productos de trabajo

en las actividades de un proyecto

P6 R8.3 permite documentar cada ac vidad de manera que se pueda asignar documentos a la misma y la persona que accede al plan de trabajo pueda abrir los documentos e informarse del alcance de la ac vidad. Entre los documentos que puede asignar están: Planos en AutoCAD Archivos en Excel, Word, Presentaciones, Visio, Project



Especificaciones técnicas



Dibujos



Fotos



Presupuestos en S10



Correos electrónicos



Cualquier otro documento que permita dar mayor visión del trabajo a desarrollar.



El procedimiento a seguir para crear los documentos y luego asignarlos a una ac vidad o ac vidades o a una EDT es el siguiente: Ingrese en P6 R8.3. 2. Seleccione Admin en el menú principal; luego, Admin Categories: 1.

180

Figura 2.106 Comando Admin

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto 3.

P6 R8.3 muestra la siguiente pantalla: del sector izquierdo (submenú), seleccione Document Categories y luego haga clic en Add (agregar), para definir y agregar las categorías de los documentos, que pueden ser: Documentos de licitación Esquemá cos



Planos



Correos



Especificaciones técnicas



Fotos



Alcance



Par das



Documentos PMI



Archivos de trabajos



Casos de estudios



Estudios de pre fac bilidad



Estudios de fac bilidad



Estudios de mercado



Documentos Six Sigma



Plan llas definidas



Figura 2.107 Categorías de los documentos 181

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

4.

Agregue categorías escribiendo directamente en la columna Category. Cuando finalice, seleccione Close.

Figura 2.108 Agregar definiciones de categorías 5.

182

Defina el estado de los documentos. Para ello, seleccione el menú principal Admin, luego, Admin Categories y, posteriormente, Document Status. P6 R8.3 mostrará la siguiente pantalla para definir y agregar los diferentes estados que puede presentar un documento. Seleccione Add para editar los estados de categorías.

Figura 2.109 Agregación de estado del documento

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto 6.

Agregue el estado de los documentos escribiendo directamente en la columna Category y luego seleccione Close. Los cuales pueden ser: No iniciado



2.a revisión



Aprobación interna

Iniciado



Borrador



1.a revisión



  

Aprobación cliente Distribuido

Figura 2.110 Agregación de definiciones de categorías

7.

Seleccione, del menú ver cal izquierdo, el ícono de Documents:

Figura 2.111 Comando Documento y Producto del trabajo

183

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

8.

Ingrese información de especificaciones y planos en la pantalla siguiente. Edite la información en cada columna como son: Title, Referece N.°, Status, Document Category.

Figura 2.112 Formato para crear el documento

9.

Haga clic en el botón derecho del mouse para ingresar la información de cada columna antes mencionada:

Figura 2.113 Agregar información del documento

184

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto 10.

Ingrese información como la mostrada en la siguiente vista:

Figura 2.114 Información general del documento

a. Visualice la siguiente información que ofrece P6 R8.3, donde se muestran las

áreas de: General, donde se registra el tulo del documento, la referencia, el estado y categoría del documento. DescripƟon, donde se puede escribir una reseña acerca del documento anexado y se ene la posibilidad de agregar una foto.



Files, donde se selecciona la ubicación del documento que se desea agregar a la ac vidad y cuando se desee visualizar el documento, hacer clic en Launch.



Assigments, indica a qué ac vidad o ac vidades se agregará el documento y también indicar a qué EDT se desea asignarla.



Figura 2.115 Áreas principales para crear el documento 185

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

En la sección de descripción, se puede añadir información (una foto, un link o una tabla de datos), un archivo que pueda complementar la descripción de una ac vidad o ac vidades de un proyecto.

Figura 2.116 Información anexada en descripción

En la sección Files, indique dónde está ubicado el documento que se anexará como documento para el proyecto. Al seleccionar el punto indicado como Launch (soltar), se podrá visualizar el documento anexo desde donde se encuentra. Se en ende que donde se abra el archivo, se debe tener el programa correspondiente.

Figura 2.117 Información anexada en file 186

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

En la vista siguiente de Documents, se ene la sección Assigments (asignación), donde se selecciona a qué ac vidad o ac vidades será asignado el documento.

Figura 2.118 Información anexada en Assigments 11.

Documento anexado

Figura 2.119 Documento: Documentos Técnicos

187

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Para complementar la acción de asignar un documento al proyecto, adicione a la ac vidad un plano preparado en AutoCAD como documento. Seleccione File para indicar dónde está ubicado el plano y luego seleccionar Assigments para indicar a qué ac vidad se adicionará este. 13. Es importante mencionar que cuando se asignan documentos a un proyecto y se desea observarlos, se deberá tener los programas respec vos para visualizarlos. 14. Cuando se exporta un proyecto y el mismo se importa a otra PC (Personal Computer), la información de los documentos asignados al proyecto se exporta junto con este, pero para esto, debe copiar la raíz de las direcciones en la otra PC. 12.

Figura 2.120 Ubicación del plano en la dirección indicada

Cuando seleccione Launch, P6 R8.3 muestra automá camente el plano asignado como el mostrado a con nuación.

188

Figura 2.121 Plano asignado al proyecto

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

189

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

2.7 Riesgos de las actividades 2.7.1 Introducción Los riesgos son los eventos o circunstancias de incer dumbre que, en caso de que ocurran, enen un efecto posi vo o nega vo sobre los obje vos del proyecto. P6 R8.3 permite usar una herramienta de ges ón de riesgo para iden ficar, categorizar y priorizar los riesgos. Permite asignar un responsable de la ges ón del riesgo, a cada riesgo potencial, asignar los riesgos a las ac vidades que podrían ser efectuadas por el riesgo y evaluar cualita vamente el análisis sobre cada riesgo del proyecto. Un riesgo puede ser asignado a una o varias ac vidades, o una ac vidad puede tener varios riesgos asociados. El riesgo podrá ser indicado a través de campos como el empo, probabilidad y costos. Los campos que pueden causar impacto son empo y costos. El campo de Probabilidad y cada campo impacto enen estos posibles valores: Muy alta, Alta, Media, Baja, Muy Baja e insignificante. P6 R8.3 determina la puntuación delineando el valor global del impacto con el valor introducido para la probabilidad, como se muestra en la tabla 2.1: Ejemplo: Dando un valor de alta probabilidad y mediano impacto, la puntuación mostraría 14. Tabla 2.1 Valores ponderados

190

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

P6 R8.3 presenta una pantalla que muestra el área donde se evalúa la Pre Respuesta de costo de exposición y en otra, la Post Respuesta del riesgo. P3 R8.3 calcula el costo de exposición u lizando esta ecuación: Costo Impactado = Costo Presupuestado * (Probabilidad Punto medio * Costo Punto medio)

El costo total planificado es el costo de cada ac vidad El punto medio de probabilidad es el punto medio del valor del campo de probabilidad para el riesgo seleccionado. El punto medio de costos es el punto medio del valor del campo Costo para el riesgo seleccionado. La siguiente tabla iden fica las probabilidades de ocurrencia del riesgo como el cálculo del punto intermedio. Tabla 2.2 Valores intermedios

191

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

2.7.2 Cálculo del riesgo P6 R8.3 muestra en la vista de riesgo los costos probables que se puedan incurrir, tanto antes como después de realizar los cálculos de riesgos. Pasos a seguir: 1. Del menú principal, seleccione Admin. 2. Seleccione Admin Categories. 3. Seleccione Risk Categories. 4. P6 R8.3 muestra una vista donde se puede agregar categorías de riesgos, seleccione Add. 5. Luego, edite un po riesgo, por ejemplo, de ingeniería. Posteriormente, Close.

Figura 2.122 Categoría de riesgos

6.

192

Seleccione del menú ver cal derecha Risk.

Figura 2.123 Comando Riesgo

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto 7.

Vista para crear el Riesgo, para lo cual haga clic en el botón derecho del mouse o también en la parte superior del menú ver cal izquierdo. En esta vista se puede agregar: Código del riesgo



Descripción del riesgo



Riesgo antes de la programación



Riesgo después de la programación



Nombre del riesgo



Categoría del riesgo



Tipo de riesgo: oportunidad o amenaza



Estado del riesgo: ac vo, abierto, rechazado, ges onado



Responsable del riesgo



Iden ficado por



Cuándo fue iden ficado



Fecha de inicio de la exposición



Fecha fin de la exposición



Figura 2.124 Especificación del riesgo

193

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

8.

Posteriormente, en la sección de detalles del riego, parte inferior, P6 R8.3 se muestra tres áreas: Pre-Response (respuesta antes del riesgo)



Figura 2.125 Detalles de la respuesta antes del riesgo

Response (respuesta al riesgo)



Figura 2.126 Detalles del po de respuesta al riesgo

Post-Response (respuesta después del riesgo)



194

Figura 2.127 Detalles de la respuesta después del riesgo

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

9.

En el área Pre-Response, indique: Probabilty: Medium (mediana probabilidad de ocurrencia)



Schedule: Low (bajo impacto en la programación)



Cost: High (alto impacto en el costo)



10.

En el área Response, indique: Response Type: Accept



11.

En el área Post-Response, indique: Probabilty: Medium (mediana) probabilidad de ocurrencia



Schedule: Low (bajo) impacto en la programación



Cost: High (alto) impacto en el costo



12.

En la misma sección de detalles del riesgo, seleccione AcƟviƟes, donde P6 R8.3 permi rá asignar a qué ac vidad se asignará el riesgo planteado. También se pueden asignar a varias ac vidades.

Figura 2.128 Aplicación del riesgo en la ac vidad

13.

Seleccione, en detalles del riesgo, el tab General donde se pueden observar los resultados en costo de la ac vidad seleccionada.

Figura 2.129 Impacto de Costos pro riesgos 195

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

14.

Detalles del cálculo del costo Tabla 2.3 Cálculos del costo impactado

15.

El resultado anterior es interpretado como el costo que puede sufrir la ac vidad A1050, antes y después de la programación, debido a la probabilidad de ocurrencia del riesgo y del impacto en costo.

2.8 Gestión de curvas planificadas en un proyecto Después de programar las ac vidades, P6 R8.3 proporciona fechas en empo temprano y en empo tarde: Early Start (Inicio Temprano)



Early Finish (Fin Temprano)



Late Start (Inicio Tarde)



Late Finish (Fin Tarde)



Para los efectos de visualización de las fechas antes mencionadas, seleccione el Proyecto Poliducto Talara Piura, el cual ene definidas sus ac vidades, duraciones, relaciones lógicas, recursos y el po de porcentaje completado definido como sico; tal como se muestra en la siguiente gráfica (tanto en empos tempranos y tarde):

196

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Figura 2.130 Plan de trabajo con fechas tempranas y fechas tardes

P6 R8.3 permite generar curvas planificadas, tanto en empo temprano como en empo tarde. Un ejemplo de estas dos curvas es la gráfica siguiente que se produce seleccionando el ícono Resource Usage Profile (parte superior) en la zona denominada íconos de uso frecuente. Este comando permi rá generar graficas en forma de Histogramas como también de curvas acumuladas, tal como se muestra en la siguiente vista. Seleccione curvas en Remaining Early (Tiempo Temprano) y Remaining Late (Tiempo Tarde).

197

198

Remaning Early

04

11

Remaning Late

Units

October 2015

18 25

01 Page 1 of 1

08

15

PDT TIEMPOS TEMPRANOS

Figura 2.131 Curvas con fechas temprano y fechas tarde

2h

3h

5h

7h

9h

POLIDUCTO TALARA PIURA

29

06 TASK filter: All Activities Resource Profile Filter Current Project’s Resources

22

13

3000h

6000h

9000h

12000h

15000h

0.5-Aug-15 17:33

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Normalmente, se usan las fechas tempranas y sus valores porcentuales para generar la curva temprana, la cual se podría decir que es el límite superior de los valores superiores, para luego compararla con los resultados de los valores porcentuales reales (ejecución del proyecto), que está significando debemos ejecutar las todas ac vidades en empo temprano y bien conocemos que deberían ejecutarse en estos empos son las ac vidades crí cas. Por lo tanto, las ac vidades que deben ejecutarse en empo tarde serían las que presentan holgura mayor a cero. Tomando las fechas tarde y sus valores, se puede interpolar una curva planificada promedio con los valores de del empo temprano. Para mostrar los valores en empo temprano y empo tarde, se procede a seguir los siguientes pasos: 1.

Seleccione el ícono AcƟvity usage Spreadsheet (hoja de cálculo de uso de recursos en las ac vidades). Luego, P6 R8.3 muestra la siguiente gráfica:

Figura 2.132 Valores acumulados en horas en fechas temprano y fechas tarde

En la parte inferior, haga clic en la zona Labor ARnits. 3. Luego, seleccione los campos Cum Budget Labor Units (horas presupuestadas en empo temprano) y Cum Remaining Late Labor Units (horas presupuestadas en empo tarde). Luego, P6 R8.3 muestra las horas a lo largo de la duración del proyecto como se muestra en la figura 2.130. 2.

199

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

4.

La información anterior se copia y pega en Excel para construir las dos curvas, tal como se muestra en la vista siguiente: Se editan dos líneas en formato de Porcentajes con dos decimales: % Curva Plan en Tiempo Temprano % Curva Plan en Tiempo Tarde



Luego, divida el valor acumulado de cada periodo entre el valor acumulado total. Por ejemplo, para el periodo 04-oct-15, se divide 162.48 entre 2964, para % Curva Plan en Tiempo Temprano, y el resultado es 5.48 % y así sucesivamente hasta el 29-nov-15 donde se llega a 100 %. Del mismo modo, se procede para lograr los valores porcentuales de la Curva Plan en Tiempo Tarde. En la misma hoja Excel, calcule el promedio entre las dos curvas, como se muestra en la tabla siguiente. Tabla 2.4 Valores acumulados de las tres curvas: temprana, tarde y promedio

5.

200

Después del paso anterior, se grafican las tres curvas:

Figura 2.133 Gráfica de las tres curvas: empo temprano, tarde y promedio

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

201

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

En conclusión, se puede plantear una tercera curva denominada curva promedio, calculada en función de las dos curvas en empo temprano y tarde, que permita estar en armonía con las fechas programadas desde el inicio del proyecto. Recuerde que, en función de la diferencia encontrada entre los avances plan y real, se tomarán acciones para poder disminuir esta diferencia para que el proyecto termine en el empo programado originalmente. Estas acciones podrían ser: Incremento de personal Rotación de equipos Compras aceleradas Sobre empo Cambio en la estrategias de trabajo Aceleración de entrega de Ingeniería Par ción del contrato

2.9 Desviación entre porcentaje planificado vs. porcentaje real 2.9.1 Introducción Primavera P6 R8.3 muestra los Porcentajes Planificados y los Porcentajes Reales, a los cuales designa como Schedule % Complete y Performance % Complete respec vamente. Ellos se ubican en el grupo de columnas en la sección Percent Completes (Porcentajes Finalizados). Estos porcentajes también son conocidos como el avance planificado y avance real, los cuales son representados en una gráfica como la siguiente:

202

Figura 2.134 Gráfica de comparación de las curvas de avance plan y la curva avance real

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

En la gráfica se puede observar que existen dos puntos importantes a la fecha de actualización, cuarto periodo: % Avance Planificado : 15.30 %



% Avance Real

: 10.00 %

Diferencia %P - %R

: 5.30 %

 

Esta diferencia del % Programado menos el % Real se calcula por una operación de resta, pero también se desea conocer qué ac vidad o grupo de ac vidades (EDT) están impactando en este resultado y en que magnitud. Por ejemplo, de esta diferencia como conocer que el 1.5 % son impactados por los trabajos no realizados en estructuras, que el 2.5 % son impactados por los trabajos no realizados en arquitectura y que 1.3 % están impactados por trabajos no realizados de electricidad a la fecha de actualización. A con nuación se muestra un plan de trabajo el cual previamente se le ha asignado una línea base para luego actualizarlo.

Figura 2.135 Plan de trabajo

Después de asignar la línea base al proyecto denominado Poliducto Talara Piura, se procede a actualizar ciertas ac vidades, para lo cual se indican las fechas de inicio y fin real de las ac vidades que están concluidas a la fecha de actualización (12-10-15), como también la fecha de inicio real y porcentaje sico completado a la fecha indicada anteriormente, tal cual como se muestra en la siguiente gráfica:

203

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Figura 2.136 Plan de trabajo con fechas reales

Con la actualización realizada en cada ac vidad, P6 R8.3 suministra la siguiente información: Budget Labor units (Horas Presupuestadas) Schedule % Complete (Porcentaje Programado Completado)



Performance % Complete (Porcentaje Real Completado)



Planned Value Labor Units (PV) (Horas Programadas a la fecha de actualización)



Earned Value Labor Units (EV) (Horas Ganadas a la fecha de actualización)



Schedule Variance Labor Units (SV) (Diferencia entre EV – PV)



Incidencia, valor a ser definido y calculado en P6 R8.3 usando los campos personalizados y el de Cambios Globales.



La gráfica que sigue a con nuación muestra los campos antes señalados, los que pueden ser seleccionados desde Columnas, y luego los seleccione en el grupo denominado Earned Value (Valores Ganado)s como en User Defined Fields (Campos Definidos por el Usuario).



Figura 2.137 Campos seleccionados en columnas

204

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

2.9.2 Campos definidos por el usuario P6 R8.3 permite crear campos personalizados para almacenar información per nente a los trabajos realizados en un proyecto. Estos campos pueden ser definidos para: Ac vidades Asignación recursos a las ac vidades Gastos Riesgos Recursos Entregas Documentos Pasos Proyectos EDT  

Los cuales podrán contener los siguientes pos de datos: Textos Costos Números enteros Números decimales Fechas Indicadores  

Para el proyecto se creará un campo denominado Incidencia que es un campo definido por el usuario y el cual contendrá la variación entre el EV y el PV todo ello dividido entre las horas totales presupuestadas, el resultado indicará la incidencia que ene cada ac vidad en la diferencia del Avance Planificado y Avance Real. Para definir este campo Incidencia y formularlo, ingrese en el menú principal Enterprise, luego siga los siguientes pasos: 1.

Seleccione en menú principal Enterprise.

2.

Seleccione User Defined Files (campos definidos por el usuario) donde se indica que será un campo que aplicará para las ac vidades. Luego, hacer clic en Add. Luego, P6 R8.3 entrega una celda para editar el nombre del campo. En este caso, escribir INCIDENCIA y el po de dato será un número, el campo en mención podrá contener hasta dos decimales.

205

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

3.

Posteriormente, P6 R8.3 muestra la siguiente gráfica:

Figura 2.138 Campos definidos por el usuario

4.

Seleccione Tools.

5.

Seleccione Global Change (Cambios Globales). a. Seleccione New (Nuevo). b. Seleccione en Select Subject Area (Ac vi es). c. Global Change name: Incidencia. d. P3 R8.3 presenta un cuadro lógico con las siguientes secciones:

If, sirve como filtro, en este caso si no se indica ningún parámetro, Primavera P6 R8.3 asume que se tomarán los campos indicados en Then.



Then, es aquí donde se formula el campo Incidencia.



- Parameter = Incidencia. - Is = « = ». - Parameter Value= Schedule Variance Labor Units. - Operator= « / ». - Parameter Value= 2600, que es el total de las horas presupuestadas. - El resultado es en valores decimales, se necesitan en valor porcentual. - Seleccione Add para realizar otro cálculo. - Parameter = Incidencia. - Is = « = ». - Parameter Value= Incidencia. - Operator= « * ». - Parameter Value = 100. 206

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Else, no se requiere realizar ninguna operación.



Figura 2.139 Cambios Generales Globales

e. Seleccione OK. f. Seleccione Apply Change, ubíquese previamente en Incidencia.

Figura 2.140 Aplicación del cambio global

207

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

g. Al aplicar el cambio global, P6 R8.3 muestra el siguiente reporte:

Figura 2.141 Reporte de los cambios efectuados

En el anterior reporte, se pueden evidenciar los valores que tomará el campo Incidencia, los que serán mostrados en la siguiente gráfica: Donde se observa: Schedule % Complete: 8.21 % Performance % Complete : 4.8 %



Variación del Porcentaje: 3.41 %



208

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Figura 2.142 Reporte de salida con los valores de: Schedule % Complete (Porcentaje Completado del Plan), Performance % Complete (Porcentaje Completado) de lo realizado y el campo Incidencia

El valor de 3.41 % es distribuido de la siguiente manera. De mayor a menor, ver gráfica siguiente de donde se deduce que la ac vidad trazo incide en 60 % (2.65 / 4.42 suma de todos los valores nega vos) en la desviación global del avance del proyecto; seguida por la ac vidad compra de válvulas en 30 %; compra de tuberías, 7 % y soldadura de válvulas, 3 %.

Figura 2.143 Reporte de incidencias con sus comentarios

En conclusión, se debe señalar la desviación en un proyecto, el valor planificado versus el valor real, así como también, dónde se ubica su mayor incidencia en la desviación. 209

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

2.10 Gestión de evaluación de las actividades usando steps

(pasos)

Como se sabe, el éxito de un proyecto radica en la evaluación, seguimiento y monitoreo del mismo cada cierto periodo y en compararlo con los valores planificados. La evaluación de una o varias ac vidades se puede realizar usando steps si ha sido definido previamente su control como Tipo de Porcentaje de Completación Físico. Por ejemplo, en una ac vidad que se denominará vaciado de 30 losas de concreto premezclado, la cual se definió previamente como Tipo de Porcentaje de Completación: Físico, se puede mencionar que a una fecha determinada se ha vaciado 200 m3 de 1000 m3, es decir, el 20 % de avance sico, lo cual es correcto, pero no quiere decir que se ha evaluado las acciones anteriores y posteriores a cada vaciado de concreto premezclado en cada losa. Existe una serie de acciones que se mencionarán a con nuación: Antes - Trazo - Encofrado - Instalar malla de acero o DoWells - Instalar puntos de referencia de vaciado - Humedecer el terreno Después



- Frotachado

- Trazo para el corte

- Pulido

- Corte

- Curado

- Desencofrado

- Colocar arena para contener el agua del curado (arrocera)

- Limpieza

Como se puede visualizar, estas acciones están siendo desarrolladas por personal de mano de obra directa y están consumiendo horas, pero no están siendo evaluados para la contribución total del avance general de la ac vidad. También se en ende que, al incluir estas acciones como ac vidades se mul plicarían las ac vidades en el plan de ac vidades y quizás no sea lo más óp mo.

210

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Antes de proceder con los pasos para crear los steps, debe ingresar en los detalles del proyecto y en cálculos seleccione que las ac vidades. Para ello, siga los siguientes pasos: 1. Ubíquese en el proyecto donde se incluirán los steps. 2. Seleccione Projects. 3. Seleccione CalculaƟons. 4. Luego, seleccione AcƟvity Percent Complete base on AcƟvity steps con un check en el cuadro adjunto. 5. Por úl mo, seleccione Yes (Sí), lo que indica que en las ac vidades definidas por Porcentaje Físico Completado los valores serán calculados por steps.

Figura 2.144 Definición de un Proyecto por steps

En P6 R8.3, se puede usar un comando denominado Steps, el cual permite incluir estas acciones en cada una de las ac vidades para su mejor evaluación en cuanto a progreso sico. Para ac var este comando, debe ingresar en el menú principal, seleccionar Enterprise y, luego, hacer clic en AcƟvity Step Templates. Figura 2.145 Plan llas de steps

211

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Posteriormente, P6 R8.3 muestra la siguiente vista para diseñar plan llas pasos y, luego, puedan ser incluidas en las ac vidades. Pasos a seguir para crear los Steps: 1. Seleccione Add. 2. En la sección de Step Template Name (Nombre de la Plan lla del Paso) edite el nombre de la plan lla, por ejemplo, «EXCAVACIÓN» 3. En la sección inferior, Step Name (Nombre del Paso), se editan los nombres de cada paso, en este caso: Movilización de equipos Trazo Excavación cota final Re ro material Desmovilización equipos

Figura 2.146 Detalles de un step

Posteriormente, seleccione Close. 5. Con los pasos anteriores, cree una plan lla de steps, estos podrán ser u lizados para cualquier ac vidad de cualquier proyecto. 6. Seleccione un proyecto (para este procedimiento, se elegirá el proyecto Poliducto Talara Piura), el cual no debe tener línea base para que cuando se tenga que actualizar las ac vidades, estén insertados los steps. 4.

212

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Ac ve AcƟvity details (Detalles de las Ac vidades). 8. Visualice el tab Steps, si no se visualiza, haga clic derecho con el mouse posándolo en la línea de detalles de las ac vidades. Seleccione Customize AcƟvity Details y, de la lista desplegable, elija Steps. 9. Seleccione el tab Steps. 10. Seleccione la ac vidad en las que se desea agregar los steps, en este caso, seleccione la ac vidad EXCAVACIÓN. 11. Seleccione Add from template (Agregar Plan lla). 7.

Figura 2.147 Agregación de plan lla de steps a ac vidades

12.

Seleccione la lista de plan llas EXCAVACIÓN, haciendo doble clic.

13.

Posteriormente, P3 R8.3 muestra la siguiente gráfica donde debe hacer doble clic en Customize Steps Columns (Columnas de Pasos Personalizados) y seleccionar lo siguiente: Step Weight (Peso del Paso): Podrá ser es mado en función de las horas hombre del total de la ac vidad.

213

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Step Weight Percent (Porcentaje del Peso del Paso): Es mado en función de la división del peso del paso entre la suma de los pesos de los pasos.



Step % Complete (Porcentaje de Completación del Paso): En esta sección, indique cuánto es el porcentaje de avance de ejecución del paso.



Completed (Completado): P3 R8.3 indica con un check cuando el paso ha llegado al 100 %.



Figura 2.148 Detalles de los steps

Luego de designar la línea base, se puede informar y detallar los avances ejecutados es una fecha determinada. 15. Este proyecto se centró en la ac vidad Excavación. 16. Seleccione Steps. 17. Posteriormente, ingrese los porcentajes completados en cada paso. En este caso, 100 % al paso Movilización de Equipos y 31.5 % al paso Trazo. 14.

Figura 2.149 Asignando avances reales en los steps 18.

214

En Status (Estado) del AcƟvity Details (Detalles de la Ac vidad), se observa que Physical es 12.4 %. Se detalla a con nuación el cálculo: 100.0 % x 4.2: 4.2 31.5 % x 25.0: 7.87 -----------------------------------------Total: 12.07

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Figura 2.150 Resultado por steps

En conclusión, la evaluación de las ac vidades definidas previamente por Porcentaje Físico, permite afinar los avances reales que más adelante influirán en los valores ganados.

2.11 Gestión para realizar cambios globales en un proyecto P6 R8.3 permite realizar cambios generales sobre las actividades, recursos y gastos sobre el proyecto. Para efectuar cambios globales, ingrese en el menú principal Tools (herramientas) y luego seleccione Global Change (Cambio Global).

Figura 2.151 Comando Global Change

Para este caso, modifique el po de curva que proporciona P6 R8.3 cuando se ingresan los recursos.

215

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

La siguiente gráfica es una muestra de P6 R8.3 cuando se asignan recursos; en ella se evidencia que, aparentemente, no existe po de curva, pero el po de curva aplicado es uno denominado lineal.

Figura 2.152 Área para designar el po de curva

Las formas de curvas que se pueden aplicar y adicionar se encuentran al seleccionar el menú principal Enterprise y, luego, Resource curve. A con nuación, se presenta una muestra de curvas de P6 R8.3 que se pueden usar para los proyectos.

216

Figura 2.153 Tipos de curva de P6 R8.3

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Estas curvas podrán ser asignadas a cada uno de los recursos, luego servirán como base en la distribución de las horas o los costos a lo largo de la ac vidad. Un ejemplo de una curva denominada Back Loaded (Cargada al Final) es la mostrada a con nuación:

Figura 2.154 Tipo de curva Back Loaded (Cargada al Final)

Este po de curva presenta, en el inicio y por un determinado empo, 3.5 % por periodo y, posteriormente, por un determinado empo, 6.5 %. Está claro que al final, la suma de todos estos porcentajes es el 100 %. Otro po de curva es la Bell Shaped (Curva Campana), similar a la campana de Gauss que viene a ser una distribución normal de los valores en un determinado empo. La forma acampanada y simétrica que posee la distribución de los valores hace que los elementos más comunes sean los que están más centrados, mientras que los menos comunes se sitúan en los extremos. La figura siguiente es una representación de la Curva Campana por P3 R8.3.

Figura 2.155 Curva Bell Shaped (Campana) 217

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Para no tener que inves gar uno a uno los pos de curva para cada recurso de cada ac vidad, se usará el comando Global Change. Pasos a seguir para usar el comando Global Change: 1. Seleccione el menú principal Tools, luego seleccione Global Change. 2. Seleccione New. 3. Seleccione en Select Subject Area: Resource. 4. Escriba en la celda Global Change Name: «Curva S». 5. En If, no seleccione Nada (significa que no se filtrará nada). 6. Para entrar en Then, señale el tab Add. 7. Luego, haga clic en la celda Parameter y, en las opciones mostradas, seleccione Curve. 8. En Is, indique «=». 9. En Parameter/Value, haga clic en la celda y, en las opciones mostradas, seleccione Bell Shaped. 10. Luego, seleccione OK para guardar el cambio.

Figura 2.156 Detalles para cambio global 11.

218

En la siguiente pantalla, seleccione Apply Change.

Figura 2.157 Aplicación de cambio global

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto 12.

A con nuación, P6 R8.3 muestra el siguiente reporte.

Figura 2.158 Reporte de cambios globales

13.

En la parte inferior del reporte, se presentan las opciones de: Guardar el reporte. Cancelar el cambio: No efectúa el cambio.



Commit Changes: De estar de acuerdo con el cambio, procederá a efectuarlo.



Figura 2.159 Opciones de aceptación o no de los cambios

De estar de acuerdo con lo mostrado en el reporte de cambios, seleccione Commit Changes. 15. P6 R8.3 pregunta si desea guardar el reporte. Es recomendable guardar los reportes por si en el futuro se desea realizar cambios en el mismo campo (field). 16. Luego, seleccione Close. 14.

219

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

17.

P6 R8.3 regresa a mostrar las ac vidades y, en el tab Resources, muestra el cambio efectuado, como se puede ver en la siguiente gráfica:

Figura 2.160 Curva Bell Shaped asignada al recurso

Este procedimiento permite realizar cambios sobre grupos, áreas, pos de ac vidades en forma inmediata; pero con la salvedad de que antes de efectuar el cambio, uno puede aceptarlo o no.

2.12 Gestión para asignar códigos a las actividades de un

proyecto

P6 R8.3 permite asignar códigos a las ac vidades con el obje vo de organizar el proyecto por estos códigos, tal como en el caso de una EDT. En la fase de Planificación, antes de iniciar la ejecución de un Proyecto, es necesario contar con una EDT; pero durante la ejecución se presentan otros requerimientos muy propios del desarrollo de la ejecución del proyecto. Por ejemplo, los responsables de las ac vidades requieren constantemente sus ac vidades en sus fechas planificadas, ac vidades a dos o tres semanas, sus avances planificados y reales, fechas pronós cos, horas presupuestadas y costos, entre las más recurrentes.

220

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Lo anterior, conlleva a crear, por ejemplo, un código de responsable y este a su vez deberá tener valores. Para tal efecto, debe entrar en menú principal Enterprise y, luego, selecione AcƟvity Codes. Para crear y asignar los códigos de ac vidades siga los siguientes pasos: 1. Seleccione del menú principal Enterprise. 2. Seleccione AcƟvity Codes.

Figura 2.161 Comando Ac vity Codes 3.

Cuando el proyecto no ene definidos los códigos de ac vidades, seleccione OK para acceder a todos los códigos existentes que Primavera ene disponibles.

Figura 2.162 Aviso de Primavera sobre códigos de ac vidades 4.

P6 R8.3 muestra la siguiente pantalla, donde se presentan tres opciones en la parte superior: Global EPS



221

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Project: está seleccionado por defecto por Primavera. Luego, seleccione Modify para incluir los códigos de ac vidades.



Figura 2.163 Plan lla para los códigos del proyecto

5.

Seleccione el tab Add y añada lo siguiente: «RESPONSABLE» «DISCIPLINA»



Luego, seleccione Close.

Figura 2.164 Agregación de códigos ac vidades 6. 7.

222

Luego, seleccione Close. En la siguiente pantalla, seleccione Add para añadir los valores de cada código definido anteriormente. Por ejemplo, JP como Code Value y JOSÉ PÉREZ en la descripción y así sucesivamente los demás valores.

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Figura 2.165 Agregación de los valores del código responsable

Para este caso, agregar «OC» en Code Value y «CIVIL» en DescripƟon y así sucesivamente los demás valores.

Figura 2.166 Agregación de los valores del código disciplina

8. 9.

Si no ene más valores que incluir, seleccione Close. Seleccione Columnas y, luego, haga clic en AcƟvity Codes Project (códigos de ac vidades del proyecto). Abra el grupo de AcƟvity Codes y, luego, haga doble clic en el código RESPONSABLE para que se traslade el código señalado a columnas.

Figura 2.167 Selección de códigos de ac vidades 223

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

10.

Cuando se han trasladado los códigos a la sección de Selected OpƟons (Opciones Seleccionadas), Primavera muestra la siguiente gráfica donde RESPONSABLE se ubica en esta sección y queda listo para ser mostrado en las columnas del plan de trabajo. Luego haga clic en OK.

Figura 2.168 Detalle de columnas

11.

P6 R8.3 muestra la siguiente gráfica después de salir de la definición de columnas, en donde se indicará la persona que es responsable de la ac vidad. Ubíquese en la columna RESPONSABLE y haga clic.

Figura 2.169 Selección del valor del código

En la vista anterior, después de hacer clic en el botón derecho del mouse, P6 R8.3 muestra al lado derecho la tabla de los valores de los códigos. Si no la muestra, seleccione All Values. Para este caso, seleccione JOSE PEREZ y así sucesivamente para cada ac vidad. Se puede usar también el comando Fill Down, del menú principal Edit.

224

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Figura 2.170 Asignación del valor del código a varias ac vidades 12.

Con núe asignando el valor del código RESPONSABLE a cada ac vidad.

Figura 2.171 Asignación de códigos a la totalidad del proyecto

225

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

13.

Seleccione Group and sort by (Agrupar y Clasificar por) para agrupar por el código RESPONSABLE el plan de trabajo y así poder visualizar y entregar las ac vidades a cada responder. Para este caso, seleccione en la primera línea RESPONSABLE y en la segunda línea, EDT; tal como se muestra en la gráfica siguiente. Y luego, haga clic en OK.

Figura 2.172 Designación de la agrupación 14.

226

Posteriormente, P6 R8.3 ordena el plan de trabajo, primero por RESPONSABLE y luego por EDT. Como se puede observar, en cada plan de trabajo aparece el responsable y en qué EDT se aplica cada uno de ellos. Por ejemplo, JOSÉ PÉREZ es responsable de las acvidades de Obras Preliminares, Construcción y del Tramo 1.

Figura 2.173 Plan de ac vidades del responsable José Pérez

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Figura 2.174 Plan de ac vidades del responsable Alberto Andrade

Figura 2.175 Plan de ac vidades del Responsable Pablo Salcedo

Figura 2.176 Plan de ac vidades del responsable José Pérez

227

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

En conclusión, se puede indicar que el uso de los códigos de ac vidades será de mucha u lidad en la fase de ejecución del proyecto; ya que las situaciones del desarrollo del proyecto obligan a mostrarlo para ser de mayor u lidad de los usuarios directos como son los capataces, supervisores, gerentes y hasta al personal que se quedará a operar finalmente el proyecto.

2.13 Gestión para almacenar información de trabajos

realizados en cada periodo de tiempo 2.13.1 Introducción

En la fase de cierre de un proyecto. Se debe documentar acerca de los valores planificados y reales en cada periodo anterior a la fecha de cierre, así como también, informar la tendencia que enen ciertos valores y su tendencia para dar recomendaciones acerca de estas tendencias de una manera gráfica. Es decir, se pude realizar la fase de seguimiento en el proyecto. Estos valores son, por ejemplo: % plan % real



Gastos reales



Costos reales por horas usadas



Costos reales por equipos usados



Costos reales por materiales



Horas reales usadas



Horas de equipos usados



Valores ganados en costos



Valores ganados en horas



Costo del valor planificado



Horas del valor planificado



Estos valores permi rán realizar estudios estadís cos que harán posible mejorar futuros proyectos. Cabe resaltar que los valores mencionados son los principales para una base matemá ca exploratoria y, a través de gráficas, se puede determinar situaciones que afectarán al proyecto. La información podrá ser almacenada en forma semanal, mensual e incluso trimestral. Antes de almacenar los valores mencionados, se debe programar los mismos a una fecha determinada de actualización de las ac vidades. 228

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

2.13.2 Procedimiento para almacenar valores por periodo actualizado Los pasos a seguir son los siguientes: Seleccione un proyecto. 2. Verifique su fecha de comienzo programado. 3. Determine el periodo de empo a actualizar. Para este caso, se empleará cada semana. 4. El proyecto seleccionado es el siguiente: Poliducto Talara Piura, el tramo 1 está desplegado para efectos de la aplicación de los valores a ser almacenados. 1.

Figura 2.177 Plan de ac vidades para almacenar valores 5.

En este proyecto, se observa que la fecha de inicio planificado es el 05-10-15 (también asumimos que los periodos de actualización es cada semana, es decir, la primera fecha de actualización es el 12-10-15), esta fecha sirve de base para iniciar la creación de las fechas de almacenaje.

229

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Para la creación de las fechas de almacenaje, seleccione del menú principal Admin y, después, Financial Periods (Periodos Financieros).

Figura 2.178 Comando Financial Periods (Periodos Financieros) 6.

En la siguiente vista, realice lo siguiente en este orden: Indique las fechas de inicio y finalización de almacenaje en los campos Batch Start Date y Batch End Date. Para este caso, seleccione 11-Oct-15 y 26-Dec-15 respec vamente. Indique el periodo financiero en el campo Financial Period. En este, caso indicar 1 week.



En el campo Periods End On, indique que el periodo finaliza el Saturday (sábado), en este caso.



Seleccione Batch Create para proceder a crear las fechas a par r del 12-Oct-15, semana a semana.



230

Figura 2.179 Indicación de periodos para almacenar datos

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto 7.

Posteriormente, P6 R8.3 pregunta si está seguro de crear las fechas para el almacenaje de valores. En este caso, seleccione Yes.

Figura 2.180 Aseguramiento de la creación de las fechas para almacenar datos.

8.

Luego P6 R8.3 informa que fueron creados 11 periodos para almacenar datos. Seleccione OK para aceptar la información y con nuar con el proceso.

Figura 2.181 Periodos financieros creados con éxito

9.

P6 R8.3 muestra las fechas por periodo como fecha de inicio desde el 11-Oct-15 hasta el sábado 26-Dec-15.

Figura 2.182 Periodos financieros creados

231

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

P6 R8.3 entrega un mensaje donde indica que no se ene información en los periodos financieros. Seleccione OK. 11. Seleccione, del menú principal, Edit y, luego, User preferences. 12. En User Preferences, seleccione ApplicaƟon; luego, en la parte inferior, indique las fechas que se desea mostrar en los campos de columnas. 10.

Figura 2.183 Muestra de fechas de periodos almacenados

Realice la línea base y asígnela al proyecto para proceder a actualizar ciertas acvidades y, luego, mostrar los valores almacenados por cada periodo de empo. 14. Luego de actualizar el proyecto al 12-10-15, seleccione Tools e indique Store Period Performance. 13.

232

Figura 2.184 Comando Store Period Performance

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto 15.

En la siguiente vista, seleccione Store Now para que se proceda a almacenar.

Figura 2.185 Almacenamiento de valores

16.

En columnas, seleccione Financial Period Value y se visualizarán los campos donde se ubican los valores almacenados a la primera fecha de actualización.

Figura 2.186 Valores almacenados a la primera fecha de actualización para ser mostrados 17.

En el comando Columnas, seleccione el grupo Financial Period Values; posteriormente, en este grupo, indique qué valores se desea. En este caso, mostrar en las columnas: 2015-10-11 Actual Labor Units (Horas hombre reales) 2015-10-11 Actual Labor Cost (Costo horas hombre)



Figura 2.187 Valores almacenados a ser mostrados

233

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

18.

Al cerrar la anterior vista, P6 R8.3 muestra las columnas seleccionadas de los valores almacenados a la fecha de actualización.

Figura 2.188 Valores almacenados al 18-10-15

Estos valores son los logrados en el periodo, mas no son acumulados. Por lo general, cuando se inicia un proyecto, y según documentos contractuales, cada cierto empo se debe actualizar. Los proyectos que se encuentran en un estado de fac bilidad, e inclusive en una fase de ingeniería, se actualizan al mes; pero cuando están en ejecución de obra, la actualización se da a la semana y hasta que cierra el proyecto. 20. En este caso, actualice el proyecto a la siguiente semana, con fecha del 19-102015, donde se muestran los siguientes periodos almacenados a la fecha de actualización. Siga los pasos anteriores, del 15 al 18. 19.

234

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gestión de un proyecto

Figura 2.189 Valores almacenados al 18-10-15

Estos valores son los logrados en el periodo, mas no son acumulados.

En la siguiente gráfica, se pueden observar los valores obtenidos en forma de hoja de cálculo. Para esto, seleccione el ícono denominado AcƟvity Usage Spreadsheet, los valores. Posteriormente, se pueden enviar a Excel y graficarlos para visualizar el estado real del proyecto en cuanto a horas y costos, con el obje vo de tomar acción en los casos de desviaciones pronunciadas y con tendencias nega vas que afecten el proyecto.

Figura 2.190 Valores almacenados de horas hombre real y costos reales de horas hombre en hoja de cálculo

235

Capítulo

Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

3

3.1 Tipos de duraciones 3.1.1 Concepto Es mar la duración de las ac vidades es el proceso de realizar una es mación de la can dad de periodos de trabajo necesarios para finalizar las ac vidades individuales con los recursos es mados, según PMI. El es mado de la duración es el fraccionamiento del metrado entre el rendimiento. P6 R8.3 lo define como el resumen de los valores de duración original o prevista y restante. Para las ac vidades sin progreso, las duraciones originales o previstas y restantes son la can dad de periodos trabajados, lo cual se calcula entre el inicio y fin de la ac vidad. Si la ac vidad ene una fecha de inicio real, P6 R8.3 calcula una duración restante desde la primera fecha de inicio temprano hasta la úl ma fecha de finalización an cipada. Por ejemplo, una ac vidad de excavación manual puede tener la siguiente información: Duración: 4 días



Recursos: 16 horas/días (corresponde a 2 personas)



Aplicando la ecuación:



Units = DuraƟon X Units / Time El resultado es 64 horas. Para ac vidades que aún no tengan progreso, la ecuación es del siguiente modo: Units = Original DuraƟon X Remaining Units / Time Para ac vidades que están en progreso, la ecuación es del siguiente modo: Remaining Units = Remaining DuraƟon X Remaining Units / Time

237

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Lo siguiente también es cierto: Actual Units + Remaining Units = At Complete Units Budget Units – At Complete Units = Variance Units Si la ac vidad llegó a su 100%, P6 R8.3 calcula la duración como la diferencia entre las fechas reales de fin e inicio real; por lo tanto, la duración restante es cero. P6 R8.3 permite definir los pos de duraciones, pueden ser los siguientes: Tabla 3.1 Tipos de duraciones

1. Duración Fija y Horas (Fried Duration & Units) 2. Duración Fija y Recursos (Fixed Duration & Units/Time) 3. Horas Fijas (Fixed Units) 4. Recursos Fijos (Fixed Units/Time) Como se sabe, existe una ecuación que permite calcular los valores de las horas de una ac vidad en función de los días y los recursos, esta es de la siguiente forma: Units = DuraƟon X Units/Time o Horas = Duración X Recursos 3.1.2 Balance de la ecuación La ecuación debe mantener su equidad en todo momento; pero, como bien se sabe, en todo proyecto, sea en la fase de planificación como de ejecución, existen cambios como: Metrado impacta las duraciones



Rendimiento impacta las duraciones



Incremento de cuadrillas impacta los recursos



Diferentes calendarios de trabajos en un mismo proyecto



Proyectos donde se factura en función del avance sico de obra y toma como base de pago las horas hombre previamente acordado



Adicionales



Disminuciones



Aumento de can dad de obra previamente acordado



238

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

La tabla siguiente muestra las variaciones de valor para balancear la ecuación siempre que una de sus variables es alterada: Tabla 3.2 Variabilidad de los tipos de duraciones Tipo de duración de la acƟvidad

Si cambio unidades, ¿qué cambia?

Si cambio la duracióm, ¿qué cambia?

Si cambio unidades / Ɵempo, ¿qué cambia?

Si adiciono un recurso, ¿que cambia?

Fixed Units/Time

Dur

Units

Dur

Dur

Fixed Dura on And Unites/ me

Units/Time

Units

Units

Units

Fixed Units

Dur

Units/Time

Dur

Dur

Fixed Dura on & Units

Units/Time

Units/Time

Units

Units/Time

A. TIPO DE DURACIÓN: FIXED UNITS/TIME

Se usa este po de duración cuando se ene recursos limitados. La siguiente tabla es una simulación de los cambios en duración, recursos y horas para una ac vidad que ene los recursos fijos que, en determinado momento, también pueden variar. Tabla 3.3 Recursos fijos Ecuación

Duración

x Fixed Units/Time =

Units

10 días

8 hous/day

80 horas

Cambiando Duración

5

8

40

Cambiando Units/ me

10

4

40

Cambiando Units

15

8

120

Figura 3.1 Recursos fijos usando P6 R8.3

239

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

B. TIPO DE DURACIÓN: FIXED DURATION AND UNITS/TIME

Fixed Dura on and Units /Time indica que la duración de la ac vidad y los recursos no serán modificados respecto al número de recursos asignados a la ac vidad y si hay cambios, la secuencia sería del siguiente modo: la duración permanece fija; después, si cambian los recursos, cambian las horas. Se selecciona este po cuando: Se planifica en base al calendario o fechas programadas.



La ac vidad ene una fecha fija de terminación.



Se ingresa la duración de la ac vidad antes del presupuesto de horas.



La siguiente tabla muestra los cambios en horas para una ac vidad que permanece con duración fija donde luego, los recursos fijos que también pueden variar. Tabla 3.4 Tabla duración fija y recursos fijos

Ecuación

240

Duración

x Fixed Units/Time =

Units

10 días

8 hous/day

80 horas

Cambiando Units/ me

10

4

40

Cambiando Units

10

12

120

Cambiando Duración

5

8

40

Figura 3.2 Duración y recursos fijos usando P6 R8.3

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

C. TIPO DE DURACIÓN: FIXED UNITS

Fixed Units indica que las horas de la ac vidad permanecerán fijas, podrán variar la duración y los recursos. Se selecciona este po cuando: Se planifican en términos de esfuerzo de trabajo.



Se necesita trabajar dentro de un presupuesto de horas previamente acordado.



Se ingresa el presupuesto de horas de mano de obra y equipos antes de la duración de la ac vidad.



La siguiente tabla es una simulación de los cambios en los recursos y duración para una ac vidad que está definida como horas fijas que también, por alguna circunstancia del proyecto, pueden variar.

Tabla 3.5 Horas fijas

Ecuación

Duración

x Fixed Units/Time = Units

10 días

8 hous/day

80 horas

Cambiando Duración

5

16

80

Cambiando Units/ me

20

4

80

Cambiando Units

15

8

120

Figura 3.3 Horas fijas usando P6 R8.3 241

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

D. TIPO DE DURACIÓN: FIXED DURATION AND UNITS

Fixed Dura on and Units indica que la duración de la ac vidad y las horas no serán modificadas pero si hubieran cambios, la secuencia sería del siguiente modo: la duración permanece fija, después, si cambian las horas, cambian los recursos. Se selecciona este po cuando: Se planifica en términos fechas programadas o esfuerzo.



La ac vidad ene una fecha fija de fin y se conoce el total de esfuerzo para completarla.



La siguiente tabla es una simulación de los cambios en los recursos para una ac vidad que permanece con la duración fija, donde luego las horas también, por alguna circunstancia del proyecto, pueden variar. Tabla 3.6 Duración fija y horas fijas

Ecuación

Duración

x Fixed Units/Time =

10 días

8 hous/day

80 horas

Cambiando Units/ me

10

4

40

Cambiando Units

10

12

120

Cambiando Duración

5

16

80

Figura 3.4 Duración y horas fijas usando P6 R8.3

242

Units

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

En los casos de po de duración por recursos fijos y horas fijas, se debe tener especial cuidado al revisar los cambios en las duraciones de las ac vidades; ya que pueden mostrar, en determinado momento de la planificación, que el proyecto ene una duración y, en otro momento, por cambios de recursos u horas modificar la duración del proyecto. También, se debe prestar atención a qué po de duración puede asignársele a cada po de ac vidad. Como se muestra a con nuación: Tabla 3.7 Matriz tipo de actividad y tipo de duración TIPO DE DURACIÓN TIPO DE ACTIVIDAD

Duración Fija & Horas

Duración Fija & Recursos

Horas Fijas

Recursos Fijos

Hito de Fin Nivel de Esfuerzo Depende del Recurso Hito de Inicio Tarea WBS

Como se observa en la tabla 3.5, en el po de ac vidades Hito de Inicio e Hito de Fin no aplica el po de duración.

3.2 Gestión del cálculo del Porcentaje Ejecutado Completado

(Performance % Complete) 3.2.1 Introducción

Una de las acciones más importantes en todo proyecto es llegar a informar acerca del estado del proyecto a una fecha determinada, en esta fecha se debe revisar el conjunto de las ac vidades planificadas acerca de: Su fecha de inicio y/o fin



% de avance



Horas usadas por cada recurso planificado



Horas restantes por cada recursos planificado



Ingresar nuevos recursos no planificadas



Duración restante después de la fecha de actualización



Relaciones lógicas



Definición de Steps



Evaluación de las ac vidades por Steps



243

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

El término Porcentaje Ejecutado Completado, también llamado Porcentaje de avance real del proyecto, basa su cálculo en la metodología del valor ganado, el cual es el producto del porcentaje reportado por las horas presupuestadas. Los siguientes modos son con los que P6 R8.3 permite evaluar un proyecto: Porcentaje Completación de la acƟvidad: Se selecciona esta técnica cuando se acuerda que se evaluará el proyecto por % completación de duración o % completación por horas o % completación sica de la ac vidad. Sirve de base para determinar el valor ganado.



Hitos EDT: Se selecciona este po cuando se decide evaluar el proyecto por la completación de la EDT y a la cual se asignan unos hitos porcentuales a cumplir.



AcƟvidades Completadas 0 % o 100 %: Se usa este po cuando la ac vidad esté completada y se otorga el 100 %; antes, no se asigna ningún porcentaje.



AcƟvidades Completadas 50/50 %: Se usa este po cuando se acuerda dar el 50 % al inicio de la ac vidad y, cuando finaliza, el otro 50 %.



% Completado personalizado: Es cuando se decide un % especifico desde que inicia hasta que finaliza la ac vidad; después de que la ac vidad finaliza, llegará a 100 %.



Para determinar una de esta técnica, debe ingresar a la EDT (WBS) del proyecto y seleccionar:

Figura 3.5 Técnica para el cálculo del porcentaje de completación de la ejecución

3.2.2 Cálculo por el método Porcentaje Completado de la actividad P8 R8.3, permite calcular el porcentaje completado de una ac vidad bajo tres métodos: Por duración Usado cuando el progreso va a ser reportado basado en el número de días remanentes de trabajo. Cuando la ac vidad es direccionada por los días. Cálculo:



244

(( Duración original – Duración remanente ) / Duración original ) * 100

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Puede aplicarse en ac vidades como ingeniería, planos, cálculos, memorias, datasheet, borradores, especificaciones técnicas. Por İsico



Usado en función de la obra realizada a una fecha determinada versus la obra planificada (30 m2 de pintura realizada entre 90 m2 de pintura planificada = 33.3 %). Para evaluar la ac vidad cuando se diseñan steps (pasos). Puede aplicarse en ac vidades de construcción sea cual sea su po: civil, tuberías, equipos, electricidad e instrumentación como de arranque. Por horas



Usado cuando el progreso es reportado, en base al esfuerzo real y al esfuerzo de trabajo remanente, para completarlo. Cálculo: (Horas Reales /Horas a la Completación) * 100 Se puede aplicar cuando se ene un contrato donde se medirá y pagará en función de las horas previstas, por ejemplo: en contratos donde los interesados (cliente, contra sta, sindicato) conocen y manejan la misma tabla o manual de rendimientos. Al crear un proyecto en P 6 R8.3, se puede asignar por defecto el po de porcentaje completado que usará el mismo para reportar el progreso. Para tal efecto, seleccione un proyecto creado denominado PORCENTAJE, el paso anterior designará cada ac vidad ingresada al proyecto que asuma a ser reportada con el po de porcentaje completado definido en los previstos (default), como el que se muestra a con nuación:

Figura 3.6 Definición del tipo de completación porcentual

245

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Las ac vidades podrán asumir otro po de completación porcentual al ingresar individualmente en cada una de ellas o ac vando un Global Change. Pasos a seguir para asignar a las ac vidades uno de los tres pos de porcentaje completado. Seleccione el proyecto PORCENTAJE. 2. Seleccione el tab Defaults, haga clic en Percent Complete Type (Tipo de Porcentaje de completación) y seleccione Physical. 3. Agregue ac vidades y asígneles los dis ntos modos de porcentaje de completación, asimismo, el recurso obrero y el DuraƟon Type (Tipo de Duración) a asignar es Fixed DuraƟon & Units (Duracion Fija y Horas). A con nuación, el plan de ac vidades: 1.

Figura 3.7 Detalle de columnas en el plan de trabajo

Asigne la Base Line (Línea Base) para luego empezar a actualizar las ac vidades. 5. Fecha de actualización: una semana después del inicio del proyecto. En este caso, 09-11-15. 6. Actualice la AcƟvidad A con los siguientes datos: Fecha inicio real: 02-11-15

4.

Duración remanente: 6 días



P6 R8.3 calcula el % de Duración: ((10-6)/10) x 100: 40 %



Horas reales: 20



Horas remantes: 70



P6 R8.3 calcula también el valor Units % Complete (porcentaje de completación de horas): Units % Complete = ( Actual Units / At Complete ) x 100: 22.22 %



246

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Figura 3.8 Porcentaje de duración completado 7.

Diseñe un layout que contenga la siguientes columnas y visualice los porcentajes completados de la AcƟvidad A: Budgeted Labor Units (Horas Presupuestadas)



Dura on % Complete (% Completado por Duración)



Units % Complete (% Completado por Horas)



Physical % Complete (% Físico Completado)



Performance % Complete (% Ejecución Completado)



Schedule % Complete (% Programado Completado)



Guardar el layout: AVANCE TOTAL PROYECTO



Figura 3.9 Resultados % Duración Completada 8.

Actualice la AcƟvidad B con los siguientes datos: Fecha inicio real: 04-11-15



En el campo Physical: editar 20 %



Duración remanente: 8 días



Horas reales: 40



Horas remantes:120



247

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Figura 3.10 Porcentaje de Físico Completado 9. Con los datos anteriores, duraciones y horas reales, se calculan los siguientes avances:

% Duración = ((10-8) / 10 ) x 100 = 20 %



% Horas = ( 40 / 160 ) x 100 = 25 %



% Físico = ingresado manualmente



Tal como se muestra en la siguiente gráfica:

Figura 3.11 Resultados % físico completado 10.

Actualice la AcƟvidad C con los siguientes datos: Fecha inicio real: 03-11-15 Duración remanente: 9 días



Horas reales: 80



Horas remantes: 100



248

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Figura 3.12 Porcentaje por horas completado 11.

Con los datos anteriores de horas reales, se calculan los siguientes avances: Fórmula del cálculo: % Horas = Horas Reales/Horas es madas hasta la finalización x 100 % horas = ( 80 / 180 ) × 100 = 44.44 %



Las horas reales son la sumatoria de las horas reales que se actualizan en cada recurso de la ac vidad en forma manual.



% duración = ((10-9) / 10 ) × 100 = 10 %



Tal como se muestra en la siguiente gráfica:

Figura 3.13 Resultados porcentaje por horas completado 12.

Actualice la AcƟvidad D, la cual ene evaluación sica por steps con los siguientes datos:

249 Figura 3.14 Evaluación por steps

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Cuando se evalúa por steps, P6 R8.3 calcula los valores automá camente y los suma para llevar este valor como % Physical. En este caso: Tarea 1 = 18.8 x 100 % = 18.8



Tarea 2 = 25.0 x 100 % = 25.0



Suma = 43.8 %



Duración remanente: 9 días



Horas reales: 10



Horas remanentes: 310



Figura 3.15 Porcentaje por físico completado por steps 13.

Con los datos anteriores, se calculan: % Duración = ((10-9) / 10 ) x 100 = 10 % % Horas = ( 10 / 320 ) x 100 = 3.125 %



% Físico = ingresado por los steps



Tal como se muestra en la siguiente gráfica:

Figura 3.16 Resultados porcentaje físico por steps 250

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Posterior a los pasos anteriores, P6 R8.3 calcula el % de Ejecución Completado dividiendo las Earned Labor Units (Horas Ganadas) entre las Budgeted Labor Units (Horas Presupuestadas), ver la siguiente gráfica:

Figura 3.17 Porcentaje de ejecución completado y programado

Primavera P6 muestra una gráfica de barras planificadas y actuales, con el porcentaje programado y el avance real.

Figura 3.18 Diagrama de barras Plan vs Real

En esta vista anterior, se puede observar la Primary Baseline (Barra Planificada) por encima de la barra actualizada (actual) con sus porcentajes respec vos a la fecha de actualización.

3.3 Cálculo de Valores Ganados (Earned Values) 3.3.1 Introducción El análisis de valor ganado es una técnica que mide la ejecución, tanto en costos como en programación, después de la revisión del proyecto a una fecha determinada. La técnica compara lo planificado versus lo ejecutado, para lo cual se manejan tres conceptos fundamentales: 3.3.2 Conceptos de Valores Ganados El PMI define tres conceptos fundamentales para evaluar un proyecto por valores ganados, estos son:

251

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

A. COSTO PLANIFICADO / TOTAL PLANNED VALUE COST (PV)

Es el costo del trabajo ejecutado a una fecha determinada, de acuerdo a un plan base definido previamente. Costo Planificado = Presupuesto a la Completación X % Programado El % Programado especifica cuánto debe haberse ejecutado del plan base a una fecha. B. COSTO GANADO / EARNED VALUE COST (EV)

El costo ganado es el valor monetario del trabajo ejecutado real por los recursos a una fecha determinada. Costo Ganado = Presupuesto a la Completación X % Real Ejecutado El método de reportar el % Real depende de la técnica seleccionada para el cálculo del valor ganado en la EDT, comando Valor Ganado. C. COSTO REAL /ACTUAL COST (AC)

El costo real es el costo total real incurrido para completar determinada ac vidad a una fecha determinada. Costo Real = Costo Real de Mano de obra + Costo Real de Equipos + Costo Real de los Gastos + Costo Real de los Materiales Costo Real es igual al Costo Real. Los valores anteriores se grafican en un diagrama de tal manera que provean índices de comparación entre ellos como también pronós cos que permitan tomar acción a corto plazo y a largo plazo. Los ejes principales son empo contra valores acumulados. Esta gráfica es mostrada a con nuación:

252

Figura 3.19 Diagrama de costo real, valor plan y valor ganado

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Se presenta, a con nuación, un ejemplo numérico con fórmulas u lizadas para determinar cálculos rela vos a: los valores ganados, variaciones y es mados a la completación del proyecto.

Figura 3.20 Valores numéricos en diagrama de valor ganado

Leyenda BCWS (Planned): Budget Cost of Work Schedules / Costo Presupuestado BCWP (Ganado): Budget Cost of Work Performed / Costo Ganado



ACWP (Actual): Actual Cost of Work Performed / Costo Real



SV: Schedule Variance / Desviación Programada



SV = BCWP – BCWS



CV: Cost Variance / Desviación del Costo



CV = BCWP – ACWP



SPI: Schedule Performance Index



SPI = BCWP / BCWS



CPI: Cost Performance Index



CPI = BCWP / ACWP



ETC: Es mate to Complete / Es mado para terminar



Desde la fecha de corte, cuánto costará terminar el proyecto ETC: EAC – AC



BAC: Budget at Comple on / Presupuesto al término



Presupuesto original total del proyecto) EAC: Es mate at Comple on / Es mado al término



Cuánto se es ma actualmente que costará el proyecto:incluye costos actuales + costos es mados por ac vidades no ejecutadas o en proceso 253

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

VAC: Variance at Comple on / Variación al término



VAC = BAC – EAC



A con nuación, se muestra una matriz de desempeño de un proyecto bajo la óp ca de los resultados obtenidos, mediante los cuales se puede informar acerca del estado del proyecto desde la óp ca de la programación y de los costos. Tabla 3.8 Matriz de desempeño de programación y de costos Programación

Desempeño de Ejecución

SV > 0 & SPI > 1.0

SV = 0 & SPI = 1.0

SV < 0 & SPI < 1.0

Delante del Programa

En Programa

Detás del Programa

CPI > 1.0

Bajo el Presupuesto

Bajo el Presupuesto

Bajo el Presupuesto

CV = 0

Delante del Presupuesto

En Programa

Detrás del Programa

CPI = 1.0

Dentro del Presupuesto

Dentro del Presupuesto

Dentro del Presupuesto

CV < 0

Delante del Programa

En Programa

Detrás del Programa

CPI < 1.0

Sobre el Presupuesto

Sobre el Presupuesto

Sobre el Presupuesto

CV > 0

COSTO

Estos índices podrán ser interpretados de la forma siguiente: Tabla 3.9 Interpretación Índices Valores Ganados Nombre

Fórmula

Interpretación

(-) sobre el presupuesto

Variación del Costo (CV)

EV - AC

Variación del Shedule (SV)

EV - PV

Indice de Performance del Costo (CPI)

EV / AC

Obtene,os $ ... por cada $1 gastado.

Indice de Performance Schedule (SPI)

EV / PV

Progresamos al ... % del ritmo planteado

Es mado para Terminar (EtC)

EAC - AC

Cuánto más nos costará el proyecto

Variación al término (VC)

BAC - EAC

Cúanta variación de presupuesto habrá final del proyecto

(+) bajo el presupuesto (-) detrás del cronograma (+) delante del cronograma

Primavera P6 R8.3 ene un grupo especial donde se pueden seleccionar los valores ganados, variaciones y es maciones al término de un proyecto. Seleccione el comando Columnas y, luego, abra el grupo denominado Earned Value (Valores Ganados), se presentarán cerca de 28 definiciones preparadas para ser mostradas en el sector de columnas y entre las cuales se encuentran los valores ganados, variaciones, índices y es mados a la completación del proyecto. 254

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Figura 3.21 Valores ganados para ser mostrados en columnas

Usando el comando de perfil de uso de ac vidades, puede visualizar los valores ganados planificados y horas ganadas:

Figura 3.22 Gráfica de curvas de valores planificados y valores ganados en horas 255

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Así mismo, puede visualizar los valores ganados en términos de costos:

Figura 3.23 Gráfica de curvas de valores planificados y valores ganados en costos

En la vista siguiente, usando el comando de hoja de cálculo de uso de ac vidades, también puede visualizar los valores planificados acumulados y valores de horas ganadas a la fecha de actualización:

Figura 3.24 Hoja de cálculo de valores acumulados planificados y valores ganados en horas

Figura 3.25 Hoja de cálculo de valores acumulados planificados y valores ganados en costos

Además, puede visualizar, usando el comando de hoja de cálculo de uso de ac vidades, los valores ganados en términos de costos planificados y valores de costos ganados a la fecha de actualización.

256

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

3.3.3 Aplicación Se usará un plan de trabajo referido a la instalación de fibra óp ca para visualizar los valores ganados.

Figura 3.26 Plan de trabajo de un tendido de fibra óptica

Las par das involucradas en las ac vidades del proyecto tendido de fibra óp ca son mostradas en la vista siguiente: CANALIZACIÓN GR

PARTIDA

C

80

000

7

EXCAVACIÓN TERRENO T1 (0 EQUIVALENTE) 2,5 MECÁNICA

DESCRIPCIÓN

UND M3

CANTIDAD 30.00

80

004

0

EXCAVACIÓN CON ZANJADORA DE DISCO (Rendimiento 1 km/día)

M

9,604.00

80

005

8

EXCAVACIÓN CON MÁQUINA DE ARADO (Rendimiento hasta 4 km/día)

M

76,318.00

80

035

0

COLOCACIÓN DE CINTA PLÁSTICA

M

85,922.00

80

050

3

EXCAVACIÓN TERRENO TIPO 1 (0 equivalente) 25 m. MANUAL

M3

25.00

80

150

0

ROT/REM PAVIMENTO CONCRETO HASTA 25 cm

M2

20.00

80

152

6

DEM/REP. BROCAL CUNETA RC = 210 kg/cm2

M

25.00

80

262

0

CONCRETO RCR-28 = 120 kg/cm2

M3

20.00

80

264

6

CONCRETO RCR-28 = 210 kg/cm2

M3

10.00

81

849

6

INSTALACIÓN TANQUILLA PREFABRICADA

UD

16.00

9

8051

1

SUM/COL DE TUBERÍA DE H.G. DE 4” (CERRADA) PARA PASO DE PUENTE

M

1,000.00

9

8051

2

SUM/COL DE TUBERÍA DE H.G. DE 4” (ABIERTA) PARA PASO DE PUENTE

M

1,574.00

9

8051

3

SUM/COL DE TUBERÍA DE H.G. DE 4” CORRUGADA

M

30.00

9

8051

6

REPOSICIÓN DE PAVIMENTO DE ASFALTO HASTA 10 cm

M2

1,728.72

9

8051

7

COCLOCACIÓN DE DUCTO POR MÉTODO DEL TOPO

M

42.00

9

8051

8

SUMINISTRO Y COLOCACIÓN DE HITOS METÁLICOS h = 160 cm

UD

25.00

9

8051

10

COMPACTACIÓN C/RUEDA MÁQUINA

M3

10.00

9

8051

11

SOLDADURA TAPA TANQUILLA

UD

16.00

9

8151

1

SUMINISTRO DE TANQUILLAS PREFABRICADAS

UD

16.00

257

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

REDES GR

PARTIDA

C

DESCRIPCIÓN

UND

CANTIDAD

46

050

8

INSTALAR CABLE F.O.(ENTERRADO) SIN APERTURA DE ZANJA

M

76,318.00

46

051

6

INSTALAR CABLE DE F.O EN ZANJA

M

9,604.00

46

310

8

TENDER HASTA CUATRO SUBDUCTOS EN CANALIZACIÓN

M

6,018.00

46

320

5

TENDER CABLE F.O EN CANALIZACIÓN O LATERAL

M

6,018.00

46

322

1

TENDER CABLE O A COM. F.O. EN FOSA GALEIA Y ESCALERILLA CENTRAL

M

150.00

9

4651

1

COLOCACIÓN DE SUBDUCTOS EN TUBERÍA ABIERTA

M

1,1574.00

M

1,030.00

9

4651

2

COLOCACIÓN DE SUBDUCTOS EN TUBERÍA CERRADA

25

331

6

DERIVAR CAJA REGENERADORA A F.O. PANT. CAB. EXIST. A T/TIERRA

UND

2.00

25

020

1

INSTALAR ELECTRODO DE VARILLA PARA T/T

UNO

45.00

GR

PARTIDA

C

47

326

0

CIERRE DE MANGA CABLE F.O. EN TAQUILLA O OSA GALERÍA

UND

13.00

47

331

6

EMPLAME POR FUSIÓN DE (UNA) F.O. MONOMODO (NUEVA)

UND

1,008.00

47

334

1

CIERRE DE MANGA CABLE F.O. EN TANQUE

UND

2.00

47

337

5

INSTALAR EQUIPO TERMINAL PARA F.O. EN CENTRAL

UND

2.00

FIBRA ÓPTICA DESCRIPCIÓN

UND

CANTIDAD

47

339

1

INSTALAR PIGTAIL

UND

96.00

47

340

5

PREPARAR CABLE DE F.O. EN TERMINAL DISTRIBUIDOR ÓPTICO.

UND

2.00

Figura 3.27 Partidas del tendido de fibra óptica

El proyecto de fibra óp ca (FO) se muestra a con nuación, donde se evidencia el contenido en costos y horas hombre. A este mismo proyecto, posteriormente, se le asigna una línea base para luego actualizarlo y visualizar sus valores ganados en dos fechas diferentes:

Figura 3.28 Proyecto tendido fibra óptica

Después de asignarle la línea base al proyecto FO, se le asignan las fechas reales y los porcentajes de avance sico a las ac vidades que se ejecutaron a la fecha de corte de actualización 11-01-16:

258

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Figura 3.29 Proyecto tendido fibra óptica con fechas y porcentajes reales

Posteriormente, P6 R8.3 muestra los resultados de las actualizaciones, en él se visualiza el valor ganado de costos y el porcentaje total real del proyecto al 11-01-16:

Figura 3.30 Actualización del proyecto FO al 11-01-16

A con nuación, se vuelve a actualizar el proyecto FO a la fecha del 08-02-16 y P6 R8.3 muestra los siguientes valores ganados en cuanto a costos y horas:

259

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Figura 3.31 Actualización del proyecto FO al 08-02-16

Con la actualización de las ac vidades al 08-02-16, se producen las siguientes gráficas respecto a los costos y horas ganadas:

Figura 3.32 Curva de costos planificados versus costos ganados del proyecto FO al 08-02-16

En la curva de costos, se observa que los valores ganados están por debajo de los valores planificados, se evidencia un retraso respecto a la programación de costos, lo que significa que se está facturando por debajo del plan de facturas.

260

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Figura 3.33 Curva de horas labor planificados versus horas labor ganados del proyecto FO al 08-02-16

En la curva de horas, se observa que los valores ganados están por debajo de los valores planificados, lo que representa un retraso respecto a la programación, es decir, se está por debajo de esta planificación de obra.

3.4 Valores de los índices de gestión de un proyecto-PMI 3.4.1 Introducción Existen ciertos índices que se desprenden directamente de los valores ganados como los siguientes: SPI (Índice de Ejecución de la Programación)



CPI (Índice de Ejecución de los Costos)



SV (Variación de la programación)



CV (Variación de los costos)



BAC (Presupuesto original)



ETC (Es mado hasta la terminación desde la fecha de corte)



EAC (Es mado incluyendo los gastos reales más el es mado)



VAC (Variación del Presupuesto original menos es mado EAC)



Para visualizar los índices anteriores se hace uso de un plan de trabajo relacionado a una reparación de un muelle, el cual ene la siguiente EDT:

261

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

M14 REPARACIÓN GENERAL MUELLA 14

M14.Z3 ZONA 3 EJE 14 - EJE 38

M14Z.3.1

M14.Z.3.2

ZONA DE CARGA

DOLPHIN

M14.Z3.1.1 LOSA Y BROCAL PERIMETRAL Z-3

M14.Z3.2.2

M14.Z3.1.3

M14.Z3.2.3

PILOTES Z-3

PASARELAS DOLPHIN

M14.Z3.1.4 ESTRUCTURA METÁLICA Z-3

M14.Z3.2.4 LOSA TURNIN Y MORNIN DOLPHIN

PILOTES DOLPHIN

M14.Z3.1.5 LÍNEA CONTRA INCENDIO M14.Z3.1.6 PLATAFORMA DE CARGA M14.Z3.1.7 BITAS AMARRE Y CABRESTANTES SC Y Figura 3.34 EDT del Proyecto Reparación del Muelle 14

Las ac vidades están definidas como duración fija y horas como el porcentaje de completación por Físico, las mismas con enen recursos con sus ra os de costos, el calendario es de lunes a sábado de 7:00 am a 12:00 pm y de 1:00 pm a 4:00pm, el domingo no se labora.

262

A con nuación, se muestran las columnas del plan de trabajo. Estas muestran inicialmente el código de la ac vidad, nombre de la ac vidad, duración, fechas de comienzo y final programada, horas presupuestadas y costos presupuestadas.

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

263

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Figura 3.35 Plan de Trabajo del Proyecto Reparación Muelle 14

Antes de actualizar el Plan de Trabajo de la Reparación del Muelle, se le ene que asignar una línea base. Posteriormente, se asignan avances a las siguientes ac vidades a la fecha de corte 11-01-16: Tabla 3.10 Actualización actividades del Proyecto Muelle 14 al 11-01-16

264

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Con la actualización de las ac vidades de la tabla anterior, P6 R8.3 muestra los valores del SPI, CPI, CV y el SV: Activity ID

Actual Cost

Planned Value cost

Earned Value Cost

Schedule Performance Index

Cost Performance Index

Cost Variance

Schedule Variance

REPARACIÓN

$13,004.28

$29,399.34

$13,708.30

0.47

1.05

$70.02

($15, 691.04)

Figura 3.36 Valores de AC, PV, EV, SPI, CPI, CV, SV

Cálculos: Tabla 3.11 Cálculos del AC, PV, EV, SPI, CPI, CV, SV SPI CPI SV CV

= = = =

13,708.30 13,708.30 13,708.30 13,708.30

/ / -

29,399.34 13,004.28 29,399.34 13,004.28

= = = =

0.47 1.05 -15,691.04 704.02

Asimismo, P6 R8.3 muestra los siguientes valores como: ETC, es mado hasta la terminación; EAC, hasta la completación del proyecto; VAC, variación del Presupuesto original menos es mado EAC. Fórmula

LÍNEA BASE

COSTOS REALES

POR GASTAR

EAC - AC

Clave

BTC

AC

RTC

AC + RTC

BTC - EAC

ETC

EAC

VAC Variance At Completion $177.33

Activity ID

Budgeted Total Cost

Actual Cost

Remaining Total Cost

Estimate To complete

Estimate At Completion Cost

REPARACION

$370,129.20

$13,004.28

$356,947.59

$356,947.59

$369,951.87

Figura 3.37 ETC, EAC, VAC

Cálculos: Tabla 3.12 Cálculos ETC, EAC, VAC

De los resultados anteriores, y aplicando la tabla 3.11, se puede diagnos car lo siguiente: Al obtener un CV de 704.02, se gasta menos de lo presupuestado en costos, por lo menos a la fecha de corte.



Al obtener un SV de – 15 561.04, se está detrás del cronograma valorizado, lo que significa que se está valorizando o facturando menos de lo programado.



Al obtener un CPI de 1.05, se gana $1.05 por cada $1.0 inver do.



Al obtener un SPI de 0.47, se está por debajo de lo programado y quizás se requiera reprogramación el plan de trabajo para acercarse a los valores programados, requiere atención.



265

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Al obtener un ETC de $ 356 947.59, este monto significa lo que costará el proyecto desde la fecha de corte en adelante.



Al obtener un EAC de $ 369 951.87, este monto significa lo que se gastado realmente más los gastos remanentes por los recursos por inver r, lo cual comparado con el presupuesto base no existe mucha diferencia.



Al obtener un VAC de $ 177.33, este monto significa la diferencia a gastar entre el costo presupuestado base menos el costo es mado a la completación, lo cual al corte se puede informar que la diferencia es mínima.



P6 R8.3 muestra los siguientes avance programado y real:



Figura 3.38 Avance programado versus real

En resumen, se puede informar que por los costos invertidos al corte de la actualización del proyecto, se está dentro de los parámetros de equidad respecto a los valores ganados. Respecto a la programación, se debe prestar mayor atención por la desviación presentada (15 561.04/ 370 129.20) 4.24 %. Esta puede ser causa de: Evaluación no adecuada de los porcentajes de avance reportada



Revisar las can dades de trabajo planificadas con los actuales



266

Figura 3.39 Curvas de PV, EV y ETC de costos

3.4.2 Gráfica de costos planificados, costos ganados, costos hasta la completación

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

267

268

Figura 3.40 Curvas de PV, EV y ETC de horas

3.4.3 Gráfica de horas planificadas, horas ganadas y horas estimadas a la completación Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

3.5 Gestión de un proyecto bajo PMI usando P6 R8.3 La ges ón de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las ac vidades del proyecto para cumplir con el requisito del proyecto. La ges ón de proyectos se logra mediante la aplicación adecuada y la integración de 47 procesos agrupados en forma lógica en cinco grupos de procesos. Estos cinco grupos son: Iniciación



Planificación



Ejecución



Seguimiento y control



Cierre



La figura 3.41 ilustra cómo los grupos interactúan entre sí, cómo coinciden y si el proyecto se divide en fases, los grupos de procesos interactúan dentro de cada fase:

Figura 3.41 Grupos de Procesos interactuando Fuente: PMI 5.a edición.

269

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

El proyecto a ser implementado bajo las normas de PMI se denomina Remodelación y Repotenciación de la Planta FCC en la Refinería Maratón. La Planta FCC produce una diversidad de componentes y entre ellos los que se requieren para la fabricación de gasolina tanto en el mercado local y exterior. La Planta FCC fue puesta en funcionamiento en el año 1972 y desde esa fecha ha venido operando exitosamente con las Paradas planificadas cada cuatro años. Debido a normas internacionales para el uso de Gasolina e impacto en el medio ambiente, se realizaron estudios de fac bilidad en el 2013 con el fin de instalar una nueva planta FCC o remodelar y repotenciar la existente, finalmente, se tomó como decisión esta úl ma. El obje vo general es la Remodelación e incrementar las capacidades de procesamiento en 15 % y de conversión en 6 %, que la planta opere en forma confiable y con nua por cinco años, adecuar la emisión de par culas sólidas a la regulación ambientales, op mizar el empo de parada de los equipos y restaurar las condiciones de confiabilidad de los sistemas y/o instalaciones que requieren mantenimiento con la planta fuera de servicio. Esta planta consta de unos equipos principales, tales como el reactor, despojador, regenerador y la torre fraccionadora. Los procesos manejados por el reactor y el despojador existentes serán integrados en un nuevo reactor. Asimismo, un nuevo conjunto de domo, ciclones, distribuidores internos y boquillas será instalado en el regenerador existente. También se instalarán dos nuevos recipientes separadores (en reemplazo del despojador existente) y la torre fraccionadora será reemplazada. Para la remodelación y repotenciación de la unidad FCC (Fraccionadora Cracking Catalí ca), se plantearon directrices previas a la ejecución de los trabajos y cómo serían implementadas durante la remodelación. El proyecto, al cual se denomina FCC, tendrá el siguiente índice y anexos para efectos de guía en el desarrollo del mismo, bajo los estándares de PMI.

270

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

ÍNDICE Antecedentes Procesos I. Inicio 1.1 Obje vos del Proyecto 1.2 Aspectos Generales II. Planificación 2.1 Enunciado del Proyecto 2.1.1 Alcance del Proyecto 2.1.2 Estructura Detallada del Trabajo – EDT 2.1.3 Diccionario EDT 2.1.4 Factores Ambientales 2.1.5 Plan llas 2.2 Línea Base 2.2.1 Línea Base del Alcance 2.2.2 Cronograma 2.2.3 Línea Base del Costos 2.3 Estrategias de Ges ón 2.4 Riegos Iden ficados 2.5 Adquisiciones 2.6 Interesados III. Ejecución 3.1 Informes diarios 3.2 Informe Gerencial 3.3 Acta de Reuniones IV. Seguimiento y Control 4.1 Valores Ganados 4.2 Reporte de Horas Hombre 4.3 Reporte de Costos V. Cierre del Proyecto 5.1 Actas de Reunión 5.2 Actas de Recepción 5.3 Memoria 5.4 Lecciones Aprendidas Figura 3.42 Índice Proyecto FCC

271

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Anexos Inicio Anexo 1. Acta de Cons tución Planificación Anexo 2. Ges ón de Grupos de Interés Anexo 3. Plan de Ges ón de Requerimientos Anexo 4. Declaración de Alcance Anexo 5. EDT Anexo 6. Diccionario de la EDT Anexo 7. Presupuesto del Proyecto – Línea Base Anexo 8. Ges ón del Tiempo. ͳ Plan de Ges ón del Cronograma ͳ Hitos del Proyecto ͳ Es mación de Ac vidades ͳ Requerimientos de Recursos ͳ Cronograma en empo de los principales entregables Anexo 9. Plan de Ges ón de Costos Anexo 10. Ges ón de Riesgo ͳ Plan de Ges ón del Riesgo ͳ Iden ficación de Riesgos, tormenta de ideas ͳ Iden ficación de Riesgos, RBS ͳ Iden ficación de Riesgos, análisis FODA ͳ Matriz de Probabilidad e Impacto ͳ Tabla de Evaluación de riegos ͳ Tabla para evaluar el impacto de los riesgos. Anexo 11. Ges ón de la Calidad ͳ Plan de la Ges ón de la calidad ͳ Normas de calidad para el control de la calidad ͳ Acciones Preven vas y Correc vas de calidad ͳ Lista de verificación de los entregables ͳ Formatos para el aseguramiento de la calidad Anexo 12. Ges ón de las Comunicaciones ͳ Plan de Ges ón de las Comunicaciones ͳ Análisis de Interesados ͳ Cuadro de distribución de las comunicaciones ͳ Requerimientos de las comunicaciones

272

Anexo 13. Ges ón de los Recursos Humanos ͳ Plan de Ges ón de Recursos Humanos ͳ Organigrama ͳ Modelo de desarrollo del equipo del proyecto ͳ Matriz RAM

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Anexo 14. Ges ón de las Adquisiciones ͳ Plan de Ges ón de las Adquisiciones ͳ Criterios de Evaluación de Suministros ͳ Enunciados del Trabajo (SNOW) ͳ Órdenes de compra y servicios Ejecución Anexo 15. Plan llas ͳ Plan lla de Informe diario ͳ Plan lla de Informe Gerencial ͳ Plan lla de Acta de Reuniones ͳ Seguimiento y Control Anexo 16. Reportes ͳ Valores ganados ͳ Horas hombre ͳ Costos Anexo 17. Cierre del Proyecto ͳ Actas de Reunión ͳ Actas de Recepción ͳ Memorias ͳ Lecciones aprendidas Figura 3.43 Anexos Proyecto FCC

Como bien se sabe, en toda organización, cuando se debe llevar a cabo un proyecto, lo primero que se realiza es la EDT la cual está vinculada con el alcance del proyecto, para entender y comprender a todo nivel de la organización la totalidad del proyecto a implementar las partes o entregas previas, de acuerdo a requerimientos del cliente u solicitante del proyecto. Las bases para la construcción de la EDT son y no se limitan a los siguientes documentos: Declaración del alcance del proyecto



Documentos de Requisitos



Formatos preestablecidos



Expediente técnico



Especificaciones técnicas



Normas técnicas



Definición de lugar geográfico en caso de li gios



Dibujos o Planos generales y de detalle



273

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

La EDT fue desarrollada pensando en las áreas de procesos de la Planta FCC (Fraccionadora Cracking Catalí ca), tales como: Fraccionadora



Reacción y Regeneración



Tren de Precalentamiento



Ges ón de Proyectos



Para tal efecto, se usa P6 R8.3 y se desarrolla la siguiente EDT en la cual puede incluir el diccionario de la EDT que ayuda a entender con mayor precisión lo que se quiere obtener de cada Entregable, como también quién es el responsable, área, forma de evaluar la EDT, descripción, información técnica, definir si es un hito y toda la información ú l y racional que pueda explicar el Entregable, como correos electrónicos de los interesados y par cipantes de la organización que puedan mejorar o aclarar la información del entregable.

Figura 3.44 EDT total del Proyecto FCC al Nivel 2

En la figura 3.45: se puede visualizar un despliegue mayor, también denominado Nivel 3 de la EDT, lo correspondiente a la Ges ón del Proyecto se muestra en la figura 3:

274

Figura 3.45 EDT total del Proyecto FCC al Nivel 3

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

En la figura 3.436, puede visualizar el despliegue de la ges ón del proyecto en un Nivel 3, donde muestra las áreas de ges ón donde se aplica lo indicado por PMI a este proyecto, estas mismas áreas muestran también otro nivel de EDT.

Figura 3.46 Gestión del proyecto

275

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

3.5.1 Gestión de integración La información correspondiente y requerida para esta sección se encuentra anexada en la EDT Ges ón de Integración del Proyecto FCC. AMP 1.4 Gestión del Proyecto AMP 1.4.1 G.de Integración

Figura 3.47 Gestión de integración

La EDT de Integración se puede implementar en P6 R8.3 con los anexos mencionados anteriormente en la figura 3.34: Anexos Proyecto FCC. Proceder del siguiente modo para incluir los documentos denominados de Integración al Proyecto FCC: Verifique el ANEXO 1 (Integración) y su ubicación sica en la PC. Abra el Proyecto FCC. 3. Seleccione en el menú de la derecha, WPs & Docs. 4. P6 R8.3 entrega la siguiente pantalla: 1.

2.

Figura 3.48 Ubicación de la gestión de integración

Ingrese el documento ANEXO 1 y su ubicación para ser vinculado a Primavera. En este caso, C:\Users\Francisco\Desktop\MACRO\CAPITULO 3\ANEXOS PMI PRIMAVERA\ANEXO 1 ACTA CONSTITUCION.docx acta de cons tución. 6. Seleccione DescripƟon (Descripción) para puntualizar acercar de este Anexo asignado. 7. Luego, seleccione Assigments (Asignar) para indicar a qué ac vidad se vinculará este documento ANEXO 1. En este caso es para la ac vidad A1000 Integración. 5.

276

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI 8.

Si fuera necesario, se puede incluir otra información relevante que pueda mejorar la iden ficación y definición de las ac vidades de la ges ón de proyectos.

La integración, como se sabe, incluye caracterís cas de unificación, consolidación, comunicación y las acciones necesarias que son cruciales para la ejecución del proyecto hasta su cierre.

Figura 3.49 Documentos de la gestión de integración

En la siguiente vista, donde se evidencia la ubicación del archivo ANEXO1, al lado derecho, seleccione Launch (Soltar) para mostrar el documento en detalle anexado a la ac vidad A1000 Integración.

Figura 3.50 Ubicación del acta de constitución del proyecto

Si desea visualizar el documento, seleccione el icono Launch. ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

ANEXO 1 Acta de constitución del proyecto REVISIÓN:

FECHA:

MODIFICACIONES:

Figura 3.51 Acta de constitución del proyecto

277

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

278

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

279

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

280

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Figura 3.52 Documentos de Integración

281

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

3.5.2 Gestión de alcance La información correspondiente y requerida para esta sección se encuentra en la EDT Ges ón alcance del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación: AMP 1.4 Gestión del Proyecto AMP 1.4.2 G.de Alcance

Figura 3.53 EDT gestión del alcance

El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de alcance es similar al mostrado al punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente al alcance ha sido asignada a la ac vidad A1010 ALCANCE.

Figura 3.54 Alcance del proyecto

En la siguiente vista, se evidencia la ubicación del archivo ANEXO 4, que con ene los documentos del alcance. Al lado derecho, seleccione Launch para mostrar el documento en detalle anexado a la ac vidad A1010 ALCANCE.

Figura 3.55 Ubicación del alcance del proyecto

282

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Si desea leer este documento, seleccione el ícono Launch y visualizará el documento siguiente: ELABORADO POR:_ REVISADO POR: APROBADO POR:

ANEXO 4 Declaración de alcance REVISIÓN:

PROYECTO: GERENTE PREPARADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR: REVISIÓN (Correlativo)

FECHA:

MODIFICACIONES:

DECLARACIÓN DE ALCANCE versión 2.0 AMPLIACIÓN DE LA PLANTA FCC

PDTE. CONSORCIO BETA CA. DIRECTORIO CONSORCIO BETA CA

FECHA

30

05

FECHA

02

06

FECHA

05

06

DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR)

FECHA

(Motivo de la revisión y entre paréntesis qie lo realizó)

(de la revisión)

23 23

07 07

283

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

284

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Figura 3.56 Documentos de gestión de alcance

3.5.3 Gestión del tiempo La información correspondiente y requerida para esta sección se encuentra en la EDT ges ón de empo del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación: AMP 1.4 Gestión del Proyecto AMP 1.4.3 G. Tiempos

Figura 3.57 EDT tiempo

El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de empo es similar al mostrado al punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente al empo ha sido asignada a la ac vidad A1020 TIEMPO.

285 Figura 3.58 Gestión del tiempo

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

En la siguiente vista, es donde se evidencia la ubicación del archivo ANEXO 9, que conene los documentos del empo. Al lado derecho, seleccione Launch para mostrar el documento en detalle anexado a la ac vidad A1020 TIEMPO.

Figura 3.59 Ubicación de gestión del tiempo

Seleccione Launch para visualizar el documento TIEMPO.

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

ANEXO 9 • Gestión del tiempo » Plan de gestión del Cronograma » Hitos del proyecto » Estimación de actividades » Requerimiento de recursos » Cronograma en tiempo de lo principales entregables REVISIÓN:

286

FECHA:

MODIFICACIONES:

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

287

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

288

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

289

Figura 3.60 Documentos de gestión del tiempo

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

290

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

3.5.4 Gestión de costos La información correspondiente y requerida para esta sección se encuentra en la EDT ges ón de costos del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación: AMP 1.4 Gestión del Proyecto AMP 1.4.4 G. Costos

Figura 3.61 EDT Costos

El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de costos es similar al mostrado al punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente al costo ha sido asignada a la ac vidad A1030 COSTO.

Figura 3.62 Gestión de costos

En la siguiente vista, se evidencia la ubicación del archivo ANEXO 10, que con ene los documentos del costo. Al lado derecho, seleccione Launch para mostrar el documento en detalle anexado a la ac vidad A1030 COSTOS.

Figura 3.63 Ubicación de gestión de costos

291

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Seleccione Launch para visualizar el documento Costo. ELABORADO POR:_ REVISADO POR: APROBADO POR:

ANEXO 10 Plan de gestión del costo REVISIÓN:

292

FECHA:

MODIFICACIONES:

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

293

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Figura 3.64 Documentos de gestión de costo

294

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

3.5.5 Gestión de recursos humanos La información correspondiente y requerida para esta sección se encuentra en la EDT ges ón de recursos humanos del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación: AMP 1.4.5 G. RR HH

AMP 1.4.5.1

AMP 1.4.5.2

AMP 1.4.5.3

Organigrama

RAM

Plan de Gestion RR HH

Figura 3.65 EDT RR HH

El procedimiento para incluir los documentos a la EDT RR HH es similar al mostrado al punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente a los recursos humanos ha sido asignada a la ac vidad A104 RR HH.

Figura 3.66 Gestión de RR HH

En la siguiente vista, es donde se evidencia la ubicación del archivo ANEXO 14, que con ene los documentos de los recursos humanos. Al lado derecho, seleccione Launch para mostrar el documento en detalle anexado a la ac vidad A1040 RR HH.

Figura 3.67 Ubicación de gestión de RR HH

295

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Seleccione Launch para visualizar el documento RECURSOS HUMANOS. ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

ANEXO 14 » » » »

• Gestión de recursos humanos Plan de gestión de recursos humanos Organigrama Modelo de desarrollo del equipo del proyecto Matriz RAM

REVISIÓN:

296

FECHA:

MODIFICACIONES:

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

297

298

SUPERVISOR FUNDACIONES

SUPERVISOR ESTRUCTURAS METÁLICAS

COORDINADOR CIVIL

EQUIPOS

TUBERÍAS

SUPERVISOR AISLAMIENTO / PINTURA

GERENTE DE SHAO

GERENTE DE RR HH

GERENTE DE LOGÍSTICO

GERENTE DE MATERIALES

FILTROS

TAMBORES

INTERCAMBIADORES

MANTENIMIENTO

REPARAR TORRES BOMBAS MANTENIMIENTO PROYECTO

SUPERVISOR VÁLVULAS

SUPERVISOR EQUIPOS ESTÁTICOS

SUPERVISOR EQUIPOS ROTATIVOS

SUPERVISOR FUNDACIONES

COORDINADOR MECÁNICO

GERENTE DE SALA TÉCNICA

GERENTE DE PLANIFICACIÓN

GERENTE DE ADMINISTRACIÓN

GERENTE GENERAL DEL PROYECTO

GERENTE DE CONSTRUCCIÓN DEL ÁREA

GERENTE DE CALIDAD

ORGANIGRAMA DEL EQUIPO DEL PROYECTO Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Figura 3.68 Documentos gestión de RR HH

299

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

3.5.6 Gestión de comunicación La información correspondiente y requerida para esta sección se encuentra en la EDT ges ón de comunicación del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación: AMP 1.4 Gestión del Proyecto AMP 1.4.6 G. Comunicación

Figura 3.69 EDT gestión de comunicación

El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de la comunicación es similar al mostrado al punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente a las comunicaciones ha sido asignada a la ac vidad A1080 COMUNICACIÓN.

Figura 3.70 Gestión de comunicación

En la siguiente vista, se evidencia la ubicación del archivo ANEXO 13, que con ene los documentos de los recursos humanos. Al lado derecho, seleccione Launch para mostrar el documento en detalle anexado a la ac vidad A1080 COMUNICACION.

Figura 3.71 Ubicación de gestión de la comunicación

300

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Seleccione Launch para visualizar el documento de Comunicaciones.

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

ANEXO 13 • Gestión de las comunicaciones » Plan de gestión de las comunicaciones » Análisis de interesados » Cuadro de distribución de las comunicaciones » Requerimiento de las comunicaciones » Reporte de valores ganados » Reporte de horas hombre REVISIÓN:

FECHA:

MODIFICACIONES:

301

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

302

Figura 3.72 Documentos de gestión de comunicación

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

303

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

3.5.7 Gestión de calidad La información correspondiente y requerida para esta sección se encuentra en la EDT ges ón de calidad del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación: AMP 1.4.7 G. Calidad

AMP 1.4.7.1

AMP 1.4.7.2

Informes QA

Informes QC

AMP 1.4.7.2

AMP 1.4.7.2

AMP 1.4.7.2.1

AMP 1.4.7.2.2

AMP 1.4.7.2.3

Soldadura

Instalacion Equipos

Rechazados

Calicatas

Ensayos Concreto

Figura 3.73 EDT de gestión de la calidad

El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de la calidad es similar al mostrado en el punto 3.5.1. Como se puede observar la información referente a la Calidad ha sido asignada a la ac vidad A1090 CALIDAD.

Figura 3.74 Gestión de calidad

En la siguiente vista, se evidencia la ubicación del archivo ANEXO 12, que con ene los documentos de la Calidad. Al lado derecho, seleccione Launch para mostrar el documento en detalle anexado a la ac vidad A1090 Calidad.

304

Figura 3.75 Ubicación de los documentos de gestión de la calidad

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Seleccione Launch para visualizar el documento de Calidad. ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

ANEXO 12 • Gestión de Calidad » Plan de gestión de la calidad » Normas de calidad para el control de la calidad » Acciones preventivas y correctivas de calidad » Lista de verificación de los entregables » Formatos para el aseguramiento de la calidad

REVISIÓN:

FECHA:

MODIFICACIONES:

305

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

306

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

307

308

Figura 3.76 Documentos de gestión de calidad

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

3.5.8 Gestión de riesgos

Gestión de la consolidación de la información de un proyecto

La información correspondiente y requerida para esta sección se encuentra en la EDT ges ón de riesgos del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación: AMP1.4.8 G.Riesgos

AMP1.4.8.1

AMP1.4.8.2

AMP1.4.8.3

AMP1.4.8.4

Tecnicos

Externos

De la Organizacion

Gerencia del Proyecto

Figura 3.77 EDT Gestión de riesgos

El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de riesgos es similar al mostrado en el punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente a los Riesgos ha sido asignada a la ac vidad A1100 – RIESGOS.

Figura 3.78 Gestión de riesgos

309

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

En la siguiente vista, se evidencia la ubicación del archivo ANEXO 11 que con ene los documentos del riesgo. Al lado derecho, seleccione Launch (Soltar) para mostrar el documento en detalle anexado a la ac vidad A1100 – RIESGOS.

Figura 3.79 Ubicación del documento de gestión de riesgos

Seleccione Launch (Soltar) para visualizar el documento de riesgos. ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

ANEXO 11 • Gestión de Riesgo » Plan de Gestión de Riesgo » Identificación de Riesgos tormenta de ideas » Identificación de Riesgos RBS » Identificación de Riesgos análisis FODA » Matriz de Probabilidad e Impacto » Tabla de Evaluación de Riesgos » Tabla para evaluar el impacto de los riesgos REVISIÓN:

310

FECHA:

MODIFICACIONES:

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO versión 1.1

PROYECTO

PROYECTO AMPLAICIÓN DE LA PLANTA FCC

FECHA 01 06 REVISADO POR: FECHA 07 06 APROBADO POR: FECHA 15 06 Descripción de la metodología de gesƟón del riesgo a ser usada: PREPARADO POR:

FRANCISCO SALAZAR C.

2008 2008 2008

Alcances: 1. El proceso de gestión de riesgos es constante e iterativo durante todo el ciclo de vida del proyecto. 2. La gestión de los riesgos (identificación, análisis, respuesta y seguimiento de los riesgos del proyecto) es responsabilidad del Gerente del Proyecto con apoyo del equipo del proyecto. 3. El plan de gestión del riesgo se actualizará semanalmente durante la ejecución del proyecto. 4. Cada riesgo indentificado tendrá asignado un equipo de trabajo. En caso de ocurrir el riesgo, este equipo de trabajo será el responsable de ejecutar el plan de respuesta propuesto en la planificación. Herramientas 1. Reuniones de análisis de planificación con el equipo del proyecto. 2. Tormenta de ideas. 3. Análisis FODA. 4. Juicio de Expertos. Fuentes de Datos 1. Los riesgos serán identificados por el equipo del proyecto en las reuniones de trabajo. 2. Su análisis y evaluación se realizará en base al juicio de expertos. 3. Se revisó información de los proyectos similares ejecutados por el Consorcio Beta C.A. 4. Se analizó información histórica de proyectos similares ejecutados por el Consorcio Beta CA. Roles y Responsabilidades: Gerente del Proyecto del Consorcio Beta CA: Se encarga de aprobar y gestionar las acciones propuestas para mitigar los riesgos. Tambien brinda apoyo en la ejecución del plan de respuestas de riesgos y seguimientos de los mismos. Gerente del Proyecto por parte del Cliente: Aprobar las acciones propuestas para mitigar los riesgos. Aprobar el presupuesto para riesgos de Gestión. Equipo gerencial del Proyecto con el Consorcio Beta CA: Se encarga de la identificación, análisis y propuestas de plan de respuestas. Accioón del manejo del Riesgo #1: Presencia de Productos inflamables en Planta. Lídel del Equipo Gerente de Construcción Miembros del Equipo Equipo Gerencial del Proyecto

311

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Gerente de Seguridad Gerente de Construcción Soporte Reuniones con personal de ejecición y de seguridad, Jucicio de Expertos. Reprogramar las ac vidades. Acción del manejo del Riesgo #2 EXPLOSIÓN EN PLANTAS CERCANAS A FCC Líder del Equipo Gerente de Seguridad SHA del Cliente Miembros del Equipo Equipo Gerencial del Proyecto del Consorcio Beta CA. Soporte Reuniones semanales con personal de seguridad del cliente-Refinería, Juicios de Expertos. Reprogramar las ac vidades. Acción del manejo de Riesgo #3: PARALIZACIÓN DE ACTIVIDADES POR PARTE DEL SINDICATO Líder del Equipo Gerente de Recursos Humanos del Consorcio Beta CA. Miembros del Equipo Relaciones Laborales de las empresas que conforman el Consorcio Beta C.A. Soporte Negociación con los sindicatos 4 meses antes del inicio de los trabajos. Reprogramar las ac vidades. Realizar reuniones semanales con los delegados sindicales de las obras. Acción del manejo del Riesgo #4: EQUIPOS NO ENTREGADOS A TIEMPO POR PARTE DEL CLIENTE Líder del Equipo Gerencia de materiales del Cliente Gerencia de materiales del Consorcio Beta CA. Soporte Reuniones semanales para evaluar la situación de la llegada y entrega de equipos. Reprogramar las ac vidades Acción del manejo de Riesgo #5: MATERIAL NO ENTREGADO A TIEMPO POR PARTE DEL CLIENTE Líder del Equipo Gerencia del Proyecto por parte del Cliente 312

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS - TORMENTA DE IDEAS versión 1.1 PROYECTO: PREPARADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR: Facilitador de la sesión: Cargo:

PROYECTO AMPLIACIÓN DE LA PLANTA FCC FECHA FECHA FECHA

Ubicación:

OFICINA PRINCIPAL DEL CONSORCIO BETACA

Entregable:

TOLVA V2

GERENTE DEL PROYECTO EQUIPO GENERAL DEL PROYECTO Grupor parƟcipante: Operador de la Planta FCC Personal de Seguridad Industrial de Refinería

Riesgo IdenƟficado No disposición de material (Spongjet) para realizar la limpieza exterior de la Tolva.

Probabilidad de Ocurrencia

Acciones propuestas

Grado de Impacto

¿IDentificado por?

Equipo de Moderado/0.20 1) Mi gación 1. Pedir reporte de proyecto GI = 0.10 materiales con tiempo prudente para determinar que la desviación en cuanto se entrega. 2. Establecer una Base de proveedores confiables y riesgosos.

0.50

Matriz de Probabilidad e Impacto Probabilidad

Amenazas

Oportunidades

0.90

0.05

0.09

0.18

0.36

0.72

0.72

0.36

0.18

0.09

0.05

0.70

0.04

0.07

0.14

0.28

0.56

0.56

0.28

0.14

0.07

0.04

0.50

0.03

0.05

0.10

0.20

0.40

0.40

0.20

0.10

0.05

0.03

0.30

0.02

0.03

0.05

0.12

0.24

0.24

0.12

0.06

0.03

0.02

0.10

0.01

0.01

0.02

0.04

0.08

0.08

0.04

0.02

0.01

0.01

0.05

0.10

0.20

0.40

0.80

0.80

0.40

0.20

0.10

0.05

Figura 3.80 Documentos de gestión de riesgos

Impacto (escala de relación) sobre un obje vo (por ejemplo, coste, empo, alcance o calidad). Cada Riesgo es una clasificación de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre un obje vo, en caso de que ocurra. Los umbrales de la organización para Riesgos bajos, moderados o altos se muestran en la matriz y determinan si el Riesgo es calificado como alto, moderado o bajo para ese obje vo.

313

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

3.5.9 Gestión de adquisición La información correspondiente y requerida para esta sección se encuentra en la EDT ges ón de adquisición del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación: AMP1.4.9 G.Adquisicion

AMP1.4.9.1

AMP1.4.9.2

AMP1.4.9.3

AMP1.4.9.4

Plan de Adquisiciones

Seleccion Vendedores

Enunciado del Trabajo (SNOW)

Contrato

Figura 3.81 EDT de gestión de adquisición

El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de adquisición es similar al mostrado en el punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente a la adquisición ha sido asignada a la ac vidad A1110 – ADQUISICIÓN.

Figura 3.82 Gestión de adquisición

314

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

En la siguiente vista, se evidencia la ubicación del archivo ANEXO 11, que con ene los documentos de la calidad. Al lado derecho, seleccione Launch (Soltar) para mostrar el documento en detalle anexado a la ac vidad A1110 – ADQUISICION.

Figura 3.83 Ubicación de los documentos de Gestión de Adquisición

Seleccione Launch (Soltar) para visualizar el documento de ges ón de adquisición. ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

ANEXO 15 • Gestión de las Adquisiciones » Plan de Gestión de Adquisiciones » Criterios de Evaluación de suministros » Enunciado del Trabajo (SOW) » Ordenes de compra y Servicio

REVISIÓN:

FECHA:

MODIFICACIONES:

315

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

1. PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISIONES • RECURSOS PARA LA ADQUISIÓN Los miembros del equipo del proyecto que estarán involucrados en la gestión de las adquisiciones son los siguientes. Gerente de Planificación Gerente de Adquisiciones (Materiales) Jefe de Obra Ingeniero de Oficina Técnica Jefe de Almacén • PRODUCTOS Y SERVICIOS A CONTRATAR Describir los productos o servicios que el proyecto requerirá contratar indicando las restricciones, supuestos y límites que tendrán: Los materiales serán adquiridos a través del Materiales: Barrenos, Área de Logística de la Organización debido a Compra ferretería, etc. la experiencia legislativa. Las herramientas menores serán proporcioHerramientas: Barretillas, pico, nados al personal de apoyo en el trabajo de Compra lampas, buguis. habilitado. Implementos de Compra Los implementos de seguridad será Seguridad. proporcionado a todo el equipo de proyecto. El equipo del proyecto utilizará las instalacioOficina de Alquiler nes de la Organiz. a ser proporcionado administración del por el Área de Operaciones de Refinería a proyecto. costo cero. La compra no incluye instalación lo cuál será Equipos Compra realizado por personal de operaciones. Los equipos se alquilarán a proveedores que Alquiler vienen realizando las operaciones en la refinería Equipos de acuerdo a la política de la Organiz. para cumplimiento de la gestión de seguridad. Contratos Se contratará a proveedores que tienen expeConstrucciones civiles Precios riencia de trabajo en refinerías de acuerdo a la Unitarios política de la Organiz. para cumplimiento de la gestión de seguridad. Contratos Se contratará a proveedores que tienen expeConstrucciones de riencia de trabajo en refinerías de acuerdo a la montaje a precios políti ca de la Organiz. para cumplimiento de la metalmecánico. unitarios gestión de seguridad.

316

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Más de 10 Técnicos Radiólogos

1

5

Reporte de carga de Trabajo o Proyectos actuales y a corto Plazo

1

5

Organigrama de la Organización.

1

2

Organigrama de la Organización.

2. Apoyo de Otras Oficinas Más de 5 oficinas externas. Más de 2 oficinas externas.

100

TOTAL EVALUACIÓN TÉCNICA

Para el Presente Proceso de Contratación Califican Técnicamente para continuar con el Proceso aquellos oferentes que alcancen un puntaje mínimo de 70 puntos. La evaluación económica consistirá en asignar el puntaje máximo establecido (100 puntos) a la propuesta económica de menor costo. Al resto de propuestas se les asignará puntaje inversamente proporcional, según la siguiente fórmula. Pi = Om × PMPE / Oi Donde: i = Propuesta Oi = Puntaje de la oferta económica i Oi = Oferta Económica i Om = Oferta Económica de monto o precio más bajo PMPE = Puntaje máximo de la Propuesta Económica (100 puntos) PUNTAJE TOTAL La fórmula general es la siguiente: PUNTAJE TÉCNICO × 0,60 + PUNTAJE ECONÓMICO × 0,40 Figura 3.84 Documentos de gestión de adquisición

3.5.10 Gestión de interesados La información correspondiente y requerida para esta sección se encuentra en la EDT Ges ón de Interesados del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación:

AMP 1.4 Ges ón del Proyecto AMP 1.4.10 G. Interesados Figura 3.85 EDT gestión interesados

317

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de interesados es similar al mostrado en el punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente a la Adquisición ha sido asignada a la ac vidad A1120 – INTERESADOS.

Figura 3.86 Gestión de interesados

En la siguiente vista, se evidencia la ubicación del archivo ANEXO 3, que con ene los documentos de los Interesados. Al lado derecho, seleccione Launch (Soltar) para mostrar el documento en detalle anexado a la ac vidad A1120 – INTERESADOS.

Figura 3.87 Ubicación de los documentos de gestión de interesados

318

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

Seleccione Launch (Soltar) para visualizar el documento de ges ón de interesados. ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

ANEXO 3 • Registro de interesados

REVISIÓN:

FECHA:

MODIFICACIONES:

319

320

GTE. PROYECTO

GTE. Proyecto

PVDSA

Consorcio Beta CA

JJ

PP 2491015

2461010

2461098

GTE. CONFIABILIDAD

PVDSA

2450193

GTE. OPERACIONES

LV

Información de contacto

Cargo

PVDSA

Organización

El Regenerador sea entregado de acuerdo al Plan, a costos y cumpla el alcance

El Regenerador sea entregado de acuerdo al Plan, a costos y cumpla el alcance

Cumpla a los procedimientos de Aceptación de Instalación de las partes del Regenerador

La instalación de los Ciclones del Regenerador este de acuerdo a los estándares de la Ing. Shell

Requerimientos sobre el producto

DIRECTORIO CONSORCIO BETA CA

PDTE. CONSORCIO BETA CA.

P

S

C

X X X

X

E

Influencia

01

01

01

Tipo de interés

30

25

18

culminación del producto en tiempo, costos y alcance

X X X X X Influencia Alta sobre la

culminación del producto en tiempo, costo y alcance

Económico, Ejecución, Seguridad y Alcance

Económico, Ejecución, Seguridad y Alcance

Influencia Alta sobre la Calidad del producto calidad de producto

Influencia Alta sobre la De Proceso y instalación del equipo producción y sus partes asociadas

Influencia sobre

FECHA

FECHA

FECHA

X X X X X Influencia Alta sobre la

I

GTE. PROYECTO - CONSORCIO BETACA.

AMPLIACIÓN DE LA PLANTA FCC

OP

Nombres y Apellidos

APROBADO POR:

REVISADO POR:

PREPARADO POR:

PROYECTO

REGISTRO DE INTERESADOS versión 1.

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

GTE. Ingeniería

INTESA

I: Inicio; P: Planificación, E: Ejecución; S: Supervisión y Control; C: Cierre F: Favorable, C: Contraria/A: Alta; R: Regular, B: Baja

CO

Influencia

Figura 3.88 Documentos de la gestion de interesados

GTE. Ingeniería

SHELLSA

2450089

2408089

Encargado de la Ingeniería de RR, parte de Mantenimiento

Encargado de la ingeniería de RR, parte de Proyecto

El encargado de supervisar y gestionar la seguridad de los trabajos de mantenimiento

WP

2450193

GTE. Seguridad

PVDSA

El encargado de la planificación de las reparaciones preventivas y correctivas planificadas en tiempo determinado

WI

2467080

Información Requerimientos sobre de el producto contacto

GTE. Mantenimiento

Cargo

PVDSA

AA

Nombres y Organización Apellidos

X X

P E

X X X

X X X

I X

S C

Alta debido a que generaron los planos y especificaciones de ingeniería para esta área RR.

Seguridad durante la ejecución de los trabajos

De Proceso

Tipo de interés

Influencia alta Alta debido a que sobre los trabajos generaron los planos de Mantenimiento y especificaciones de ingeniería para esta área RR.

Influencia alta sobre los trabajos el proyecto

Influencia alta sobre los trabajos el proyecto

Influencia sobre el mantenimiento a futuro de los equipos

Influencia sobre

Capítulo 3: Gestión para interactuar con Primavera P6 y PMI

321

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

A con nuación, se presenta el Plan del Proyecto FCC, un extracto donde se muestran los documentos en cada una de las áreas de conocimientos como su empo y secuenciación.

Figura 3.89 Plan de gestion del Proyecto FCC

En resumen, hoy en día y por mucho empo más, los proyectos de cualquier po, caracteris cas, ubicación geográfica, de diferentes industrias o disciplinas deberán ser desarrollados aplicando los estándares de PMI, los cuales podrán aplicarse en su total amplitud como en determinadas áreas de conocimientos. P6 R8.3, como se ha obsevado en las secciones anteriores, está alineado para poder soportar las exigencias de cualquier po de proyecto dentro de las normas de PMI, como también para personalizar la ges ón del grupo de gerencia. La tendencia es mejorar cada día los controles, produc vidad, eficiencias en el desarrollo de la ges ón de los proyectos; lo cual trae consigo una mejora en el empo de respuesta a los sucesos que se presentan en la ejecución de todo proyecto. Para finalizar, tener en cuenta el lema del PMI: «Hacer de la ges ón de proyectos una herramienta para obtener resultados de negocios».

322

Capítulo

4

Gestión de la consolidación de la información de un proyecto

4.1 Reportes P6 R8.3 facilita, a través del comando Reports (Reportes), informar acerca de los datos que un proyecto genere; ya sea en etapa de planeamiento, ejecución, seguimiento, monitores o cierre. P6 R8.3 muestra una serie de reportes tabulares, los cuales están disponibles para cualquier proyecto que se encuentre en la base de datos de Primavera y se encuentran agrupados de la siguiente manera:

Figura 4.1 Agrupación de reportes

Las agrupaciones de reportes con enen en sí el reporte que será procesado o editado para los proyectos.

323

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Figura 4.2 Lista de reportes

Para ges onar este comando, del menú principal, seleccione Tools (Herramientas) para ejecutar, modificar, informes de importación y exportación como grupos de informes y Batch (Lotes). Los siguientes íconos proveen información acerca de cómo usar el comando Reporte: : Sirve para procesar un reporte e imprimirlo, previamente se debe tener un proyecto abierto. : Para procesar varios reportes previamente establecidos y luego imprimirlos en lotes. : Sirve para modificar y editar un reporte establecido por P6 R8.3 con requerimientos personalizados. P6 R8.3, antes de realizar modificaciones, preguntará si se desea guardar los cambios, será conveniente guardar el reporte editado con otro nombre. Este ícono es accesible cuando se selecciona un proyecto. : Para importar un reporte de otra base de datos. : En el caso de querer crear un reporte, use el Wizzard (Ayudante), previamente seleccionado en el User Preferences (Preferencias de Usuario), en Assistence (Asistencia). Este comando permi rá crear un reporte paso a paso. 324

: Se usa para ejecutar los reportes Batch (Lotes) después de programar el proyecto.

Capítulo

4 : Gestión de la consolidación de la información de un proyecto

Para el uso del comando Reporte, se debe seguir los siguientes pasos: Seleccione Tools (Herramientas), que se encuentra ubicado en el menú principal, parte superior de la pantalla. 2. Seleccione Reports (Reportes). 3. P6 R8.3 muestra tres opciones: Reports 1.

Report Group (Grupo de Reportes)



Batch Report (Lote de Reportes)



Seleccione Reports (Reportes). 5. P6 R 8.3 muestra la siguiente figura:

4.

Figura 4.3 Opciones de reportes

En la siguiente figura, P6 R8.3 muestra la lista de reportes que con ene la base de datos de Primavera, tal como se muestra en la figura 4.4. 7. Seleccione, de la lista de reportes, SR-01 Classic Schedule Report - Sort by ES, TF (SR-01 Reporte Clásico de Programación - Ordenado por ES, TF).

6.

325

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Figura 4.4 Reporte SR-01 Classic Schedule Report - Sort by ES , TF

Este reporte se encuentra ubicado en el grupo Open Project (Proyectos Abiertos) y en el subgrupo denominado Schedule (Programa). 8.

Haga clic derecho en el mouse. Luego, seleccione Run (Procesar).

Figura 4.5 Comando Run (Procesar) un reporte

Luego, seleccione Report. 10. P6 R8.3 muestra la siguiente pantalla, donde solicita cómo efectuar el envío del reporte: Print Preview (Vista Preliminar, antes de enviar) 9.

Directly to Printer (Imprimir)



E-mail AƩachment (Anexo de un Correo)



326

Figura 4.6 Visualizar un reporte antes de Imprimir

Capítulo

4 : Gestión de la consolidación de la información de un proyecto

Para este caso, seleccione Print Preview (Vista Preliminar). 11.

Luego, seleccione OK.

12.

P6 R8.3 muestra la salida del reporte solicitado de un proyecto previamente abierto. El proyecto seleccionado es el P300-2, proyecto Poliducto Talara Piura.

13.

El reporte SR-01 ene preestablecidos un orden y clasificación de la información a mostrar en las columnas: (a) Título preestablecido por Primavera (b) Código (c) Nombre de la Ac vidad (d) Duración Original (e) Duración Remanente (f) Porcentaje Completación por hora (g) Inicio Real (h) Fin Real (i) Inicio Tarde (j) Fin Tarde (k) Holgura

Figura 4.7 Reporte de actividades ordenado por fecha de inicio en tiempo temprano

327

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

4.2 Modificación de los nombres de las columnas Los reportes que entrega P6 R8.3 están en idioma inglés; para cambiar al idioma español, realice el siguiente procedimiento: Seleccione un reporte. En este caso, el SR-01. 2. Haga clic derecho en el mouse, luego, seleccione Modificar. 3. P6 R8.3 pregunta si desea modificar el informe. Recomendación: Copie el informe para no modificar el reporte original. 1.

Seleccione Sí.

Figura 4.8 Modificación del reporte 4.

Luego, seleccione el Asistente:

Figura 4.9 Uso del asistente para modificar reportes

5.

P6 R8.3 desea que confirme los cambios. En este caso, indique Sí.

Figura 4.10 Confirmación de cambios al reporte 328

Capítulo

6.

4 : Gestión de la consolidación de la información de un proyecto

Luego, seleccione UƟlizar pantalla actual; luego, Siguiente.

Figura 4.11 Utilización de pantalla actual para modificar el reporte 7.

En la siguiente pantalla que muestra P6 R8.3, seleccione AcƟvidades para elegir información rela va a las mismas y luego, Siguiente.

Figura 4.12 Selección del área temática u objeto 329

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

8.

En la siguiente pantalla, elija otra área temá ca a reportar. En este caso, no seleccione otra área temá ca, luego seleccione Siguiente.

Figura 4.13 Selección de otras áreas temáticas 9.

En la siguiente pantalla, seleccione Columnas, opción que le permite editar y modificar los nombres de las columnas al idioma español.

Figura 4.14 Configurar área temática 330

Capítulo

10.

4 : Gestión de la consolidación de la información de un proyecto

En la siguiente pantalla, seleccione Editar columna. Como se puede observar, en la sección Opciones seleccionadas se muestran los nombres de los campos que se mostrarán en el reporte. Estos campos vienen en inglés y, entre paréntesis, en español. Esto no significa que será este nombre el que surgirá en el reporte. Para que en la columna los campos se muestre, en español, seleccione Editar columna.

Figura 4.15 Edición de columna 11.

En la siguiente pantalla, seleccione los siguientes campos para realizar las modificaciones en el código de la ac vidad, nombre de la ac vidad, ancho de la columna y el texto como estará alineado: AcƟvity ID En el campo Título nuevo, edite Código



En el campo Ancho, edite 50



En el campo Alineación, seleccione Izquierda



Luego, seleccione Aceptar.

Figura 4.16 Edición para modificar los campos de columnas del reporte

331

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

Si desea cambiar las otras columnas, repita el paso anterior (11). 13. Después de realizar las modificaciones, seleccione Aceptar.

12.

Figura 4.17 Aceptación de cambios del reporte 14.

En la pantalla siguiente, seleccione Siguiente.

Figura 4.18 Término de las modificaciones de las columnas 15.

332

En la siguiente pantalla, edite el nombre del informe. Para este caso, seleccione Reporte de AcƟvidades; luego, Siguiente.

Figura 4.19 Edición de título de informe

Capítulo

16.

4 : Gestión de la consolidación de la información de un proyecto

P6 R8.3 entrega la siguiente pantalla, seleccione Ejecutar informe.

Figura 4.20 Ejecución de informe 17.

Seleccione Presentación preliminar en caso de que desee visualizar el reporte en pantalla; luego, Aceptar.

Figura 4.21 Presentación preliminar

333

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

18.

A con nuación, P6 R8.3 muestra el Reporte modificado del SR-01 de P6 R8.3, ahora es denominado REPORTE DE ACTIVIDADES.

Figura 4.22 Reporte de actividades con columnas en español

Después de visualizar el reporte, seleccione Cerrar. 20. P6 R8.3 vuelve a la pantalla de la figura 4.20: Ejecutar informe. 21. Seleccione Guardar informe. 19.

Figura 4.23 Selección de guardar informe 22.

334

P6 R8.3 muestra la siguiente pantalla para dar por concluida la modificación del reporte original de Primavera y dejar establecido el nuevo reporte con las modificaciones realizadas. Este reporte podrá ser u lizado en cualquier otro momento, ya sea para su ejecución inmediata o también para servir de base para la creación de otro reporte.

Capítulo

4 : Gestión de la consolidación de la información de un proyecto

Seleccione Aceptar.

Figura 4.24 Aceptación e inclusión del reporte a la lista de reportes

4.3 Aplicaciones de reportes Como los reportes están prediseñados por P6 R8.3, trabajaremos directamente en alguno de ellos y en otros los modificaremos, para tal efecto tomaremos el Proyecto Reparación General Muelle 14 el cual es un proyecto mul disciplinario que con ene trabajos civiles, mecánicos, eléctricos e instrumentación. Este proyecto en par cular trata sobre la reparación de un muelle de carga de crudo, la cual ocurre cada diez años.

Figura 4.25 Plan Resumen Proyecto Reparación General Muelle 14

El Plan Resumen Proyecto Reparación General Muelle 14, puede ser mostrado en un segundo nivel de EDT, como se visualiza en la figura siguiente, que son las zonas de trabajo y Trabajos Generales, esta información cons tuye un po de reporte.

Figura 4.26 Plan Resumen Proyecto Reparación General Muelle 14 nivel 2

335

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

4.3.1 Reporte actividades organizado por fechas de inicio temprano

y holguras Seleccione, del menú Tools (Herramientas), el comando Reports (Reportes); luego, el reporte SR-01 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento. 2. P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, donde puede informar acerca de la duración original y remanente de la ac vidad, porcentaje completado en horas, inicio, final, inicio y final tarde y holgura de la ac vidad. 1.

Figura 4.27 Reporte SR-01

4.3.2 Reporte de descripción de lo sucedido en la actividad

336

1.

Seleccione, del menú Tools (Herramientas), el comando Reports (Reportes); luego, el reporte SRA-03 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.

2.

P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar los datos del proyecto base o presupuestado, como también, realizar la documentación de la situación real de la ac vidad como: duración remanente, fecha de inicio real, fecha fin real, porcentaje de completación, qué persona levantó la información, fecha del reporte, qué trabajo se completó, trabajo pendiente, comentarios o problemas encontrados.

Figura 4.28 Reporte de sucesos en la actividad

Capítulo

4 : Gestión de la consolidación de la información de un proyecto

4.3.3 Reporte organizado por WBS (EDT) 1.

Seleccione, del menú Tools (Herramientas), el comando Reports (Reportes); luego, el reporte SRA-07 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.

2.

P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar: los datos del proyecto organizados por su EDT, como también visualizar el código y nombre de la ac vidad, la EDT, el po de ac vidad y el estado de la ac vidad.

Figura 4.29 Reporte organizado por EDT (WBS)

337

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

4.3.4 Reporte de horas planificadas asignadas por un tipo de recurso a

las actividades 1.

Seleccione, del menú Tools (Herramientas), el comando Reports (Reportes); luego, el reporte RA-01 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.

2.

P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar: el código y nombre del recurso asignado a las ac vidades, asimismo, el código de proyecto de cada proyecto, la EDT, código y nombre de la ac vidad, horas planificadas, duración planificada, fecha de inicio y fin planificado.

Figura 4.30 Reporte de horas planificadas asignadas por un tipo de recurso a las actividades

338

Capítulo

4 : Gestión de la consolidación de la información de un proyecto

4.3.5 Reporte de costos por actividad ordenado por WBS (EDT) 1.

Seleccione, del menú Tools (Herramientas), el comando Reports (Reportes); luego, el reporte AC-02 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.

2.

P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar: la EDT, código y nombre de la ac vidad, el estado, el costo total presupuestado, el costo real y el costo remanente

Figura 4.31 Costos por actividad

339

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

4.3.6 Reporte de horas por actividad ordenado por WBS (EDT) 1.

Seleccione, del menú Tools (Herramientas), el comando Reports (Reportes); luego, el reporte AC-03 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.

2.

P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar: el estado de la acvidad, las horas labor presupuestada, las horas labor reales consumidas y las horas labor restantes.

Figura 4.32 Horas por actividad

340

Capítulo

4 : Gestión de la consolidación de la información de un proyecto

4.3.7 Reporte de estado de las actividades ordenado por WBS (EDT) 1.

Seleccione, del menú Tools (Herramientas), el comando Reports (Reportes); luego, el reporte AD-01 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.

2.

P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar: el código y nombre de la ac vidad, duración original y remanente, porcentaje completado de la ac vidad e inicio y final de la ac vidad.

Figura 4.33 Estado de las actividades con su porcentaje completado

341

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

4.3.8 Reporte del estado de las actividades ubicadas en su WBS (EDT) 1.

Seleccione, del menú Tools (Herramientas), el comando Reports (Reportes); luego, el reporte SR-07 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.

2.

P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar: el código de la EDT, el nombre de la EDT, código y nombre de la ac vidad, el po de ac vidad y el estado de la ac vidad.

Figura 4.34 Estado de las actividades y el tipo ubicados en la WBS

342

Capítulo

4 : Gestión de la consolidación de la información de un proyecto

4.3.9 Reporte detallado de los costos por actividad 1.

Seleccione, del menú Tools (Herramientas), el comando Reports (Reportes); luego, el reporte PL-03 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.

2.

P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar las ac vidades y el costo presupuestado mensual para cada una de ellas.

Figura 4.35 Reporte detallado de los costos mensuales por cada actividad

4.3.10 Reporte resumen de los costos acumulados del proyecto 1.

Seleccione, del menú Tools (Herramientas), el comando Reports (Reportes); luego, el reporte PL-03 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.

2.

P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar un resumen de los costos totales presupuestados acumulados mes a mes.

Figura 4.36 Reporte resumen de los costos mensuales

343

Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6

4.3.11 Reporte de horas por mes en las actividades del proyecto 1.

Seleccione, del menú Tools (Herramientas), el comando Reports (Reportes); luego, el reporte PL-04 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.

2.

P6 R8.3 muestra el siguiente reporte de horas por mes.

Figura 4.37 Reporte detallado de las horas labor por actividad

4.3.12 Reporte resumen de las horas acumuladas del proyecto Seleccione, del menú Tools (Herramientas), el comando Reports (Reportes); luego, el reporte PL-05 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento. 2. P6 R8.3 muestra el siguiente reporte de horas por mes. 1.

Figura 4.38 Reporte resumen de las horas labor por mes

344

Glosario Inglés

Español

AcƟvity Codes

Código de AcƟvidades

AcƟvity Codes Value

Valores de Códigos de AcƟvidades

AcƟvity Details

Detalles de la AcƟvidad

AcƟvity Step Templates

PlanƟllas de Pasos de AcƟvidades

AcƟvity Usage Spreadsheet

Hoja de Cálculo de Uso de Recursos en las AcƟvidades

ACWP Actual Costo of Work Performed

Costo Real de Trabajos Ejecutados

Add From Template

Agregar PlanƟlla

Add

Agregar

Admin Categories

Categorías de Administración

All Values

Todos los Valores

Apply Change

Aplicar Cambios

APU

Análisis de Precios Unitarios

Assignments

Asignación

AƩachments

Anexos

Back-Budget at CompleƟon

Presupuesto Original

Back Loaded

Cargada al Final

Backward Pass

Cálculo de Fecha hacia Atrás

Base Line

Línea Base

BCWS (Planned) Budget Cost of Work Schedules

Costo Presupuestado

BCWP (Earned) Budget Cost of Work Performed

Costo Ganado

Batch End Date

Fecha de Terminación de Lotes

Batch Start Date

Fecha de Inicio de Lotes

Batch Report

Reportes de Lotes

Bell Shaped

Curva Campana

Budgeted Labor Units

Horas Presupuestadas

Classic Schedule Report

Clásico Reporte de Programación

Carbon Steel Material

Material de Acero al Carbono

Check In

ResƟtuir el Proyecto

Check Out

Remover el Proyecto

Close

Cerrar

CPI-Cost Performance Index

Índice de Ejecución de los Costos

Commit Changes

Acuerdos con los Cambios

Cost High

Alto Impacto en el Costo

CPM

Método del Camino CríƟco

CUM Budget Labor Units

Horas Presupuestadas en Tiempo Temprano

CUM Remaining Late Labor Units

Horas Presupuestadas en Tiempo Tarde

345

346

Customize Steps Columns

Personalización de Columnas de los Pasos

CV–Cost Variance

Variación de los Costo

Datasheet

Información Técnica

Default

Por Defecto

Delete

Borrar

Document Categories

Categorías de los Documentos

Document Status

Estado de los Documentos

EAC

EsƟmado incluyendo Gastos Reales más el EsƟmado

Early Finish

Fin Temprano

Early Start

Inicio Temprano

Earned Value

Valores Ganados

Earned Value Labor Units (EV)

Horas Ganadas a la fecha de actualización

Earned Value Cost

Valor Ganado de Costos

EDIT

Editar

EDT

Estructura de Descomposición del Trabajo

ETC- EsƟmate To Complete

EsƟmado hasta la Terminación

EPS Enterprise Project Structure

Estructura de Proyectos en la Empresa

FBS

Facilidades de Descomposición de Trabajo

FCT

Fecha Cercana de Terminación

File

Archivo

Fill Down

Rellenar hacia Abajo

Financial Period Values

Valores de Periodos Financieros

Financial Periods

Periodos Financieros

Find

Encontrar

Finish to Finish (FF)

Fin a Fin

Finish to Start (FS)

Finalizar para Empezar

Fiƫng

Accesorios

Fixed DuraƟon and Units

Duración Fija y Horas

Fixed Units

Duración Fija

FLI

Fecha Lejana de Inicio

Forward Pass

Cálculo de Fecha hacia Adelante

Free Float

Flotación Libre

Global Change

Cambios Globales

Group And Sort By

Agrupar y Clasificar por

Hitos WBS

Hitos de la EDT

Import

Importar

Issues

Entrega de Información

Labor Units

Horas Hombres

Late Finish

Fin Tarde

Late Start

Inicio Tarde

Launch

Soltar

Layout

Disposición de Pantallas

Longest Path

Camino más Largo

Man Hour ProducƟvity

Rendimiento de Horas Hombres

Modify

Modificar

Next

Próximo

OBS

OrganizaƟonal Breakdown Structure

Open Plan

SoŌware de Control de Proyectos

Open Project

Proyectos Abiertos

Parameter Value

Valor de Parámetros

PDM

Método del Diagrama de Precedencia

Performance % Complete

Porcentaje Real Completado

Periods End On

AcƟvados los Períodos

Pert Master Risk

SoŌware de Cálculos de Riesgos y Probabilidades

Physical % Complete

% Físico Completado

Planned Value Labor Units (PV)

Horas Programadas a la Fecha de Actualización

Plot Plan

Planos de Planta

PMI PMBOK

Libro de PMI

PMI

Project Management InsƟtute

Primavera Contractor

SoŌware de Administración de Proyectos de Primavera

Primary Baseline

Línea Base Primaria

Print Preview

Vista Preliminar

Probabilist EvaluaƟon & Review

Revisión y Evaluación de Probabilidades

Probabilty: Medium

Mediana Probabilidad de Ocurrencia

PROJCOST

Información de Costos del Proyecto

Reference No.

Número de Referencia

Remaining Early

Tiempo Temprano

Remaining Late

Tiempo Tarde

Report Group

Grupos de Reportes

Resource

Recursos

Response Type Accept

Aceptación del Tipo de Responsabilidad

Rigger

Guía de Operador de Planta

Risk Categories

Categorías de Riesgo

RSRC

Todos los Recursos

Run

Procesar

Schedule % Complete

Porcentaje Programado Completado

347

348

Schedule Low

Bajo Impacto en la Programación

Schedule Variance Labor Units (SV)

Diferencia entre EV – PV

(SV) Schedule Variance

Variación de la Programación

Selected OpƟons

Opciones seleccionadas

Send Project

Enviar Proyecto

SPI-Schedule Performance Index

Índice de Ejecución de la Programación

Spreadsheet

Hoja de Cálculo

Start to Finish

Inicio a Fin

Start to Star (SS)

Comienzo a Comienzo

Status

Estado

Step % Complete

Porcentaje de Completación del paso

Step Template Name

Nombre de PlanƟllas de los Pasos

Step Weight Percent

Porcentaje del Peso del Paso

Step Weight

Peso del Paso

Store Now

Almacenar ahora

Store Period Performance

Almacenar Ejecución de los Períodos

Subject Area: AcƟviƟes

Área ObjeƟvo: AcƟvidades

Summary

Resumen

Task

Tareas

TASKRSR

AcƟvidades donde Predomina el Recurso

Technique (PER)

Técnicas de Revisión y Evaluación Probabilidades

Templates

PlanƟllas

Thicness of Plate

Grosor de la Placa

Thresholds

Limites

Timeliness

Oportunidad

Title

Título

Tools

Herramientas

Total Planned Value Cost

Total del Valor de los Costos Planificados

Total Float

Flotación Total

Turn Around

Girar

User Defined Fields

Campos Definidos por el Usuario

Userdata

Datos Generales de AcƟvidades

VAC

Variación del Presupuesto Original menos EsƟmado

WBS

Estructura de Descomposición del Trabajo

Wizard

Asistente para Creación de Recursos y AcƟvidades

Work Products & Documents

Documentos y Productos de Trabajo

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EDITORIAL