UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS PLAN DE TESIS METODOLOGÍA LEAN PARA LA MEJ
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
PLAN DE TESIS METODOLOGÍA LEAN PARA LA MEJORA DE LA EFICIENCIA OPERATIVA EN LA SUCURSAL HUANCAYO DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ BCP PRESENTADO POR: MORALES ACOSTA, María Julia
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE: INGENIERA DE SISTEMAS
HUANCAYO – PERÚ 2012
I. TITULO DEL PROYECTO “METODOLOGÍA LEAN PARA LA MEJORA DE LA EFICIENCIA OPERATIVA EN LA SUCURSAL HUANCAYO DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ BCP”. II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Banco de Crédito BCP Desde hace 120 años el Banco de Crédito del Perú BCP es el Banco líder del Perú, marcando el rumbo del sector financiero y otorgando solidez al sistema aún en épocas de crisis. El BCP ha sido testigo de grandes cambios, que como líder ha sabido convertir en hitos de su evolución; de hecho los cambios que hoy enfrenta el mundo plantean el desafío de ser un banco que responda a las exigencias mundiales de competitividad, servicio y compromiso con el desarrollo. Es así que el BCP ha desarrollado una estrategia basada en tres Pilares Institucionales: El crecimiento, la gestión de riesgo, y la eficiencia. Los clientes son la razón de ser de toda empresa. Esta institución se debe a ellos para conseguir su preferencia, fidelidad y permanencia. Ponerse en el lugar del cliente para saber si una actividad le genera valor es una prueba crítica. El cliente paga por las cosas que cree que tienen valor, lo cual es muy diferente de pensar que compran las cosas que el Banco cree que son valiosas para ellos. En ese sentido, se han identificado situaciones que ponen en riesgo esta generación del valor. A primera vista la experiencia visual de los clientes en las oficinas no luce atractiva al encontrarse con un gran número de personas quienes esperan ser atendidas en las ventanillas, ello debido en gran medida a que no se hace un uso eficiente de los canales de atención alternos. Existe un evidente desconocimiento de las transacciones que pueden realizarse en los diferentes canales electrónicos ya que se satura sólo el canal tradicional de ventanilla, y con ello regularmente los clientes muestran su descontento por el tiempo que se requiere para hacer aun las transacciones más sencillas.
A continuación en la Tabla 1, se detalla el uso de cada uno de los Canales Electrónicos. Se listan la variedad de transacciones (operaciones) que pueden realizarse.
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Tabla Nª 1 Transacciones que se pueden realizar en canales electrónicos
Fuente: BCP- Manual de Transformación de Oficinas. Elaboración: Propia.
Tal como se observa, la actividad bancaria ofrece diversas herramientas a utilizar para realizar operaciones bancarias comunes, lo cual debería masificarse y generar en los clientes una nueva cultura. Ya sea por desconocimiento, o por predilección al clásico ventanilla gran número de clientes está dispuesto a esperar en una larga cola. Sin embargo, también existe una población creciente que se preocupa por tener un mayor conocimiento de los avances de la tecnología y opta por lo nuevo. Desea estar a la vanguardia y compra y utiliza los productos o servicios que se ofrecen en el mercado. Para no dejar de lado a este segmento es que se han realizado esfuerzos por continuar el plan de expansión de los canales alternativos y costo-eficientes, como los Agentes BCP y cajeros automáticos.
Seguidamente se muestra el Gráfico Nª1 que describe el crecimiento de infraestructura de estos dos canales de atención.
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Gráfico Nª1 Evolución de Canales de atención (unidades) a nivel nacional
Fuente: BCP-Gerencia Central de Planeamiento y Finanzas. Elaboración: BCP.
Estos elementos vitales para promover la bancarización, han tenido un crecimiento en el año de 51.3% y 11.9%, respectivamente. Nótese que las Oficinas sólo han crecido en un número de cuatro. Con lo anterior, el Banco consolidó una red de 4,131 puntos de contacto, lo que le permitió estar más cerca de sus actuales clientes y de la población que todavía no accede al sistema financiero.
2.2 Sistema Financiero en Junín El sistema financiero está compuesto por las entidades que están autorizadas a realizar operaciones con dinero del público y en las cuales ese dinero es remunerado con un tipo de interés Para delimitar el contexto en la Región Junín, es necesario mencionar el crecimiento del sector financiero, a continuación se muestra el crecimiento de la intermediación financiera del año 2005 al 2008. Ver Cuadro Nª 1. Cuadro Nª 1 Indicadores del Sector Financiero en Junín
Fuente: SBS Elaboración: Dpto. Estudios Económicos, BCRP Sucursal Huancayo.
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Se aprecia que el grado de profundización financiera, medido por el ratio colocaciones/PBI, creció de 7,7 por ciento en el 2005 a 13,7 por ciento en el 2008, y el número de oficinas, se más que duplicó entre los mismos años de referencia.
De este análisis se desprende que al haber mayores colocaciones, un número casi constante de depósitos y un aumento de oficinas de atención, el público usuario y participante del sistema financiero también ha aumentado, y con ello el número de sus transacciones.
De hecho, dentro del contexto de la banca se pueden clasificar las transacciones en dos tipos: depósitos y colocaciones. El cuadro Nª 2 muestra la evolución de abril del 2009 a abril del 2010.
Cuadro Nª 2 Depósitos y Colocaciones del Sistema Financiero sin considerar al Banco de la Nación y Agrobanco (Miles de Nuevos Soles)
Fuente: SBS Elaboración: BCRP Sucursal Huancayo
En el mercado de las Empresas Bancarias y de Microfinanzas, los saldos colocados (créditos), superan a las captaciones (depósitos) en S/. 694,1 millones, con lo cual el ratio de intermediación financiera departamental (colocaciones/captaciones) alcanzó 1,63 puntos, aumentando en 0,18 puntos porcentuales respecto de lo registrado en abril de 2009 (1,45 puntos). De esta manera se evidencia el dinamismo del sector cada vez con mayor flujo de efectivo, por lo cual impera una necesidad creciente de brindar mayor eficiencia en el servicio.
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2.3 Sucursal Huancayo –Banco de Crédito BCP Ahora bien, la Sucursal Huancayo es una oficina clásica, y a decir verdad es una de las pioneras en la Región Central del país, recibe diariamente en promedio 1153 clientes quienes dependiendo del día (pico o valle) pueden esperar más o menos tiempo. Para el siguiente Cuadro (Véase Tabla Nª 2) se ha tomado aleatoriamente el tiempo de espera de los clientes durante un periodo de 6 días
Tabla Nª 2 Tiempo de espera de Clientes-Sucursal Huancayo (Del 24-08-2010 al 31-08-2010) Fecha
Intervalos
Tipo de Ticket
0-3 3-6 6-9
9- 12- 15- 2012 15 20 25
Cliente
120 70
49
78 45 59
42
26
0
0
0
No Cliente 208 83
56
123 87 57
50- 60- Total 60 120
2530
3040
4050
4
0
0
0
0
0
425
0
0
0
0
0
0
68
39 47 71
74
53
67
0
0
0
698
62
39 22
0
0
0
0
0
0
0
333
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
61
No Cliente 300 54
94
76 73 58
64
21
0
0
0
0
740
160 61
37
44
8
0
0
0
0
0
0
0
310
41
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
47
No Cliente 343 104 77
20
9
56
63
2
0
0
0
0
674
187 157 64
20
4
0
0
0
0
0
0
0
432
83
0
0
0
0
0
0
0
0
0
85
81 55 26
13
0
0
0
0
0
711
24-082010
Bex Cliente
25-082010
Bex
Cliente 26-082010
Bex
Cliente 27-082010
Bex
6
2
0
No Cliente 338 107 91
0
0
Cliente
59
21
18
26 114 54
27
0
0
0
0
0
319
Bex
18
25
0
0
0
0
0
0
0
0
0
43
No Cliente
72
18
2
16 12 12
92
45
68
39
0
0
376
Cliente
9
8
7
34
3
22
94
46
135 193
97
0
648
Bex
7
11
22
42 35
1
0
0
0
0
0
0
118
No Cliente
4
0
6
9
17
28
2
15
86
49 610
28-082010
31-082010
0
4
830
Fuente: BCP-Reporte Servimatic. Elaboración: Propia.
Se puede apreciar que el mayor número de arribos lo constituyen los no clientes, que en promedio llegan a alcanzar un 59%, quienes a su vez al no tener productos del banco se quedan relegados para cumplir con los tiempos de atención a quienes sí son clientes. En días valle el tiempo máximo que pueden llegar a esperar oscila entre 20 y 40 minutos, y por supuesto también hay quienes se atienden de inmediato lo cual se Página 5 de 24
explica debido al horario en el que acuden. Entre tanto, los clientes presentan un tiempo de espera no mayor a los 25 minutos, a diferencia de los clientes Bex (Clientes diferenciados con productos exclusivos del Banco) cuya atención es priorizada con una espera no mayor a los 6 minutos. Para días pico donde el público supera en número los 1200 (Nótese el día 31-082010) la espera de los no clientes supera los 60 minutos, y puede llegar incluso hasta los 120. Algo parecido sucede con los clientes con tiempos tope de espera de 1 hora, y con clientes Bex priorizados al máximo de 20 minutos. Todo ello se traduce en la satisfacción que llega a sentir el cliente por el servicio que ha recibido, definitivamente el contexto que alberga a las largas esperas hace que los clientes adopten una actitud poco positiva hacia la Oficina. El siguiente Cuadro (Cuadro Nª 3) muestra el ranking sobre el Índice de satisfacción de Clientes en Ventanilla, realizado durante el Primer Cuatrimestre del año 2010, cuya metodología consiste en realizar encuestas telefónicas de contactos con el canal en los últimos 7 días; y a través de la visita de clientes anónimos, que varían entre 2 a 6 visitas por cuatrimestre. Cuadro Nª 3 Índice de Satisfacción en Ventanilla (%)-Región Centro
Región
Código Oficina
Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro
350000 365000 420000 365001 560000 445000 555000 515000 400000 410000 355005 355002 280000 280001 401000 355000 355004 525000
Centro
355006
Nombre Oficina Huancavelica Huanuco La Oroya Leoncio Prado Tingo Maria Oxapampa Tarma San Ramon Jauja La Merced Mantaro Constitucion Cerro De Pasco Chaupimarca Pichanaki Huancayo San Carlos Satipo Real Plaza Huancayo
Índice de Satisfacció n Ventanilla 89 88 87 87 87 86 86 85 85 83 83 81 79 78 76 76 76 70 62
Fuente: BCP- Resumen Resultados De Calidad 1ª Cuatrimestre. Elaboración: BCP.
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La meta propuesta es del 73%, y como se observa, La Sucursal Huancayo apenas supera la valla con un 76%, situándose entre los cuatro últimos de la Región. Esto demuestra que los clientes de la Sucursal no sienten de lleno la calidad de servicio que el Banco como uno de sus pilares trata de hacerles llegar. Nótese que el Índice promedio en la Región es del 83%.
Para realizar un análisis más exhaustivo del tema se adjunta el siguiente resumen del Índice de Satisfacción en Ventanilla de la Sucursal Huancayo (Ver Cuadro Nª 4).
Cuadro Nª 4
Despedida
Sonrisa
Buen Deseo
Fotocheck
Concentración
B C P 76 78 78 75 73 100 Resumen Resultados De Calidad 1ª Cuatrimestre. Elaboración: BCP.
Invitación Final
Saludo
Capacidad para responder consultas básicas
Concentración disculpándose en caso de interrupciones
Rapidez durante la atención
F u e Índice de n Satisfacció t e n Ventanilla :
Cordialidad y amabilidad
Resumen del Índice de Satisfacción en Ventanilla-Sucursal Huancayo
50
50
50
100
100
Se observa que la mayor debilidad se aprecia en las pautas de atención de Despedida, sonrisa y buen deseo, los cuales son puntos a mejorar y a interiorizar en cada uno de los colaboradores, ya que el sentimiento de identificación con los clientes es básico. En cuanto a la calidez que se merecen los clientes se incluye también la absolución de consultas y la rapidez en la atención, la cual debería acentuarse, ya que por ahora sólo alcanza en promedio un 75%.
Todo ello resume las principales falencias enmarcadas en el contexto de la productividad de los colaboradores, es de vital importancia reorientar los esfuerzas hacia una completa mejora de la Eficiencia en los Procesos Operativos de la Sucursal Huancayo, los cuales se vean reflejados en los índices de Satisfacción de los clientes.
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III. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 3.1. PROBLEMA GENERAL:
¿Cómo influye la metodología Lean en la eficiencia operativa de la Sucursal Huancayo del Banco de Crédito del Perú BCP?
3.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS:
¿Qué relación existe entre la calidad de servicio y la eficiencia operativa en la Sucursal Huancayo del Banco de Crédito del Perú BCP?
¿Cómo influye la productividad de los Promotores de Servicio en la eficiencia operativa en la Sucursal Huancayo del Banco de Crédito del Perú BCP?
IV. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 4.1. OBJETIVO GENERAL:
Establecer la influencia de la metodología Lean en la eficiencia operativa de la Sucursal Huancayo del Banco de Crédito del Perú BCP.
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Determinar que relación existe entre la calidad de servicio y la eficiencia operativa en la Sucursal Huancayo del Banco de Crédito del Perú BCP.
Evaluar
la influencia que ejerce la productividad de los Promotores de
Servicio en la eficiencia operativa en la Sucursal Huancayo del Banco de Crédito del Perú BCP.
V. MARCO DE REFERENCIA
5.1. ANTECEDENTES A1. Pérez Gómez Catalina (2009). Adopción de Políticas Lean Supply Chain en la cadena de producción porcina en Cataluña. Tesis doctoral. Universitat de Girona. España. Después de Alemania, España es el segundo mayor productor de cerdos entre los 25 países de la Unión Europea. El consumidor tiene una importancia relevante debido a la tradición cultural del consumo de carne, reflejada en la gastronomía de todas las regiones de España. Cataluña forma parte de las seis regiones Europeas más productoras de cerdos y representa aproximadamente un tercio de la producción Española. Este trabajo analiza las características y Página 8 de 24
comportamiento de varios agentes que conforman la cadena de abastecimiento porcina en Cataluña, con el objetivo de valorar si estas operan de acuerdo a los parámetros de una cadena de abastecimiento Lean. Inicialmente un modelo de cadena Lean se propone como herramienta para llevar a cabo la valoración. Los resultados llevan a determinar si la situación en la cadena porcina Catalana se asemeja a una cadena tipo Lean. El estudio destaca que las empresas del sector porcino desconocen la filosofía Lean y las técnicas y prácticas que ésta recomienda. Aún así algunas características inherentes al proceso y al tipo de producto apoyan algunos de los principios Lean. El punto de conexión de la cadena de suministros con Lean fue propiamente la evolución de los conceptos de la cadena de valor, de hecho, Taiichi Ohno aplicó una serie de recursos como el sistema de producción Just-in-time, sistema de producción pull, y la participación de los empleados en los procesos de mejora, entre otras. Dirigió la compañía focalizado en la disminución de desperdicios y bajo el concepto de flujo continuo en la producción. A.2. Dinas Garay Johan, Franco Cicedo Paula, Rivera Cadavid Leonardo. (2007). Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico para el aprendizaje de Lean Manufacturing. Tesina. Universidad Icesi. Colombia. Lean Manufacturing es una filosofía de producción que busca erradicar el desperdicio. Esta búsqueda se realiza desafiando muchos de los prejuicios heredados de las tradiciones de la producción en masa. Es necesario entender los impactos inmediatos y los no inmediatos que ocurrirán por los cambios en el sistema de producción, así como los resultados directos e indirectos de su implementación. Esta perspectiva sistémica debería mejorar la comprensión del sistema (la compañía manufacturera) que el estudiante podrá alcanzar. Asimismo, se espera que el estudiante mejore su visión de las variables del sistema, sus salidas y las relaciones entre los distintos componentes del sistema. En este artículo se presenta el proceso de diseño de un curso de Lean Manufacturing dirigido a profesionales de empresa, aplicando pensamiento sistémico. El proceso de diseño curricular se realiza con el objetivo de desarrollar competencias laborales en el tema de Lean Manufacturing y se hace siguiendo la filosofía educativa de la Universidad Icesi, en la que juegan un papel central las Estrategias de Aprendizaje Activo.
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A.3. Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión (2004). Jornada Técnica sobre “Experiencias en la Aplicación de Lean”. Jornada Técnica. Idem. España. La misión se orientó a “conseguir que las entidades y profesionales radicados en Andalucía apliquen los Principios de Excelencia en la Gestión con el fin de alcanzar y mantener posiciones competitivas en los mercados nacionales e internacionales y de este modo potenciar la cultura de la excelencia en la sociedad andaluza”. Con el fin de potenciar esta cultura, entre las actividades llevadas a cabo por el Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión tuvo lugar en el Hotel Alcora de San Juan de Aznalfarache (Sevilla) el pasado día 17 de junio de 2004, una Jornada Técnica sobre “Experiencias en la Aplicación de Lean”. El propósito de dicha Jornada fue conocer, en el contexto de la gestión global de una organización y en el marco del modelo EFQM de Excelencia Empresarial, una metodología de mejora como es Lean a través de la experiencia de Endesa (Endesa Red y Sevillana-Endesa). El presente documento pretende recoger las características y rasgos de la metodología LEAN y las principales aportaciones realizadas en dicha jornada sobre la experiencia de Endesa al aplicar la misma.
5.2. MARCO TEÓRICO 5.2.1 Metodología Lean La metodología Lean tiene su origen en los sistemas de producción de Toyota (Toyota Production System de Taiichi Ohno inspirado en los principios de W. E. Deming) y se remonta a los años 40, cuando las compañías de automoción japonesas se plantean cambios en los sistemas de producción derivados de la necesidad de atender mercados más pequeños con una mayor variedad de vehículos, lo que requería una mayor flexibilidad en la producción. Por tanto, se trata de una metodología que permite principalmente la adaptación de los sistemas de producción a las modificaciones y cambios de la demanda, produciendo los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas, es decir permite lo que se ha venido a llamar una “producción esbelta”. Pasarían, sin embargo, varias décadas antes de que la industria estadounidense reparara en los beneficios de dicha metodología y se interesara en adoptarla. Página 10 de 24
Los primeros en implantarla fueron los fabricantes de automóviles norteamericanos y, aunque originalmente la metodología fue utilizada únicamente en este sector y exclusivamente en las áreas de manufactura, en la actualidad su aplicación se ha extendido a todos los procesos empresariales de un negocio y no solamente en empresas industriales, sino incluso en empresas de servicios. En Europa su introducción es más reciente, pero los resultados obtenidos, al igual que ocurriera en Japón y Estados Unidos, están siendo espectaculares. En la siguiente figura (Figura. 1) se muestra cómo se realizan los procesos para su optimización a partir de la metodología Lean. Figura 1. Las claves de la metodología Lean
Fuente: Jornada Técnica experiencias en la aplicación de Lean 2004. Elaboración: Centro Andaluz para la excelencia en la Gestión.
Se muestra que los principales factores que inhiben a un proceso son su variabilidad (detrás de la variación, suelen existir causas asignables no identificadas ni resueltas que deben ser analizadas para eliminarlas de forma prioritaria), sus pérdidas y su inflexibilidad (es decir, que no se adapta a las necesidades del cliente). De esta forma se podría decir que actuando sobre ellos es posible conseguir una importante mejora en los indicadores de rendimiento (outputs) como son la calidad, los costes y los plazos y tiempos. Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento
y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa" o "ágil") incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke). Página 11 de 24
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto. Los principios clave del lean manufacturing son:
Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen
Minimización del despilfarro – eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)
Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción
Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información
A continuación se detallan algunos de los beneficios que brinda:
Reducción de los costes de producción.
Reducción de inventarios.
Reducción de tiempos de entrega.
Mejor calidad.
Menor mano de obra.
Mayor eficiencia de equipo.
Disminución de los desperdicios.
Disminución de la sobreproducción.
Disminución del tiempo de espera (los retrasos).
Optimización del transporte y de los movimientos.
Tras su aplicación, estos resultados se resumen como se indica en la Figura 2. Página 12 de 24
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
Figura 2. Estado ideal de un proceso tras aplicar la metodología Lean
Fuente: Jornada Técnica experiencias en la aplicación de Lean 2004. Elaboración: Centro Andaluz para la excelencia en la Gestión.
A continuación se ilustran tres puntos necesarios para que sea posible, y exitosa, la aplicación de la metodología Lean:
Que exista un Sistema Operativo o conjunto de procesos y técnicas dentro de la empresa que asegure que los activos y los recursos están configurados y orientados al aporte de valor al cliente con las mínimas pérdidas, variabilidad y rigidez.
Que exista un Sistema de Dirección que asegure un diálogo efectivo sobre las cuestiones operativas críticas, que los comportamientos están alineados a todos los niveles para posibilitar un cambio sostenible y que se institucionaliza la dinámica de cambio y la cultura de mejora.
Es decir, el Lean implica un cambio del enfoque en los mandos tradicionales por un liderazgo que desarrolle y facilite la integración de la metodología. Para la correcta aplicación sería conveniente que los niveles superiores pudiesen centrarse en observar e identificar ámbitos de la organización Página 13 de 24
susceptibles de mejora como sustitución de la forma de trabajo tradicional en la que los mandos superiores se dedican casi por completo a dar órdenes y girar instrucciones. Ahora bien, para que esto pueda ocurrir es necesario que la dirección haga sentir a todas las personas de la organización como parte importante de ésta. Por otro lado, es necesario cambiar la cultura de la organización: el Lean sólo tendrá éxito si no existe el miedo a asimilar los cambios necesarios en todos los aspectos de la organización. Que exista una Cultura de Empresa que envuelva a estos dos factores anteriores (sistema operativo y sistema de dirección), y que asegure que la organización está alineada con el sistema operativo, que existe un sistema de gestión del desempeño que hace que las “cosas” ocurran y que existen procesos de recursos humanos para el desarrollo de las capacidades de las personas.
5.2.2. Eficiencia Operativa La eficiencia operativa de una máquina, área o sección se define como el valor del margen de contribución bruta de esa unidad por unidad de tiempo. Este margen no es más que la diferencia entre el valor de las unidades producidas y los costos directos de materiales y mano de obra empleados. El objetivo del grupo consiste en identificar los factores de la máquina, área o sección que afectan esta variable y empezar a trabajar en los que predomina en el Pareto de las causas que lo afectan con el fin de maximizar esta eficiencia. Es fácil observar que los factores que afectan esta variable son el desperdicio de materiales, los tiempos muertos de las máquinas y la velocidad de operación de ellas. Es necesario, por tanto, disponer de una hoja de control que nos permita analizar estos factores para construir un Pareto que nos indique sobre cuál de ellos trabajar. Será necesario además, contar con referentes o “benchamarks” que nos permitan saber hasta dónde podemos mejorar y qué metas debemos alcanzar. La eficiencia operativa de una empresa está relacionada con los recursos que la entidad utiliza para producir una línea de bienes y servicios y las utilidades resultantes de dicho proceso. Sin embargo, es común que los gerentes de las empresas enfoquen sus esfuerzos en amplias líneas de negocios o segmentos o clientes sin cuestionarse cuál es el impacto que dicha amplitud tiene sobre la eficiencia operativa y la generación de utilidades. Esto, es en parte, consecuencia de la mentalidad prevaleciente en muchas empresas (además de sistemas de incentivos obsoletos) que promueve que el crecimiento en ventas o el nivel de margen bruto sea el tema dominante en Página 14 de 24
las decisiones aún sobre el crecimiento o la producción de utilidades. Sin embargo, la maximización del valor de una empresa (objetivo fundamental de un gerente) está relacionado con la generación de beneficios.
5.2.2.1. Evaluación de la eficiencia de la generación de valor La eficiencia, en tanto se refiere al aprovechamiento de los recursos, se operacionaliza en una simple fórmula en la que se relacionan los logros con los recursos empleados para obtenerlos. En esta fórmula, es simple operacionalizar los recursos, que pueden ser expresados en las correspondientes unidades físicas (en realidad, éstas se resumen en unidades de recursos humanos y materiales) o bien, simplemente, valorizados en unidades monetarias. La valorización de los logros, en cambio, requiere de una consideración especial: es preciso distinguir la eficiencia
operativa, que se refiere al
aprovechamiento de los recursos en relación a la producción de los productos concretos inmediatos (a los que nos referimos como outputs), de la eficiencia estratégica en primer lugar y política en segundo, que aluden al aprovechamiento de los recursos en relación entre los resultados en el primer caso a los efectos finales logrados en el segundo (y que se refieren en ambos a los outcomes). Desde esta perspectiva, la operacionalización del valor debe comenzar por los resultados, es decir, al primer eslabón de la cadena, para pasar luego a los efectos. La cuantificación de los logros, desde las más sencillas y estimativas (v.g. grado en que son aceptables o inaceptables) hasta las más sofisticadas y cuantitativas (por ejemplo, precisas escalas de valoración) permiten relacionar la magnitud de logro de fines (eficacia) con otra magnitud -mucho más fácil de conocer- los recursos empleados. Tal relación es la eficiencia, cuyo índice significa, simplemente, que cuando más alto mayor aprovechamiento de los recursos en relación a los logros y cuanto más bajo, menor. Aunque la eficiencia es una medida esencial para la evaluación de la gestión de la producción del valor, es la relación entre eficacia y eficiencia la que proporciona la mayor síntesis en el conocimiento sobre la producción de valor, pues, como antes decíamos, muestra la relación entre los extremos de la cadena de valor: los recursos y sus consecuencias. Eso es lo que se muestra en el Cuadro Nª 3 a continuación: Cuadro Nª 3 Página 15 de 24
Alta Baja
Grado de logro de fines
EFICACIA
RELACIÓNRelación EFICIENCIA-EFICACIA Eficiencia-Eficacia Logro de los fines a costa de exceso de recursos “Eficacismo”
FRACASO EN LA ASIGNACION DE LOS RECURSOS
MAXIMO VALOR (Altas eficiencia y eficacia) Alto aprovechamiento de recursos pero poco logro de los fines “Eficientismo”
Baja
Alta
EFICI ENCIA Relación entre logro de fines y uso de recursos Fuente: El tablero de control de efectividad y construcción de indicadores Elaboración: Jorge Hintze.
La relación entre eficiencia y eficacia, al considerar los recursos, habla de la gestión del valor y por, lo tanto, de una cuestión de desempeño sobre la que se puede rendir y exigir cuentas.
5.3. MODELO APLICATIVO Al aplicar la metodología Lean las organizaciones deben seguir cuatro etapas principales las cuales a su vez se pueden desglosar en diferentes pasos tal y como se ha indicado en la Figura 3: Figura 3 Fases de la metodología Lean
Tomado de: Jornada Técnica experiencias en la aplicación de Lean 2004.
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FASE Nª 1: DE DIAGNÓSTICO. En esta fase se realiza una valoración del estado actual teniendo siempre en cuenta que se debe definir el valor desde el punto del vista del cliente (se partirá de la premisa de que la mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio). Se identificará la corriente de valor dentro del proceso y se distinguirán los problemas o pérdidas (en definitiva: pasos que no agreguen valor) que existen, analizando sus causas raíces (en este punto pueden ser útiles herramientas como el diagrama de causa-efecto o los cinco “por qué”).
FASE Nª 2: DE DETERMINACIÓN DEL ESTADO FUTURO. A raíz de las causas raíces identificadas, se definirán las palancas (entendiéndose por tales, aquellas actuaciones que permitirán avanzar hacia la eliminación de pérdidas y hacia la mejora), indicándose las personas responsables de la implantación de las mismas y los plazos, así como los indicadores de desempeño a medir y los objetivos a alcanzar.
FASE Nª 3: PILOTO En la fase PILOTO se desarrolla la implantación de las palancas definidas en la fase anterior buscando siempre, como objetivo último y global, que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. Durante esta fase será preciso ir realizando el seguimiento de los indicadores y establecer acciones de mejora en el caso de que no se alcancen los objetivos previstos.
FASE Nª 4: DE MEJORA CONTINUA Una vez que una organización consigue dar los pasos iniciales, se vuelve claro para todas las personas involucradas en el proyecto que siempre es posible añadir eficiencia, por lo que el proceso Lean no termina en la fase piloto sino que se analizarán y aplicarán, de forma continua, todas las sugerencias de mejora que se vayan aportando (y que sean viables) en las reuniones periódicas que seguirá manteniendo el equipo Lean. Es decir, la metodología Lean no debe utilizarse puntualmente en una organización y luego abandonarse, sino que debe aplicarse de forma continua en el tiempo (de ahí que se haya representado como un ciclo en la figura anterior).
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5.4. MARCO CONCEPTUAL
Acciones comerciales: Concretizar oportunidades de venta.
Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones específicas requeridas para eliminar las actividades que no añaden valor.
Canales alternos: Canales de atención al público diferentes al clásico ventanilla, entre ellos figuran: Banca por teléfono, Banca por Internet, Banca Celular, etc.
Dinamizar: La capacidad de innovar los productos y los procesos a través de los conceptos que brinda la utilización por parte de los clientes.
Estrategia: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Flujo: La eliminación de las interrupciones para lograr que el flujo de la cadena no tenga interrupciones.
Índice de Eficiencia BCP: Gastos operativos sobre Ingresos operativos (GO/IO).
Jefe de Asesoría al Cliente: Nueva función a implementar en Oficinas con transformación Lean que entre sus labores contempla redireccionar a otros canales, brindar información y gestionar el flujo de los clientes en las colas.
Lean: Aquella metodología que orienta a la organización a enfocarse permanentemente en las actividades que generan valor agregado al cliente fomentando un entorno de mejora continua.
Migración: Todo desplazamiento de población que se produce desde un lugar de origen a otro destino y lleva consigo un cambio de la residencia habitual en el caso de las personas.
Modelo de colas: Modelo de líneas de espera donde los clientes pueden esperar temporalmente porque los clientes llegados anteriormente están siendo atendidos.
Perfección: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el primer momento hasta la aplicación del esfuerzo de mejora continua.
Táctica: Es un método empleado con el fin de alcanzar un objetivo.
Valor: Se determina lo que el cliente está dispuesto a pagar.
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VI. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 6.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA Se habla cada vez más en las empresas de calidad de vida, de trabajar para vivir y no de vivir para trabajar. De ser eficiente en el trabajo para hacer más en menos tiempo y conciliar la vida privada con la vida laboral. LEAN da respuesta a esta demanda, proponiendo un sistema de gestión que, bien aplicado, da mejores resultados en menos tiempo y con menos esfuerzo que los sistemas tradicionales. Es así que la intención del presente trabajo es reafirmar el valor de la aplicación que tiene esta metodología sentada en la buena práctica de sus bases teóricas.
6.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA Existe información fidedigna recabada de empresas del sector financiero a nivel mundial que muestra que al aplicar la metodología Lean, ésta contribuyó considerablemente el desempeño de sus procesos tanto en oficinas como en back office. De allí nace la inquietud de realizar este estudio. Se presenta un modelo de mejoramiento de eficiencia operativa que se aplicará en la Sucursal Huancayo del Banco de Crédito BCP, el cual podrá ser replicado en otras instituciones de similar actividad.
6.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA En la búsqueda de mejorar la atención al cliente en las oficinas del BCP, así como convertirlas en puntos comerciales más que en centros transaccionales el Banco de Crédito del Perú BCP basa la mejora de sus procesos en la metodología Lean con la finalidad de incrementar la satisfacción de sus clientes. El presente estudio mostrará la evaluación del impacto que tendrá la aplicación de la metodología Lean en la Sucursal Huancayo del Banco de Crédito BCP para la identificación de posibles falencias y poder proponer alternativas para reorientarlo; fortalecer las cosas que se están haciendo bien y así realmente atender a las necesidades de los clientes quienes representan un número importante en la región de manera más ágil, eficiente y segura, el cual es el fin último.
VII. HIPÓTESIS 7.1. HIPÓTESIS GENERAL:
La metodología Lean influye en la eficiencia operativa de la Sucursal Huancayo del Banco de Crédito del Perú BCP.
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7.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS:
La calidad de servicio determina el comportamiento de la eficiencia operativa en la Sucursal Huancayo del Banco de Crédito del Perú BCP.
El comportamiento que ejerce la productividad de los Promotores de Servicio influye en la eficiencia operativa en la Sucursal Huancayo del Banco de Crédito del Perú BCP.
VIII. DISEÑO METODOLÓGICO 8.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN: Por el tipo de investigación, el presente estudio reúne las condiciones metodológicas de una investigación descriptiva aplicada, ya que se observará, describirá, cuantificará analizará e interpretará los fenómenos que vienen ocurriendo durante el desarrollo de la investigación, correlacionada, debido a que persigue medir el grado de relación existente entre conceptos y variables identificados en el estudio; y explicativa, porque implica los propósitos de los otros tipos de Investigación y pretende establecer las causas de los eventos. Además proporcionan un sentido de entendimiento del fenómeno a que hacen referencia.
8.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN: El diseño de la investigación se ajusta a uno experimental, ya que tenemos la posibilidad de verificar los posibles efectos de la aplicación de la metodología Lean en la Sucursal Huancayo del Banco de Crédito del Perú BCP.
8.3. POBLACIÓN Y MUESTRA La población motivo de esta investigación se centra en los clientes que acuden diariamente a la Sucursal Huancayo del Banco de Crédito BCP. Para ello hemos considerado la media de asistencia tomada durante un mes. Ello debido a que no se puede precisar con exactitud el número de clientes de la Sucursal, ya que existen tres tipos: Exclusivos, Clientes BCP y Usuarios BCP.
n=
N*P*Q*Z2 N*E2 + P*Q*Z2
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N: Tamaño de población = 950 Z: Intervalo del 95% de confianza= 1.96 : Nivel de confianza = 0.95 p = 0.5 q = 1-p ε: Error estándar= 1-
n
1.962x 0.5 x 0.5 x 950
=
.
0.052 x 950 + 1.962 x 0.5 x 0.5
n = 273.54 = 274 Universo de la muestra: Tipo de Cliente Exclusivo Cliente BCP Usuario BCP
Media de Visita Diaria 48 333 569
% 5 35 60
Fuente: BCP-Gerencia Central de Planeamiento y Finanzas. Elaboración: BCP.
IX. PRESUPUESTO ÍTEM
COSTO(S/.)
I. MAQUINARIAS Y EQUIPOS:
Laptop
Impresora
Memoria USB
3000.00 250.00 50.00
II. RECURSOS HUMANOS:
Servicios Profesionales
8000.00
Asesoría
3000.00
III. ÚTILES DE ESCRITORIO:
Útiles diversos
300.00
IV. IMPREVISTOS:
Otros gastos
TOTAL
2920.00 S/. 17520.00
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X. CRONOGRAMA
DETALLES DE ACTIVIDADES
1°
Formulación del Proyecto de Investigación. Elaboración del Proyecto
TIEMPO EN MESES 2° 3° 4° 5° 6° 7°
X X
Revisión de bibliografía y antecedentes.
X X
X
Presentación del Proyecto de investigación
X
Inscripción del Proyecto de Investigación
X
Selección y ordenamiento del cuerpo técnico y científico del problema de estudio. Preparación instrumentos.
y
elaboración
de
X
X
X
los
X
Aplicación y recolección de datos.
X
Análisis estadístico de los resultados.
X X
Interpretación de los resultados
X
Elaboración de conclusiones
X
Presentación del informe Evaluación y mejoramiento
8°
X X
X
X
X
X
X
X
X
XI. REFERENCIAS 11.1. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
Banco de Crédito del Perú (2010). Manual de orientación en el proceso de transformación hacia un nuevo modelo de atención para nuestras oficinas. 1ª Edición. BCP Editorial. Lima. Perú,
Edwards William (2000). Calidad total. 1ª Edición. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. México D.F. México,
Fernández Carlos; Baptista Pilar y Hernández Roberto (2006). Metodología de la Investigación. 4ª Edición. McGraw-Hill Editores. México D.F. México.
Gamarra Abraham (2007).Metodología de la Investigación Científica. 1ª Edición. Huancayo. Perú.
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Koontz Harold; Weihrich Heinz (1998). Administración: Una perspectiva Global. 11ª Edición. Mcgraw-Hill Editores. México D.F. México,
Liker Jeffrey (2004). Las claves del éxito de Toyota.. 1ª Edición. Ediciones Gestión 2. Barcelona. España. Porter Michael (1998). “Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia”.1ª edición. Pearson Prentice. México D.F. México.
11.2. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS: Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión (2004). Jornada Técnica sobre “Experiencias en la Aplicación de Lean”. Disponible
en:“www.iat.es/excelencia/html/subidas/.../documentación%20lean.pdf”
Accesado el: [01 mayo 2010]
Cuatrecasas, Luis (2008). Como implantar realmente el Lean Managment: El flujo del valor. Disponible en:“http://www.institutolean,org/articulos_ilm_0803_cuatrecasas,pdf”. Accesado el: [15 mayo 2010]
Dinas Johan; Franco Paula; Rivera Leonardo(2007). Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico para el aprendizaje de Lean Manufacturing. Universidad Disponible en: “bibliotecadigital.icesi.edu.co/.../aplicacion_herramientas_pensamiento.pdf” Accesado el: [02 junio 2010]
Ministerio de Economía y Finanzas.(2010) Indicadores de Gestión. Disponible en: “http://www.mef.gob.pe/DNPP/presentaciones/IndicadoresPliegosGN.pdf”. Accesado el: [25 junio 2010]
Pérez Catalina (2009). Adopción de políticas Lean supply chain en la cadena porcina en Cataluña. Disponible en: “www.tesisenxarxa.net/TESIS_UdG/AVAILABLE/TDX...//tcpg.pdf”. Accesado el: [06 mayo 2010]. Página 23 de 24