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1001 Preguntas centradas en Soluciones ……… Manual para Entrevista centrada en soluciones

Fredrike Bannink SEGUNDA EDICIÓN ACTUALIZADA

Todo está en un cambio constante, y viene a ser como una apariencia transitoria. El tiempo fluye con movimiento constante, como un río: por más que éste pueda permanecer quieto en la hora fugaz. Así como la ola es llevada por otra, y, perseguida por sí misma, hace lo mismo con la anterior, también los momentos del tiempo alguna vez huyeron y siguieron, y son siempre nuevos. Lo que era antes se deja atrás, lo que no llega a ser, y cada minuto da lugar a otro. -Ovidio, La Metamorfosis

W.W. NORTON & COMPANY New York * London

No hay nada estable en el universo.

CONTENIDOS ……………………………. Reconocimientos Prólogo Introducción 1. Entrevista centrada en soluciones 2. Relación de Cooperación y Motivación 3. La Primera Sesión 4. La Sesión Posterior 5. Propuestas para tarea 6. Conclusión de las Sesiones 7. Otras habilidades centradas en soluciones 8. Trabajando con otros profesionales 9. Impase y Fracaso 10. 1001 preguntas centradas en soluciones 11. Reflexionando sobre la sesión 12. Entrevista centrada en soluciones de principio a fin 13. Terapia breve centrada en soluciones como forma de Terapia cognitiva-conductual

RECONOCIMIENTOS …………………………….

Un escritor nunca hace un libro solo. Siempre es el fruto de mucha gente que trabaja junta y que garantiza que el nombre del autor aparezca en la portada. Agradezco a mi esposo Hidde, y a mis hijas Eva y Eline, por darme la oportunidad y el apoyo para escribir mis libros. Agradezco a mis amigos, colegas, alumnos; y a los clientes en casa y en el extranjero que me han ayudado a descubrir, aplicar y mejorar la entrevista centrada en soluciones en todos estos años. Agradezco también, a mis editores, mi traductor y a todos aquellos que han contribuido a la realización de este libro. Grazie, a mis gatos italianos por darme buena compañía durante muchas horas de pensamiento y escritura. Estoy muy agradecida que Kim Berg escribió el prólogo, desafortunadamente, unos meses atrás ella falleció. Como una de las fundadoras de la terapia breve centrada en soluciones, ella continúa siendo una gran fuente de inspiración para mi. La admiraba por la tenacidad por la cuál ella persiguió las metas de sus clientes, además de su don para normalizar los problemas de sus clientes y por moldear conversaciones sobre problemas a conversaciones sobre posibilidades.

Agradezco también a mi colega Arnoud Huibers por su aporte al escribir el prólogo: A través de el, Insoo tuvo la oportunidad de familiarizarse con el contenido de este libro, el cual fue

PRÓLOGO ………………………….

escrito originalmente en holandés. La entrevista centrada en soluciones está basada en el supuesto de que los clientes tienen los recursos internos para crear soluciones altamente individualizadas y exclusivamente eficaces a sus problemas. Es un gran placer recibir esta valiosa edición a la creciente colección de obras de todo el mundo acerca del uso del enfoque centrado en soluciones con este claro y muy bien escrito libro, Fredrike Bannink hace al enfoque de creación se soluciones más accesible para muchos lectores. Es un manual que está tanto para estudiantes y practicantes más avanzados que están en interesados en mejorar sus habilidades centradas en soluciones. El formato del libro tiene algo de calidad de taller. Los ejercicios se ofrecen en todo el libro para brindarle al lector la oportunidad de integrar el enfoque centrado en soluciones, a través del aprendizaje activo. Una gran variedad de técnicas centradas en soluciones son presentadas que permiten a los practicantes llegar a los clientes para activar sus recursos. Las 1001 preguntas centradas en soluciones presentadas en este libro dará al lector una muy buena idea de la importancia del uso preciso del lenguaje como herramienta en la entrevista centrada en soluciones. Las preguntas están incluídas con las

cuáles se negocia la meta al comienzo de la terapia, las preguntas para medir el progreso, y preguntas para descubrir qué buenos pasos han tomado los clientes para alcanzar sus

INTRODUCCIÓN ………………………..

metas. Los lectores de las 1001 preguntas centradas en soluciones:

Tienes hambre y decides ir a comer a un restaurant. Después

Manual para la entrevista centrada en soluciones están

de haber esperado por un tiempo, eres invitado a tomar

invitados a abrirse a una nueva “luz” en entrevistar a los

asiento. El Maitre d’ se presenta y te empieza a preguntar

clientes.

cosas de tu hambre: ¿Qué tan grave es tu hambre?; ¿Cómo Insoo Kim Berg (1934-2007)

llegaste por ella?; ¿Por cuánto tiempo la has tenido?; ¿Has estado con hambre antes?; ¿Qué rol ha jugado el hambre en tu familia o en la relación con otros familiares?; ¿Qué desventajas y, tal vez, ventajas ha tenido para ti? Cuando pides comer luego de esto, aún más hambriento, el Maitre d’ quiere que llenes unos cuantos cuestionarios acerca del hambre ( y probablemente sobre otros temas que el Maitre d’ sientan que son importantes también) Después de todo esto, te sirven una comida que no escogiste por tu cuenta, pero más bien una que el maitre d’ asegura que es bueno para ti y que ha ayudado a gente con hambre en el pasado. ¿Cuáles supones tu que sean las chances de salir del restaurant satisfecho? Como una alternativa al problema, ha sido posible desde 1980 dirigir conversaciones centradas en soluciones en el cuidado de la salud mental, educación, preparación y mediación. Tales conversaciones no tienen que ver con la exploración y el análisis de un problema, la afirmación de un diagnóstico, y la

prescripción de un tratamiento por un experto para llevar a

preguntas al libro como un anexo. Sin embargo, dado que, las

cabo la reducción de síntomas (Diagnóstico + Prescripción del

preguntas centradas en soluciones pueden ser de interés para un

tratamiento = Reducción de síntomas). La entrevista centrada

público más amplio que sólo de profesionales que trabajan con

en soluciones tiene que ver con asignar una situación en el

conflictos, decidí recopilar las preguntas en el libro ahora antes

futuro que el cliente desea y con encontrar maneras para ayudar

que ustedes. Además de una descripción de la manera/forma en

al cliente a alcanzar sus metas (Formulación de objetivos +

la cuál la entrevista centrada en soluciones puede ser aplicada,

Soluciones diseñadas por los clientes = resultado deseado). En

puedes encontrar 1001 preguntas centradas en soluciones en

la entrevista centrada en soluciones, uno habla de “clientes” en

éste libro. Si bien no pretendo haber esquematizado todas las

vez de “pacientes”, como uso del término “paciente” patologiza

preguntas centradas en soluciones – ustedes podrán

innecesariamente.

seguramente pensar en otras- y probablemente podrán clasificar algunas preguntas bajo otro encabezado diferente al que he

En 1994, De Shazer vio a la entrevista centrada en soluciones como el “toque de hombro”. El profesional centrado en soluciones no necesita empujar o jalar; más bien, él o ella

hecho, muchos estudiantes me dicen que al practicar estas preguntas una y otra vez les ayuda a mantener y continuar el hilo centrado en soluciones en sesiones con clientes.

siempre está a un paso por detrás del cliente y mirando en la misma dirección. Un toque en el hombro dirige la atención del

Este libro no está dirigido para profesionales que están

cliente y le ayuda a mirar algo desde otro ángulo. Esta posición

satisfechos con los conceptos y modelos actuales de entrevista.

es llamada también la posición de dirigir desde un paso por

Este libro está hecho para profesionales que reflejan

detrás. Las preguntas centradas en soluciones son ese toque en

suficientemente en serio su profesión y sus posibilidades para

el hombro.

estar insatisfecho con el estado actual de las cosas. Y está hecho para profesionales que están interesados en examinar

Me gustaría compartir las preguntas centradas en soluciones que he reunido a través de los años, con la ayuda de mis

donde el concepto y modelo de la entrevista centrada en soluciones pueda conducir.

estudiantes, para otros quienes están practicando o que desean practicar la entrevista centrada en soluciones; la idea de este

Este libro tiene como objetivo inspirar e incitar a profesionales

libro surgió cuando yo escribía el libro Oplossingsgerichte

en el campo de la terapia, educación, preparación y mediación

Mediation (Bannink, 2006). En un comienzo quise adjuntar las

para aumentar sus habilidades que tienen y para que

desplieguen de forma óptima sus poderes creativos para ayudar

consideración para una colaboración productiva con otros

a sus clientes.

profesionales (generalmente enfocado en los problemas), tal como colegas y recomendantes, grupos y organizaciones. El

Cada capítulo contiene una sección acerca de la teoría y una sección sobre la práctica de la entrevista centrada en soluciones. En todo el libro hay 24 ejercicios, los cuáles son una invitación a comprometerse en autoreflexión y experimentación con el modelo centrado en soluciones. Por supuesto que ustedes podrán en otros ejercicios también.

capítulo 9 explica como uno puede prevenir o contrarrestar un impase o fracaso. En el capítulo 10 se incluye las 1001 preguntas, categorizadas como preguntas para uso general y preguntas para uso en situaciones específicas o con clientes específicos. El capítulo 11 considera como los profesionales centrados en soluciones pueden reflexionar sobre la sesión y su

El capítulo 1 proporciona un resumen de la historia, sus

rol dentro de ella –ellos podrían preguntarse, innumerables

principios, la teoría, búsqueda y práctica de la entrevista

preguntas centradas en soluciones. El capítulo 12 describe la

centrada en soluciones. El capítulo 2 trata de la relación de

entrevista centrada en soluciones de principio a fin. Finalmente,

cooperación del terapeuta con el cliente y aumenta el tema

el capítulo 13 expone la perspectiva que la terapia breve

importante de la motivación para el cambio de comportamiento.

centrada en soluciones puede ser considerada una forma de

El capítulo 3 profundiza en la primera sesión de la entrevista

terapia cognitiva-conductual.

centrada en soluciones. El capítulo 4 describe la sesión posterior y las opciones de ls profesionales centrados en soluciones de abordar las respuestas de clientes a la pregunta “ ¿Qué es mejor?”. El capítulo 5 ofrece sugerencias para tareas que los profesionales puedan dar al cliente. El capítulo 6 trata de las posibilidades de conducir las sesiones. El capítulo 7 las habilidades centradas en soluciones son abordadas, incluyendo la exteriorización del problema, proyectándolo al futuro y usando la matriz interactvia. El capítulo 8 examina puntos de

Espero que disfruten de este libro y los invito a compartir sus comentarios, este libro y sugerencias por las próximas 999 preguntas.

CAPÍTULO 1 ………………. ENTREVISTA-CENTRADA EN SOLUCIONES

Un pesimista ve la dificultad en cada oportunidad. Un optimista ve la oportunidad en cada dificultad. -Winston Churchill

1001 Preguntas centradas en soluciones

¿ENCONTRANDO SOLUCIONES O RESOLVIENDO PROBLEMAS? De acuerdo al modelo de causa y efecto (también llamado el modelo médico o el modelo centrado en problemas), uno debe descubrir exactamente cuál es el problema para poder afirmar un diagnóstico correcto antes de proveer una medicina. En el pensamiento occidental, el modelo de causa y efecto es el modelo preeminente que nos permite hacer el mundo más entendible. El modelo es de gran uso si uno está lidiando con problemas relativamente sencillos que pueden ser reducidos a simples y ambiguas causas, como en el caso con problemas médicos y mecánicos. El modelo médico se basa en la ecuación diagnóstico + tratamiento prescrito = producción del síntoma. Por lo que a la entrevista respecta, sin embargo, este

modelo tiene una gran desventaja: Es muy centrado en

acerca de la importancia de la esperanza y su teoría, y cómo

problemas. Cuando el problema y sus posibles causas sin

ofrecer esperanza puede llevar al éxito en los capítulos 2 y 3.

estudiadas a fondo, un círculo vicioso de problemas crecientes HISTORIA BREVE

pueda desarrollarse. El ambiente se carga de problemas, lo que plantea el riesgo de que las solución se aleje más de la vista y

La entrevista centrada en soluciones fue desarrollada en los 80

también que la esperanza de mejoría disminuya. Unos de mis

por De Shazer, Berg, y sus colegas en el centro de terapia

colegas a veces refiere a la terapia centrada en problemas como

familiar breve en Milwaukee. Ellos trabajaron en las

una terapia de “búsqueda de problemas”.

conclusiones de Bateson (1979) y Watzlawick, Weakland y

Explorar o analizar los factores que causan o perpetuan u problema no resulta automáticamente en una mejora y alivio del problema. Plantear un diagnóstico se considera principalmente sin importancia en la entrevista centrada en

Fisch (1974), quienes creyeron en el intento de solución siempre perpetuado el problema y no lo resolvía, y esa percepción hacia el origen del problema no siempre fue necesaria.

soluciones. Uno adopta, más bien, un modelo de diagnóstico

De Shazer (1985) desarrolló una serie de principios relativos a

escalonado, análogo al modelo de atención escalonada (Bakker

la entrevista centrada en soluciones, a la que he añadido

& Bannink, 2008). Por lo tanto, la terapia breve centrada en

algunas observaciones:

soluciones, es un método de tratamiento de diagnóstico trascendente. Existe una creciente insatisfacción entre clientes

-

La clase de problemas es distinta a la clase de

profesionales con el uso de los modelos de entrevista centrados

soluciones. Para alcanzar una solución, no es necesario

en problemas. Estudiar los problemas a fondo, a menudo

analizar los problemas, pero si es necesario analizar las

conduce a la interrupción prematura de las sesiones, porque

soluciones de los clientes (ej.: “¿Qué es lo que has

nada cambia y el cliente pierde las esperanzas en mejorar. El

hecho hasta ahora para resolver el problema, y cuál de

modelo centrado en soluciones cambia todo eso. Los

esas cosas han ayudado?”)

problemas son vistos como desafíos. Los clientes y

-

El cliente es el experto. En el modelo centrado en

profesionales recobran esperanzas, ya que, los clientes son

soluciones, uno habla de “cliente” y otras veces de

medios para alcanzar sus objetivos. Pueden encontrar más

“comprador”-no sobre “paciente”, como uno hace en el modelo médico. Es el cliente quien determina su meta,

-

así también como el camino para alcanzarla. De Shazer

cambiar su atención a esos momentos cuando las cosas

ha presentado que los problemas son como boletos del

son diferentes, a través del cual las soluciones puedan

metro. Estos ayudan al cliente a pasar el puesto de peaje,

revelarse por sí mismos. De este modo, el cliente es

pero no determinan qué tren tomará o donde se bajará.

animado a hacer más de lo que funciona (mejor).

En otras palabras, el lugar a donde uno quiere ir no se

Además se aplica lo siguiente: Si no eres parte de la

determine por el punto de partida.

solución, eres parte del problema.

Si funciona, no lo arregle. El profesional no es crítico

-

Si algo no funciona, has otra cosa. Mucho de lo mismo

de lo que el cliente experimenta como positivo.

lleva a nada. De acuerdo a una leyenda japonesa, una

Si algo funciona (mejor), has más de eso. Incluso si es

villa costera fue amenazada por un tsunami. Un

algo inesperado.

granjero trabajando en los arrozales por encima de la

Busca “diferencias que hacen diferencia”. Mayormente

villa vio la marejada acercarse a lo lejos. Por lo mismo

las diferencias no son automáticamente efectivas:

que no había tiempo para regresar a la villa y estar muy

Necesitan ser reconocidas por el cliente y significativas

lejos como para ser escuchado por otros, dejó de gritar e

para que así pueda hacer la diferencia. El modelo

inmediatamente prendió en llamas el campo. Los

centrado en soluciones tiene como objetivo describir las

aldeanos llegaron a la vez para salvar sus cosechas. Así

excepciones a la regla del problema, el cual el cliente

es como se salvaron de ahogarse.

siempre pasa por alto. Los problemas persisten sólo si el cliente piensa o dice que estos “siempre” ocurren. Tiempos cuando el problema está ausente o es mínimo yace en la superficie, pero son descartados por el cliente como insignificantes o pasar desapercibidos y por lo tanto permanecen ocultos. Simplemente aún no son

El personal del centro de terapia familiar breve descubrió que 3 tipos específicos del comportamiento terapeuta hacen que los clientes estén 4 veces más propensos a hablar sobre soluciones, cambio y recursos: -

Haciendo preguntas para suscitar: “¿Qué desearía

vistos por el cliente como diferencias que hacen una

ver en vez del problema?” o “¿Qué es mejor?” (Para

diferencia. El profesional centrado en soluciones se

ser preguntado al comienzo de la sesión posterior).

mantiene alerta a excepciones, sin embargo; las intervenciones tienen como objetivo ayudar al cliente a

-

-

Haciendo preguntas sobre detalles: “¿Cómo hiciste

el tratamiento a la clasificación del diagnóstico, sino , descubrir

eso exactamente?” “¿Qué fue lo que hiciste

que posibilidades de tomar un rumbo de acción (diferente), que

diferente para hacerlo mejor?”

el cliente por su cuenta revela. Erickson también usó la técnica

Dando recompensas verbales, haciendo cumplidos

hipnótica de la pseudo-orientación en el tiempo. Durante la

y haciendo preguntas de competencia: “¿Cómo lo

hipnosis, el hace a sus clientes que imaginen toparse con el en 6

manejaste?”, “ ¿Cómo se te ocurrió esa buena idea?”

meses y que le digan que su problema ha sido resuelto y cómo lo

En 1985, De Shazer publicó su libro “Claves para la solución en la terapia breve”. Ese mismo año hecho por De Bono fue lanzado, de título “Conflictos: Una mejor forma para resolverlos”, el cual mostró similitudes con el libro de De Shazer. Les pregunté si se conocían; pero no. En su libro, De Bono identifica “diseñando el resultado deseado” como la mejor

han logrado. El terminó la hipnosis ofreciendo unas sugerencias para el cliente y pueda “olvidar” lo que ha pasado durante la hipnosis. Y aunque ellos no apliquen la misma solución que han presentado bajo la hipnosis, resulta que muchos de éstos pacientes reportaron que mejoraron 6 meses después. Covey escribió en Los siete hábitos de la gente efectiva:

manera para resolver conflictos. También describe el uso de

Comienza con el final en mente. . . . Comenzar con el final en

soñar con soluciones, preguntas “¿Qué pasaría si...?” (Preguntas

mente significa empezar con una clara comprensión de tu

hipotéticas), y, la importancia de hacer una pequeña diferencia.

destino. Significa a dónde vas a ir de modo que debes entender

Para una descripción más comprensiva de sus ideas sobre la

dónde estás ahora y así los pasos que tomes estén siempre en la

resolución de conflictos y el diseño del resultado esperado,

dirección correcta (1989, pág. 98).

recomiendo De Bono (1985) y Bannink (2006a, 2006b, 2008c, d, Entre otras cosas, el capítulo 7 describe su técnica de

e, f.)

proyección hacia el futuro, por lo cual uno asiste a su Erickson (1980) también contribuyó al desarrollo de la

propio funeral.

intervención centrada en soluciones. El dio a los estudiantes la tarea de leer la última página del libro y especular acerca de lo que ha precedido. La entrevista centrada en soluciones parte similarmente del último objetivo. Erickson, psiquiatra, enfatiza la competencia del cliente y discute que el punto no fue adoptar

VIktor Frankl es a menudo citado en biografía centrada en soluciones al proporcionar un ejemplo de la manera que el pensamiento orientado al futuro puede hacer una diferencia.

EJERCICIO 1 Mira a tu alrededor y observa al menos cinco objetos que sean de color beige. Antes que me digas cuáles son, quiero que me nombres rápidamente los objetos azules que ves. Probablemente no podrás nombrar algunos o quizás algunos y tendrás que echar otro vistazo para encontrar algo azul. Este ejercicio muestra adecuadamente, como los clientes ven su situación cuando vienen a su primera sesión. La describirán solo con el color beige. Ellos no quieren el color beige; ellos pueden hasta odiar el color beige. Pidiendo a los clientes que den una descripción de lo que quieren (ej.: el color azul), de las veces cuando ya hay un elemento de color azul en sus vidas, de cosas que puedan ser que señalan la posibilidad de más color azul, el profesional dirige la atención hacia la posibilidad del color azul como una alternativa del color beige. Pueden hacer este ejercicio con su cliente si dice que su problema siempre está presente. Es también un buen ejercicio para usar durante una conferencia si quieres explicar de manera rápida y simple a tus oyentes cómo la entrevista centrada en problemas se diferencia de la entrevista centrada en soluciones.

En su libro describe su estadía en un campo de concentración Alemán: “El prisionero que ha perdido la fe en el futuro –su futuroestaba condeno. Con su pérdida en la creencia en el futuro, también perdió su dominio espiritual” (Frankl, 2006, pág. 74). Describió su experiencia cojeando, del campo al lugar de trabajo, en el frío y sin comida se encontró pensando en otra cosa. De repente, se vio parado en el podio de una gran sala de conferencias donde estaba dando un discurso acerca de la psicología en el campo de concetración. “Por este método logré de alguna manera ponerme por encima de la situación,

los sufrimientos del momento, los observé como si fueran ya parte del pasado”. (pág. 73). En ése momento, su enfoque en ésta imagen del futuro le salvó la vida. Seligman (2002) es el fundador de la psicología positiva. En los años 70 se hizo muy conocido por sus libros sobre incapacidad aprendida (la firme convicción que uno no puede resolver sus problemas). Ahora investiga optimismo aprendido. La psicología positiva comienza con las fortalezas del cliente y el supuesto de que la felicidad no es la consecuencia de sólo los genes correctos o coincidencia, pero que puede ser encontrado a través de la identificación y el uso de las fortalezas que el cliente posee, tales como la bondad, originalidad, el humor, optimismo y la generosidad (Bannink, 2009), La psicología positiva, en donde el optimismo, la esperanza y la auto-eficacia toman el centro de atención, y la terapia breve centrada en soluciones tienen mucho en común.

EJERCICIO 2 Examina qué 3 fortalezas te han traído donde te encuentras actualmente en tu profesión. Puedes discutir esto con un colega y preguntarle por 3 de tus fortalezas que podría nombrar. Puedes hacer lo mismo con tu colega discutiendo sobre sus fortalezas.

Los siguientes capítulos revisa la importancia de ofrecer esperanza. Un tiempo cuando la emancipación del cliente crece y no se ve como alguien que fracasa y quien no sabe, sino, mas bien, como un experto que a veces no sabe aún, y llama para una actitud modesta por parte del profesional. Lo último entrena al cliente en encontrar su propia manera de hallar su futuro que espera y en confiar de sus habilidades lo más posible que sea en el proceso. La entrevista centrada en

soluciones es consistente con el desarrollo de la sociedad ( Bannink; 2007a, 2007b).

-

10 PRINCIPIOS DE LA ENTREVISTA CENTRADA EN SOLUCIONES Selekman (1993) formuló 10 supuestos para la entrevista centrada en soluciones. Los supuestos son pragmáticos y provee al profesional con un nuevo lente a través del cual verá al cliente. He agregado algunas notas sobre los supuestos.

-

La resistencia no es un concepto útil El concepto de resistencia implica que el cliente no desea un cambio y que el profesional se aleja del cliente. Es mejor llegar al cliente desde una posición de cooperación que desde una posición de resistencia, poder y control. El capítulo 2 revisa este problema. La cooperación es inevitable El profesional centrado en soluciones debe adaptarse a la manera de cooperación del cliente. Juntos bailan “el tango centrado en soluciones”, por así decirlo, por lo cual uno siempre complementa al otro. El cliente dirige, el profesional sigue. Si el cliente y el profesional se pierden el uno al otro en la pista de baile, corresponde al profesional preguntar al cliente qué es lo que necesita hacer diferente para que así recupere la conexión. En un tango centrado en problema, se aplica lo contrario: El profesional dirige, el cliente sigue, y depende del cliente encontrar al profesional si se pierden el uno con el otro en la pista de baile. Si esto no ocurre, términos como “resistencia” son invocados. El profesional centrado en soluciones dibuja sobre las fortalezas y recursos del cliente y sus palabras y opiniones, obtener cumplidos haciendo preguntas de competencia. El humor y la normalización son útiles en este respecto. Los cumplidos constituyen una forma de reforzamiento positivo del comportamiento esperado. Pueden tomar varias formas:

-

El profesional provee una nueva etiqueta positiva, también llamada interpretación de carácter positivo –por ejemplo, la preocupación puede ser vista como signo de compromiso (“Debes ser una persona comprometida con … ¿Me contarías más?”). El profesional compensa al cliente con cumplidos en lo que dice o hace. La mejores cumplidos centrados en soluciones son indirectos los cuales el cliente se puede dar respondiendo preguntas de competencia: “ ¿Cómo hiciste eso?, ¿Cómo lograste eso?, ¿Cómo se te ocurrió esa gran idea?, ¿Cómo sabías que eso ayudaría?”. Preguntar sobre excepciones, sobre tiempos donde el cliente no ha tenido el problema o cuando no ha sido mucho problema, puede considerarse halagador también. Después de todo, en esos momentos donde el cliente hizo algo que funcionó, y prestando atención a esto, el profesional puede dirigir la atención del cliente a sus soluciones y no a sus limitaciones.

El cambio es inevitable El cambio es un proceso continuo; la estabilidad es una ilusión, la pregunta no es cómo, sino cuando el cambio ocurrirá. Así como Ovidio pone en su Metamorfosis, ”No hay nada estable en el universo. Todo está en un cambio constante, y viene a ser como una apariencia transitoria” (Trans. 1955). El cliente puede ser animado a crear profecías positivas que por su propia naturaleza contribuyen a cumplirse. Parece haber una correlación directa entre hablar sobre el cambio y el resultado de la terapia. Hablar sobre éxitos en el pasado, presente y futuro es de gran ayuda. Juntar información sobre los fracasos presentes y pasados, por otro lado, conduce a resultados negativos. Observando uno por su cuenta que está haciendo bien, mejora el desempeño de uno. Sólo se necesita un pequeño cambio

Tan pronto como los clientes son alentados a notar y valorar pequenos cambios (excepciones), comienzan a esperar más cambios y creer en el efecto bola de nieve de pequenos cambios. Desconocido para ellos, los clientes mayormente ya tienen las nociones de soluciones dentro de ellos. Estas son las excepciones al problema (éxitos escondidos). Indagar sobre excepciones ofrece indicaciones de qué pasos positivos puede tomar uno otra vez o podría tomar más seguido. Preguntar sobre soluciones hipotéticas, como las cosas debería ser diferentes, también genera indicaciones sobre las direcciones en las que las soluciones puedan buscarse. Por lo mismo que el cliente es el experto y trae consigo soluciones por sí mismo, éstas son el encaje perfecto para el cliente y su situación, se encuentran más rápido y son permanentes (Cladder, 1999). La mayoría de clientes poseen los recursos que necesitan para cambiar La mayoría de la gente resuelven sus propios problemas sin la ayuda de Doctores, psicoterapeutas, mediadores, o grupos de autoayuda. Los profesionales centrados en soluciones mantienen una vista no patológica de los seres humanos. Las personas siempre tienen una o más dificultades en sus vidas. Estas dificultades pueden o no ser crónicas, dependiendo de cómo el cliente y su ambiente (incluyendo aquello, que han prolongado ayuda profesional) han respondido a ellas. Pero el cliente también tiene recursos y fortalezas que pueden ser utilizados. Así es como la esperanza, auto-eficacia y autoestima pueden ser reconstruidas. Walter y Peller compartieron 3 preguntas centradas en soluciones con las cuales invitan a los clientes a contar sus historias de éxito: “ ¿Cómo hiciste eso?”, “¿Cómo decidiste hacer eso?” y “ ¿Cómo conseguiste hacer eso?” (2000, pág. 111).

La primera pregunta presupone que el cliente ha hecho algo y por lo tanto supone acción, competencia y responsabilidad. La segunda pregunta supone que el cliente ha hecho una decisión consciente, de éste modo lo invita a escribir una nueva historia de vida en la cual tiene influencia sobre su propio futuro. La tercera pregunta invita al cliente a relatar sus éxitos. Lamarre y Gregoire (1999) describieron cómo ellos invitan a sus clientes a hablar sobre otras áreas de competencias en sus vidas, tales como los deportes, pasatiempos, o un talento especial. Luego ellos piden a sus clientes traer a sus habilidades y así alcanzar sus metas. Por ejemplo, ellos describen como un cliente propenso a ataques de pánico aprendió a relajarse mediante la aplicación de su conocimiento de buceo en aguas profundas cada vez que experimentó ansiedad. Los problemas son intentos sin éxito para resolver dificultades Watzlawick et al. (1974) enumeró 3 maneras en las cuales el cliente pueda manejar mal sus problemas: -

-

El cliente necesita actuar pero no hace nada (negando el problema). El cliente toma acción cuando hay poca o ninguna necesidad de hacerlo (ej.: el cliente sigue una dieta restrictiva que no puede mantenerla cuando no necesita perder peso). El cliente actúa con una lógica inexacta (ej. : la “Se espontaneo” paradoja).

Lo que sigue es un ejemplo de la “se espontáneo” paradoja. Una mujer nota que su vecino trae un ramo de flores todos los viernes para su esposa cuando regresa a casa del trabajo. Ella atrae la atención de su esposo a esto y dice que le gustaría eso también. Cuando su esposo regresa a la casa el siguiente viernes con un ramo de flores y se lo da;

la mujer está molesta: “Así es como no quiero recibir flores de ti. Sólo las quiero si piensas obtenerlas por tu cuenta!”. Bateson (1979) dio una descripción de niveles lógicos. Elevando una conversación a un nivel lógico superior (ej.: desde el hablar sobre comportamiento hasta el hablar sobre motivación, o incluso sobre perspectiva y objetivo) aumenta el chance a un resultado exitoso. Por lo tanto, si la gente tiene diferencias en perspectivas, es muy útil elevar la conversación a un plano jerárquicamente más alto, por ejemplo, uno de formulación de metas. Además, es importante que el profesional centrado en soluciones no haga lo mismo que su antecesor si eso no ayudó. “ ¿Qué fue agradable o molesto en sus experiencias anteriores con otros profesionales, qué fue sutil y qué ha ayudado?” . Uno no necesita saber mucho sobre un problema para poder resolverlo El punto de partida aquí es que un problema no siempre se manifiesta solo al mismo grado. El profesional puede examinar lo que el cliente está haciendo de manera diferente o qué es diferente en esos momentos donde el problema está ausente o no es mucho problema, o cuando deja de ser un problema por un corto período de tiempo. Esto afecta tanto a lo que hace diferente y cómo piensa diferente. Más de dos tercios de los clientes en psicoterapia ya han tomado medidas positivas en el tiempo entre cuando llaman para hacer una cita y el día de su cita (ver el debate del árbol de decisiones centrado en soluciones, más delante en éste capítulo). Además, el profesional puede asignar la siguiente tarea por teléfono: “Desde nuestra primera sesión y ahora, presta atención a las cosas positivas que pasan y que quieres que sigan pasando”. El resultado es que algunos clientes llaman a cancelar sus citas, porque notan que las cosas no están mal después de todo. La entrevista centrada en soluciones echa un vistazo al pasado no para explorar o analizar problemas anteriores o fracasos, sino para traer a la

luz éxitos anteriores del cliente. El profesional puede lograr esto haciendo preguntas sobre excepciones: períodos o momentos en la vida del cliente entre los cuales estaban haciendo bien o el problema estaba ausente o no era mucho problema. Cuando el profesional enfoca su atención a los éxitos pasados del cliente en vez de sus fracasos, una expectativa positiva se genera: los clientes comienzan a verse o a la situación, en una luz más positiva. El cliente determina el objetivo del tratamiento Me invitas a cenar a tu casa y sirves brócoli. Honestamente te digo que no me gusta el brócoli, pero no tienes idea qué verdura ( u otra comida) me gusta. Entonces cuando me invites por segunda vez y sirves otra verdura que crees que me gustará, es posible que tampoco me guste esa verdura. Me pregunto si, en ése caso, me invitarías a cenar otra vez. Probablemente pensarás: “¡No le gusta nada!” Me has preguntado directamente qué verdura me gusta?, Hubiese sido capaz de decirte y nuestra relación no hubiese sufrido. Si el profesional no sabe a dónde se dirige con su cliente, probablemente terminará en el lugar equivocado. La tarea del profesional centrado en soluciones es ver, junto al cliente, una meta realista. Es importante obtener del cliente una descripción detallada de cómo la vida lucirá cuando ha alcanzado su meta. La investigación muestra que la probabilidad de éxito es mayor si los clientes creen tener un poco de control personal sobre su futuro (W.R. Miller, 1983; W.R. Miller & Rollnick, 2002). Van Tongeren (2004) citó el ejemplo favorito de Aristóteles en describir la inteligencia moral: El arquero. Los arqueros entienden su tarea si, primero, saben qué blanco desean impactar, segundo, ellos están conscientes de todas las circunstancias que afectan la situación en las cuales tienen que disparar. Ellos evalúan la fuerza del viento, el largo de la flecha, la tensión del arco, y así sucesivamente. Aristóteles vio a la inteligencia del ser humano como un tipo de arquero, alguien

con conocimiento de la meta y los medios para lograrla. Aristóteles se refirió también a la virtud de la lucha, si uno sabe la meta pero no está decidido a darse cuenta de ello, entonces el conocimiento que uno tiene de la meta es inútil. Esto sirve otra vez para enfatizar la importancia de la formulación de una meta sólida y la motivación para cambiar el comportamiento de uno mismo. El capítulo 2 revisa el tema de cambio de conducta motivadora. Mucha bibliografía centrada en soluciones hablan sobre los objetivos del tratamiento (plural). Prefiero hablar sobre el objetivo del tratamiento (singular), porque hay, en mi opinión, una meta que el cliente quiere alcanzar. Sin embargo, uno puede elaborar muchos medios para traer al cliente más cerca a la meta (ej. : submetas). Ha sido mi experiencia que si uno pide al cliente metas (plural), es probable que enumerará medios en vez del objetivo real, lo cual es potencialmente limitativo si resulta que el medio no es alcanzable.

historia. Para usar una metáfora dada por De Shazer (1984), el profesional centrado en soluciones debe jugar tenis en el mismo lado de la net como su cliente. En esta metáfora, el profesional juega al lado del cliente y no del lado contrario a su cliente en las líneas de la cancha de tenis.

EJERCICIO 3

EJERCICIO 4

Realiza este ejercicio en pares. La otra persona dice: “!Estoy muy avergonzado como para hablar de mi problema, pero necesito ayuda ahora, por lo mismo que las cosas no pueden seguir así por más tiempo!”. Tu respondes, “Debes suponer que había una solución”, al cual luego agregas, “ ¿Qué diferencia haría eso para ti? O ¿Cómo lo sabrías? O ¿Cómo te ayudaría?”. Este ejercicio muestra que no es necesario saber cuál es el problema para ayudar a ;a persona examinar su meta y las posibles medios para lograrlo. La realidad es definida por el observador, y el profesional centrado en soluciones participa creando la realidad del sistema con el que está trabajando Einstein argumentó que nuestras teorías determinan lo que observamos. Lo que quieres ver es lo que tendrás. Un terapista psicoanalista probablemente verá conflictos sin resolver y “Déficits psicológicos”. Es imposible para profesionales no tener una teoría. Un profesional centrado en soluciones es un coautor que ayuda al cliente reescribir su

Hay muchas maneras de ver una situación, todos igualmente correctos No hay explicaciones definitivas para la realidad o su descripción. Los profesionales no deben estar muy aferrados a los modelos que ellos prefieren más. Emile Chartier, un filósofo existencialista francés que vivió desde 1868 a 1951, dijo a este respecto: “Nada es más peligroso que una idea cuando es la única que se tiene” (citado por O’Hanlon, 2000, pág. 53). Incluso la entrevista centrada en soluciones no es una panacea.

Ten un diario por una semana. Presta atención a las cosas en tu vida que desearías mantenerlas tal y como son y escribirlas. Dale cumplidos a tu persona al final de cada día basadas en las metas escritas en tu diario, y escríbelas también. (Podrías hacer este ejercicio o asignarlo a tus clientes)

De Shazer (1985) describió cómo, en armar su equipo, fue por ningún medio su objetivo el tener a todos pensando o haciendo lo mismo. El alentó diferentes enfoques porque querían descubrir exactamente que hicieron todos para hacer el tratamiento efectivo. Bateson (1979), también, describió cómo las ideas diferentes pueden ser realmente beneficiosas. (Ver capítulo 8). TEORÍA

La entrevista centrada en soluciones tiene mucho en común con el construccionismo social (Cantwell & Holmes, 1994). Esta teoría asegura que la noción individual de lo que es real, incluyendo su sentido de la naturaleza de los problemas, habilidades y soluciones posibles –es construida en la vida diaria en comunicación con otros. En otras palabras, la gente confiere sentido de los acontecimientos en la comunicación con otros, y en este proceso el lenguaje juega un rol importante. Los cambios en las percepciones y definiciones de los clientes se producen dentro de los marcos de referencia, dentro de la sociedad; el conferir un significado no es una actividad aislada. Los individuos viven dentro de contextos étnicos, familiares, nacionales, socio-económicos y religiosos. Ellos ajustan la manera en la cual confieren significado bajo la influencia de la sociedad en la que viven. Ya en el siglo III, A.C., los antiguos griegos entendieron la diferencia entre observar y definir la realidad. Por un lado, estaban los Estoicos, quienes aprendieron a seguir la razón por sí sola, apartar la pasión e ignorar el sufrimiento. La imperturbabilidad frente al dolor, sufrimiento y dificultades era el bien supremo: El objetivo no era ser infeliz, el cual uno puede lograr al no ser afectado por las emociones. Los Epicúreos, por otro lado, creyeron que la cultura y el ejercicio de la virtud eran los bienes supremos: El objetivo era ser feliz, el cual uno puede lograr teniendo emociones positivas. La perspectiva social constructivista puede ser usada para examinar cómo los profesionales y las conversaciones con ellos pueden contribuir a la creación de una nueva realidad para el cliente. La capacidad del cliente para el cambio está relacionada a su habilidad para comenzar a ver las cosas de manera diferente. Estos cambios en la percepción y definición de la realidad se producen en primer lugar en la conversación centrada en soluciones sobre el futuro preferido y las excepciones al problema.

Las preguntas que se hacen son para trazar la meta del cliente y las soluciones, las cuales generalmente se asumen que ya están presentes en su vida. Las preguntas centradas en soluciones – intervenciones importantes en la entrevista centrada en soluciones, de ahí el título de este libro- son invitaciones al cliente para reflexionar sobre cómo el futuro podría lucir y qué pasos debe tomar para alcanzar su meta. Las preguntas que hacen una diferencia averiguan cómo los clientes están manejando a pesar de sus problemas, lo que ellos piensan que está yendo bien en la vida y lo que quiere mantener, y qué es lo que ya ha mejorado desde que hicieron su primera cita. Las preguntas sobre la formulación de la meta, preguntas sobre excepciones, preguntas relacionadas con l proximidad del cliente a su meta (preguntas de dimensión), y preguntas de aptitud prolongan la información relevante. Ellas tocan otra capa del cliente que suele permanecer subexpuestas. El profesional centrado en soluciones no es un experto técnico que tiene todas las respuestas; se deja estar informado por el cliente, quien construye su propia meta y soluciones. La terapia breve centrada en soluciones puede ser vista desde diferentes perspectivas. Mi preferencia es ver a la terapia breve centrada en soluciones como una forma de terapia cognitivaconductual (Bannink, 2005, 2006c). Analizo más sobre esto en el capítulo 13. Me gustaría proponer dos supuestos que invita a investigar más. Mi primer supuesto se refiere a conocimientos neurobiológicos recientes y los conocimientos actuales sobre el funcionamiento de los dos hemisferios cerebrales (Siegel, 1999). El hemisferio derecho principalmente porta los procesos que se refieren a los aspectos de comunicación no verbales, tales como ver imágenes y expresar emociones primarias. También implica entender las metáforas, las paradojas y el humor. El leer historias activa más el hemisferio

derecho que leer los textos científicos, el cual activa principalmente al hemisferio izquierdo. El hemisferio izquierdo porta los procesos referentes al significado verbal de las palabras, también llamadas representaciones digitales. El hemisferio izquierdo trata con análisis lógicos (relaciones causa – efecto). Los ejemplos de procesos lineales que toman lugar en el hemisferio izquierdo están leyendo las palabras en ésta oración, aspectos de la atención, y descubriendo la secuencia de eventos en una historia. Por lo tanto, nuestra comunicación basada en el lenguaje está dominada por el hemisferio izquierdo. Algunos autores opinan que el hemisferio derecho ve al mundo más como es y tiene una mejor visión del contexto, mientras que el hemisferio izquierdo divide al mundo en pedazos de información. El hemisferio izquierdo ve a los árboles; el hemisferio derecho ve al bosque. Mi supuesto es que la entrevista centrada en soluciones, el cual hace uso frecuente de la imaginación, por ejemplo, por medio del “ensayo mental” y preguntas hipotéticas asó cimi las técnicas de dibujo (ver capítulo 7), predominantemente utiliza las capacidades no verbales y holísticas del hemisferio derecho. No sólo aborda el hemisferio izquierdo a través del lenguaje, tal es el caso en la entrevista analítica centrada en problemas. Cómo es que si un cliente responde que no sabe la respuesta a la pregunta y el profesional posteriormente hace la pregunta hipotética “supongamos que sí sabías?” El cliente en 9 de 10 casos tiene una respuesta?. La manera en la cual ambos hemisferios del cerebro del cliente son abordados podría (en parte) explicar el éxito de la entrevista centrada en soluciones. Mi segundo supuesto se refiere e la manera en la cual el modelo de bio-información de Lang puede ser aplicado a la entrevista centrada en soluciones (C.W. Korrelboom & ten Broeke, 2004). Según la teoría de Lang, cambiar la reacción emocional de uno a ciertos incidentes y situaciones implica cambiar las redes asociativas en las que se basan esas reacciones emocionales. El conocimiento codificado en la memoria de uno debe ser alterado. Como los

códigos de respuesta son los elementos determinantes principales en esas redes, uno puede hacer las mejores ganancias al influenciar de manera precisa esas respuestas. En términos concretos, esto significa que el cambio conductual generalmente aparece como la mejor manera para cambiar conocimiento emocional. Pero como el conocimiento simplemente no puede quedarse sin hacer, nuevo conocimiento debe ser agregado; aprendizaje adicionales es necesario (ver también Brewin, 2006). Es por eso que el contracondicionamiento se aplica y el cliente aprende a conectar diferentes tendencias de comportamiento a constelaciones de estímulos dados. Las sugerencias de tarea en la terapia breve centrada en soluciones a menudo hacen uso de contracondicionamiento: El cliente practica parte del comportamiento deseado o puede pretender que el comportamiento deseado ocurra, el cual es también lo que pasa en terapia cognitiva (J.S.Beck, 1995). EVIDENCIA EMPÍRICA Muchos han citado la importancia de la búsqueda basada en evidencia en varios tipos de tratamiento. La pregunta importante para hacer es: Evidencias, ¿De quién? ¿Es la evidencia del terapista o el investigador, o es la evidencia del cliente? Kazdin (2006) ha notado que los estudios de resultados de las terapias ven diferencias estadísticamente significantes entre los grupos. Lo que la significación estadística dice acerca de la influencia de una terapia en la vida diaria de un cliente permanece desconocido. La significación no siempre se refiere a relevancia. Si un cliente logra unos puntos más arriba de la escala o de la prueba, ¿eso significa que el problema ha sido realmente resuelto y que el cambio real ha ocurrido en su vida? Además de la significación estadística, uno usa significación clínica como una medida de éxito. En ese caso, el investigador define las áreas en las cuales el cliente debe exhibir cambio con el fin de un tratamiento para ser designado exitoso. Esto también es una evaluación arbitraria, porque el cliente

por su cuenta no determina lo que constituye un cambio importante. Por esta razón, la significación clínica debería ser complementada por la relevancia clínica. Al elevar la efectividad de una terapia, uno debería considerar no sólo el progreso en un instrumento de medición sino también la mayoría en áreas que el cliente considera relevante, las estadísticas no pueden ocultar el hecho de que un cliente no se ha beneficiado de un tratamiento. Wampold y Bhati (2004) argumentaron que el personaje de un terapeuta es de gran significancia al éxito de un tratamiento que el tratamiento en sí, y que la investigación basada en evidencia se concentra en menos cuestiones relevantes (ej. : el tratamiento en sí). Su investigación indicó que la relación terapéutica es 7 veces igual de importante como el tratamiento en sí. Variables específicas tales como ofrecer esperanza y la fe del profesional en su propio método parecen ser más significativo que la metodología que el profesional emplea. EJERCICIO 5 Escucha primero música de tu agrado en tu oído izquierdo, luego sólo con tu oído derecho. ¿Qué diferencias percibes? Muchos estudios han mostrado que la mayoría de gente (diestra) prefiere escuchar música con su oído izquierdo ( el cual está conectado en el hemisferio derecho), en vez de usar su oído derecho (el cual está conectado al hemisferio izquierdo). Escuchar música con el oído derecho produce más una sensación holística, una sensación de “Flotando con el flujo de la música” (Siegel, 1999, pág. 153), mientras que la sensación de escuchar sólo con el oído derecho es completamente diferente. A propósito, lo contrario es cierto para músicos profesionales. Una explicación puede ser que ellos escuchen música con un oído más analítico a cómo hacen los demás. La terapia breve centrada en soluciones es el tema de un número creciente de estudios de resultados. De Shazer (1991) llevó a cabo un estudio posterior al éxito de la terapia breve centrada en soluciones.

Investigaciones anteriores se llevaron a cabo por Watzlawick et al. (1974). De Shazer encontró una tasa de éxito de 80% (Watzlawick et al. 72%) luego de un promedio de 4.6 sesiones (Watzlawick et al 7 sesiones en promedio). Luego de 18 meses, la tasa de éxito se había elevado al 86%, y se observó que tener 3 sesiones (más de 2 o 1) aumentó la probabilidad de éxito hasta cierto punto. De Jong and Berg (1997) preguntaron si bien el objetivo del tratamiento ha sido logrado para conducir un estudio de tasas de éxito: 45% dijeron que el objetivo ha sido alcanzado, 32% dijeron que han hecho un progreso (77% combinados), y 23% dijeron que no ha habido ningún progreso. El número promedio de sesiones fue de 2.9. Esta tasa de 77% es más alta que la que se cita siempre con 66% de los clientes que reportan progreso después de terapias centradas en problemas, y, lo que es más, el número de sesiones es más pequeño (el mediano es 2 en vez de 6 sesiones). Esto correspondía a los clientes con ambos transtornos Axis I (Síndromes clínicos) y Axis II (trastornos de personalidad y desarrollo) definidos por la DSM-IV (Asociación Americana psiquiátrica, 1994). S.D. Miller, Hubble, y Duncan (1996) descubrieron que el 40% de los pacientes en un hospital psiquiátrico pudieron ser dados de ala 3 días después de implementar el método centrado en soluciones, en lugar del 14% antes de la reorganización, y así los costos por hospitalización disminuyeron considerablemente. La tasa de recaída entre los pacientes no aumentó luego de la reorganización. De Jong y Berg (1997) dieron a los clientes un cuestionario de autoevaluación en su primera visita. Entre todos los problemas enumerados en el cuestionario en donde la depresión, pensamientos suicidas, trastornos alimenticios, problemas relacionados al trabajo, problemas relación Padre – hijo, violencia doméstica, abuso de sustancias y alcohol, abuso sexual, la muerte de un ser querido, problemas con algunas áreas de problemas (individuos experimentando ataques de pánico y problemas de salud), resultó que

más del 70% de clientes han hecho un progreso desde que comenzaron la terapia. GIngerich y Eisengart (2000) dio un resumen de 15 estudios de resultados de la terapia breve centrada en soluciones, distinguiendo entre investigación estadísticamente bien controlada y la menos bien controlada. Uno de los estudios estadísticamente bien controlados que son comparables a aquellos de la psicoterapia interpersonal entre estudiantes deprimidos (N=40). Otro estudio de resultado bien controlado con resultados positivos para la terapia breve centrada en soluciones pertenecieron a un grupo de padres que tuvieron conflictos con sus hijos adolescentes (N=42), la rehabilitación con pacientes ortopédicos (N=48), reincidencia en población reclusa (N=40). Una variante de la terapia breve centrada en soluciones en la terapia del bienestar (Fava et al., 1998), una breve estrategia psicoterapeuta que cubre, entre otras cosas, crecimiento personal, objetivos de vida, la auto-aceptación y las relaciones positivas con los demás. Fava et al.; estudian en el tratamiento de trastornos de afecto (depresión, trastorno de pánico con agorafobia, fobia social, trastorno de ansiedad generalizado, trastorno obsesivo compulsivo) mostraron que la terapia del bienestar y la terapia cognitivo-conductual, ambos ofrecieron una disminución importante de síntomas residuales. Fava et al. (1998) establecieron que la terapia del bienestar produce un mejor resultado que la terapia cognitivo-conductual. Stams, Dekovic, Buist, y De Vries (2006) publicaron un estudio de resultados de terapia breve centrada en soluciones en la cual ellos comparan 2 estudios internacionales en un análisis-meta. Aunque los tratamientos en estos estudios contenían suficientes elementos para clasificar mientras que el tratamiento centrado en soluciones no está claro. Ellos informaron: Los resultados muestran un efecto modesto de la terapia breve centrada en soluciones. Aunque el efecto de la terapia breve centrada

en soluciones no es mejor que un tratamiento convencional. Si tiene un efecto positivo en menos tiempo y el cliente es puesto en el centro, el cual puede proteger la autonomía del cliente que las que más formas tradicionales de terapia hacen. (Stams et al. , 2006, pág. 90) Macdonald (2007) también ha dado un resumen de estudios de resultados. Una de sus conclusiones es que la terapia breve centrada en soluciones trabaja mejor que las formas de terapia tradicionales para clientes de antecedentes socio-económicos bajos. También concluyó que la terapia breve centrada en soluciones puede ser dominada de forma justa y rápida y produce una mejoría de moral entre los profesionales. De Jong y Berg (1997) han desarrollado protocolos para la terapia breve centrada en soluciones que pueden facilitar más investigación. INDICACIONES Y CONTRAINDICACIONES Hay mucha bibliografía en el tratamiento centrado en soluciones para adultos con una variedad de problemas, tales como el abuso de alcohol (Berg & Miller, 1992), trastornos de estrés postraumáticos(Bannink, 2008b; Berg & Dolan, 2001; Dolan, 1991; O’Hanlon & Bertolino, 1998), y trastornos de personalidad y psicosis (Bakker & Bannink, 2008; O;Hanlon & Rowan, 2003; van der Veen & Appelo, 2002). La gente ha escrito sobre terapia breve centrada en soluciones con “veteranos de terapia” (Duncan, Hubble & Miller, 1997; Duncan, Miller & Sparks, 2004), con niños y adolescentes (Bannink, 2008a; Berg & Steiner, 2003; Metcalf, 1995; Selekman, 1993, 1997), en terapia de grupo (Metcalf, 1998), en el cuidado de gente con discapacidades de desarrollo ( Roeden & Bannic, 2007ª, 2007b, 2009; Bannink, 2007a, 2007b, 2009; Westra&Bannink, 2006a,b), en la gestión y entrenamiento (Cauffman, 2003), en la organización (Stan &Bannink, 2008), en educación (Goei&Bannink, 2005), y en mediación (Bannink, 2006a,b; 2008a,d,e,f,g,h; 2009a,b,d,e,f,g; 2010a,b; Haynes, Haynes, &Fong, 2004).

El modelo de una entrevista centrada en soluciones se puede aplicar “a todo tipo de clientes” (Cladder 1999); lo importante es que el cliente tenga una meta (o sea capaz de definir una en el transcurso de las sesiones) hacia la cual él o ella esté dispuesto a trabajar. El número de sesiones no está predeterminado, pero un promedio de tres o cuatro conversaciones parece ser suficiente para la mayoría de los clientes. En mi opinión también existe una serie de contraindicaciones para la entrevista centrada en soluciones. Además de las situaciones en las que el cliente no tiene o no puede proponer una meta en el transcurso de las sesiones, las situaciones en las que está contraindicada una entrevista centrada en soluciones incluyen aquellas en las que la interacción con el cliente no es posible, como en el caso de psicosis aguda, depresión profunda o una discapacidad intelectual grave. En algunos casos, los medicamentos pueden hacer que las conversaciones centradas en soluciones ocurran en una etapa posterior (Bakker&Bannink 2008). Las entrevistas centradas en soluciones también están contraindicadas con los clientes para lo que una entrevista centrada en soluciones bien ejecutada produjo resultados insuficientes en el pasado. En casos excepcionales el cliente puede experimentar el modelo centrado en soluciones como demasiado positivo; en ese caso, un enfoque más centrado en el problema puede ser considerado. Otras dos contraindicaciones no conciernen al cliente, pero si al profesional o a la institución. Si el profesional no está dispuesto a cambiar su postura de la de experto que diagnostica y da consejos a uno de los principales que están en una etapa un paso atrás del cliente, la entrevista centrada en soluciones no va a funcionar bien. Finalmente, algunas instituciones no parecen querer deshacerse de su lista de espera de pacientes (económicamente beneficiosas). Si el profesional o la institución propone un premio sobre el mantenimiento de una lista de espera, la entrevista centrada en soluciones está contraindicada, ya que afecta a un flujo continuo de clientes.

LA PRÁCTICA DE ENTREVISTAS CENTRADAS EN SOLUCIONES El Árbol de Decisiones Centradas en Soluciones De Shazer (1988) propuso el siguiente árbol de decisiones centradas en soluciones: 1. ¿Ha habido alguna mejoría entre el momento en que se sacó la cita y la primera sesión? Si es sí, pregunte al respecto; si es no, vaya a la pregunta 2. 2. ¿Se pueden encontrar excepciones a este problema, es decir, situaciones en que el problema no ocurrió o fue un problema menor? Si es así, pregunte al respecto; sino es así, vaya a la pregunta 3. 3. ¿El cliente puede describir en términos de comportamiento lo que sería diferente si el problema habría sido resuelto (en un grado suficiente)? EJERCICIO 6 Hacer el siguiente ejercicio con otra persona.  Durante 5 minutos, hable con la otra persona acerca de un problema, preocupación o molestia que experimenta. Pida a la otra persona responder de una manera enfocada en el problema. Esto implica preguntas como: "¿Cuánto tiempo has experimentado esto? ¿Qué tan grave es? ¿Cuánto te molesta? ¿Has experimentado antes algo así?"  Hable con la misma persona durante otros 5 minutos sobre el mismo problema, preocupación o molestia y pida a la otra persona responder de una manera centrada en soluciones. Esto implica preguntas como: "¿Cómo esto presenta un problema para usted? ¿Qué ha intentado ya hacer al respecto y qué ayudó? ¿Cuándo el problema está ausente o menos pronunciado? ¿Cómo maneja eso?¿Qué está haciendo de manera diferente entonces? Si tuvo un problema similar en el pasado, ¿cómo resolverlo ahora? ¿Qué sabes acerca de cómo otros podrían solucionar este

problema?" Usted también puede hacer una pregunta sobre formulación de metas: "¿Qué te gustaría haber logrado al final de esta conversación para que se puede decir que ha sido de utilidad para usted y qué fue significativo?"  Con otra persona, tenga en cuenta las diferencias entre las dos conversaciones. Usted puede percibir un tono más ligero y estar en un estado de ánimo más optimista cuando se habla de las experiencias más positivas, mientras que una cierta pesadez a menudo acompaña a las conversaciones centradas en el problema. También es posible que usted ya ha resuelto su problema o que sabe qué hacer para alcanzar su meta.  Invierta los papeles: ahora usted escuche mientras la otra persona habla acerca de un problema o una molestia. Durante los primeros 5 minutos, responder de una manera enfocada en el problema, y luego durante los próximos 5 minutos de una manera centrada en soluciones. Con la otra persona, tenga en cuenta las diferencias de nuevo. ¿Cuándo el cliente podrá ver destellos del futuro que él o ella desea? si estas excepciones positivas se han manifestado, el profesional puede solicitar más información sobre ellos; si todavía no han aparecido, pero la meta se puede formular en este punto, el profesional puede preguntar sobre eso. Si ese no es el caso, el problema puede ser analizado. Sólo es necesario pasar a un análisis de los problemas si no hubo mejoría antes de la primera sesión, si no se pueden encontrar excepciones, y si hay una meta puede ser formulada en términos de comportamiento por medio de, por ejemplo, la pregunta del milagro (que se describe más adelante en este capítulo). En la mayoría de los casos, se puede empezar a trabajar de inmediato hacia una solución sin un mapeo elaborado del problema en primer lugar (de Shazer, 1985).

excepciones al problema, momentos en que el problema no es tanto un problema, o partes de la meta que ya se han alcanzado. Profesionales centrados en soluciones prestan atención a esas mismas excepciones; ellos siempre están en busca de la diferencia que hace la diferencia. Si las excepciones son espontáneas, el cliente puede descubrir más sobre ellos, por ejemplo, al tratar de predecirlas. Me refiero aquí a las excepciones a la regla del problema, si éstas se magnifican gracias al profesional y al cliente, pueden acercar al cliente a su meta. Estas excepciones pueden repetirse hasta constituir una nueva regla. Uno no tiene que cavar profundo para encontrar excepciones: se encuentran en la superficie, pero por lo general el cliente las pasa por alto. Es el trabajo de los profesionales dar a notar estos éxitos ocultos e invitar al cliente a verlos como algo valioso. Si el cliente desea tareas en el tiempo entre sesiones, el profesional puede asignar tareas, que siempre se adaptan a la motivación y los deseos del cliente (ver Capítulo 5). De Shazer (1994) vio entrevistas centradas en la solución como un "golpecito en el hombro". El profesional centrado en la solución no tiene que empujar o tirar, pero está un paso por detrás del cliente y mira en la misma dirección. Un golpecito en el hombro ayuda a dirigir la atención hacia el futuro deseado del cliente, esta postura se llama también líder de un paso atrás. A la postura centrada en soluciones también se la conoce como la postura de no saber. Es la postura del detective Columbo TV lamentable, una y otra vez se las arregló para resolver el crimen, ya que su estilo un tanto desconcertado por no saber poner al asesino en el camino equivocado, e invitó a otros a ayudarlo.

Seis Tipos Importantes de Preguntas Es más fácil y más útil diseñar soluciones de lo que es analizar y resolver problemas. Un número de clientes resultan estar dando pasos en la dirección correcta después de hacer una cita, la cual se puede construir durante la admisión; ellos tienen éxito en la búsqueda de

Los seis tipos de preguntas más importantes para la entrevista centrada en soluciones se discuten aquí.

La Pregunta Sobre el Cambio Antes de la Primera Sesión "¿Qué ha cambiado desde que hizo la cita?" muchos clientes informan de los progresos desde que hicieron la cita, entonces uno puede preguntar: "¿Cómo lo lograste?" y "¿Qué es necesario para que esto suceda más a menudo?" esto es consistente con la suposición de que todo está sujeto al cambio y que la cuestión no es saber si el cambio tiene lugar, sino cuando se toma o ha tomado lugar. La Pregunta Acerca de la Meta "¿Cuál es el objetivo de esta conversación para usted?" o "¿Qué debe llevarse a cabo antes de finalizar este período de sesiones (o estas sesiones) para que usted sea capaz de decir que ha sido significativo y que se ha alcanzado su objetivo?" o "¿Qué le indicaría que usted no necesita volver nunca más?" uno también puede preguntar: "¿Qué le gustaría ver en lugar del problema? o ¿Qué es lo que espera? ¿Qué diferencia hace eso?"la pregunta del milagro es otro camino a la formulación de metas:"Suponga que usted está dormido esta noche y ocurre un milagro, el milagro es que el problema que lo trae aquí se ha resuelto (en un grado suficiente) usted no es consciente de ello; ya que, está dormido. ¿Cómo notaría a la mañana siguiente que el problema está resuelto? ¿Qué seríadiferente mañana? ¿Qué estaría haciendo diferente? ¿De qué otra manera podría notar en el transcurso del día que el milagro ha sucedido? ¿Y de qué otra? ¿Cómo se darían notarían los demás que el milagro ha ocurrido? ¿Cómo reaccionarían?" uno también puede preguntar: "¿En qué momento podemos dejar de vernos?" La Pregunta “¿Qué más?” Las preguntas sobre detalles son claves: "¿Qué es necesario para que eso ocurra? Supongamos que suceda, ¿Qué estarías haciendo manera diferente? ¿Y qué más?" Es importante preguntando permanentemente sobre todo lo que se ve como un éxito, un recurso, o algo que el cliente

valora en sí mismo. Por otra parte, la pregunta implica que hay más y que todo lo que el cliente tiene que hacer es averiguar qué es. La Pregunta Acerca de las Excepciones "¿Cuándo alguna pequeña parte del milagro ya ha ocurrido durante un corto período de tiempo?" o "¿Cuándo no ha tenido alguna idea de la situación a la que desea llegar?" ¿Cómo te diste cuenta? ¿Qué era diferente entonces? ¿Cómo se hizo eso? ¿Cuán diferente que ahora?" uno también puede solicitar información sobre los tiempos en que el problema ha estado ausente o ha sido un problema menor, o cuando ha dejado de ser un problema por un rato: "¿qué es diferente de aquellos tiempos?" el cliente a menudo pasa por alto los tiempos en que el problema está ausente o es un problema menor, ya que, en su mente, el problema está siempre presente ("todo es de color beige"). Wittgenstein escribió: "Los aspectos de las cosas que son más importantes para nosotros están escondidos debido a su simplicidad y familiaridad (uno es incapaz de notar algo, porque está siempre delante de los ojos). En consecuencia, uno no necesita cavar profundo para encontrar excepciones: se encuentran en la superficie, pero el cliente los pasa por alto. Preguntas de Escala Las preguntas de escala se centran en el progreso, la motivación y la confianza. Pueden pedirse al final de la sesión (Duncan, 2005), cuando se ha buscado excepciones o discutido el milagro (y, por extensión, el objetivo del cliente). A veces puede ser útil preguntar al cliente si está familiarizado con el uso de escalas con el fin de explicar en pocas palabras lo que es una cuestión de escala. Una pregunta de uso frecuente es: Si el milagro (o el objetivo que desea alcanzar) es un 10 y el momento en que las cosas estaban en su peor momento (o el momento en que usted hizo la cita) un 0, donde en esa escala es usted

ahora? ¿Cómo se las arreglas para llegar a esta cifra? ¿Cómo se vería 1 punto más alto? ¿Qué estaría haciendo diferente? ¿Cómo sería capaz de mover 1 punto más? ¿Qué se necesita para que usted pueda hacer eso? ¿Qué más? También puede ser útil preguntarle al cliente dónde él o ella quieren terminar; un 10 es a menudo innecesario, así como inalcanzable. La mayoría de los clientes están muy satisfechos con un 7 u 8, considere usted mismo: ¿Con qué frecuencia se encuentra usted en 10? En la literatura centrada en soluciones, preguntas de escala se utilizan de diferentes maneras. Uno trabaja sobre todo con una escala de 0 a 10, a veces con una escala de 1 a 10, este último presumiblemente para excluir la peor situación; el 0, porque el hecho de que el cliente está visitando un profesional ya implica una cierta mejora. Yo creo que los clientes dan una puntuación más alta si la escala va de 10 a 0 en vez de que de 0 a 10, lo que mejora su autopercepción. Por esa razón, siempre hago preguntas usando una escala de 10 a 0. Una de las preguntas centradas en soluciones básicas es: "¿Ya está trabajando en la dirección correcta?"(ver Capítulo 3). Y luego: "¿y qué más? En estos días, yo elijo hacer estas preguntas antes de pedir al cliente dar una calificación contraria a la metodología estándar, según el cual uno pregunta por primera vez una clasificación y, posteriormente, pregunta lo que significa la calificación. Ha sido mi experiencia que los clientes dan calificaciones más altas si se les pregunta primero lo que ya está siendo trabajado en la dirección correcta. Esto tiene que ver con la disonancia cognitiva: Si el cliente le da una calificación baja, por ejemplo, él o ella puede no podrá nombrar luego nada más que esté trabajando en la dirección correcta. Preguntas Acerca de las Habilidades (Competencias) Que el Cliente ya Tiene Las preguntas acerca de habilidades son: “¿Cómo hace eso? ¿Cómo se las arregla para…? ¿Cómo sigue haciéndolo? ¿Cómo es que las cosas

no son peores?” de nuevo es importante preguntar acerca de los detalles pequeños y positivos. Si el cliente tiene una forma no deseada de hacer frente a los problemas, por ejemplo, la tendencia a gritarle a la otra persona durante una discusión, se podría decir: "Usted debe tener una buena razón para levantar la voz por favor dígame ¿cómo le ayuda a gritar?" Esta pregunta muestra que se está reconociendo el sufrimiento del cliente; la pregunta también hace que sea más fácil para él o ella formular una respuesta. Después, uno puede preguntarse qué otras maneras (más deseables) tiene el cliente de lograr el mismo efecto. En winniepoohde éxito, los sabios y, sí, en parte Stranger centrado en soluciones les dice a los animales cómo pueden tener éxito. “¿Qué sabor tiene la fórmula del éxito?” “No es ese tipo de fórmula, Oso tonto ", dijo The Stranger. Tomó una hoja de papel de su caso y comenzó a escribir en él. Cuando terminó, se dio la vuelta y se lo mostró a sus amigos. Esto es lo que había escrito: - Seleccionar un sueño. - Utilice sus sueños para fijar una meta. - Crear un plan y considerar los recursos. - Mejorar las habilidades y capacidades. - Pasar tiempo con sabiduría. - Empieza! Organizarse y hazlo. “¡Quiere decir Semejanza!” grito Piglet. “Cerca, Piglet” dijo The Stranger.“Quiere decir Éxito” (Allen & Allen, 1997, p. 17)

EJERCICIO 7 Recuerde una época en su vida en que tenía un problema. ¿Cómo resolvió el problema entonces? Piense en, por lo menos, tres cosas que hizo que lo ayudaron en ese momento. Si actualmente tiene un problema, ¿cuál esas estrategias podría solicitar de nuevo (o está ya aplicando) para resolver el problema actual? ¿Qué sabe usted acerca de las formas en que otros han resuelto problemas similares? Walter y Peller abandonaron la distinción entre el problema y la solución en conjunto. Hablaron de "preferencias", porque creían que les permitía conversar de manera más creativa con sus clientes. "Nuestra pregunta de investigación básica ha cambiado de '¿cómo construimos la solución? a '¿cómo podemos crear un espacio de diálogo y de preguntarnos dónde propósitos, preferencias y posibilidades pueden surgir y evolucionar?'” (Walter &Peller, 2000, p. xii). De Bono también argumenta que "diseñar" un resultado deseado a menudo no guarda relación con el conflicto en sí mismo. Él no utilizó el término "soluciones" tampoco: "A mí ni siquiera me gusta decir diseño de ‘soluciones’, ya que esto implica que hay un problema" (De Bono, 1985, p. 42). Entrevistas Centradas en Soluciones vía Internet Los avances tecnológicos en los últimos años nos han dado la capacidad para llevar a cabo conversaciones mantenidas electrónicamente. La terapia en línea es el camino del futuro. El uso de protocolos centrados en soluciones para la primera y subsecuentes sesiones descritas en los siguientes capítulos ofrecen una estructura sólida al respecto. Los experimentos en los que la terapia breve centrada en soluciones se lleva a cabo en línea están en curso en los Países Bajos; hay, por ejemplo, un sitio Web llamado Praten Online donde los adolescentes entre las edades de 12 y 20 pueden chatear anónimamente con un profesional centrado en soluciones. Los resultados son prometedores.

RESUMEN La búsqueda de soluciones es diferente de la solución de problemas; la entrevista centrada en soluciones no se centra en el problema, sino que se pregunta: "¿qué le gustaría ver en vez del problema, cuál es su objetivo y está trabajando usted en la dirección correcta?” En principio, el profesional centrado en soluciones hace preguntas y no da consejos. (Smock, Froerer, &Bavelas, comunicación personal, 2009, Tomori&Bavelas, 2007).

TABLA 1.1 Diferencias entre Entrevistas Centradas en el problema y Entrevistas Centradas en Soluciones

Entrevistas Centradas en el Problema La atención se centra en los sentimientos/emociones. Es importante buscar las fallas. La visión del cliente no es buena. ¿De quién es la culpa? Se cuestiona la motivación. El pasado es importante. Hay enfrentamientos profesionales. El profesional persuade al cliente. Se necesitan grandes cambios. Se deben adquirir recursos. El problema siempre está presente. Se utiliza una conversación teórica determinada. El conocimiento o la comprensión del problema es una condición previa. La teoría del cambio es del profesional.

Entrevistas Centradas en Soluciones La atención se centra en ver (significado) y hacer. Es importante diseñar soluciones. La visión del cliente es válida (hacer ver un punto de vista más fácil). ¿Qué piensa el cliente que debe pasar? La motivación es buscada y utilizada. El futuro es importante. El profesional acepta la opinión del cliente y le pregunta: "¿de qué manera ayuda eso?" El profesional se deja persuadir por el cliente. Casi siempre, un pequeño cambio es suficiente. Los recursos necesarios ya están presentes. El problema casi nunca está presente. Se utiliza una conversación determinada por el cliente. El conocimiento o la comprensión del problema vienen con o después del cambio. La teoría del cambio es del cliente; el profesional pregunta: “¿Cómo te ayudará esto?”

 La mirada se dirige no al pasado, sino al futuro. El cliente es visto como capaz de formular su meta, llegar a soluciones, y ejecutarlas.  Una breve historia de entrevistas centradas en soluciones basadas en 10 principios fue proporcionada en este capítulo.  Se esbozaron el fondo teórico, la investigación, y las indicaciones y contraindicaciones.  La práctica de la entrevista centrada en soluciones se describe por medio de seis tipos importantes de preguntas centradas en soluciones.  Tabla 1.1 proporciona una visión general de las diferencias entre los modelos entrevistas centradas en soluciones y de entrevistas centradas en el problema.

CAPITULO 2 ……………………. MOTIVACIÓN Y RELACIONES COOPERATIVAS Si quieres construir un barco. No reúnas hombres para recoger leña o dividas el trabajo y des órdenes. En cambio, enséñales a anhelar el vasto e interminable mar. Antoine de Saint-Exupéry, The Wisdom of the Sands.

MOTIVACIÓN PARA EL CAMBIO DE COMPORTAMIENTO Motivación para el cambio de comportamiento se refiere a la disposición del cliente para cambiar su propio comportamiento con el fin de alcanzar la meta. En teoría, el hecho de que el cliente visita el profesional no dice nada acerca de la disposición del cliente hacía el cambio. A menudo, el cliente espera en secreto que el profesional entregue la solución o, en el caso de la terapia de pareja, o mediación, que apunte a la otra persona como el que tiene que cambiar. Metcalf lo puso de la siguiente manera: "Si no eres parte de la solución, eres parte del problema" (1998, p. 5). Este capítulo trata sobre cómo el compromiso del cliente con el tratamiento y su motivación para el cambio se pueden medir al inicio de las sesiones, y explora la forma en que este compromiso y la motivación para el cambio de comportamiento se pueden mejorar. Profesionales muy a menudo afirman que ni siquiera inician un tratamiento si hay, en su opinión, la motivación suficiente. Muchas veces para ellos, es inútil si el cliente no se prepara inmediatamente para cambiar su propio comportamiento. Schippers y de Jonge tenían esto que decir sobre el tema:

No quiere, no puede o no es el momento adecuado: son formas de decir que alguien no está motivado. No es tan fácil llegar a una definición de la motivación para el cambio de comportamiento; sin embargo, en definitiva, no es simplemente el resultado de una suma de consecuencias positivas y negativas de su comportamiento. Después de todo, el punto de vista del cliente determina cuáles son las consecuencias positivas y negativas, y esto no necesariamente coincide con lo que vea que el profesional crea importante. Appelo ha argumentado que es un error pensar que los clientes están dispuestos a cambiar: Los terapeutas que se sienten molestos con los clientes que no presentan el esfuerzo y que no cambian, harían bien en no concentrarse demasiado en el comportamiento externo. Es mucho más ventajoso que mirar los motivos biológicos, cognitivos y sociales de la ausencia de la voluntad de cambio. (2009, p. 73) "Motivos biológicos" se refiere al hecho de que nuestros cerebros están predispuestos a la automatización; y los programas mentales, una vez formados y automatizados, permanecen almacenados en nuestra memoria para siempre: Siempre se pueden reactivar y hacerse cargo de la regulación de nuestro comportamiento, es por eso que el cambio de comportamiento exitoso suele ir seguido de una recaída, según Appelo. Los factores cognitivos, por otro lado, permiten ignorar el sufrimiento o creer que el esfuerzo personal es innecesaria o imposible, esto implica la limitación de las metas propias, no presentar ninguna, o mantenerlas vagas, que obvia cualquier comparación desfavorable con el aquí y ahora. Otro truco es devaluar la situación preferida, diciéndose a sí mismo que las cosas no están tan mal en estos momentos. Ambos trucos sirven para prevenir o anular la disonancia cognitiva. Sin embargo, otro truco consiste en atribuir los fracasos a factores externos, lo que excluye la motivación para cambiar uno mismo. Por último, el factor más determinante en la repetición, consolidar y automatizar el comportamiento de uno es el refuerzo

social. A la gente le gusta pertenecer a grupos, que a menudo sirven para reforzar los comportamientos deseados; es por eso que muchas personas ni siquiera piensan en cambiar su comportamiento, a menos que estén dispuestos a buscar nuevas fuentes de apoyo social.

etapas de cambio de acción, mantenimiento comportamiento, y (posiblemente) la recaída. Las etapas de Prochaska et al. pueden ser comparadas con la configuración de la relación terapéutica en la entrevista centrada en soluciones.

Uno de los principios de la entrevista motivacional es la aceptación incondicional (W. R. Miller &Rollnick, 2002). El profesional desarrolla una relación con el cliente basada en la colaboración, la responsabilidad individual y la libertad de elección de comportamiento. Miller y Rollnick argumentaron que el requisito previo para abordar los problemas de comportamiento de una manera no-moralizante hace que sea difícil para los profesionales que no están dispuestos o son capaces de suspender sus propias (prejuicios) ideas acerca de los problemas de comportamiento, participar en la entrevista motivacional. El profesional reacciona con empatía, evita la discusión, y fortalece la autoeficacia del cliente. Miller y Rollnick utilizan el término "conversación de cambio", que es una forma de comunicación que atrae los motivos propios de una persona para el cambio y las ventajas de hacer esos cambios. La conversación de cambio facilita el cambio; un método de provocar la conversación de cambio que identificaron es haciendo preguntas sugestivas, por ejemplo, "¿De qué manera le gustaría que las cosas sean diferentes a partir de ahora? ¿Cómo le gustaría que su vida sea en 5 años a partir de ahora?, ¿Dónde encuentra el valor para cambiar, si quieres hacerlo?"

Orlemand, Eelen, y Hermans (1995) y Bannink (2007a) han señalado que se logra el cambio de comportamiento estable si el refuerzo extrínseco se convierte gradualmente en uno intrínseco:

Prochaska, Norcross, and DiClemente (1994), desarrollaron una teoría acerca de las etapas de cambio de comportamiento. Cuando una persona adopta una actitud indiferente o ignorante (la actitud de lo que se llama un "visitante"), se hace hincapié en el suministro de información y el establecimiento de un vínculo entre el cambio de conducta y las preocupaciones o problemas que otros experimentan. En la siguiente etapa, con una persona que tenga la intención de cambio (la actitud de lo que se llama un "demandante"), el énfasis está en decidir e iniciar el comportamiento deseado. Esto es seguido por las

Refuerzo extrínseca significa que el refuerzo tiene éxito artificialmente, mientras que un refuerzo intrínseco está conectado naturalmente con la acción; la acción conduce a consecuencias satisfactorias de su propio acuerdo. Por lo general, los dos aparecen en combinación, pero está claro que el refuerzo extrínseco solo ofrece pocas garantías de que la acción perdurará. Si un niño aprende a tocar la trompeta por el mero hecho de que se le da dulces después de la práctica, el comportamiento se mantiene bajo control extrínseco y se apaga cuando la recompensa cesa. No es por nada, por ejemplo, que las melodías populares se las enseñan desde el principio en las clases de música, que pueden reforzar el comportamiento intrínsecamente en la práctica. (Orlemans et al, 1995, p. 111) Al invitar al cliente a hablar acerca de sus habilidades y éxitos y buscar excepciones, el profesional centrado en soluciones puede animar a un visitante o demandante para convertirse en un cliente. Elogios e interpretaciones de carácter positivo son ejemplos de refuerzos extrínsecos del comportamiento deseado que el profesional puede proporcionar. Cuestiones de competencia impulsan al cliente a hablar sobre sus éxitos y darse auto-elogios. De esta manera, el profesional puede ayudar al cliente a lograr cambiar un comportamiento estable después de que las sesiones han terminado. Profesionales centrados en soluciones hacen bien para adaptar cuidadosamente sus preguntas durante la sesión y cualquier sugerencia

de tareaspara la motivación del cliente hacía el cambio de comportamiento. En el Capítulo 5 se discute ampliamente. El desafío del profesional, entonces, es convertir visitantes y demandantes en clientes. Esto no es siempre exitoso, las intervenciones de los profesionales que se dirigen a un cambio de comportamiento no serán aceptadas por el cliente, siempre y cuando este último sea piensa que él o ella no tienen un problema (visitante) o que alguien o algo (por ejemplo, pareja, salud, vivienda, trabajo) tienen que cambiar (demandante). El profesional centrado en la solución está capacitado para complementar la motivación existente y motivar el cambio de comportamiento. El profesional presta atención a la motivación no sólo al comienzo de las sesiones, pero durante todo el proceso. Después de todo, un cliente siempre puede volver a ser un demandante, por ejemplo, si el profesional tiene un objetivo diferente o más grande que el cliente, y que ya no puede ser motivado a cambiar su propio comportamiento. La literatura sobre la entrevista centrada en soluciones distingue entre clientes voluntarios e involuntarios. Un cliente enviado por otros, en una relación de visitante, se considera un cliente involuntario: Es la de referencia, después de todo, que hace pensar al cliente que debe consultar al profesional. El cliente mismo no tiene un problema. En ese caso, es conveniente preguntar al cliente acerca de sus percepciones de los motivos de la de referencia. Por último, es importante tener en cuenta que lo que importa es la relación entre el cliente, el profesional, y la meta. Esto significa que la relación varía no sólo por el cliente, sino también por objetivo, especialmente en el caso de cliente que ha hecho referencia al profesional. El profesional centrado en soluciones es un experto en motivar el cambio de comportamiento en los clientes. Esto es particularmente importante si el cliente ha sido referido o piensa que otra persona tiene la culpa por el problema y tiene que cambiar. La entrevista centrada en soluciones puede mejorar la actitud pesimista o

poco esperanzadora de algunos profesionales, gracias a una serie de intervenciones que mejoran el compromiso y la motivación del cliente.

CASO 1 Dos padres preocupados toman a su hija de 15 años de edad, a un terapeuta centrado en soluciones. Ellos están muy preocupados por su peso: Ella pesa 88 libras y sigue perdiendo peso. Ella también ha estado ausente de la escuela. El médico de familia ha hablado con ellos acerca de la hospitalización. El padre disimuladamente coloca mantequilla en sus sándwiches para contribuir con un poco de grasa. Ellos están han visto que todo es inútil: "Por favor, haga algo al respecto!" La hija, sin embargo, siente que ella no pesa demasiado poco en absoluto, que sigue siendo demasiado pesada, de hecho. Los padres (es decir, los Referentes) son demandantes aquí: Su hija tiene que cambiar y el terapeuta tiene que asegurarse de que suceda. La hija es un visitante: ella no está viviendo su peso y su alimentación como un problema. El terapeuta a todos felicita por asistir, sobre todo a la hija; que, sin duda, se puede pensar en algo más divertido que hacer que pasar el tiempo con un terapeuta y sus padres preocupados. Cuando se le preguntó a ella por su objetivo (siempre y cuando ella está presente), dice que le gustaría que sus padres la dejen en paz un poco más. El terapeuta le pregunta lo que ella piensa que tiene que ser diferente en su comportamiento (como mínimo) para que sus padres la dejen un poco más. "Si fuera a la escuela con más frecuencia", responde ella. Ella resulta estar dispuesta a asistir a la escuela con más frecuencia para que sus padres se la dejen en paz más y es, por lo tanto, en lo que se refiere a ese objetivo, un cliente. Sólo en una fase posterior, será posible discutir su peso y alimentación.

LA RELACIÓN COOPERATIVA: VISITANTE, DEMANDANTE Y CLIENTE

Capítulo 11) se utiliza fundamentalmente para obtener una conversación acerca de la colaboración entre el profesional y el cliente.

Las investigaciones muestran que una relación de cooperación es crucial para el resultado de las sesiones. Factores de cliente contribuyen 40% para el resultado, factores de relación, 30%, la esperanza y la esperanza de 15%, y los métodos y técnicas de 15% (Duncan et al., 2004). Wampold and Bhati (2004) han afirmado que una relación terapéutica positiva explica hasta el 60% del éxito de un tratamiento, la fe de los profesionales en su propio método de 30%, y el método en sí sólo el 10%. Es importante escuchar lo que el cliente piensa que va a ayudar y tiene que pasar es de importancia primordial. También es útil preguntar cómo el cambio por lo general ocurre en su vida y lo que ya ha ayudado. Duncan et al. desarrolló el SRS- Sesión de Escala de Calificación (Sesión Rating Scale), que desde entonces ha sido validado y aumenta la eficacia de las sesiones, ya que permite al profesional obtener retroalimentación directa sobre ellos. La escala es una breve lista de cuatro temas que permiten al cliente evaluar la sesión (ver el Apéndice E). Para los niños hay una variante con emoticones. Los cuatro puntos de evaluación son:

Ya en la primera sesión y en todos los períodos de sesiones posteriores, el profesional centrad en soluciones presta atención a su relación con el cliente: ¿Constituye un visitante, un demandante, o una relación de cliente?

 La relación. Me sentía escuchado, comprendido y respetado.  Objetivos y temas. Hablamos y trabajamos en lo que me parece importante.  Enfoque o método. El enfoque del terapeuta es una buena opción para mí.  En general. En general, esta sesión fue el adecuado para mí. Es útil, entonces, preguntar al cliente para evaluar la relación de cooperación en una escala de 10 a 0 al final de cada sesión, preguntas acerca de la calificación son el siguiente paso lógico: si el cliente da a la colaboración una calificación de 5, por ejemplo, el profesional puede preguntar cómo se las arreglaron para llegar a los 5 juntos, cómo sería un 6, y lo que el profesional necesita hacer diferente para velar por que el cliente valora la próxima sesión. La escala de SRS (véase el

En una relación de visitante, el cliente ha sido referido por otros (por ejemplo, juez, socio, compañía de seguros, oficina de libertad condicional, la escuela, los padres) y no se identifica un problema para trabajar. No hay ninguna petición de ayuda. Otros están preocupados por el cliente o tener un problema con él o ella. No hay motivación para el cliente de cambiar su propio comportamiento. El profesional puede tratar de crear un contexto en el que se hace posible un recurso de ayuda. Lo que importa es saber lo que el cliente quiere lograr a través de su relación con el profesional. Por ejemplo, este último podría preguntarse qué diferente al remitente le gustaría en el futuro y en qué medida el cliente está dispuesto (a un mínimo o máximo) a cooperar en el proceso. ¿Cómo el cliente ha terminado con el profesional? es una cuestión importante, ya que la de referencia por lo general ha indicado lo que él o ella cree que debe (como mínimo) lograr este objetivo (por ejemplo, el cliente debe dejar de utilizar la violencia). Con respecto a una relación de visitante, las siguientes pautas pueden ser proporcionadas:  Supongamos que el cliente tiene buenas razones para su pensamiento y comportamiento. Supongamos que un cliente involuntario estáa menudo a la defensiva; después de todo, no era su idea de venir a la sesión.  Como profesional, suspender su propio juicio y empatizar con las percepciones del cliente que hacen de su actitud de cautela y, a veces defensiva, entendible (aceptación incondicional).  Preguntar al cliente lo que él o ella le gustaría (porque el cliente está aquí ahora) y aceptar la respuesta.

 Reconocer el hecho de que el cliente prefiere no estar sentado aquí contigo. Preguntas como "¿qué tiene que cambiar para que usted no tenga que volver?" y "¿cómo podemos asegurarnos de que usted está aquí por el menor tiempo posible?" se indican. En una relación demandante, el cliente proporciona información sobre el problema, él o ella a menudo está experimentando una gran cantidad de sufrimiento, y hay una petición de ayuda, pero el cliente no ve todavía a él o ella misma como parte del problema o la solución. También es posible que el haya sido un cliente, pero no lo es más. Alguien o algo más es el culpable del problema y tiene que cambiar, no el cliente mismo. No hay motivación para el cliente para cambiar su propio comportamiento; lo que al cliente le gustaría es que la otra persona cambiara su comportamiento o que otra cosa cambiara con la ayuda de, por ejemplo, una pastilla, un milagro, o el profesional. El profesional centrad en soluciones reconoce el dolor del cliente ("¿Cómo te las arreglas para seguir adelante?") Y puede sugerir que el cliente tenga en cuenta las veces en que el problema está ausente o es menos de un problema, reflexionar sobre lo que es diferente entonces, y en lo que él o ella probablemente está haciendo diferente entonces, u observar los tiempos en que el problema deje de ser un problema durante un corto período de tiempo. El profesional también puede pedir a los clientes prestar atención a los momentos en los que echan un vistazo a lo que probablemente están haciendo de manera diferente entonces. Al hacer estas preguntas, se invita a los clientes a hablar ya no del problema, sino más bien sobre la meta y soluciones. En una relación con el cliente, el cliente se ve él o ella misma como parte del problema o de la solución, hay sufrimiento y una petición de ayuda, y el cliente está motivado para cambiar su propio comportamiento. El cliente utiliza la palabra "yo" o "nosotros" en su petición de ayuda: "¿qué puedo hacer para resolver este problema?" o "¿cómo podemos asegurarnos de restablecer una buena relación?" Relaciones con los clientes son una minoría en el contacto inicial de

los clientes con el profesional. Sin embargo, para la mayoría de los profesionales son la guinda del pastel. Para tener sesiones exitosas, una relación con el cliente es vital, ya que constituyen una forma de refuerzo positivo para el profesional. Sin embargo, el principal reto del profesional es el aumento de la motivación para el cambio de conducta de los clientes y visitantesy una relación con el demandante. CASO 2 Un ejemplo clásico de dos denunciantes: Marido y mujer se presentan a la terapia de pareja. La esposa dice: "Si mi marido mostrara sus emociones más y hablara más de sí mismo, definitivamente querría tener relaciones sexuales con él más a menudo." El marido dice: "Si mi esposa quería dormir conmigo más a menudo, sin duda yo mostraría más emoción". EJERCICIO 8 Usted puede hacer este ejercicio en parejas o en grupo. Una persona (que actúa como demandante) se acuesta en el suelo y dice que él o ella no puede moverse. La persona es capaz de hablar, sin embargo. ¿Cómo se puede motivarlo a moverse y levantarse? Tan pronto como la persona recostada realmente se siente inspirado para mover o incluso a levantarse, él o ella puede hacerlo. Aunque esta clasificación siempre se refiere a la relación del profesional con el cliente y, por lo tanto, a un rasgo personal del cliente, por razones de conveniencia, a menudo se habla de "los visitantes", "demandantes" y "clientes". Profesionales centrados en soluciones prefieren una clasificación basada en una metáfora de la compra: el "visitante" se convierte en un "transeúnte"; es decir, él o ella está de pie delante de la ventana de la tienda del profesional y mira lo que está en venta. Un "demandante" se convierte en un "browser"; es decir, que él o ella ha entrado en la tienda y está mirando a su alrededor. Y un "cliente" se convierte en un "comprador". (Le Fevere

de Ten Have, 2002). Cómo el transeúnte ha terminado por delante del escaparate de la profesional no está materializado en la metáfora.

felicitado porque él quiere todo para ser resuelta de forma rápida pero se las arregla para reunir la paciencia para no forzar las cosas.

En las sesiones con dos o más gente, diferente relación puede coexistir; por ejemplo, un cliente puede ser un cliente, el otro un demandante. Al inicio de la terapia de pareja o la mediación, es frecuente encontrar una constelación en la que tanto los clientes son demandantes: Admiten que hay un problema, pero cada uno piensa que el otro lo ha causado y por lo tanto tiene que cambiar. La tricotomía visitante-denunciante-cliente se considera un proceso continuo; cada puesto de cliente está validado y aceptado. El hecho de que el cliente se haya presentado a una sesión lo hace un visitante; después de todo, el cliente no podría haber aparecido. El profesional centrado en soluciones siempre debe complementar con elogios directos, interpretaciones de carácter positivo, y preguntas sobre habilidades del cliente (cumplidos indirectos) son de gran alcance, motivando intervenciones. Mejoran el tono positivo de la conversación e invitan al cliente o clientes, a buscar en él o ella misma, o entre sí, de una manera más positiva. En el Capítulo 3 se retoma este tema.

EJERCICIO 9 Vea que en su carga de trabajo quien puede haber sido referido (el visitante). Piense en cuáles de sus clientes han indicado que lo que buscan está fuera de sus sesiones con usted. ¿El cliente quiere lograr algo por venir a usted? ¿O son otros que quieren algo del cliente involucrado? Si la respuesta a la primera pregunta es no, su cliente no tiene ninguna meta. Si el cliente dice que alguien le está obligando a venir, usted tiene un cliente involuntario, un visitante.

La experiencia ha demostrado que cuando hay contratransferencia negativa (el profesional siente irritación, el desaliento, la inseguridad), a menudo se debe a que el profesional ve al cliente como tal-e idea intervenciones en consecuencia, cuando el cliente no es uno (aún). CASO 3 Durante una mediación de divorcio, la mediadora centrada en soluciones complementa tanto los clientes de que hayan aparecido como a su disposición a examinar cómo la mediación pueden ayudarles a llegar a un acuerdo de custodia. El mediador toma nota de que ambos padres deben preocuparse profundamente por sus hijos al visitar a un mediador (interpretación de carácter positivo). La mujer fue felicitada por indicar que ella no quiere precipitar el proceso; ella quiere hacer frente a esto a fondo y correctamente. El hombre fue

Walter y Peller (1992) describen cuatro estrategias que se pueden utilizar si los clientes indican a alguien más como el problema. Estos clientes son los demandantes que no se ven a sí mismos como parte del problema o de la solución, pero que sí identifican a alguien o algo más como la causa del problema o como la persona o cosa que tiene que cambiar. Ha sido mi experiencia que la tercera estrategia, en particular; en la que el profesional hace la pregunta acerca de lo que sucedería si la otra persona cambiara de la manera deseada, da buenos resultados.  “Desearía poder ayudarte con esto, pero no soy un mago. No creo que cualquiera es capaz de cambiar a alguien más. ¿De qué otra manera puedo ayudarte?”  Investigar el futuro si la otra persona no cambiara: “¿Qué quieres hacer ahora?”  Investigar el futuro si la otra persona no cambiara: “Suponga que la otra persona fuera a cambiar de la manera que usted desea ¿Qué haría usted diferente? ¿Cuándo eso ya ha pasado? Y cuando ha pasado ¿Qué hizo diferente la otra persona? ¿Qué diferencia hizo para usted?”  Descubrir la intención o la meta sugerida anteriormente y pruebe soluciones: “¿Qué eventualmente quieren lograr juntos? ¿Qué habrá cambiado para usted una vez que la otra persona haya

resuelto su problema? ¿Cómo sabe que esa persona debe resolverlo por sí misma y que usted no es responsable? ¿Cómo se las arregla para dejar toda la responsabilidad en la otra persona, aunque quizás sea duro para usted hacer eso?” EJERCICIO 10

Elija a alguien que lo acompañe en este ejercicio. Pídale a su pareja hablar de alguien que él o ella le gustaría cambiar. (¡Asegúrese de que usted no es ese alguien!) Ahora practique con las preguntas de las cuatro estrategias, y tenga en cuenta las diferencias. Invierta los papeles. En el papel de cliente, usted será capaz de aprender mucho de los diferentes tipos de preguntas que se le harán.

LA RESISTENCIA NO EXISTE Walter y Peller escribió: "Los clientes siempre están cooperando, ellos nos están mostrando cómo creen que el cambio se lleva a cabo, como entendemos su forma de pensar y actuar en consecuencia, la cooperación es inevitable" (1992, p 200.). La idea de que el profesional sabe lo que es mejor para su cliente deriva del modelo médico. Si el cliente pone las ideas de los expertos de lado o no sigue sus consejos, se suele atribuir a los propios defectos de carácter del cliente oa una patología arraigada. En el modelo médico, la expectativa es que el profesional hará que el cliente mejore a través de sus intervenciones. Si funciona, el profesional se siente competente en su trabajo y recibir crédito por los avances logrados. Si no hay progreso, la culpa se le asigna con frecuencia al cliente, lo que permite al profesional distanciarse de cualquier responsabilidad. En este artículo "TheDeath of Resistance" (La Muerte de la Resistencia) de Shazer (1984) argumentó que lo que los profesionales consideran como signos de resistencia son, de hecho, una forma única

en la que el cliente opta por cooperar. Por ejemplo, un cliente que no hace la tarea asignada no muestra resistencia; más bien, esta es su forma de cooperar y decirle al profesional que la tarea no está de acuerdo con la forma en que él o ella hace las cosas. De Shazer supone que los clientes son capaces de descubrir lo que quieren y necesitan, así como la forma en que pueden lograrlo. Es la tarea del profesional ayudar al cliente a descubrir estas habilidades y guiarle en la creación de una vida satisfactoria y productiva. De Shazer ha ofrecido la imagen agradable de la relación entre el cliente y el profesional como el de un equipo de tenis: Con la resistencia como un concepto central, el terapeuta y el cliente son como jugadores de tenis oponentes. Se dedican a la lucha uno contra el otro, y el terapeuta tiene que ganar para que la terapia tenga éxito. Con la cooperación como un concepto central, el terapeuta y el cliente son como los jugadores de tenis en el mismo lado de la red. Cooperar es una necesidad, aunque a veces se hace necesario luchar junto a su pareja para que pueda derrotar a su oponente en cooperación mutua. El profesional está en la cancha y juega junto con el cliente; él o ella no está al otro lado de la red como un rival, ni se encuentra en los márgenes de la cancha de tenis. Aquí el oponente es el problema. Esta opinión está en consonancia con el enfoque narrativo, que externaliza el problema, convirtiéndolo en el enemigo, es una intervención muy utilizada (ver Capítulo 7). En su reseña de los 10 principios de la entrevista centrada en soluciones (Ver el Capítulo 1), Selekman también señaló que la resistencia no es un concepto útil: La resistencia implica que el cliente no quiere cambiar y el terapeuta es independiente del sistema que cliente está tratando. De Shazer ha argumentado convincentemente que los terapeutas deben abordar cada caso nuevo cliente desde una posición de cooperación

terapeuta-cliente, en lugar de centrarse en la resistencia, potencia y control (1993, p. 25). O'Hanlon (2003) proporcionó 26 maneras para disolver respetuosamente la resistencia del cliente, por ejemplo, mediante la validación y aceptación donde el cliente es y, simultáneamente, él o ella desafiado a cambiar. De esta manera, él fue un paso más allá de la aceptación incondicional del cliente, lo que prevalece en la terapia centrada en el cliente. Otro método que identifica es utilizando "Sí, y", tal como se describe más adelante en este capítulo. Leary’s Rose Los problemas están determinados principalmente por cómo la gente responde entre sí. Leary (1957) desarrolló un modelo práctico para categorizar las relaciones sociales: el llamado de Leary’s Rose. Distinguió dos dimensiones principales: por un lado, el poder y la influencia ("arriba") o la falta de ella ("abajo") y, por otro lado, la proximidad personal y simpatía ("juntos") o la distancia ("opuestos"). Estas dos dimensiones rigen la forma en que las personas interactúan entre sí. Las personas con una gran necesidad de poder posicionarse por encima de los demás. Son muy rápidos para unirse a la batalla y para dar órdenes decisivamente a los demás. El resto de gente, quienes se encuentran en el extremo opuesto del espectro, tienden a tener una posición más subordinada (serviles) y dependiente. Si la división de la influencia es igual, entonces la relación será simétrica. Si es que esta (influencia) no es igual, la relación será complementaria. Algunas personas se sienten satisfechas y felices sólo cuando trabajan con cooperación de los demás. El comportamiento cooperador, el cual está basado en el apoyo y ayuda entre cada individuo, ayuda a este tipo de gente. Por otro lado, el grupo del espectro primero mencionado está relacionado con el comportamiento que surge a través de la distancia y oposición entre los miembros del grupo.

Sobre la base de estas dimensiones, Leary llegó con cuatro posiciones de comunicación: por debajo y juntos, arriba y juntos, por debajo de y opuesto, y por encima de y opuesto. El cliente o el profesional a menudo asumen una posición preferencial dentro de uno de estos cuatro cuadrantes. También puede haber una preferencia variada de dos (o más) cuadrantes. La posición de comunicación tomada por una persona da lugar en la otra persona una posición interaccional suplementaria (complementaria) o una opuesta simétrica: encima provoca por debajo, abajo provoca por debajo, junto invita opuesto y opuesto provoca junto. Comportamiento de Comunicación y, por tanto, las interrupciones de interacción procedan de acuerdo con estas reglas. El profesional identifica rápidamente este comportamiento sobre la base de sus propias reacciones y en la posición de interacción que es, por así decirlo, forzada sobre él o ella. El profesional también puede ayudar a las posiciones de cambio de cliente, por ejemplo, desde abajo y en conjunto para arriba y en conjunto, a través de la postura centrada en la solución de no saber (la postura Columbo) y por la relación con el cliente como competente y como un experto. Las cuatro posiciones principales son: • Por encima y juntos: adopto una posición de liderazgo y solidaridad y ordeno cordial docilidad de la otra persona. • Debajo, y juntos: adopto una posición dependiente y cordial en relación con la otra persona y le ordeno a tomar la iniciativa con benevolencia. • Debajo y opuesto: adopto una posición dependiente y sospechosa en relación con la otra persona y le ordeno que me ignore (contrario y quejándose hacia la otra persona). • Por encima y opuesto: adopto una posición superior y opuesta en relación a la otra persona y le ordeno tener temor de mí. En el modelo médico, el profesional adopta la posición de arriba y juntos (él o ella es el experto), lo que pone automáticamente al cliente en la posición de abajo y juntos (o en contra). En las sesiones centradas en soluciones, el profesional toma la posición de abajo y juntos tanto como sea posible (la posición de líder de un paso atrás y de no saber), que hace que el cliente se mueva, al parecer de forma automática, en la posición de arriba y juntos, en la que el cliente es el

experto. El profesional puede mejorar la cooperación, el compromiso y la motivación del cliente, prestando atención a la posición preferida del cliente y por el cambio de su propia posición por encima y junto a la de abajo y juntas. Preguntar acerca de las competencias del cliente produce una cooperación equitativa entre el profesional y el cliente también. Un cliente que es un cliente está en la posición juntos, y un cliente que es un denunciante es (todavía) en la posición opuesta en cuanto a un cambio de comportamiento se refiere. Preguntas centradas en soluciones y la invitación del profesional para hablar acerca de sus propias capacidades pueden ayudar al cliente a moverse a la posición de junto. Si los profesionales notan que él o ella misma se vuelven irritados inseguros o desanimados, hay contratransferencia negativa, es decir, una reacción negativa por parte del profesional de la conducta del cliente. En la práctica, esto generalmente se produce porque hay un visitante o relación denunciante, pero la profesional por error considera el cliente un cliente. EJEMPLO 11 Piense acerca de que posición preferida en Rose de Leary está en tu capacidad profesional y en que sesiones tu tendrías éxito aún temporalmente adoptando una posición diferente. ¿Qué importancia tiene eso para usted y su cliente?

La diferencia entre el "sí, pero" y "Sí, Y" La expresión "Sí, pero" a menudo se utiliza para indicar que uno no está de acuerdo con la otra persona. Cuando es utilizado por el cliente, que es a menudo interpretado por el profesional como una forma de "resistencia:" Por supuesto que tienes razón, pero...""Sí, pero" yo lo veo de otra manera... "Una expresión como" sí, pero "los descargues de energía a partir de la conversación, que pronto se convierte en una discusión que gira únicamente en torno a quién tiene la razón. "Sí, pero" en realidad es una forma indirecta de "No, porque" (la posición opuesta en Rose de Leary). Es mejor utilizar el Sí y que crea nuevas posibilidades y mejora enormemente la cooperación Sí, pero excluye la posición del otro con un "Sí, y" se complementan entre sí. Clientes (y profesionales) que

suelen utilizar -"Sí, pero" puedes en la mayoría de veces puede ser clasificado como quejas, que trae consigo las implicaciones usuales en cuanto a las entrevistas, y sus sugerencias de tareas se refiere.

EJERCICIO 12 Explicar la diferencia entre el "Sí, pero" y "Sí, y" a un grupo. Pídale a alguien que haga un anuncio al azar (por ejemplo, sobre el tiempo o las noticias) y pida a otra persona para dar seguimiento a "Sí, pero... "Una tercera persona hace lo mismo, y así sucesivamente. Dejar que esto continúe durante 5 minutos: luego pregunte al grupo si ellos están llegando a algún lugar de esta manera. Usted se dará cuenta de que la discusión gira alrededor encírculos y que los miembros del grupo buscan la manera de convencer a los demás que están en lo cierto. El estado de ánimo pronto se convertirá cada vez más negativa. Haga el mismo ejercicio y reemplazar "Sí, pero" con "Sí, y." Después de 5 minutos cada uno se dará cuenta de que el ambiente es más positivo y abierto y que los nuevos temas han pasado a primer plano. El ejercicio "Sí, y" es una excelente técnica para mejorar la cooperación.

MOTIVACIÓN DE ESCALA Y CONFIANZA Preguntar preguntas de escala sobre la motivación y confianza es otra manera de averiguar qué tan motivado está el cliente para cambiar su propio comportamiento y cuán seguro está él o ella y que tanta confianza tiene alcanzar esa meta. También puede ayudar a mejorar la motivación y la confianza del cliente. El profesional preguntarse las mismas preguntas sobre la motivación y la confianza también. Algunas preguntas centradas en soluciones para escalar la motivación para el cambio de comportamiento son: "Me gustaría hacer una pregunta de escala acerca de cuán motivado está usted y que tan difícil sería su voluntad en trabajar para resolver el problema que te trajo aquí. 

Si un 10 significa que usted está dispuesto a hacer cualquier cosa para llegar a su meta y 0 significa que usted meramente que suceda algo por sí mismo ¿en qué parte de la escala te encuentras tú?

• Si "su cliente sale con una alta calificación, puede preguntar:" ¿De dónde viene tu voluntad para trabajar duro en esto? Usted puede entonces felicitar a su cliente en estar tan motivado en estar tan cerca de cumplir su meta. • Si el cliente proporciona una baja calificación (por ejemplo, a 2), se puede preguntar: "¿Cómo te las arreglas para estar a 2?, y ¿cómo es que usted no está en 0 o 1?" •Una pregunta que puede seguir es: ¿Cómo se vería un puntaje que es un punto más alto?"Y luego: "¿Qué se necesita para que usted pueda llegar a un puntaje que es 1 punto más alto?" o "¿Quién o qué puede ayudarte? ¿A llegar a esa puntuación?” Puede ser útil 'preguntar cuánta confianza tiene el cliente, él o ella para alcanzar su objetivo, sobre todo al principio del tratamiento. Uno puede hacerlo, por ejemplo, durante la primera sesión después de que

el objetivo se ha formulado y excepciones han sido vistas. Además, el cliente podría ya voluntariamente haber manifestado él o ella tiene poca confianza en las sesiones o el profesional. Incluso en ese caso, es una buena idea para hacer una pregunta de escala para explorar seriamente esa declaración. El uso frecuente de la ampliación de preguntas con el cliente y con las personas importantes en la vida del cliente puede proporcionar buenas calibraciones para evaluar la motivación progreso del cliente y la confianza. Algunas preguntas centradas en soluciones para la ampliación de la confianza son: • "Si un 10 significa que usted está muy seguro de que se puede llegar a su meta y 0 significa que usted no tiene ninguna confianza en lo absoluto, ¿qué nota te pondrías a ti mismo?" •Si el cliente viene: con una calificación alta, tú podrías felicitarlo o felicitarlo diciendo: "¿Eres el tipo de persona que, una vez que él o ella ha decidido hacer frente a algo, es muy seguro de que que él o ella va a tener éxito?” o" ¿De dónde viene esa confianza que te hará llegar a tu meta?” • Si su cliente le da una calificación baja (por ejemplo, a: 3), se puede hacer una pregunta de competencia:" ¿Cómo te las arreglas dada su situación actual, estar a 3 "y" ¿Cómo se vería un puntaje que tiene un punto más? ¿Qué se necesita para que usted pueda llegar a ese resultado? "O" ¿Quién o qué puede ayudarle a obtener 1 punto más alto en la escala? " • "¿Cómo voy a saber que usted tiene la suficiente confianza de que podemos poner fin a estas sesiones? ¿Cómo puedo tener eso? " • "¿Cuánta confianza tiene usted que usted puede mantener su calificación actual para los próximos 6 meses?" CASO 4 Durante la primera sesión de su tratamiento, un hombre dice que tiene poca confianza en que este curso de la terapia, su cuarta, tendrá éxito. No hizo mucho progreso en las tres anteriores. El terapeuta demasiado

optimista no explora la observación del hombre, a pesar de las repeticiones posteriores que él tiene poca confianza en que alguna vez lo hará mejor. La conversación pronto se detendrá y se vuelve tensa. El terapeuta se esfuerza más; el hombre se vuelve cada vez más pasivo. El terapeuta habría hecho un mejor trabajo al explorar la poca confianza del hombre preguntando o haciendo preguntas de escala y reconociendo su desilusión con ayuda provista previamente. Si lo hace, probablemente se habría ofrecido un incremento en la confianza del hombre y para formular una meta el terapista también habría preguntado cómo el hombre lo hubiera resuelto a pesar de las experiencias negativas del pasado para empezar otro curso de terapia.

OFRECIENDO ESPERANZA Hay dos situaciones que pueden dar lugar a sentimientos de desesperanza: uno pudiera sentirse inseguro porque uno teme que las cosas cambiarán de una manera no deseada, o uno puede sentir que el cambio es exactamente lo que se necesita , pero tener miedo de que nada va a cambiar. En ambos casos, hay una sensación general de que uno ha perdido el control sobre el futuro. S.D. Miller, Duncan, y de Hubble (1997) y Duncan et al. (2004) demostraron la importancia de ofrecer esperanza y crear creando una expectativa positiva de los cambios durante las interacciones con el cliente. Según ellos, es a menudo las asunciones, la actitud y el comportamiento del profesional de él o ella misma que llevó a los "casos sin esperanza". Ellos identifican cuatro formas en las cuales los profesionales podrían traer un fracaso que se describen en el Capítulo 9. También ofrecen un ejemplo de cómo la esperanza puede hacer una diferencia: En un hospital pequeño que un hombre se estaba muriendo. Los médicos habían abandonado toda esperanza para su recuperación. No fueron capaces de determinar la causa de su enfermedad. Afortunadamente, un famoso diagnosticador iba a venir a

visitar el hospital. Los médicos le dijeron al hombre que podría ser capaz de curarlo si este famoso doctor le pudiera dar un diagnostico. Cuando el médico llegó al hospital el hombre estaba a punto de morir. El doctor lo miró brevemente; murmuró, "Moribundus" (del latín, "morir"); y se acercó a la siguiente paciente. Unos años más tarde, el hombre, que no hablaba una palabra de latín, se las arregló para encontrar el famoso doctor "Me gustaría darle las gracias por el diagnóstico. Los médicos le habían dicho que si usted me podría diagnosticar, yo sería capaz de mejorar”. La mera disposición a participar en las sesiones con un profesional genera esperanza y una expectativa positiva. Éstos se fortalecen si hay un ritual que atrae y mantiene la atención del cliente, tales como tomar un descanso y dar retroalimentación, y si la atención del cliente se dirige a sus opciones en lugar de limitaciones. Cuando el profesional dirige la atención del cliente a sus éxitos anteriores en lugar de fracasos, se genera una expectativa positiva. Esto permite que los clientes se vean a sí mismos y a sus situaciones en una luz más positiva. Es de vital importancia que el profesional tenga fe en sus propios procedimientos y enfoque y tomar un interés en su resultado. Los procedimientos y el enfoque también deben también ser creíbles a los ojos del cliente y deben ser basados, conectados o sacado de una experiencia anterior en el que el cliente experimentó éxito. El punto central debe estar en el futuro. La noción de control personal de los clientes se acentúa y los problemas del cliente son ubicados fuera del cliente, lo que sirve para "de culparlo" a él o ella. En el modelo de cinco sesiones, se hace hincapié en el tratamiento de la desmoralización (Stoffer 2001). Uno se pregunta quién está desmoralizado y cuál es la naturaleza de esa desmoralización es (el profesional, también, podría estar desmoralizado). De acuerdo con el modelo, las personas buscan ayuda profesional, no porque tengan un problema, sino porque ya no saben cómo hacer frente a un problema. La disminución o elevación de la desmoralización es, en mi opinión, lo

mismo que ofrecer esperanza, sólo se formula en términos negativos. En línea con esto, Frank (1974) habla de "la restauración de la moral."

poco mejor y que ella con cautelosamente empezaría a creer que la pérdida de más peso sería posible.

Consejos para Ofrecer Esperanza, Duncan y colaboradores, se han referido algunas veces a las personas quienes ya han recibido mucha ayuda pero no fueron ayudados como "veteranos de imposibilidad":

El terapeuta le pregunta a ella qué diferencia haría en su vida ese ligero sentimiento de mejoría y esa pizca de esperanza haría en su vida.

Los veteranos de imposibilidad son algunas veces abrumadores en sus presentaciones de problemas, estos problemas parecen, algunas veces, llenar la sesión al tope, que el terapista se siente asfixiado jadeante por aire. El tan necesitado oxígeno y respiro de aire fresco para ambos cliente y terapista viene cuando el problema está conectado a la descripción que señala o implica que la queja presente es cambiable. (1997, 64)

Ella dice que ella saliera más y también sería un poco más amable con sus hijos y su esposo, debido a que su estado de ánimo se mejoraría. La visión de la mujer de su futuro deseado se magnifica aún más, lo que aumenta la posibilidad de que ella tomará el primer paso.

Uno debería tomar nota de los signos de esperanza durante las sesiones con el cliente cuando él o ella fantasea con el futuro que él o ella desea y comienza a trabajar para hacer que la fantasía o sueño se haga realidad. El profesional podría invitar al cliente a reflexionar sobre períodos anteriores en su vida cuando el cliente si tenía esperanza y pregunta: "¿Cómo fue eso? ¿Qué hiciste entonces? ¿Qué fue exactamente lo que esperas entonces? "Estos pensamientos esperanzadores entonces se pueden llevar en el presente, permitiendo al cliente recuperar la esperanza. Después de todo, él o ella lo han hecho antes: El cliente es el experto en lo que se refiere a su vida. Una pequeña diferencia puede ser importante para ayudar a que el cliente adquiera más esperanza; esperanza no se trata de mover montañas, sino de mover rocas sueltas una por una. Si el cliente ha hecho una pequeña diferencia, él o ella se han tomado un paso adelante y experimentan un mayor control. Como sugerencia tarea, uno pudiera preguntar a los clientes observar que ocurrencias les dan la esperanza que ellos podrían ser capaces de alcanzar sus metas. CASO 5 Durante una sesión de terapia centrada en soluciones, una mujer dice que ella podría ser feliz si ella perdió 65 libras. El terapeuta le pregunta: "¿Qué diferencia hará en su vida cuando se han perdido los primeros 1 o 2 libras?" La mujer contesta que ella podría sentirse un

Debido a que hay múltiples maneras de ganar la esperanza, el cliente puede experimentar. Lo que funciona para una persona podría no ser adecuado para 'otro. Sirve de ayuda si hay espacio para el humor, porque la risa puede reducir la tensión y frecuentemente pone las cosas en perspectiva. El cliente también puede llegar a algo que él o ella recuerda los momentos de esperanza, para que él o ella puede pensar o mirarlo de vez en cuando. La esperanza por lo general crece lentamente. El cliente podría predecir su comportamiento para el día siguiente y descubrir que las excepciones al problema pueden ser encontradas y que el mayor control puede ser ejercido que lo que él o ella probablemente pensaron. Los profesionales pueden aumentar la esperanza del cliente haciendo preguntas acerca de eso y mediante la estimulación de la creatividad del cliente. El siguiente capítulo se expande sobre la importancia de la esperanza. Algunas preguntas centradas en soluciones sobre la esperanza y cómo la esperanza puede aumentar son: • "¿Cuáles son sus mejores esperanzas? ¿Qué diferencia harían? " • "¿Qué es lo que ha mantenido viva la esperanza durante este largo período de dificultades '?"

• "¿Cómo ha influenciado su esperanza recientemente?"

en sus decisiones

• ¿Qué es lo que haría alguien que si tuvo mayor esperanza en tu situación? "

• "Supongamos que tuviste más esperanza. ¿Cómo cambiaría tu vida o tus relaciones? "

• "¿Qué acontecimiento o persona puede hacer que su esperanza que aumente o disminuya?"



¿Cómo con mayor esperanza te haría alcanzar tus metas?

• "¿Cuál es la diferencia más pequeña que te incrementaría tu esperanza?” • "¿Qué es la diferencia más pequeña que aumentaría su esperanza?" • "¿Cómo sería capaz de decir que tuvo has suficiente esperanza?"

• "¿Qué puede hacer usted para hacer visible la esperanza en momentos en que usted no ve ninguna esperanza?" • "Si usted quería que su esperanza aumentara en la próxima período de sesiones, que es lo usted haría o le gustaría que yo haga antes de vernos en la otra sesión? • " Qué en nuestra conversación te ha dado más esperanzas, aún así haya sido un poquito?"

• "¿Cuándo usted se sintió esperanzado y cómo lo manejaste" • "Cuando se piensa en la esperanza, ¿qué le trae a la memoria?" 

“Si usted tuviera un cuadro en su pared que le recodara la esperanza cuando usted lo mira cada mañana, ¿cómo sería ese cuadro?

• "que indica que usted se encuentra en el camino correcto para resolver este problema?" • "Supongamos que los momentos positivos fueron a durar más tiempo. ¿Qué diferencia haría para ti?"

• "¿Qué olor, color, canción o sonido te recuerda a la esperanza?"

• "¿Cómo subir 1 punto más te ha dado esperanza?"

• "¿Qué nota te das a ti mismo en una escala de" 10 a 0, donde 10 = un montón de esperanza y 0 = sin esperanza? "

Si el profesional no tiene confianza en su propia capacidad para ayudar a los clientes a alcanzar sus metas y ha perdido la esperanza de un resultado favorable, el profesional puede examinar lo que se necesita para que él o ella para recuperen la esperanza (véase el análisis de la motivación y la ampliación confianza al principio de este capítulo). Él o ella también puede detener las sesiones y entregarlos a un colega.

• "¿Cómo te las arreglas para estar en ese número?" • "¿Cómo sería en la escala de la esperanza un punto más alto? • "¿Cómo has podido subir 1 punto?" • "¿Puedes decirme acerca de un período de su vida, cuándo tú tenías gran cantidad de esperanza?" • "¿Si tuvieras que analizar tu problema, qué aspectos del problema te darían más o menos esperanza?"

EJERCICIO 13 Piensa en un deseo añorado de que usted tiene, el eventual cumplimiento de lo que usted tiene pocas esperanzas de que se cumpla por el momento. Puede ser un deseo relacionado con tu carrera, relaciones, finanzas, o la salud. Hágase las preguntas centradas en soluciones acerca de la esperanza y tomar nota de cómo usted

puede aumentar su esperanza de que tu deseo se hará realidad.

El modelo centrado en la solución trabaja para el profesional, también: Se puede prevenir o curar los síntomas de agotamiento debido a la atmósfera de las sesiones es positivo y el profesional es capaz de ayudar al cliente a alcanzar su meta.

RESUMEN

CAPÍTULO 3 ………………………

• La distinción entre los visitantes, reclamante, y el cliente en la relación de cooperación entre el profesional y el cliente es fundamental para determinar las preguntas que el profesional pide y las sugerencias de tarea que él o ella proporciona. • El profesional centrada en soluciones sabe cómo complementar y mejorar la motivación del cliente para el cambio de comportamiento. La resistencia no es un concepto útil y resulta innecesariamente que el cliente se vuelve enemigo. • Formas de promover la conversación incluyen preguntas acerca de la motivación y la confianza, la flexibilidad en la posición del profesional (Rose de Leary), el uso de "Sí, y" en lugar de "Sí, pero" por el profesional y el cliente, y las preguntas centradas en soluciones y consejos de como un medio de ofrecer y aumentar la esperanza.

EL PRIMER PERIODO DE SESIONES

Si usted no tiene un sueño, ¿cómo vas a tener un sueño hecho realidad? -Sur del Pacífico

LA APERTURA

En la primera sesión centrada en soluciones que el profesional presta atención a: Dar información acerca de la estructura de la sesión (para decidir si debe o no hacer tiempo para un breve descanso y, posiblemente, una conferencia con sus colegas) y la duración de la sesión. El profesional también le explica al cliente que él o ella trabaja

de una manera centrada en soluciones. Me parece que la transparencia sobre el modelo de sesión que el profesional emplea es importante. Los clientes y colegas a menudo piensan que el "juego centrado en el problema" es el único juego que se puede jugar, y señalando la posibilidad de jugar un nuevo juego, centrada en la solución puede ayudar a cambiar el enfoque de los problemas a las soluciones, alternativamente el cliente él - o ella se le permite elegir entre el problema y la terapia centrada en soluciones (Bannink, 2009f). El establecimiento y desarrollo de la relación (una relación positiva de trabajo) preguntando al cliente acerca de, por ejemplo, su trabajo, sus relaciones y aficiones; preguntando lo que el cliente es bueno o disfruta; y mediante el pago de los elogios de los clientes acerca de esas cosas. Por otra parte, el profesional obtiene información valiosa al hacerlo. ¿Qué cualidades o recursos el cliente ya posee para ayudarle a llegar a la meta? ¿Qué podría añadir? En un principio es, innecesario Es, en principio, no es necesario familiarizarse con el problema cuando se está llevando a cabo la entrevista centrada en soluciones, incluso si la información anticipada sobre esto está disponible. Los expedientes no deben ser leídos previamente y los diagnósticos no deben ser conocidos de antemano. Después de todo, si el remitente se refiere a un caso como "sumamente difícil y complejo", por ejemplo, existe el riesgo de que la esperanza y la esperanza positiva de los profesionales pudieran ser influenciados negativamente. Cuando se constate durante las sesiones que uno necesita tener cierta información sobre el problema a disposición de uno, uno aún puede informarse asimismo de ella. El Apéndice A contiene dos protocolos para la primera sesión.

breve descanso de 5 minutos, si se desea, después de lo cual se puede retroalimentar con sugerencias de tarea y pedir al cliente que ofrezcan algunos comentarios sobre la sesión, también. Por cierto, no todos los profesionales centrados en la solución se adhieren a esta secuencia: Algunos no toman descanso y sólo discuten sugerencias de tareas al final. Elogios y preguntas de competencia han llegado lo suficientemente largo de la sesión y no es necesario repetir durante el tiempo reservado para la retroalimentación (retroalimentación se discute en detalle más adelante en este capítulo). Si el cliente así lo desea, una nueva cita se puede hacer. CADA SESIÓN CENTRADA EN LA SOLUCIÓN ES, LA SESIÓN FINAL En teoría cada sesión se considera la última sesión. La entrevista centrada en soluciones no se inicia desde un número fijo predeterminado de sesiones, a diferencia del modelo de cinco sesiones o tratamientos que requieren que los 10 nombramientos se hagan por el principio. Al final de la primera sesión, se pregunta a la pregunta centrada en soluciones, "¿Es necesario o sería útil que usted regrese?" Si el cliente quiere volver, la siguiente pregunta es: "¿Cuándo le gustaría volver?”

Duración

En la medida de lo posible, el profesional centrada en la solución permite al cliente a determinar la cantidad de tiempo entre las sesiones. Si el cliente quiere volver pronto, el profesional puede felicitar al cliente en su evidente motivación para llegar a la meta. Si el cliente prefiere tener más tiempo entre las sesiones, el profesional puede felicitar al cliente en su aparente disposición a tomar el tiempo para practicar otro tipo de comportamiento o de observar cuidadosamente determinadas situaciones.

En mi experiencia, una sesión centrada en soluciones con un cliente tiene una duración óptima de 45 minutos, y otra con dos o más clientes a una hora y media. Eso es suficiente tiempo para trabajar el conocimiento del cliente, establecer una buena relación, explicar la estructura de la sesión, definir el objetivo, pregunte acerca de las excepciones, haga preguntas de escala , y examinar si el cliente es un visitante, reclamante, o cliente, también le permite a uno para tomar un

En algunos casos-y más a menudo de lo que piensas-no hay ninguna sesión posterior que será requerida, ya que el cliente cree que él o ella pueden tomar de aquí ahora que él o ella están en el buen camino y la meta ha quedado clara. En mi punto de vista, el cliente vuelve a menudo porque el profesional considera importante o necesario, porque él o ella no se siente del todo seguro aún que el cliente puede

llevarse bien solo. El profesional enfocado en la solución ve a ella o a él mismo como un remolcador de empuje (que va de un paso por detrás)-que ayuda al cliente a obtener varados su barco puesto a tierra de nuevo en las profundidades. Él o ella no tienen que navegar a lo largo de todo el camino para ver si el cliente llega a puerto de forma segura. La experiencia ha demostrado que una vez que los clientes tienen una visión concreta, positiva y realista de sus metas, que a menudo pueden llevarse bien por su cuenta y tomar las medidas necesarias para alcanzar sus objetivos. Estos pasos y su secuencia pueden, ser, si desean, ser diseñadas y guiadas durante las sesiones. Con un promedio de tres a cuatro sesiones de 45 minutos cada uno, la mayoría de las interacciones centradas en soluciones pueden ser breves y por lo tanto el ahorro de costos. MODELO COMPUTARIZADO DE LA PRIMERA SESIÓN

De Shazer (1988) diseñó un modelo de la primera sesión, ofreciendo las siguientes preguntas:

¿Hay alguna una queja? Si no la hay, el cliente sigue siendo un visitante, en cuyo caso el profesional sólo dice cumplidos, va junto con la visión del mundo del cliente, y hace una nueva cita si el cliente así lo desea. Si lo hay, el cliente es un demandante, tal vez incluso un cliente. En ese caso, el profesional busca excepciones al problema (tiempos cuando el problema está ausente o es un problema menor) junto con el cliente. Por cierto, si varios clientes están presentes, como en la terapia de relación o en la mediación, uno de los dos clientes puede ser un cliente y el otro un reclamante, o ambos, pueden ser reclamantes. Alternativamente, un cliente puede ser un reclamante y el otro un visitante. Es de vital importancia para el éxito de las sesiones que hacen que el profesional haga una distinción lo más rápido posible, porque las intervenciones posteriores y cualquier sugerencia de tarea deben estar en sintonía con él.

¿Existen excepciones? Si no los hay, el profesional puede ayudar al cliente a construir soluciones hipotéticas haciendo la pregunta milagro, y juntos el profesional y el cliente puede explorar la diferencia entre el milagro y el problema. Si los hay, el profesional y el cliente buscan diferencias entre las excepciones y el problema, y que examinan el grado en que el cliente él o ella misma tiene el control sobre la incidencia de las excepciones. El Apéndice A contiene dos protocolos para la primera sesión. ¿Existen excepciones ? o ¿Hay una solución hipotética? Si es así, un objetivo puede ser formulado y uno puede ofrecer la siguiente sugerencia tarea: Continuar con lo que funciona, hacer más de lo que funciona, hacer la cosa más fácil que podrían funcionar, predecir las excepciones aparentemente casuales y explicar el resultado, o aprender más acerca de estas excepciones aparentemente casual. Apéndice B es el protocolo para la formulación de meta. Si una solución hipotética sonora no puede ser encontrada porque la meta se mantiene vaga, el profesional puede sugerir como una tarea que el cliente observe lo que él o ella le gustaría mantener la forma que sea, lo que no tiene que ser cambiado, de modo que él o ella puede hablar de ello la próxima vez. El profesional centrado en la solución también se puede explorar y analizar la queja junto con el cliente. De Shazes; debe tenerse en cuenta, ni siquiera una lista de la segunda opción en su modelo de ordenador. Walter y Feller (1992) ponen juntos un mapa para el desarrollo de soluciones (véase el gráfico 3.1), que abarca las siguientes áreas: • A partir desde el deseo o queja hacia a la meta. ¿Y qué le gustaría cambiar acerca de eso? • ¿Existen excepciones para el problema (aún)? • Si es así, ¿puede repetirse? Hacer más de lo que funciona.

• ¿Existen únicas excepciones espontáneas? Aprenda más acerca de Marco del objetivo ellos. ¿Cuál es su objetivo al venir excepciones, peroaquí? no hay una

• ¿No hay parte de ella.

COMENTARIOS meta? Realice una (pequeña)

Siempre que sea posible, los deseos y las quejas se formulan como objetivos, es decir, como algo de lo que se puede hacer algo. Las preguntas que son formuladas lideran tres tipos de sugerencias de tareas. Si se pueden encontrar excepciones utilizables, la pregunta del milagro (la solución hipotética) suele ser innecesaria.

FIGURE 3.1

EJERCICIO 14

Marco del objetivo ¿Cuál es su objetivo al venir aquí?

Deseos o quejas Excepciones marco

¿Cómo sucede esto algunos ahora? ¿Cuándo no está ocurriendo el problema?

Deliberada

Espontánea

Tarea

Tarea

Hacer más de lo mismo

Averigüe cómo

La retroalimentación al final de cada sesión centrada en la solución no es la misma que la información dada durante una intervención en una sesión centrada en los problemas. En este último caso, el profesional utiliza la información que él o ella ha adquirido sobre la naturaleza y la gravedad del problema de decidir qué acciones se beneficiarán más del cliente. El profesional se compromete a estas acciones u ofrece consejos que se recomienda al cliente a seguir (como tarea). Estas acciones (intervenciones) están destinadas a lograr cambios positivos. Las intervenciones están diseñadas por el profesional en base a la información que él o ella se ha reunido en calidad de experto, y en su análisis, y se basan en el terreno teórico. En consecuencia, es el profesional que conduce al cambio.

¿Qué te gustaría cambiar en esto?

Marco hipotético ¿Cuándo se resuelva el problema ¿Qué vas a hacer de manera diferente?

Tarea Hacer una pequeña parte de ella.

Piense acerca de la frase con que usualmente se inicia una sesión.Usted puede optar por una pregunta enfocada en el problema: "¿Cuál es el problema?" O "¿Qué te pasa?" Usted puede elegir una pregunta neutral: "¿Qué te trae por aquí?" Usted puede optar por una pregunta que implica que usted va a trabajar duro: '¿Qué puedo hacer por ti "O usted? puede elegir una pregunta centrada en soluciones sobre el objetivo de la sesión: "¿Cuál es el propósito de su visita?", o lo que se necesita lograr para el final de esta sesión. (O estas sesiones) de manera que se puede decir que venir a verme era útil y significativa? "O" ¿Qué espera lograr al final de esta sesión (o estas sesiones), de modo que usted no tiene que volver de nuevo? "o" ¿Cómo será capaz de decir que usted no tiene que venir de nuevo, porque usted ha alcanzado el objetivo (a un grado suficiente)? "o" ¿Qué te gustaría ver en lugar del problema? "O usted puede preguntar a la pregunta del milagro: "Supongamos que mientras estás dormido esta noche ocurre un milagro. El milagro es que el problema que te ha traído aquí ha sido resuelto (en un grado suficiente). Cuando se despierte, no son conscientes de que el milagro se ha producido porque estabas dormido. ¿Cómo te diste

cuenta de mañana por la mañana que el milagro ha sucedido? ¿Qué sería diferente y que estarías haciendo diferente? ¿Qué más? Después de ti, ¿quién sería el primero en darse cuenta de que el milagro ha sucedido? ¿Cómo sería esa persona será capaz de decir? ¿Cómo reaccionaría esa persona? ¿Y qué sería eso para usted? ¿Y cómo entorno a eso usted reaccionaría? ¿Y cómo más se puede notar en el transcurso del día que el milagro ha sucedido? ¿Qué más vas a hacer de manera diferente? ¿Cómo reaccionar frente a los demás que "Y, en su caso:" ¿Cómo cambiaría tu relación? ¿Y qué otra cosa "O usted puede preguntar:" ¿Cuáles son sus mejores esperanzas? ¿Y qué sería diferente si se realizaban esas esperanzas? "Probar todas las posibilidades y tenga en cuenta las diferencias en las reacciones de sus clientes y las diferencias en el estado de ánimo de las sesiones.

Es mi experiencia que este último constituye una intervención extraordinariamente poderosa, ya que permite a los clientes escuchar de primera mano todo lo que ya lo están haciendo bien (cumplidos) y qué más podían hacer para estar más cerca de sus metas (sugerencias de tareas). Debe tenerse en cuenta que tomar un descanso y dar retroalimentación no es imprescindible Algunos profesionales encuentran útil y agradable, y lo que siempre hacen.; otros, incluido yo mismo, no lo hacen. La última experiencia del formato como cambio repentino en el estilo: Antes del descanso el profesional tiene una postura de no saber; después de la pausa que él o ella es la experta decirle al cliente qué hacer. También es posible ofrecer elogios y sugerencias de tareas de una manera diferente, algo más informal durante la propia sesión. Se recomienda que pruebe ambos formatos para saber que mejor se adapte a usted y las circunstancias en las que se trabaja. Algunas preguntas centradas en soluciones para la formulación de comentarios por parte del profesional son:

En las sesiones centradas en soluciones, los comentarios al final de la sesión no se consideran más importantes que los demás componentes del proceso. Es el cliente, no el profesional, que provoca el cambio. Durante la sesión, los clientes proporcionan información sobre sí mismos y sus situaciones. La retroalimentación organiza y pone de relieve los aspectos de la información que son útiles a los clientes en la realización de sus objetivos. Antes de la sección Comentarios, el profesional centrada en la solución puede programar un breve descanso de unos 5 minutos para pensar en las votaciones que él o ella darán. Los clientes también podrán ser invitados a reflexionar sobre el período de sesiones para que puedan decir algo al respecto tras el descanso, si lo desean, o pueden completar la Escala de Valoración de sesiones (véanse los capítulos 2y 11 y el Apéndice E). El profesional y el cliente pueden permanecer en la misma habitación durante el descanso, o uno de ellos puede cambiar a una habitación diferente por un tiempo. Si el profesional desea formular comentarios, junto con un colega o un equipo de colegas, él o ella pueden hacerlo fuera de o en presencia del cliente.

• "¿hay un objetivo bien definido? ¿Qué es? " • "¿Hay excepciones? ¿Cuáles son? " • "¿Son las excepciones deliberadas o espontáneas?" "¿Qué tipo de relación existe entre el profesional y el cliente (es decir, visitante, reclamante o al cliente)?" La respuesta tiene una estructura fija y consta de tres componentes: • Elogios. Los cumplidos son formas de refuerzo positivo; que afirman lo que el cliente encuentra importante y confirman sus éxitos y competencias. • Puente. También llamada "razón de ser," el puente conecta los elogios a las sugerencias de tareas y tareas. El puente a menudo comienza con "y porque..."

• Sugerencias de tarea. La tercera componente de realimentación es la asignación de una o unas pocas tareas para el cliente. Se dividen en dos categorías: tareas de observación y tareas conductuales. El capítulo 5 ofrece una descripción detallada de estas tareas.

infeliz y el equipo de asesores está preocupado: ¿Puede quedarse en la sala abierta si él quiere morir? El terapeuta reconoce su dolor y le pregunta sobre su objetivo: ¿Qué es lo que les gustaría en vez de toda esa tristeza?

Si el profesional quiere utilizar un descanso, él o ella hace bien en dar cuenta de ello al inicio de la sesión y pedir a los clientes antes del descanso si les gustaría una sugerencia tarea.

El cliente dice que le gustaría ser alegre de nuevo, en respuesta de cuál el terapeuta le pregunta cómo sería eso que es lo que haría a continuación. El cliente dice que él cantaría mucho y sería feliz. El terapeuta le pregunta qué tipo de música se pone a cantar y si le gustaría tocar la música que le gusta a ella. Una cosa lleva a la otra: el cliente comienza a cantar en voz baja, y luego más fuerte. Se relaja y una sonrisa aparece en su rostro. El terapeuta lo felicita al cliente por su bella música y su canto, y el saber que esto es lo que le ayuda a sentirse mejor, se está de acuerdo (con el equipo de asesores) que si él se siente mal en los próximos días, que tocará la música de nuevo y cantará. Este es un ejemplo de una tarea de comportamiento: Sigue con esto y o con algo más de esto que funcione igual.

No necesita siempre un cliente no necesita siempre ser asignado de una tarea; a menudo la sesión ya ha producido un cambio en su pensamiento sobre el problema. Antes del descanso también se puede preguntar al cliente si hay algo más que el profesional debe saber que no se ha abordado todavía (de Shazer, 1994). Con una tarea de observación del profesional sugiere que el cliente preste atención a cierto aspecto de su que es probable que él o ella trae más cerca de la meta. El cliente puede, por ejemplo, tomar nota de los tiempos en que el problema está ausente o es un problema menor, por lo que es diferente a continuación, o de lo que él o ella están haciendo de manera diferente entonces. El cliente también puede verse en momentos en que el objetivo aparece un poco más por un tiempo y cómo sucedió. Si los clientes desean, pueden escribir esos momentos hacia abajo, para que puedan hablar de ellos durante una sesión posterior. Tareas conductuales son tareas que implican acciones que el cliente piensa que él o ella puede aportar más a la meta. Tareas conductuales, como las tareas de observación, se basan en los datos que el cliente ha proporcionado y debe, por lo tanto, ser significativas para él o ella. Un ejemplo de una tarea de comportamiento es la sugerencia de que se continúe con una conducta determinada si ha ayudado antes. CASO 6 Durante una sesión centrada en soluciones, un paciente hospitalizado con una discapacidad intelectual leve dice que su novia ha terminado su relación y que su vida ya no tiene sentido. Él es profundamente

La retroalimentación de los visitantes, de los reclamantes, y los clientes es diferente. En cada caso, el primer profesional centrada en soluciones da elogios. Los elogios y las interpretaciones de carácter positivo establecen una buena relación con el cliente (rapport) y fortalecen el sentido de competencia del cliente y la esperanza de un cambio. Cuando uno está tratando con dos o más clientes, otro efecto positivo de elogios es que cada cliente escucha los elogios que se dirigen a la otra, que pueden hacerle ver al otro desde una perspectiva más positiva. Es importante que no hay sugerencias de tarea puede dar a los visitantes. Los reclamantes sólo reciben sugerencias para tareas de observación. Para los clientes que uno puede dar sugerencias, tanto para tareas de observación y de comportamiento. En caso de duda acerca de si un cliente es un cliente, sin embargo, el profesional que mejor sabe elegir las intervenciones que se adapten a la posición de la reclamante. En caso de duda en cuanto a si un cliente es un denunciante, él o ella hace mejor que optar por las intervenciones que se adapten a la posición del visitante. Si hay dos o más clientes, el profesional puede comenzar con las intervenciones que se adapten a la posición del cliente que está menos preparado para el cambio; él o ella

usualmente necesitan la mayor atención. También se puede hacer frente a todos los niveles de motivación, como en este ejemplo.

Veo la motivación continua. Todas las posiciones de los clientes están muy bien y no necesariamente tienen que cambiar. Esto hace que la colaboración con los clientes sea más fácil y más positiva.

CASO7 Veinte personas asisten a una sesión de formación en la empresa. La mayoría son clientes: Ellos están interesados en aprender algo nuevo y descubrir cómo pueden aplicar lo que aprenden en la práctica. Algunos son reclamantes: Experimentan problemas en el trabajo como consecuencia de la alta presión para cumplir con las normas de producción, pero que sienten que eso es algo que la dirección debe resolver; ellos no (todavía) se ven a sí mismos como parte del problema o de la solución. También hay un par de visitantes: Han sido enviados por la administración, que no tienen un problema, y nada les molesta. Al final del primer día de entrenamiento, el entrenador centrada en la solución ofrece las siguientes sugerencias de tarea: "Desde ahora y hasta el próximo día de entrenamiento, me gustaría pedir a ustedes que ya quieren hacer algo para leer la literatura y practicar una parte de lo que se discutió hoy (tarea de comportamiento). Como alternativa, también se puede examinar lo que crees que va bien en su trabajo y le gustaría mantener la forma que sea, de modo que usted pueda decirme sobre ello la próxima vez (tarea de observación). Y si no quieres hacer nada en entre los días entrenamiento, eso está bien, también.

La experiencia ha demostrado que cuando se comienza a trabajar con un grupo en el que hay personas que quieren cambiar su propio comportamiento (clientes) de los miembros del grupo que son los reclamantes y los visitantes a menudo se motivan a hacer algo en una etapa posterior que no quieren quedarse atrás. Y si los visitantes y los reclamantes no se conviertan en clientes, probablemente tienen buenas razones para no hacerlo, que pueden discutir cuando se les invita a hacerlo.

EJERCICIO 15 Durante la siguiente conversación que tenga que dura más de 5 minutos, darla otra persona al menos tres cumplidos y prestar atención a cómo el estado de ánimo de la conversación cambia. Elogios directos pueden ser acerca de algo que la otra persona dijo que hizo, o hizo, o acerca de su apariencia. Elogios indirectos utilizan preguntas de competencia centrados en soluciones para obtener autoelogios por parte del cliente: "¿Cómo tener éxito en . . .? ¿Cómo lo has conseguido? ¿Cómo se te ocurrió esa idea excelente "Elogios también puede tomar la forma de las interpretaciones de carácter positivo: "Usted debe ser muy decidida para ... Por favor, dime más "o" Usted debe tener un gran sentido de la responsabilidad de . . . " o "Por lo tanto, en caso de necesidad usted es alguien que está dispuesto a luchar.,." o "Usted deben amar a sus hijos mucho a ... Por favor, cuéntame más sobre eso ".

Muchos clientes indican que realmente valoran la retroalimentación. A veces, también expresan su agradecimiento por el hecho de que el profesional necesita tiempo durante el descanso para pensar en lo que se ha dicho (y, a veces hablar con un colega o un equipo) y se nota que les gusta ser capaz de dar su opinión sobre las mismas sesiones. No

conozco a clientes que pensaron que era extraño que un descanso estuviera programado.

I. "¿Cuáles son tus mejores esperanzas?" 2. "¿Qué diferencia habría que hacer?"

No obstante, es útil que establezcan la estructura de la sesión desde el principio. El profesional dice: "Después de una media hora, me gustaría tomar un descanso de 5 minutos para pensar acerca de la sesión. Les invitamos a hacer lo mismo, porque creo que es importante que yo escuche tus pensamientos acerca de la sesión. Entonces voy a salir de la habitación por un tiempo. Puedes quedarte donde estás. Después de 5 minutos, voy a venir a escuchar tus ideas y cuáles son mis ideas y lo que usted podría ser capaz de hacer para alcanzar su objetivo." En casos excepcionales, el cliente podrá oponerse al hecho de que todos los comentarios son positivos. Puede que no parezca "real" para él o ella. A veces el cliente considera necesario profundizar en los problemas para encontrar una solución o para entender por qué existe el problema .En tales casos, puede ser útil preceder a la retroalimentación positiva con ", usted probablemente considerará esto demasiado positivo, pero..." Para un cliente centrado extremadamente en un problema también se puede explicar que el profesional centrada en la solución se centra principalmente en lo que funciona. Si eso resulta insuficiente, se puede dedicar más tiempo a los problemas. Uno podría preguntar a los clientes cómo hablar de los problemas le ayudará a alcanzar sus metas. El profesional también puede trabajar con el modelo de la terapia narrativa o referir al cliente a un colega que trabaja en la vena enfocada en el problema. La transparencia del método del profesional es importante para los clientes y colegas por igual. Apéndice D es el protocolo para la formulación de retroalimentación. CUATRO PREGUNTAS CENTRADAS EN SOLUCIONES BÁSICOS Capítulo 10 de este libro contiene 1.001 preguntas centradas en soluciones. En el espíritu de mantener las cosas simples, aquí están cuatro preguntas centradas en soluciones básicas:

3. "¿Lo que ya estás trabajando va en la dirección correcta?" 4. "¿Cuál sería la próxima señal de progreso? ¿Cuál sería el siguiente paso? " Teoría de esperanza La primera pregunta se refiere a lo que el cliente espera. Como se dijo anteriormente, la esperanza y la expectativa juegan un papel en el éxito de la terapia. . La cuestión es no si el cliente espera algo, pero cuáles son sus mejores esperanzas. ¿Y qué espera él o ella? ¿Y qué más? El profesional continua preguntando "qué más" preguntas hasta que el cliente indica que ha sido suficiente. La pregunta acerca de la esperanza ofrece al profesional una imagen clara de los "caminos a Roma." Desde la década de 1950, los médicos y los psicólogos han señalado el papel de la esperanza en la salud de las personas y el bienestar. En su discurso ante la Asociación Americana de Psiquiatría, Menninger (1959) dice que la esperanza era una fuente de poder y sanación sin explotar. Menningerdice que la esperanza es un factor indispensable en los tratamientos psiquiátricos y formación psiquiátrica. El interés por la esperanza en la psicoterapia fue dirigida inicialmente a la reducción de la desesperación en lugar de aumentar los pensamientos esperanzadores. Dado el vínculo entre la desesperación y el suicidio, AT Beck, Weismann, Lester y Trexles centran en combatir la desesperanza. Su definición de la desesperanza fue: "un sistema de esquemas cognitivos cuya denominación común es las expectativas negativas sobre el futuro" (AT Beck y otros, 1974, p 864.).. La reducción de desesperanza no es lo mismo que aumentar la esperanza, sin embargo. Comparar ofreciendo esperanza a su

formulación negativa: levantar la desmoralización (Stoffer, 2001). Frank (1974) habló de "la restauración de la moral." Bakker y Bannink (2008) sostuvieron que es fundamental en las intervenciones de crisis para ofrecer esperanza, por ejemplo, pidiéndole al cliente cuáles son sus mejores esperanzas y qué diferencia habría si se sabe a la vista lo que trae el futuro del cliente preferido. Durante la década de 1990, Snyder realizó una investigación sobre la esperanza. En su teoría de la esperanza, que propone un modelo cognitivo de la esperanza con un enfoque en la consecución de objetivos. La motivación y la planificación, que son necesarios para alcanzar un objetivo, también se toman en consideración. Snyder et al. Define la esperanza como "un estado emocional positivo que se basa en un sentido derivado interactiva de éxito (a) la agencia y (b) las vías (planificación para alcanzar los objetivos) " (1991 , p . 287). La esperanza puede ser visto como un viaje. Tres cosas son necesarias: Un Destino (objetivos), un mapa (caminos), y un medio de transporte (agencia). El primer componente de la esperanza es la formulación de objetivos. El establecimiento de objetivos con un grado medio de dificultad genera la mayor esperanza. Cuando las metas son visto como demasiado difíciles o demasiado fáciles, la gente ya no hace todo lo posible para llegar a ellas. Snyder hizo una distinción entre las personas esperanzadas (gente de alta esperanza) y las personas sin esperanza (personas bajo la esperanza). En comparación con las personas sin esperanza, cuyos objetivos son a menudo vagos y ambiguos, las personas optimistas suelen formular sus metas con mayor claridad. El segundo componente de la esperanza es el pensamiento vía, que se refiere a la elaboración de formas de llegar a su meta, a la elaboración de una "hoja de ruta mentales " de soluciones. Actuaciones de los deportistas se muestran para mejorar, por ejemplo, cuando se visualizan los pasos que se necesitan para que les vaya bien. Aquí, también, resulta hacer una distinción entre las personas optimistas y

no optimistas. Los primeros tienen más habilidades para dibujar una hoja de ruta detallada. También son mejores para encontrar soluciones alternativas, por lo que todavía puede alcanzar sus objetivos si la ruta original se bloquea. Además, son más capaces de anticipar las dificultades que puedan presentarse, lo que les da más capacidad de recuperación. Por último, les resulta más fácil romper un gran objetivo en una serie de objetivos secundarios de menor tamaño. El último componente de la esperanza es el pensamiento de la agencia. La formulación de los objetivos y la elaboración de rutas no producen el resultado deseado si uno no se motiva suficientemente. Este componente comprende los pensamientos sobre la capacidad de uno para establecer a sí mismo en movimiento y avanzar en la dirección de la meta, a pesar de los impedimentos. La investigación de Snyder indicó que las personas optimistas muestran una mayor predilección por las auto- expresiones positivas, por ejemplo, " voy a tener éxito " o " Si puedo ", que las personas sin esperanza, por lo tanto, no es sólo algo que tiene, pero es sobre todo algo que se hace . Estos tres componentes de la esperanza están tan íntimamente ligados que extraer sólo uno de los tres ejerce una influencia positiva en todo el proceso de pensamiento esperanzador. ¿Qué diferencia haría eso? La segunda pregunta se refiere a la diferencia. Bateson (1979) se refirió a la diferencia que hace la diferencia, no en los ojos de los profesionales, pero a los ojos del cliente. La pregunta es: ¿Qué diferencia habría si las esperanzas de los clientes se hicieran realidad? ¿Y qué otra diferencia habría? ¿Y qué más? ¿Y cuál sería la diferencia para las personas importantes en la vida del cliente? ¿Y qué diferencia haría a las relaciones de los clientes con estas personas? Preguntas sobre la diferencia no trae los caminos a Roma a la vista, sino más bien la propia Roma.

¿Lo que ya está trabajando en la dirección correcta? La tercera pregunta se refiere a lo que ya está trabajando en la dirección correcta. La ola de la carretera, tal como se describe en la teoría de la esperanza, está compuesto por el camino ya recorrido y el camino aún por recorrer. La investigación muestra que es útil mirar regularmente de vuelta en el camino recorrido, no sólo por delante de la carretera uno todavía tiene que viajar. Preguntas tales como " ¿Ya está trabajando en la dirección correcta? ¿Cómo lo has conseguido? ¿Qué más está trabajando en la dirección correcta? ¿Y qué más? “Provocar muchas excepciones, las emociones positivas y la motivación para dar los próximos pasos. Ha sido mi impresión de que si un cliente responde a estas preguntas primero y luego se hace una pregunta de escala , se le dará una calificación más alta en la escala. Esto puede tener que ver con la disonancia cognitiva. Si uno da una calificación baja, no se puede pasar a nombrar mucho que está trabajando en la dirección correcta. Dar una calificación más alta en la escala conduce a aún más la esperanza y la confianza en que el resto de la carretera puede también cubrió, y la motivación para hacerlo. Esto es diferente de lo que propone mayoría de la literatura centrada en la solución, es decir, pidiendo primero al cliente una cuestión de escala y luego preguntar qué representa la calificación, lo que puede limitar sus respuestas. ¿Cuál sería el siguiente signo de progreso? La cuarta pregunta se refiere a los signos posteriores de progreso. Walter y Peller ( 2000 ) describen la forma en que mantener un ojo hacia fuera para indicaciones o señales de progreso en sus sesiones con los clientes por ejemplo, el profesional podría preguntar : " ¿Qué indicios podrían observarse para saber que usted está más relajado? ¿Cuál sería una señal de que usted está haciéndolo mejor? ¿Qué otras señales podrían observarse para saber que las cosas no van por el camino que le gustaría? Y ¿qué otra cosa podría ser una señal?" Estas

preguntas dejan de lado que va a asegurarse de que las cosas mejoren. Por lo tanto, puede ser útil añadir, " ¿Cuál sería el siguiente paso (pequeño)?" Y qué diferencia habría si se sabe a la vista lo que trae el futuro del cliente preferido. Durante la década de 1990, Snyder realizó una investigación sobre la esperanza. En su teoría de la esperanza, que propone un modelo cognitivo de la esperanza con un enfoque en la consecución de objetivos. La motivación y la planificación, que son necesarios para alcanzar un objetivo, también se toman en consideración. Snyder et al. Define la esperanza como "un estado emocional positivo que se basa en un sentido derivado interactiva de éxito (a) la agencia y (b) las vías (planificación para alcanzar los objetivos) " (1991 , p . 287). La esperanza puede ser visto como un viaje. Tres cosas son necesarias: Un Destino (objetivos), un mapa (caminos), y un medio de transporte (agencia). El primer componente de la esperanza es la formulación de objetivos. El establecimiento de objetivos con un grado medio de dificultad genera la mayor esperanza. Cuando las metas son visto como demasiado difíciles o demasiado fáciles, la gente ya no hace todo lo posible para llegar a ellas. Snyder hizo una distinción entre las personas esperanzadas (gente de alta esperanza) y las personas sin esperanza (personas bajo la esperanza). En comparación con las personas sin esperanza, cuyos objetivos son a menudo vagos y ambiguos, las personas optimistas suelen formular sus metas con mayor claridad. El segundo componente de la esperanza es el pensamiento vía, que se refiere a la elaboración de formas de llegar a su meta, a la elaboración de una "hoja de ruta mentales " de soluciones. Actuaciones de los deportistas se muestran para mejorar, por ejemplo, cuando se visualizan los pasos que se necesitan para que les vaya bien. Aquí, también, resulta hacer una distinción entre las personas optimistas y

no optimistas. Los primeros tienen más habilidades para dibujar una hoja de ruta detallada. También son mejores para encontrar soluciones alternativas, por lo que todavía puede alcanzar sus objetivos si la ruta original se bloquea. Además, son más capaces de anticipar las dificultades que puedan presentarse, lo que les da más capacidad de recuperación. Por último, les resulta más fácil romper un gran objetivo en una serie de objetivos secundarios de menor tamaño. El último componente de la esperanza es el pensamiento de la agencia. La formulación de los objetivos y la elaboración de rutas no producen el resultado deseado si uno no se motiva suficientemente. Este componente comprende los pensamientos sobre la capacidad de uno para establecer a sí mismo en movimiento y avanzar en la dirección de la meta, a pesar de los impedimentos. La investigación de Snyder indicó que las personas optimistas muestran una mayor predilección por las auto- expresiones positivas, por ejemplo, " voy a tener éxito " o " Si puedo ", que las personas sin esperanza, por lo tanto, no es sólo algo que tiene, pero es sobre todo algo que se hace . Estos tres componentes de la esperanza están tan íntimamente ligados que extraer sólo uno de los tres ejerce una influencia positiva en todo el proceso de pensamiento esperanzador. ¿Qué diferencia haría eso? La segunda pregunta se refiere a la diferencia. Bateson (1979) se refirió a la diferencia que hace la diferencia, no en los ojos de los profesionales, pero a los ojos del cliente. La pregunta es: ¿Qué diferencia habría si las esperanzas de los clientes se hicieran realidad? ¿Y qué otra diferenciahabría? ¿Y qué más? ¿Y cuál sería la diferencia para las personas importantes en la vida del cliente? ¿Y qué diferencia haría a las relaciones de los clientes con estas personas? Preguntas sobre la diferencia no trae los caminos a Roma a la vista, sino más bien la propia Roma.

¿Lo que ya está trabajando en la dirección correcta? La tercera pregunta se refiere a lo que ya está trabajando en la dirección correcta. La ola de la carretera, tal como se describe en la teoría de la esperanza, está compuesto por el camino ya recorrido y el camino aún por recorrer. La investigación muestra que es útil mirar regularmente de vuelta en el camino recorrido, no sólo por delante de la carretera uno todavía tiene que viajar. Preguntas tales como " ¿Ya está trabajando en la dirección correcta? ¿Cómo lo has conseguido? ¿Qué más está trabajando en la dirección correcta? ¿Y qué más? “Provocar muchas excepciones, las emociones positivas y la motivación para dar los próximos pasos. Ha sido mi impresión de que si un cliente responde a estas preguntas primero y luego se hace una pregunta de escala , se le dará una calificación más alta en la escala. Esto puede tener que ver con la disonancia cognitiva. Si uno da una calificación baja, no se puede pasar a nombrar mucho que está trabajando en la dirección correcta. Dar una calificación más alta en la escala conduce a aún más la esperanza y la confianza en que el resto de la carretera puede también cubrió, y la motivación para hacerlo. Esto es diferente de lo que propone mayoría de la literatura centrada en la solución, es decir, pidiendo primero al cliente una cuestión de escala y luego preguntar qué representa la calificación, lo que puede limitar sus respuestas. ¿Cuál sería el siguiente signo de progreso? La cuarta pregunta se refiere a los signos posteriores de progreso. Walter y Peller ( 2000 ) describen la forma en que mantener un ojo hacia fuera para indicaciones o señales de progreso en sus sesiones con los clientes por ejemplo, el profesional podría preguntar : " ¿Qué indicios podrían observarse para saber que usted está más relajado? ¿Cuál sería una señal de que usted está haciéndolo mejor? ¿Qué otras señales podrían observarse para saber que las cosas no van por el camino que le gustaría? Y ¿qué otra cosa podría ser una señal?" Estas

preguntas dejan de lado que va a asegurarse de que las cosas mejoren. Por lo tanto, puede ser útil añadir, " ¿Cuál sería el siguiente paso (pequeño)?" OTROS PUNTOS DE CONSIDERACIÓN DE LA PRIMERA REUNIÓN Distinción entre objetivos y medios: Es importante distinguir entre el objetivo y los medios. El objetivo es la situación en la que el cliente quiere acabar; los medios son las maneras de lograrlo. Roma es el objetivo; la carrera de Roma son los medios. "¿Cuáles son sus mejores esperanzas?" a menudo refleja los caminos a Roma, y la pregunta siguiente, "¿Qué diferencia habría que hacer?" llevar a cabo a Roma por sí misma - futuro preferido del cliente - a la vista. El cliente a menudo los nombres significa cuando se le preguntó por su medios, los medios es generalmente definida y se hace claro en el que las sesiones deben predicar con el fin de que sean consideradas un éxito. Repito la vista que presenté en el capítulo I que es mejor hablar de un objetivo (singular) de los objetivos (en plural), lo cual es frecuente en la solución - la literatura enfocada. La experiencia ha demostrado que si uno pregunta a un cliente por objetivos (en plural), él o ella en su mayoría se significa lista. "Para llegar a ser más asertivo", "para comprender mejor" y "encontrar un trabajo", son todos ejemplos de medios. El objetivo surge cuando el profesional se pregunta: "Supongamos que en algún momento a partir de ahora usted es tan asertivo como te gustaría ser ¿Qué diferencia habría que hacer en su vida?, ¿Qué es diferente ahora y lo haces de manera diferente?” Lo mismo ocurre con los otros medios citados de alcanzar un objetivo en el futuro. Este término se deriva de la teoría de la esperanza de Snyder (2002). Además de resolver el problema, el cliente puede "estirar más allá" para una vida más rica y más feliz y experimentar un mayor bienestar. En otras palabras, la solución - centrado terapia breve va más allá de la reducción de los síntomas, a diferencia de la mayoría de las terapias tradicionales.

Algunas soluciones - preguntas que se centró sobre la formulación de objetivos son:    

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    

"¿Cuál es el propósito de su visita?" "¿Qué te gustaría ver en lugar del problema?" "¿Cuáles son sus mejores esperanzas? ¿Qué diferencia habría que hacer? "¿Qué haría usted necesita haber realizado por la línea de la sesión (o estas sesiones) con el fin de ser capaz de decir que fue un éxito o que ha sido significativo y útil?" "Supongamos que un milagro que pase esta noche, por ejemplo, el problema de que te trae por aquí resuelto (en un grado suficiente), pero no son conscientes de ello porque usted está dormido, ¿Cuál será el primero que se nota mañana por la mañana que le indica que el milagro ha ocurrido? ¿Qué más? " "¿Cómo va a ser capaz de decir que no es necesario volver a verme nunca más?" "¿Qué va a ser diferente (en su relación) cuando el problema ha sido resuelto?" "¿Qué te gustaría que fuera diferente, como resultado de estas sesiones? "¿Cuándo podemos dejar de vernos?" "¿Qué te gustaría lograr aquí con respecto a... (por ejemplo, su relación, sus hijos, su compañía?)"

A modo de adición y de la ilustración, el profesional puede utilizar una pizarra blanca, una pizarra o un pedazo de papel de visualizar el objetivo y los medios. Esta técnica se describe en Chapler 7. Si más de una persona está presente durante las sesiones - por ejemplo, en relación o terapia familiar, terapia de grupo, de equipos, o la mediación - es importante que formularse un objetivo colectivo. El objetivo se formula a menudo como una situación en la que la relación (cooperativa) se ha reparado. Puede tratarse de una relación personal entre los socios, padres o vecinos, o una relación profesional entre el empleador y el empleado, entre colegas, o dentro de los equipos. El objetivo compartido también puede ser que una relación de cooperación terminarse de una manera más positiva posible.

Una vez más, hay muchos medios para alcanzar el objetivo colectivo. Para saber cuál es el objetivo colectivo es, el profesional puede preguntar a los clientes qué será diferente entre ellos cuando la situación deseada se ha alcanzado. Los clientes a menudo responden que su relación será (suficientemente) suena de nuevo o se puede llegar a su fin. Los clientes proporcionan su propia interpretación de los objetivos y los medios. Juntos determinan lo que Roma se parece y cómo se puede llegar a él. En principio, se supone que ser competente y capaz de formular su meta colectiva. En la terapia de grupo, donde cada participante tiene su propio objetivo individual, los demás hacen de "promotores" (Furman y Ahola, 2007). Caso 8 En una sesión con respecto a problemas con un niño de 14 años, el padre y la madre (que están divorciados), el novio de la madre, y el tutor del niño están presentes. Hay puntos de vista divergentes acerca de lo que debe suceder y lo que el enfoque correcto es para el chico. Todo el mundo trata de convencer a los demás de lo correcto de su visión, lo que conduce a la irritación creciente. En tal caso, puede ser útil para llevar a la conversación en el futuro (distante). La solución terapeuta centrado pide a todos los presentes cómo ven el futuro: ¿Qué clase de persona sería que les gusta el chico que ser cuando sea grande y se va de casa? No resultan ser las similitudes de visión marcada: Él debe ser independiente y sociable y tener un diploma y una red de amigos, y así sucesivamente. Todos ellos pueden encontrarse en esta meta colectiva. A continuación, se fijan en lo que se requiere para llegar a esta meta colectiva. Todo el mundo indica que él o ella está en una escala de 10 a 0, donde 10 significa que el objetivo colectivo se ha alcanzado en su totalidad, y el 0 que ninguna parte de la meta se ha cumplido; lo que es un grado más alto se vería; y cómo él o ella puede alcanzar un grado más alto. Se les pide a las preguntas formuladas por la matriz de interacción; por ejemplo, la madre se preguntó: " ¿Qué te parece el guardián diría que se necesita para subir 1 punto? Por desgracia, el hijo no está presente durante la sesión. De lo contrario, podría haber unido a la conversación y habló de sus

propias ideas, y él habría sido capaz de oír objetivo de los otros para él. Probablemente habría sido sorprendido por tanta positividad.

Beneficios de la pregunta del milagro: Algunos profesionales de la pregunta milagro en prácticamente todas las sesiones, mientras que otros tienen reservas acerca de ello. Razones para el uso frecuente de la pregunta del milagro son: 

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Es una manera útil de encontrar a cabo con el cliente en el que él o ella quiere terminar y lo que se verá así en términos concretos. Para ello, uno se puede preguntar, por supuesto, otras preguntas sobre formulación de objetivos, también. Al describir el milagro, el cliente puede reaccionar de manera no verbal, como si el milagro ya está teniendo lugar. Esto hace que el futuro preferido más cerca y hace que el paso para hacer realidad el milagro suceda más pequeño. La pregunta del milagro ofrece un buen punto de partida cuando se está preguntando acerca de las excepciones, porque uno puede preguntar: "¿Cuándo a una pequeña parte del milagro se puede manifestar?" El profesional también puede preguntar qué va a ser diferente en la vida del cliente después del milagro. Hacer la pregunta milagro y en busca de momentos en los que una pequeña parte del milagro ya se ha producido por un corto período de tiempo facilitar las conversaciones sobre el progreso en lugar de estancamiento y retrogresión.

"Yo no creo en los milagros" La mayoría de los clientes reaccionan a la pregunta del milagro con sorpresa. Con los niños, también se puede utilizar la imagen de una varita mágica en lugar de un milagro y preguntar lo que ellos pedirían si tuvieran una varita mágica y se les concedió tres deseos. Si el cliente dice que él o ella no creen en los milagros, el profesional puede aún intentar obtener una descripción del resultado deseado al pedir una de las siguientes preguntas:

    



"Supongamos que no se produce ningún milagro, pero cuando se despierta mañana por la mañana, los problemas que he descrito han desaparecido de hecho. ¿Qué sería diferente en tu vida? " "No hay necesidad de creer en los milagros, pero supongo que creías en ellos. ¿Qué haría el milagro parece?" "Supongamos que un milagro se produjera, no obstante. ¿Qué sería diferente en tu vida?" "Naturalmente, los milagros no ocurren. Pero ¿puedo conducir un experimento mental con usted? Imagine que los problemas que le traen aquí han desaparecido para mañana. ¿Qué sería de mañana parece?" "Yo entiendo que usted tiene firmemente ambos pies en el suelo. Entonces, ¿cuál sería tu día ideal?"

Se puede ayudar a introducir la pregunta del milagro diciendo algo como: "Yo voy a hacer una pregunta un poco rara. Supongamos que un milagro ocurrió en medio de la noche." Uno también puede el cliente si él o ella tiene una buena imaginación; un cliente que hace probable que disfrutar de la pregunta del milagro. La creación de un "Sí Ajuste" La creación de un "Sí Ajuste" es una técnica hipnótica que buenos vendedores suelen utilizar, a menudo sin darse cuenta. Uno corre las cosas por parte del cliente de una manera que él o ella lleva siempre a responder con un sí. Después de un tiempo que él o ella se inclina a decir que sí a algo menos auto - evidente entrevistar antes de la pregunta del milagro para maximizar la posibilidad de que el cliente va a reaccionar positivamente a la pregunta del milagro. Por ejemplo, el milagro se puede introducir lo siguiente: "Después de esto, tal vez usted se irá a casa o en otro lugar (sí), al final del día tendrás un bocado para comer (sí), y esta noche va a ir a hacer algo que había planeado, o tal vez usted se acaba de quedarse en casa (sí). Al final de la noche ir a la cama (sí), y en algún momento se queda dormido (sí) y mientras que usted está dormido, la casa está completamente tranquila (sí), y en el medio de la noche ocurre un

milagro (sí)... "Esta jerga hipnótico garantizaque el cliente está en su más atento e invita a la cooperación. a. Sesión equilibrada: Cuando más de un cliente está presente, como en relación, familia, o terapia de grupo, es importante que se mantenga el equilibrio durante la sesión. Todos los clientes deben recibir aproximadamente la misma cantidad de atención, reconocimiento y elogios. Si el profesional habla con un cliente durante un cierto período de tiempo, los demás tienen que saber que sus turnos están llegando. Por ejemplo, el profesional podría decir: "Me gustaría hacerle algunas preguntas más para que su objetivo es completamente claro para mí en un minuto, voy a pedir a los demás de la misma pregunta, porque creo que sus opiniones son igualmente importantes." El equilibrio de poder entre los clientes merece atención también. El profesional hace bien en darse cuenta de que se produzcan desequilibrios de poder. De hecho, en general hay una asimetría en las relaciones porque generalmente hay una diferencia en los niveles de sufrimiento. Esto no tiene que ser un obstáculo, sin embargo. Un desequilibrio percibido de poder puede ser abordado y el profesional puede preguntar a los clientes si constituye un problema y si es así, cómo. Uno puede entonces proceder a examinar cómo las sesiones pueden ayudar a los clientes a alcanzar su objetivo común. Hablar sobre el problema: Algunos clientes les gustan tener la oportunidad de hablar sobre el problema, sobre todo porque ellos piensan que es la intención de las sesiones o la terapia (el ya mencionado problema - juego centrado). El profesional puede dejar que hablen brevemente, pero no pregunte por los detalles para que no haya ningún refuerzo positivo de la charla problema. Con la pregunta " ¿Cómo es que un problema para usted? " a menudo se puede empezar a hablar sobre el problema de una manera diferente. Proporcionar información acerca de la solución método es importante, también. Deja claro que otro juego de la terapia se está jugando: un juego de posibilidades, no imposibilidades. Es importante validar el punto de vista del

cliente: " Usted debe tener una buena razón para... Por favor, dime más " De esta manera, los espectáculos profesionales que él o ella respeta las opiniones y las ideas del cliente. Al comienzo de la sesión, el profesional también puede dar al cliente una oportunidad "para decir lo que realmente hay que decir. " antes de reanudar la sesión en una solución - manera enfocada. Esto también se ha convertido en un método probado en solución - mediaciones enfocadas. (Bannink, 2008 d, e, f, h, g). Las hipótesis no son necesarios: En muchos tipos de terapia es común que el terapeuta para desarrollar hipótesis sobre el origen de la queja o problema o la razón de su perpetuación. En las formas de la terapia psicoanalítica se considera incluso una parte esencial de la terapia. El problema - centrado cognitiva conductual terapeuta desarrolla análisis e hipótesis, también. En la formulación de estas hipótesis, el terapeuta suele decidir donde él o ella piensan que el cliente debe terminar. En otras palabras, el terapeuta determina el objetivo del tratamiento y los medios para alcanzar ese objetivo, lo que limita las opciones de los clientes. Si un cliente sufre de un trastorno de pánico, el terapeuta psicoanalítica buscará su causa en el pasado del cliente y generar hipótesis acerca de las raíces del trastorno de pánico - por ejemplo, probablemente se remonta a la relación con su madre de desaprobación, la terapeuta piensa, y por lo tanto se espera que el cliente para hacer frente a su miedo al rechazo por las mujeres. A veces los problemas - terapeutas centrados formular una hipótesis explicativa, con la idea de que la hipótesis ofrece puntos de partida hacia una meta alcanzable y tratamiento esperanzador. En su modelo de psicoterapia breve, Rijnders (2004) considera el núcleo del tratamiento sea la mejora de la visión y la perspectiva, que permite la reutilización funcional de las propias habilidades de solución. A tal efecto, hipótesis explicativa es desarrollado que pone de relieve la vista del cliente de la relación entre la queja, las circunstancias y los rasgos de personalidad. No sólo los profesionales resultan ser aficionado a la hipótesis y rompecabezas; clientes con frecuencia se ocupan con las hipótesis relacionadas con sus quejas o problemas, también. A menudo tienen la idea de que si supieran cómo todo encajaba, la queja o el problema

desaparecerían por sí sola. Desafortunadamente, esto es no siempre el caso. Por lo tanto, si un cliente expresa una hipótesis, la solución centrado profesional va a escuchar con respeto, pero no se haga la pregunta al respecto. En marcado contraste con la supuesta importancia de la hipótesis de que la terapia de ayudas se encuentra la siguiente afirmación de Shazer: "Si se siente una hipótesis que se acerca, tome dos aspirinas, ir a la cama, y espero que mañana se ha ido" (comunicación personal, 1998). Lo que quería decir es que no sólo está formulando hipótesis innecesaria cuando uno está buscando con el cliente para su objetivo y los medios para llegar a él, sino que incluso puede tener el efecto contrario, ya que las posibles soluciones que no se es el campo de visión van desapercibido si el profesional indica en qué dirección el cliente debe mirar. El uso de metáforas: Minutos en la descripción de sus problemas, los clientes a menudo usan una metáfora. El uso por el cliente de las figuras del discurso puede ser útil para el profesional durante la formulación del objetivo y cuando él o ella está haciendo preguntas de escala. Los clientes podrían decir: " No me siento cómodo en mi propia piel ", "Estoy al final de mi cuerda ", "Queremos retomar el hilo ", o " Quiero ser mi viejo yo de nuevo. " El profesional entonces puede pedir una descripción detallada del futuro preferido; ella puede pedir, por ejemplo, lo que la vida del cliente se verá cuando él es " el mismo de " una vez más, lo que haría de manera diferente forma lo que está haciendo ahora, y que se daría cuenta de la diferencia. Entonces ella puede hacer una pregunta de escala: " Supongamos que un 10 significa que está completamente a su viejo yo de nuevo, y un 0 significa el momento en que se dio cuenta de donde ya no es su auto viejo. ¿Dónde estás ahora?” El seguimiento habitual - preguntas de hasta el seguimiento cuestión de escala. El "lenguaje limpio " técnica (Tompkins y Lawley, 2003) se pueden aplicar para descubrir cómo los clientes utilizan metáforas y examinar cómo pueden cambiar con el fin de obtener una visión diferente del mundo. Preguntas abiertas:

En lugar de preguntas cerradas, haga todas las preguntas abiertas (cómo, qué y cuándo las preguntas, pero no por qué preguntas) como sea posible. Un ejemplo de una pregunta abierta es: " ¿Cuál es el propósito de su visita?” Una pregunta cerrada es: " ¿Tiene un propósito?” Otro ejemplo de una pregunta abierta es: " ¿Cuándo van las cosas ya van mejor?" Otra pregunta es cerrada”. “ ¿Han habido veces cuando las cosas van mejor?" Las preguntas abiertas son más congruente con la postura del profesional de no conocer y poner al cliente en el papel de experto. Preguntas abiertas aseguran que el control y la mentira responsabilidad con el cliente, no con el profesional. Es probable que un cliente va a responder con un simple sí o no, si él o ella se le hace una pregunta cerrada. Este será sin duda el caso de un visitante o un denunciante, ya que él o ella no se sientan estimulado a reflexionar. Siempre es el turno del profesional de entonces, y él o ella no tenga que venir para arriba con nuevas preguntas, que a menudo hace que la sesión para continuar con torpeza. Las preguntas abiertas invitan a una actitud activa, la reflexión y las respuestas más elaboradas por parte del cliente. Debería estar claro ahora que la forma en que la solución - se hacen preguntas centrado a menudo determina la respuesta. La normalización y neutralizante: Se recomienda, siempre que sea posible, para normalizar y neutralizar tanto el problema en sí y las formas en que el cliente y su entorno responden a la misma, por ejemplo: "Por supuesto que te enojaste cuando te enteraste de que" o "Es comprensible que debería haber pensado así”. Lenguaje neutral es esencial; acusaciones, amenazas, palabras hirientes, y otras palabras con connotaciones emocionales negativos se deben evitar tanto como sea posible. Normalización pone el cliente en la facilidad, cambia el juicio moral de y por la otra persona, y promueve una mayor comprensión por parte de y de la otra. También es importante tener siempre en cuenta que el cliente él - o ella no es el problema, pero que el cliente es una persona que tiene un problema. Las etiquetas como "deprimido" y "límite" no se utilizan en la solución - centran la entrevista. Después de todo el cliente es mucho más que su problema o diagnóstico.

En vez de decir, "Henry está deprimido" se podría decir: "Él es Henry y él sufre de episodios depresivos." O Hanlon y Rowan también han hecho hincapié en la importancia de distinguir entre la persona y la enfermedad y de examinar los efectos de la enfermedad sobre la persona: "No preguntes lo que la enfermedad que la persona tiene, sino lo que la persona tiene la enfermedad." (2003; p.49). Haciendo caso omiso del problema de conversación y hacer cumplidos: Los ignora profesionales hablan de los problemas tanto como sea posible (en el lenguaje de la teoría del aprendizaje, la administración de la pena de hablar de problemas). Hablar sobre el objetivo y las soluciones, por el contrario, es en todo momento alentó (en el lenguaje de la teoría del aprendizaje, ofreciendo un refuerzo positivo de la charla solución). A veces el cliente profiere invitaciones sutiles para hablar de un problema - manera enfocada. En un nivel no verbal, se debe prestar la atención lo menos posible problema - centrado expresiones al no hacer caso de forma explícita, por no mirar al cliente en esos momentos, y al no asintiendo. El refuerzo positivo se produce cuando el profesional presta especial atención a la conducta deseada y hablar de los resultados deseados, da elogios e interpretaciones de carácter positivo, y hace preguntas de competencia. El refuerzo positivo también significa que el cliente ve añadir el profesional más notas a la historia del caso, cuando las sesiones se ocupan de cosas que el cliente quiere y él o ella ve a tomar menos notas cuando tratan con las cosas que él o ella no quieren. De Groot (2004) también subrayó la importancia y el potencial de refuerzo positivo. Traer variación al refuerzo positivo es fundamental también; se recomienda que los profesionales aportan variedad a los cumplidos que pagan sus clientes. Verbiest (2004) realizó una investigación sobre el lenguaje de los elogios. Ella distinguió dos tipos de elogios: El cumplido la solidaridad y el cumplido de aliento. Al alabar algo que el otro considera digno de elogio, el dador elogio puede indicar qué tan conectados al orador y el oyente son, lo mucho que comparten los mismos valores. El cumplido solidaridad a menudo se produce entre iguales sociales, especialmente entre las mujeres sobre el tema de la

apariencia. El cumplido estímulo es menos evidente en el enfoque y más difusa debido a su efecto variable sobre el destinatario. Este tipo de complemento se produce principalmente entre personas de estatus desigual, como los padres y los niños, de los empleadores.

Ejercicio 16

Este es un ejercicio de escucha que se puede hacer con un equipo de colegas o en terapia de familia o grupo. A una persona le dice a los demás acerca de un reciente éxito, algo que él o ella está orgullosa de o feliz. Se pide a los demás a responder entregándose a una serie de elogios. Pueden tomar la forma de elogios directos, preguntas de competencia, o interpretaciones de carácter positivo. El narrador de él o ella se le pide lo que se complementa con él o ella agradó mucho. A continuación, la misma persona o un miembro del grupo diferente se le pide que diga a los demás acerca de algo desconcertante que recientemente pasó con él o ella. Los otros se les pide de nuevo para responder a una serie de elogios. Y el narrador se preguntó de nuevo qué elogios le habló o que la mayoría. Este ejercicio le permite determinar cuánto más difícil es a menudo para dar quejas elogios. (Sin embargo, una persona que habla de un hecho desagradable, no es siempre, en una relación denunciante.) y los empleados, y los profesionales y los clientes. Este tipo se da en su mayoría de "mayor a menor", porque lo contrario (es decir, de "abajo hacia arriba") es a menudo percibido como adulación. Estos elogios no son acerca de cosas externas, pero son por lo general sobre

los logros, el trabajo, y similares. Verbiest (2004) sostuvo que en el pago de tal cumplido, el que da en un sentido "guía" del receptor. Para el receptor, el elogio puede constituir un incentivo para mostrar un comportamiento deseado. Alabar a un niño pequeño para limpiar rápidamente su plato, por ejemplo, puede muy bien asegurarse de que la comida se acaba de la mejor mañana. Los hombres manejan los cumplidos de manera diferente que las mujeres. La afecta un cumplido ha, para los hombres, en las relaciones de poder entre los interlocutores es importante. Por lo tanto, los cumplidos como resultado una desigualdad (temporal) del estado. Artes, Hoogduin, Keijsers, Severijnen y Schaap (1994) descubrieron no sólo que el uso sistemático de elogios en la psicoterapia garantiza una relación de cooperación positiva entre el profesional y el cliente, sino que el resultado de la psicoterapia mejora en no menos del 30% en comparación con la psicoterapia en la que no se pagan los cumplidos. Los pequeños detalles, el principio, entonces siempre un paso más allá: Preguntando acerca de los detalles de menor importancia es fundamental en la amplificación de la conducta deseada, por ejemplo, "¿Exactamente qué has hecho eso?" o "Eso suena como un gran milagro. ¿Cuál sería la primera cosa que pudiera indicar a usted que las cosas empezaban a mejorar? ¿Cuál sería el paso más fácil que usted podría tomar?" Respuestas de los clientes siempre pueden tomar un paso más allá: "¿Qué otra cosa, y ¿Qué más?" El profesional también puede solicitar información sobre los signos que harían una diferencia: "¿Cuál sería un signo (pequeña) que está en el camino correcto?" (Walter & Peller, 2000, p.93). Parafraseando: Es útil para parafrasear la declaración del cliente con el fin de convertir lo imposible en posibilidades. Los tiempos verbales pueden desempeñar un papel en este sentido: Hable acerca de los problemas en el tiempo pasado, sobre las posibilidades en el futuro o presente, evitando el uso del condicional.

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"Nunca puedo pedirle a una chica" se convierte en "Hasta el momento no se ha logrado hacer una chica." "No puedo bajar de peso" se convierte en "¿Usted no ha logrado bajar de peso aún." "Al salir de su depresión, usted será capaz de reanudar su afición." "Sería muy bueno si me gustaría encontrar un trabajo" se convierte en "Será genial cuando encuentre un trabajo." "Estoy deprimido" se convierte en "La depresión que se ha mantenido en sus garras hace algún tiempo."

Lenguaje tentativo y preguntas hipotéticas se deben utilizar tan a menudo como sea posible: "Supongamos que la otra persona está a la casualidad (un poco) de la manera que usted desea ¿Qué harías diferente? El profesional también repite las palabras clave del cliente y se adapta su lengua tanto como sea posible para el cliente. No hace falta decir que esto sea especialmente relevante si el profesional trabaja con los clientes con una discapacidad del desarrollo (Roeden y Bannink, 2007a y 2007b; Westra y Bannink, 2006a y 2006b) o con los niños. Resumiendo: Resumiendo lo dicho por el cliente. Resúmenes promover la comprensión del marco de referencia del cliente y por lo tanto contribuyen a una fuerte relación de cooperación con el cliente. También verifican la tendencia del profesional para hacer las evaluaciones, mientras que escuchar y ayudar a mantener su atención en el período de sesiones. Ejercicio 17 Sugerir lo siguiente a su cliente:.. "Suponga que usted fuera a escribir una historia acerca de su vida y lo llamaste Capítulo 2 Usted puede dejar de lado su problema actual ¿Cuál sería la forma diferente del actual capítulo 1, es decir, la historia de su vida, incluyendo el problema? ¿Qué la gente que omitir y lo que la gente le añadirías? ¿Qué ideas del Capítulo 2 se podría utilizar desde ahora hasta la

próxima vez que vea uno al otro para hacer que el problema en un problema menor? " Los clientes tienen que trabajar más duro que el profesional: Si el profesional trabaja más duro que el cliente, él o ella están haciendo algo mal y tenía mejor magra atrás y hacer preguntas más abiertas. También es posible que el profesional quiere llegar a la meta más que el cliente hace o que el cliente hace o que el objetivo de que el cliente no está todavía claro. O el cliente puede ser un denunciante, mientras que el profesional asume que él o ella es un cliente, o el profesional puede persiguiendo una meta de su propia. En ese caso, el profesional debe volver al punto de partida y comenzar de nuevo, utilizando el protocolo de la primera sesión. No debería ser el caso de que el profesional es demasiado cansado al final del día para hacer algo divertido mientras que el cliente está bien hacerlo. Es mejor si ambos todavía tienen un poco de energía al final de la sesión. Expresando Emociones: Si los clientes están temerosos, enojados o decepcionados, uno lo hace bien en tener en cuenta que estas emociones pueden indicar un deseo de ser cuidado, respetado, apreciado y amado. Ayuda a ser consciente del hecho de que hay dos lados a las emociones - no sólo el lado que se muestra. Es la tarea del profesional para atesorar y destacar (con un cumplido o una interpretación de carácter positivo) señales de que así a la consideración y la consideración por parte del cliente - y por lo tanto a cultivar la esperanza, por ejemplo mediante la iluminación de la parte positiva del problema. El profesional puede proporcionar una etiqueta nueva favorable; por ejemplo, la ira puede ser designada un signo de preocupación o la sensibilidad. Él o ella también le puede preguntar: "¿Qué saben acerca de esta relación interanual que indica a usted que usted puede conseguir junto mejor que vas a hacer ahora?" Los clientes responden a menudo describiendo momentos cuando las cosas iban mejor. Un día, a continuación, proceder a preguntar acerca de los primeros éxitos, cómo se produjo, y lo que hace falta repetirlas. Además de validar y normalizar clientes emociones ("Por supuesto que estás enojado eso es comprensible"), el profesional puede

complementar los clientes llegando a la sesión. Después de todo, se nota que no han renunciado a - el miedo, la ira o decepción a pesar. En algunos problemas - modelos centrados de la entrevista, hablando sobre el problema y la expresión de emociones que se considera una estrategia esencial (como en la noción psicoanalítica de la catarsis, que significa "limpieza" o "purificación"). En muchos contextos psicoterapéuticos todavía se puede encontrar una caja de kleenex en la mesa - una sugerencia indirecta de que la expresión de emociones (llorando) beneficia al resultado de la terapia. Frijda (1986) argumenta que las emociones constituyen cambios en la disposición de una persona a actuar. Expresando emociones solo no significa que se ha alcanzado el objetivo de la emoción. El objetivo de expresar el dolor (llanto) es para pedir ayuda y cuidado. Solución centrado entrevista se centra en el objetivo de la emoción, no en la expresión de la emoción misma. Expresando emociones no es visto como un importante hombre de la solución del problema, ni está llorando o expresar ira animado. La solución - profesional centrada no mantiene una caja de kleenex en la mesa. Él o ella pueden pedir, sin embargo, cómo la expresión de emociones puede ayudar a los clientes a alcanzar sus metas. Sin embargo, es importante para el profesional de reconocer el impacto (emocional) tiene el problema en el cliente. Al inicio de las sesiones, por ejemplo, en la mediación, puede ser útil para invitar al cliente, una vez, a "decir lo que tiene absoluta necesidad de ser dicho" brevemente con el fin de reducir el riesgo de que las emociones mantienen "realimentar". Psicoterapia dedica principalmente a la atención a las emociones negativas. Después de todo, no son más negativos que las emociones positivas. Pensemos, por ejemplo, de las cuatro emociones básicas: ira, miedo, tristeza y felicidad - sólo una es positiva; los otros tres son negativos. En la literatura psicológica de los últimos 30 años del siglo 20, se publicaron 46.000 artículos sobre la depresión, pero sólo 400 de la felicidad (Myers, 2000). El Ampliar - y - construir la teoría presentada por Fredrickson (2003) se centra en las emociones positivas. Las emociones negativas tienen un valor de supervivencia inmediata; pensar, por ejemplo, del miedo que provocó un vuelo - o - respuesta de lucha. Las emociones positivas no tienen valor para la supervivencia inmediata, pero conducen a la creatividad y la realización de nuevas conductas, que construye

habilidades. Además, la investigación ha demostrado que las emociones positivas tienen un efecto perdición en las emociones negativas; emociones negativas disminuyen o desaparecen cuando se pone el énfasis en las emociones positivas. Esto es consistente con solución-entrevista enfocada y se centran en solución hablar del futuro preferido del cliente, excepciones y competencias. Cumplido indirecto también fomenta las emociones positivas en el cliente.

Ofrece reconocimiento: Solución orientada a entrevistar a es imposible si el impacto negativo generalmente que tiene un problema en el cliente sale sin acuse de recibo. El cliente está a menudo en gran angustia debido al problema o queja y generalmente quieren hacer durante la sesión. El profesional respetuosamente Escucha la historia del cliente y se traslada a una conversación centrada solución lo más rápidamente posible. Es un error pensar que sólo puede haber suficiente reconocimiento si el problema o queja es totalmente diseccionado y analizado o si el cliente es otorgado cada oportunidad para explayarse sobre su visión del problema. Enunciados por el profesional tales como "Yo entiendo que esto es una situación desagradable para ti (ambos)" y "Me imagino lo molesto que debe ser para que te das cuenta de que no obtiene de ese atolladero (juntos)" oferta que reconocimiento así y ocupan mucho menos tiempo que tener un cliente describa el problema entero. Además, el estado de ánimo de la sesión puede permanecer positivo si el foco permanece en el futuro preferido. Puede ser útil en este sentido para explicar al cliente inmediatamente que la sesión será solución se concentra y las sesiones como lucirá. Ella es (veterinario nuevo) espera hablar sobre el problema con el nuevo profesional o el cliente puede estar bajo la impresión de que le. Después de todo, la mayoría profesionales trabajan todavía en la vena orientada al problema. El cliente puede por

lo tanto pensar que él o ella está haciendo un cliente es lo que hacen por hablar sobre el problema tanto como sea posible.  El profesional también puede darle al cliente la opción preguntándole: "quieres realizar estas sesiones en orientada hacia una solución o una forma orientada al problema?" En este contexto, Baker (2009) ha hablado sobre un enfoque en la mejora de las fortalezas y recursos en lugar de reducción de los síntomas. Ha sido mi experiencia que los clientes que son los clientes, que están motivados para hacer algo acerca de su problema, eligen a menudo sesión orientada a la solución, las sesiones de fuerza centrada, el enfoque centrado en queja (Bannik, 2009f). Creo que hacen esa elección porque no requiere que tomen acción todavía. Después de todo, antes de cualquier cambio de comportamiento, el problema primero debe ser analizado y explorado o penetración debe obtenerse en el origen del problema o el motivo de su perpetuación. Una pregunta orientada a la solución que se puede utilizar para ofrecer reconocimiento son:       

"¿Cómo te sientes?" "¿Cómo aseguran que la situación no es peor de lo que es? ¿Cómo haces eso?" "Les puedo decir que esto es un problema para ti y entiendo que esto es una situación desagradable para ti. ¿¿Quieres ser diferente?" "¿Es esto un problema para ti (ambos)?" "Desafortunadamente, parece que usted acepta que las cosas no volverá a ser Como eran. Es que correcta? " "Veo lo que es importante para ti. ¿Qué soluciones podría cumplir tus deseos?" "Supongo que se le dio una oportunidad para decir lo absolutamente necesario antes de proceder. ¿Qué diría?" RESUMEN

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En la primera sesión, se presta atención a conocer unos a otros, formulación de objetivos, buscando la excepción, y escalamiento preguntas pidiendo y pagando elogia. Al final de

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la sesión, respuesta a la medida de la posición del cliente como visitante, querellante, o el cliente se da. Cada sesión orientada a soluciones es, en principio, la sesión final, a menos que el cliente considera necesario o Cree que sería útil volver. En ese caso, el cliente determina cuando él o ella quieren volver. Modelo informático de Shazer y el protocolo para la primera sesión proporcionan una estructura Clara para encuestar a la solución centrada. Hay cuatro pregunta básica orientada a la solución que se puede utilizar para llevar a cabo la sesión del primer (y cada uno posterior). La lista de puntos adicionales de consideración puede ayudar a la conducta profesional de la primera sesión de una manera agradable y orientada a la solución.

EL OBJETIVO DE LA SESIÓN POSTERIOR Según de Shazer (1994), la meta de la segunda y subsiguiente cada sesión es: Preguntas sobre el tiempo entre las sesiones de tal manera que sin duda se pueden discernir algunos avances: Si uno mira cuidadosamente y creativamente, (casi) siempre se pueden encontrar mejoras A ver si el cliente se siente que lo que el profesional y el cliente hicieron en la sesión anterior ha sido útil y ha dado a él o a ella el sentido de que las cosas va mejor. Para ayudar al cliente a descubrir lo que él o ella está haciendo o lo ha conducido a mejoras para que él o ella sabrá qué hacer más o más a menudo. Para ayudar al cliente a resolver si las mejoras han causado las cosas vayan bien que otras sesiones no son necesarias. Para asegurarse de que el profesional y el cliente no hará más de lo que no funciona, si el cliente no ve ninguna mejora y para encontrar un nuevo enfoque. LA CUESTIÓN DE LA APERTURA DE CADA SESIÓN POSTERIOR

La pregunta que el profesional orientada a la solución pide el cliente en cada sesión posterior es: "¿Qué es mejor?" La pregunta implícitamente sugiere que hay algo mejor y que sólo necesitamos prestar atención a lo que va mejor. ¿Por lo tanto, la cuestión es fundamentalmente diferente de "lo que fue mejor? ¿Cómo estás? "O “¿Cómo han estado las cosas desde nuestra última sesión?" Con esta apertura se pregunta sobre el progreso del cliente, el profesional determina la respuesta que él o ella recibe. El cliente generalmente reacciona a la pregunta con sorpresa, porque él o ella no lo espera. A veces los clientes responden inicialmente con "Nada", porque eso es, de hecho, lo que experimentan desde su punto de vista; No han dado ningún pensamiento a algo mejor. En el caso, el profesional puede muy minucioso preguntas sobre el pasado reciente y buscar a veces cuando el problema estaba ausente o era un problema menor. Trabajando en la hipótesis de que uno siempre puede encontrar excepción si uno mira solamente para ellos, el profesional hace preguntas no sobre si existen excepciones pero sobre cuando existen o han sido las excepciones. Ha sido mi experiencia que si el profesional abre cada sesión con esta pregunta, el cliente comienza a anticiparlo y comienza a reflexionar sobre la respuesta antes de la sesión. En cada sesión posterior uno puede también la pregunta cuatro básica orientada a la solución presentada en el capítulo 3. Puede que se refieren a cada sesión individual (por ejemplo "¿Cuáles son tus mejores esperanzas para esta sesión?") o a la terapia entera o incluso para toda la vida del cliente. De Jong y Berg (1997) desarrollaron el acrónimo oídos para distinguir las actividades en sesiones posteriores orientada a la solución. E soportes para más (dibujo historias sobre el progreso y las excepciones). A soportes para amplificar. En primer lugar, el cliente se le pide que describa en detalle las diferencias entre el momento cuando ocurre la excepción y momentos problemáticos. Después, uno examina cómo la excepción tuvo lugar, especialmente qué papel el cliente en él. R está parado para el refuerzo. El profesional refuerza los éxitos y los factores que han llevado a las excepciones a través de la exploración meticulosa de las excepciones y felicitando al cliente. Finalmente, S, soportes para empezar otra vez. Uno siempre puede seguir con la pregunta: "y qué

EJERCICIO 18

Comienzan las sesiones siguientes 10 o, mejores aún, 20 con la pregunta: "¿Qué (va) mejor?" ¡Atrévete a hacer esa pregunta! Notarás que tus clientes empiezan a preverlo y pensar en lo que va mejor antes de la próxima sesión para contártelo. ¿Si va mejor? Apéndice F es un protocolo para el uso de las orejas en sesiones posteriores.

CUATRO RESPUESTAS POSIBLES Selekman (1997) argumenta que el cliente puede proporcionar cuatro tipos diferentes de respuestas en sesiones posteriores a la pregunta sobre lo que va mejor. ¿Qué tan bien está haciendo al cliente y si la tarea adapte a él o su desafinación si el profesional debe continuar por el mismo camino o debe hacer otra cosa. Profesionales siempre cuidadosamente deben adaptar sus preguntas y tareas a la relación que tienen con el cliente (es decir, si él o ella es un visitante; demandante o cliente). Es importante tener en cuenta que el cliente quiere resolver el problema, sin embargo pesimista o escéptico que él o ella pueden ser. Por esa razón, es importante escuchar atentamente y examinar cómo el cliente quiere cambiar. En sesiones posteriores, es vital para optimizar la relación con el cliente y retener los avances ya logrados a construir en él. Además, hay que comprobar si la tarea ha sido útil y significativo, y cualquier posible regresión debe ser capturada. Las cuatro respuestas posibles son: "Las cosas van mejores". "No estamos de acuerdo" (si hay más de un cliente). "Las cosas son lo mismo", y "Las cosas están yendo peor". Las cosas van mejores

Si las cosas van mejores, uno puede decir generalmente por la aparición del cliente. Él o ella generalmente se ven mejor y a menudo identifica muchas cosas que han cambiado. El profesional bueno para pedirle detalles sobre las mejoras, para acentuar la diferencia de cómo eran las cosas antes y cumplidos. Algunas preguntas para los clientes que informan que las cosas van mejores orientada a la solución son:               

"¿Cómo hiciste eso suceda?" "¿Cómo haces para...?" "¿Cómo logró dar un paso tan grande?" "¿Cómo surgió esa idea bien?" "¿Qué dijiste tú mismo para ayudarle a hacerlo de esa manera?" "¿Qué tienes que seguir haciendo así va a pasar más a menudo?" "¿Cómo es diferentes para ti?" "Supongo que nos vemos otra vez en un mes. ¿Qué cambios adicionales te podrán hablar entonces?" "¿Cómo sé que tienes suficiente confianza para detener la sesión ahora?" "¿Qué ideas ahora tienes (por ejemplo sobre ti mismo) que son diferentes de las Ideas que tenías antes?" "¿Qué tendrías que volver a empezar de cero?" "Puede indicar en una escala de 10 a 0, donde 10 significa que las cosas están bien como están, ¿dónde estás hoy?" "¿Cómo vas a celebrar su victoria sobre el problema?" "¿Que invitará a la fiesta?" "¿Qué dirá te en el discurso que diste en la fiesta?"

Al final de la sesión, ante la pregunta de nuevo: "Es necesario o sería útil para volver?" Si es así: "¿Cuándo quieres volver?" Si el cliente no

tiene una preferencia, el profesional puede aumentar gradualmente el tiempo entre sesiones, para indicar su confianza que el cliente va a funcionar las cosas le. O ella misma. Sugerencias para clientes que informan que las cosas van mejores orientada a la solución de la tarea son: "Seguir con lo que funciona (mejor)". "Hacer más de lo que funciona (mejor)".

Los clientes de acuerdo Si hay varios clientes y están en desacuerdo sobre el progreso que han hecho o se refieren a que no han hecho suficientes progresos, es bueno normalizar los asuntos. El profesional puede dejar claro que a menudo uno avanza por dar tres pasos hacia adelante y luego tomar uno o dos pasos atrás. En cualquier caso, es una buena idea empezar por echar un vistazo, junto con los clientes, en lo que va mejor, incluso si sólo se va mejor a un grado muy pequeño. Esas diferencias pueden ser amplificadas y el profesional puede cumplidos. Además, él o ella pueden señalar que las pequeñas diferencias pueden llevar a cambios significativos más adelante. Es una cuestión de orientada a la solución para los clientes que no están de acuerdo: "Supongo que nos vemos otra vez en cuatro semanas. ¿Qué cambios te gustaría han logrado para entonces?" Si alguno de los clientes siguen siendo concedida, uno puede hacer competencia pregunta (sobre todo con los denunciantes que usan "Sí, pero" frases): 

"¿Por qué las cosas no son peores para ti?"

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"¿Qué medidas han tomado para garantizar que no empeoran las cosas?" "¿Lo que más ayuda a asegurar que no empeoran las cosas?" "Y ¿qué diferencia hay que hacer?" El profesional orientada a la solución puede él o ella misma la siguiente pregunta: "¿Son los denunciantes, clientes o visitantes del cliente?" "¿Hay una meta y ha sido formulado bien?" "¿Qué sugerencias tarea vendría a estos clientes mejor?" "Presentar a los clientes con una serie de deberes sugerencias para elegir."

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Una solución centrada deberes son sugerencias para los clientes que no están de acuerdo: 

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Si un cliente intenta socavar los intentos de otro cliente para lograr un comportamiento deseado, uno puede sugerir un ejercicio de observación. Durante una semana o más, cada uno de los clientes observa qué comportamiento deseado otros clientes de las exhibición y tomar nota de ello. Los clientes traen sus notas a la próxima sesión. No pueden ir juntos sobre las notas antes de la sesión. Si la sugerencia de tarea era útil, pero si uno o ambos de los clientes no encontró ir un ejercicio agradable o útil, el profesional puede examinar junto a los clientes cómo puede mejorarse la sugerencia. Si se necesitan más excepciones, el profesional podrá proponer la tarea de sorpresa, una forma lúdica de desafiar ideas fijas de una persona. Se ha acordado con todos los clientes que hacen algo (sutil o altamente sensible) para sorprender a la otra de una manera positiva. Lo que podría ser queda a cada cliente. Entonces el otro puede adivinar cuál era la sorpresa y hablar de ello en la próxima sesión. Los niños y adolescentes en particular toman placer en las tareas de sorpresa. Si ambos clientes están atrapados en un patrón de interacción negativa, también uno puede proponer la tarea de hacer algo

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diferente. Aquí, también, los clientes mismos decidan lo que hacen es inmaterial; el propósito es romper un patrón fijo. Por ejemplo, durante un curso de terapia familiar, ha habido frecuente intención de argumentos serios porque gobierna el hijo adolescente e hija "no siguió a los padres". Durante el siguiente argumento, ambos padres acuéstate en el suelo y deja de hablar. Los niños son tan sorprendidos que vienen a lo largo de posteriores sesiones porque les preocupa que gritan sus padres. Otra posibilidad es la tarea de pretender-el-milagro-ha-ha pasado. Todos los clientes se les instruye a fingir por un día o dos (o por un período corto de tiempo si eso resulta demasiado ambicioso, por ejemplo parte de un día o una hora) que ha ocurrido el milagro. Se les pide que presten atención a la diferencia que hace la tarea. Todo el mundo puede adivinar en qué días los demás decidieron fingir que había ocurrido el milagro. Mantienen sus hallazgos a sí mismos y no compartirlos hasta la próxima sesión con el profesional. Como resulta, bien puede adivinar el día equivocado. Uno también puede sugerir la tarea de predicción; cada día, los clientes predicen cómo se verá el día siguiente. Esta tarea está destinada a suministrar información sobre lo que funciona. Después, los clientes se examinan si la predicción ha llegado cierto y lo que contribuyó a esto. En una variante de esta sugerencia de tarea, el cliente puede predecir cada mañana o no que él o ella tendrá éxito en el cumplimiento de la predicción.

Es importante distinguir entre tareas conductuales para clientes y observacional tarea para los denunciantes. La tarea de hacer algo diferente y la tarea de pretender-elmilagro-ha-ha pasado son tareas conductuales, mientras que la tarea de predicción es una tarea de observación. En última instancia, clientes (denunciantes) no tienen que cambiar su propio comportamiento aún (véase el capítulo 5 para sugerencias de tareas).

 Las cosas son iguales El cliente puede sentir que la situación no ha cambiado nada. En ese caso, es útil averiguar cuándo pequeñas mejoras en la situación sin embargo han sido notables. El cliente puede utilizar cada excepción que se encuentra a crear soluciones mediante dicha excepción ha pasado otra vez o más a menudo.

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Una pregunta orientada a soluciones para clientes que informan que las cosas son iguales son:

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Puede ser útil para ampliar las sesiones de incluir a una persona importante de la vida del cliente para ayudar a encontrar una solución al problema. Si el cliente se mantiene negativa y no nombra excepciones, se puede hacer más preguntas de competencia, tales como: "¿Cómo te las arreglas para seguir con las sesiones? La solución - centrado profesional puede preguntarle - o ella misma las preguntas que fluyen: 

Algunas soluciones - sugerencias tarea enfocada para los clientes que informan de que las cosas son las mismas son las siguientes:

A veces queda estable es un gran resultado en sí mismo; progreso no siempre es alcanzable.

"¿Cómo te las has arreglado para permanecer estable?" "Supongamos que yo le preguntara a alguien que le conoce bien lo que va un poco mejor. ¿Cómo sería esa persona decir?" "En una escala de 10 a 0, ¿cómo calificaría su situación actual?" "¿Qué se necesita para que usted pueda mantener esa calificación en el tiempo por venir?" "¿Quién de las personas más importantes en su vida es el más preocupado por ti?" "¿En un sacle de 10 y 0, de lo preocupada que es esa persona?"

"Es el cliente un cliente. ¿Denunciante o visitante?"

"¿Tenemos que volver a la meta?"

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Si el hacer - algo - todavía no se ha asignado diferentes tareas, puede ser presentado como un experimento, sobre todo si el cliente se ha quedado atascado en un bache. El patrón de interacción se puede cambiar a través de la adición de un nuevo elemento o a través de exageración deliberada del patrón. Si el cliente indica que él o ella no pueden ejercer ningún control sobre el problema, él o ella pueden pedir a exteriorizar el problema. También se pueden utilizar técnicas de visualización creativa no verbales o asignar tareas de dibujo. Estas técnicas se describen en el Capítulo 7.

Las cosas van peor: El cliente que dice que las cosas van mal a menudo tiene una larga historia de fracaso o ha sostenido con grandes problemas durante años. Si el profesional es demasiado optimista, él o ella normalmente será incapaz de ayudar a ese cliente. Este cliente suele necesitar mucho espacio para contar la historia del problema, incluyendo cualquier experiencia (negativos) con profesionales anteriores. En ese caso, se puede aplicar la técnica de " coro griego " (Papp. 1983). Cualquiera que haya visto la película de Woody Allen 1995 Poderosa Afrodita recordará que el coro griego advierte de los peligros potenciales entre escenas. Con la técnica de coro griego, el profesional adopta siempre una actitud a favor del cambio. Si el profesional trabaja solo, él o ella puede aplicar la técnica mediante la introducción de un supervisor pesimista. Continuación se invita al cliente a trabajar con el terapeuta para probar el equipo de colegas o el mal supervisora (Selekmsn, 1993). Algunos modelos hacen uso del coro griego no sólo con los clientes pesimistas (los denunciantes), como en la solución - modelo centrado,pero con todos los clientes, consideran lías de si son visitantes, denunciantes o clientes.

Caso 9 Un cliente de 18 años de edad fuma un par de porros cada día. A él le gustaría romper el hábito, que no puede verse a sí mismo de terminar la escuela si no lo hace, y que le gustaría pasar su examen final. El terapeuta introduce un colega pesimista, que predice que, sin duda, va a recaer si deja de fumar marihuana. Esto altera el cliente: sabe la próxima reunión se reporta habiendo apenas tocó una articulación. El terapeuta ofrece elogios e interpretaciones de carácter positivo: Tiene que ser un hombre verdaderamente decidido. Las flores de los clientes mientras se comparte, cuando se le preguntó, que este no es el primer tiempo en su vida que ha demostrado tal determinación. The professional may ask "pessimistic" questions of clients who report that things are going worse:         

"¿Cómo te las arreglas para ir en estas circunstancias?" "¿Cómo es que no ha renunciado a bye ahora?" "¿Cómo es que las cosas no son peores de lo que son?" "El sombrero es la cosa más pequeña que culd hacer para marcar una diferencia mínima?" "¿Cómo puedes hacer que ocurra lo mismo a un grado muy pequeño en este momento?" "¿Qué pueden hacer los demás por ti?" "¿Qué puede usted remenber sobre la usada para ayudar a que usted podría intentar de nuevo ahora?" "¿Qué sería más ayudará a subir de nuevo en la silla y se enfrentan a estos Dificultades?" "¿Cómo lograste salir de la cama esta mañana y hacer aquí?"

Es útil para poner este cliente en un puesto de experto y pedirle, como consultor, que su tratamiento debe ser similar. Algunas preguntas centradas en soluciones para el cliente de expertos son: • "¿Qué hicieron anteriormente los profesionales con los que trabajó usted?"

• "De todas las cosas que estos profesionales hicieron, ¿qué fue lo más desagradable?" • "¿Cómo podría ser de más ayuda?" • "¿Qué cualidades tendría tu profesional ideal, y qué tendría que hacer él o ella?" • "¿Qué preguntas haría su profesional ideal, y que, en su opinión, sería el mejor curso para él o ella a seguir?" • "Si trabajara con otros clientes que estaban en el mismo barco que usted, ¿qué consejo me darías que me permitirá ayudarles?" • "¿Qué pregunta se puede pensar en que me permitiera ayudarle más?" El profesional centrada en la solución puede preguntarte lo siguiente: o "¿Es el cliente un cliente, denunciante o visitante?" o "¿Es necesario volver a examinar el objetivo?" He aquí algunas sugerencias de tareas centradas en soluciones para los clientes que informan que las cosas van peor: • Puede ayudar a que el cliente excesivamente pesimista pueda predecir en detalle cuándo y cómo la próxima crisis se llevará a cabo. Como resultado, la crisis puede no producirse o el cliente puede descubrir mejores maneras de tratarla. • El cliente también tiende a exagerar el problema. Esta es una tarea paradójica: Como resultado de ello, la gravedad del problema puede disminuir inmediatamente, ya que el cliente no tiene ganas de llevar a cabo dicha sesión. Si el cliente no exagera el problema, él o ella probablemente experimentarán un mayor control de lo que primero se pensó.

• También se puede examinar los éxitos anteriores de los clientes en la solución de problemas para ver cuáles de las estrategias que él o ella tuvieron puede volver a intentarlo. Con este grupo de clientes se puede implementar las mismas estrategias que con los clientes que informan que nada va mejor. Si el profesional trabaja solo, puede ser útil para él o ella invitar a un colega para sentarse y dar retroalimentación. Con este grupo de clientes, el profesional también puede aplicar la técnica de exteriorizar el problema (véase el capítulo 7). Por último, el profesional centrada en la solución puede darle el alta - o ella misma en un intento de rescate final si todas las otras estrategias han fracasado. El profesional puede explicarle al cliente que él o ella al parecer no lo entienden y, por tanto, no puede-ayudar. Él o ella dice que sería mejor para el cliente contar con la ayuda de otro profesional, que pueden tener ideas frescas. El cliente puede estar de acuerdo con esta proposición. Él o ella también pueden comenzar a formular expectativas más realistas, después de lo cual la cooperación puede ser posible. Recaída La prevención de recaídas contribuye a la hoja de ruta del cliente. Se alienta al cliente a pensar en maneras de mantener las conquistas de la terapia. El terapeuta también puede pedir al cliente que imagine una recaída futuro y considerar cómo se podría utilizar su habilidad para hacer frente a esta. La investigación de Snyder ha demostrado que las personas optimistas son capaces de llegar a las rutas más alternativas de las que no tienen esperanza, sin la ruta original se bloquean. Discutir maneras de abordar los problemas futuros sirve como un medio para desarrollar soluciones alternativas antes de que estas dificultades se presenten. Esto construye estrategias de afrontamiento y mejoran el pensamiento vía, lo que disminuye aún más el riesgo de recaída. Si se produce una recaída, uno hace bien al normalizarlo: Progreso a menudo significa dar tres pasos hacia

adelante y uno o dos pasos hacia atrás (y sería una pena renunciar por un solo paso). El profesional también puede dar un sesgo positivo a la recaída; después de todo, una recaída ofrece la oportunidad de practicar volver a levantarse. Como ha dicho Milton Erickson, "Si usted se cae de cara, por lo menos usted está dirigiéndose en la dirección correcta" (2000, p. 192). En centrada en soluciones, entrevistando no es necesario hacer hincapié en la causa de la recaída y sus consecuencias. El profesional le va bien ofrecer reconocimiento al mostrar que él o ella entiende lo frustrante que la recaída es en el cliente. A raíz de esto, es más importante explorar cómo el cliente ha logrado en ocasiones anteriores volver a la pista después de una recaída. Si el cliente permanece desconcertado a raíz de la reciente recaída, él o ella y el profesional puede considerar qué pasos puede tomar para volver por el buen camino. EJERCICIO 19 Durante las sesiones, continúa prestando atención a lo que está mejorando o a lo que es diferente y cómo hacen eso los clientes. En la siguiente sesión tu diriges, dale a tu cliente por lo menos 3 cumplidos e interpretaciones de carácter positivo y has preguntas de competencia, tales como: "Cómo manejaste eso?" Toma nota de las diferencias que esta hace. En la sesión también se puede hacer frente a la recaída de una manera más lúdica, más ligero. Uno puede preguntarse qué faltaría para que el cliente no obtenga una calificación baja o volver al punto de partida lo más rápidamente posible. Esto indica inmediatamente cuál es el enfoque equivocado y con qué frecuencia se presta a la conversación un tenor alegre. RESUMEN • La pregunta de apertura al comienzo de una sesión se tiene en un papel la determinación de la respuesta del cliente.

• Hay cuatro posibles respuestas a la pregunta de por qué está mejor: "La cosa va mejor" "No estamos de acuerdo" (Si hay más de un cliente) "las Cosas son lo mismo" o "Las cosas van mal". Hay preguntas específicas centradas en soluciones y sugerencias a casatrabajo, y las preguntas que el profesional puede él o ella misma pedir, para cada respuesta. • Un protocolo para la siguiente reunión (EARS) fue esbozada en este capítulo.

CAPÍTULO 5 ………………….

SUGERENCIAS DE TAREAS

Sólo se necesita un pequeño cambio. - Steve de Shazer.

Al final de cada sesión, el profesional centrada en la solución da la retroalimentación a los clientes. La retroalimentación consiste de varios componentes fijos: elogios, tal vez un puente o justificación, y sugerencias de tareas. Considerando que el capítulo 3 aborda la retroalimentación, este capítulo explora las posibles sugerencias de tareas en general y para casos específicos. También se puede solicitar

la opinión del cliente: ¿Cómo evaluaría la sesión el cliente y que es lo que se llevaría de la sesión? La Clasificación de Sesión Escala, que se describe en los capítulos 2 y 11, es muy útil a este respecto. Para preguntas centradas en soluciones para preguntar al final de la sesión, por favor consulte el Capítulo 10. SUGERENCIAS GENERALES Al final de cada sesión centrada en soluciones, se tiene la opción de ofrecer las sugerencias de tareas del cliente (como parte de la retroalimentación y tras el descanso, si se toma alguno). Estos están destinados a dirigir la atención de los clientes a los aspectos de sus experiencias y situaciones que son más útiles en la búsqueda de soluciones y en el logro de sus metas. Si el profesional complementa la motivación al cliente, éstos siempre estarán en cooperación (Walter & Peller, 1992). Al ofrecer las sugerencias de los clientes, el profesional encontrará importante tener las siguientes tres preguntas en mente: • ¿Se refieren a un visitante-un denunciante - o una relación con el cliente? • ¿Tiene el cliente una meta bien definida? • ¿Hay excepciones espontáneos o deliberados relacionados con el objetivo del cliente? En una relación de visitantes, no se dan asignaciones. Después de todo, el problema aún no se ha definido, ni hay ninguna conversación de una meta o excepciones relacionadas. Puede ser que las personas procedentes del entorno del cliente tiene un problema con él o ella, o sienten preocupación. En ese caso, el propio medio ambiente es a menudo el demandante. El profesional va de la mano con la visión del mundo del cliente; extiende el reconocimiento, elogios, y las interpretaciones de carácter positivo; y propone otra cita para continuar averiguar con el cliente lo que sería lo mejor para él o ella hacer. En un demandante que no puede nombrar excepciones o un objetivo o que tiene quejas vagas, se puede asignar una de las siguientes tareas de observación:

• "Presten atención a lo que sucede en tu vida que te da la sensación de que este problema se puede resolver". • "Reflexione sobre lo que le gustaría lograr con estas sesiones" (Walter & Peller, 1992). • "Presten atención a lo que va bien y debe permanecer igual" (de Shazer, 1985) o "Pon atención a lo que sucede en tu vida que te gustaría seguir ocurriendo". • "Observar los momentos positivos en su vida de modo que se puede hablar de ellos la próxima vez." • "Preste atención a los momentos en los que van mejor para que pueda hablar de ellos la próxima vez". • Si una pregunta de escala se ha preguntado: "Observa cuando esté 1 punto esté más alto en la escala y que están haciendo los otros de manera diferente entonces." • "Prestar atención esta semana para lo que da esperanza de que el problema se puede resolver". El uso de una tarea de observación implica que las excepciones pueden ocurrir de nuevo y contribuir al cliente a sentirse más esperanzado. La tarea de observación también indica información útil: se encuentra dentro del propio ámbito del cliente de la experiencia (de Jong y Berg, 1997). De Shazer (1988) ha encontrado útil añadir un elemento de predicción. Él cree que el valor de una tarea deriva de su poder sugestivo. Si hay excepciones ya, una tarea de predicción sugiere que van a ocurrir de nuevo, tal vez incluso antes de lo que el cliente imagina. Si el cliente predice un día mejor, él o ella será más inclinados a buscar señales de confirmación (una profecía auto cumplida positivo). Un demandante que es capaz de describir excepciones espontáneos recibe una tarea de predicción: • "Predecir lo que el mañana será, encontrar una explicación de por qué el día resultó la manera que lo hizo la noche siguiente y luego hacer una nueva predicción para el siguiente día”.

• "Presten atención a lo que sucede exactamente cuando una excepción se manifiesta de modo que usted me puede decir más acerca de ella: ¿Qué es diferente entonces, y ¿cuáles son los otros (significativas) que hacen?" • Con un demandante que piensa que la otra persona es el problema: "Presten atención a los momentos en que la otra persona hace algo más de lo que quiere a lo que es diferente, entonces, para lo que él o ella ve que es útil para usted ". • "Presten atención a lo que la otra persona no le es útil o agradable y que diferencia hace para que pueda hablar de ello la próxima vez". En una relación con el cliente, se les asigna una tarea de comportamiento observacional. Si el cliente es capaz de formular con claridad su objetivo (o el milagro) y encontrar excepciones, puede hacer las siguientes sugerencias: • "Continuar con lo que funciona y prestar atención a qué más estás haciendo útil y que usted no había notado antes," (una combinación de una tarea de comportamiento y de observación). • "Continuar para averiguar lo que funciona mejor para ti" (una combinación de una tarea de comportamiento y de observación). • Haga más de lo que funciona”. • "Hacer la cosa más fácil que funcione". • "Piense en lo que más puede ayudar." • "Hacen un pedazo del milagro o la meta." (Como un experimento) • "Descubra más sobre excepciones aparentemente coincidentes". • "Predecir las excepciones aparentemente casuales y explicar el resultado." Si el cliente parece motivado, y no tiene una idea clara del milagro o la meta y es incapaz de encontrar excepciones, o si hay una lucha de poder entre dos o más clientes, sugerir que el cliente o clientes "Deben hacer algo más, de preferencia algo inesperado, y deben tener en cuenta la diferencia de lo que hacen."

Si el cliente tiene una idea clara del milagro o la meta, pero es incapaz de encontrar excepciones, puede dar las siguientes sugerencias de tarea: • "Fingir que el milagro ha ocurrido. En la próxima semana, pretender por un día (o parte de un día) que el milagro ha sucedido y prestar atención a las diferencias que hacen”. • "En la próxima semana, fingir por un día que son 1 o 2 puntos más alta en la escala y prestar atención a las diferencias que hacen. Preste especial atención a las reacciones de las personas que son importantes para usted. " El valor de la tarea Sugerencias Algunos clientes luchan con la palabra "deberes" y "tarea". Ellos deben recordar a la gente de sus días de escuela y no todos tienen recuerdos positivos de hacer la tarea. En vez de decir "deberes" y "tarea", el profesional centrada en la solución puede hablar de "sugerencias de algo que hacer entre ahora y la próxima cita," evitando así posibles asociaciones negativas. La presentación de una tarea como un "experimento" o incluso un "pequeño experimento", también puede hacer que sea más fácil para el cliente para probarlo, porque alivia la presión para el cliente para tener éxito en el cumplimiento de la tarea. Antes de la formulación de descanso y la retroalimentación, es útil, o tal vez no tienen cualquier momento antes de la siguiente sesión. En esos casos, la necesidad profesional no debe llegar a sugerencias.

exitosos con los clientes en un menor número de sesiones (1985, p. 21) Como resultado, la entrevista centrada en la solución evita batallas innecesarias (en adelante "la resistencia" en la terapia centrada en los problemas) entre el profesional y el cliente. Si un cliente no ha hecho lo acordada tarea, el profesional enfocado en el problema va a hablar con el cliente sobre la importancia de hacer su tarea y va a querer saber por qué el cliente no pudo hacer la tarea. El profesional centrada en la solución será más inclinado a decir que el cliente, sin duda, tenía una buena razón para no hacerlo; él o ella probablemente hizo algo que funcionó mejor y el profesional le puede invitar a hablar de eso. De esta manera, se mejora la cooperación con el cliente. Es importante que las sugerencias de tarea que el cliente recibe sean factibles y realistas. La clave es mantener la sencillez. Ofreciendo una o dos sugerencias como máximo es suficiente. Con el fin de recordar lo que son las sugerencias, el cliente puede escribirlas antes de que finalice la sesión. No hace falta decir que el mismo se aplique para el profesional. La sugerencia de la tarea concluye a menudo con la frase "Para que usted me puede decir lo que va mejor la próxima vez" (con tareas conductuales para los clientes) o "Para que usted me puede decir algo al respecto la próxima vez" (con tareas de observación para denunciantes). Dicho de otro modo, el profesional implica que el cliente va a tener algo con que relacionarse en la próxima sesión. Medidas Basales

El uso de la tarea en la terapia cognitivo-conductual ya no se considera útil en la entrevista centrada en soluciones. Según De Shazer, nos dimos cuenta de que podíamos conseguir el máximo de información cuando el cliente no realice la tarea No sólo eso, también encontramos que la aceptación de incumplimiento como un mensaje sobre la manera del cliente de hacer las cosas (y no como un signo de "resistencia") nos ha permitido desarrollar una relación de cooperación con los clientes que podrían no incluir las asignaciones de tareas. Esto fue una sorpresa para nosotros porque habíamos supuesto que las tareas eran casi siempre necesarias para lograr un cambio de comportamiento. De este modo, nos convertimos más

La terapia cognitiva conductual hace uso frecuente de medidas de referencia. En la terapia conductual enfocada en el problema, las mediciones iníciales son en su mayoría preocupados por la gravedad y la frecuencia de las quejas y problemas. En la terapia breve centrada en soluciones, las mediciones iníciales --- si asigna a todos -- ocupan exclusivamente de la conducta deseada (y por tanto también con conocimientos funcionales deseadas y emociones positivas) y con la situación que el cliente desea alcanzar en el futuro. El comportamiento deseado y el futuro preferido que definen puedan cubrir el grado de relajación en lugar del grado de tensión , o los

momentos en los que el cliente ya se las arregla para estar un poco mejor o no mostrar un comportamiento no deseado (por ejemplo , el uso de alcohol ) a pesar de la instigación . No se refiere a la reducción de las quejas, pero con el aumento de la conducta deseada y con el avance hacia el futuro preferido. Si el registro se refiere a la frecuencia, que tiene que ver con qué frecuencia se produce el comportamiento deseado (o un conocimiento funcional deseado). Por ejemplo, ¿con qué frecuencia el cliente logra mantener la calma o estar más tranquilo en situaciones de estrés? ¿Cómo él o ella van a lograr tener conocimientos funcionales en estas situaciones? Esto puede ser seguido por las preguntas de competencias adicionales, por ejemplo, "¿Cómo tener éxito en hacer eso?” En otras palabras, el objetivo es encontrar excepciones. Si el registro se refiere a la intensidad, se pide al cliente calificar el sentimiento positivo asociado con la situación deseada o el comportamiento en lugar de la emoción negativa asociada con el comportamiento no deseado.

CASO 10 Un empleado ha sido enviado a una sesión de entrenamiento centrada en soluciones por su superior. Ambos coinciden en que el empleado no está obteniendo buenos resultados, sobre todo si se compara su desempeño actual con su actuación de hace un año o más. La relación con el cliente se convierte rápidamente en una relación con el cliente, sobre todo cuando el profesional ofrece el reconocimiento del hecho de que el supervisor ha insistido en una trayectoria como entrenador, como resultado de la cual el empleado se encuentra ahora mismo dónde está. Como sugerencia de tarea, el cliente se le pide no sólo lo que él mismo estaría dispuesto a hacer para hacerlo bien de nuevo en y fuera del trabajo, sino también lo que él piensa que su supervisor le gustaría ver mejor y lo que éste piensa que el cliente debe hacer con el fin de hacerlo bien de nuevo. De esta manera, es como si el supervisor está presente en la habitación. Al llevar a cabo sus propias ideas de mejora y las ideas que él piensa y tiene de su superior, el empleado logra después de algunas sesiones volver a la pista y desempeñarse bien.

PROPUESTAS CONCRETAS De Shazer (1985) describe cómo desarrolló "llaves maestras", llaves que encajan cerraduras diferentes. Tarea formulada por De Shazer son ejemplos de llaves maestras, al igual que preguntas acerca de la formulación de objetivos y sobre las excepciones, cuestiones de escala, y las cuestiones de competencia. Tener una clave diferente para cada cerradura es innecesaria, y no hay necesidad de analizar el bloqueo primero; pueden generar intervenciones de cambios, incluso cuando el profesional no conoce en detalle cuál es el problema. Lo único que las intervenciones tienen que garantizar es que un nuevo patrón de comportamiento puede surgir. De Shazer proporcionó los siguientes ejemplos de llaves maestras. La escritura, leer y quemar tarea se utiliza si el cliente está plagado de pensamientos obsesivos o depresivos. De Shazer describió que un cliente estaban obsesionado con sus ex- socio meses después de la ruptura de la relación. Se sentía culpable y se preguntaba a sí misma lo que había hecho mal. Incluso los pensamientos se habían convertido en pesadillas. Después de la normalización del problema, de Shazer dio al cliente la siguiente tarea a fin de que ella se mueva adelante con su vida. Al mismo tiempo, todos los días que iba a retirarse a un lugar cómodo durante al menos una hora y no más de una hora y media. Durante ese tiempo, ella tenía que centrarse y, en todos los días impares, anotar todos sus buenos y malos recuerdos de su ex pareja. Ella tenía que seguir escribiendo todo el tiempo, incluso si eso significaba que ella terminara escribiendo algunas cosas más de una vez en los días pares; igual tenía que leer sus notas del día anterior y luego grabarlas. Si los pensamientos no deseados vinieron a ella en momentos distintos durante la hora programada, tenía que decirse a sí misma: "Yo tengo otras cosas que hacer ahora y voy a pensar en ello cuando la hora programada ha llegado", tenía que señalar que recordar y pensar en ello a la hora programada. Después de unos pocos días, los pensamientos habían desaparecido en gran medida. La tarea de la pelea estructurada se utiliza si los clientes se quejan de que sus argumentos no llevan a ninguna parte. Esta tarea consiste en tres pasos: (1) se lanza una moneda para determinar quién va

primero: (2) el ganador puede recriminar a la otra persona durante 10 minutos, sin interrupción; (3) luego la otra persona puede hacer lo mismo, también sin interrupción. Diez minutos de silencio siguen antes de que comience la siguiente ronda con otro lanzamiento de la moneda. Es algo diferente - la tarea pues se utiliza si el cliente se queja de otra persona y dice tener “todo ya juzgado”. Las soluciones que implican hacer algo son diferentes de lo que no funcionó antes. De Shazer ofreció el siguiente ejemplo: Un niño de 10 años de edad, fue detenido por merodear alrededor de su escuela. Había roto algo en su escuela y había dicho que se había olvidado su tarea; sin embargo, se negó a responder a las preguntas del policía. Una vez que la policía había intentado todo para hacerlo hablar, amenazó con mantener su propia respiración hasta que el muchacho explicó por qué había roto eso en la escuela. Esto fue demasiado para el chico. Reveló que él se había hecho eso para poder recuperar su tarea a fin de no obtener una calificación reprobatoria. La tarea " prestar atención a lo que haces cuando superas la tentación " se utiliza para ayudar al cliente a encontrar y utilizar las excepciones a la regla. Se puede utilizar como una alternativa a - algo diferente -. Aunque el cliente a menudo puede decir que el comportamiento problemático (por ejemplo, el consumo de drogas, juegos de azar, morderse las uñas) se produce siempre, a menudo por circunstancias en las que el comportamiento problemático no se manifiesta. Estas son excepciones en la que se puede construir, porque ya son parte del repertorio del cliente. Esta tarea presupone que el cliente definitivamente vence la tentación de vez en cuando y que él o ella pueden estar haciendo algo diferente con el fin de superar la tentación. La atención del cliente es dirigido a su comportamiento, no a una sensación interior. En algunos casos, también puede ser útil llamar la atención a lo que hacen otras personas en situaciones comparables. La primera tarea de la fórmula de sesión se utiliza para desviar la atención del cliente desde el pasado hacia el presente y el futuro, y para aumentar la esperanza del cambio. Esta tarea implica que el profesional tiene expectativas positivas. El profesional dice: " Desde

ahora y hasta la próxima vez que nos veamos, preste atención a lo que sucede en su vida (por ejemplo, su familia, el matrimonio, la relación) que le gustaría seguir viendo”. La palabra "si " no se utiliza: El profesional asume que hay cosas que el cliente quiere mantener. De Shazer señaló a la siguiente conclusión: la terapia breve centrada en soluciones no requiere que el cliente se entere o añadir nada. A diferencia de la terapia centrada en los problemas, el profesional no le dice al cliente lo que él o ella tienen que hacer de manera diferente, ni al cliente a aprender nuevas técnicas. No obstante, la entrevista centrada en la solución tiene un enorme impacto porque demuestra cómo una pequeña diferencia puede hacer una gran diferencia. Profesionales centrados en soluciones no examinan con sus clientes cómo pueden mejorar ciertas habilidades, pero eso es diferente cuando las habilidades que los clientes no poseen, lo aprendan. Mi sugerencia es no utilizar la palabra "aprendizaje" en la entrevista centrada en soluciones y optar en cambio por "llegar a ser mejor en el”. La palabra " aprender “, se utiliza a menudo en el trabajo de ayuda a la juventud, resta valor a lo que el cliente ya ha realizado, es decir, el camino ya recorrido (ver Capítulo 3). ELECCIÓN DEL PROBLEMA Si un cliente tiene múltiples opciones y es incapaz de elegir, una tarea de observación puede ser útil. • Sugerir que el cliente observe lo que sucede y se da una indicación más clara de lo que él o ella deben hacer para que pueda hablar de ello juntos la próxima vez. • El cliente puede lanzar una moneda y fingir. Todas las noches antes de ir a dormir, el cliente lanza una moneda y al día siguiente él o ella llevan a cabo lo que se ha acordado sobre la base del lanzamiento de la moneda. Jefes pueden significar que el cliente pretende haber hecho una decisión, por ejemplo, quedarse con su esposa, significa que él pretende haber hecho la otra decisión, es decir, dejar a su esposa. Esto puede llevar al cliente una mayor claridad para que pueda tomar una decisión. Esta tarea es una tarea de comportamiento.

• Con problemas de elección, la proyección hacia el futuro puede ser una técnica útil, así: el cliente se imagina cómo él o ella va a hacer en el futuro (en 1 año, 5 años, o 10 años) si él o ella decide hacer A o B (o incluso c). El cliente también puede mirar hacia atrás desde el futuro al presente y examinar lo que le ayudó o ella tomar una decisión. El Capítulo 7 describe una serie de técnicas para su proyección hacia el futuro. Emociones Si hay fuertes emociones negativas implicadas que causan no cambiar, el profesional podrá proponer lo siguiente al cliente como un experimento. • " Cuando estás enojado, finge que no lo estas. Observe la diferencia y ve qué pasa”. • " Haz de cuenta que se siente de manera diferente (por ejemplo, en los días impares)”. Estos también son tareas conductuales, que requieren la motivación por parte del cliente (es decir, el cliente debe ser un cliente). Tareas para Grupos Metcalf (1998) ha descrito cómo se ayuda a los miembros del grupo y desarrollan una tarea. Si se han identificado los objetivos de todos los clientes del grupo, el profesional puede animarles a trabajar hacia sus metas entre las sesiones de grupo. Por ejemplo, él o ella podrían decir: " Todos ustedes tienen buenas ideas acerca de los momentos en que el problema no es tanto una carga para ustedes. Ahora vamos a hablar de lo que podrían hacer hasta la próxima reunión para mantener el problema bajo control " (tarea de comportamiento). Si el objetivo aún no está claro, el profesional puede motivar al o a los clientes a hacer un buen uso entre sesiones: El cliente está invitado a observar de cerca sus actividades diarias hasta la próxima reunión y prestar atención cuando el problema no les molesta tanto (tarea de observación). El objetivo es que los clientes no pierdan las excepciones para que puedan describir a continuación, en la próxima sesión de grupo. Me parece notable que Metcalf, en la descripción de los dos casos, utiliza la terminología negativa y primera pregunta lo que los clientes les gustarían ver en lugar del problema.

Al final de la primera sesión de grupo, Metcalf da a los clientes una carpeta de seis páginas titulado “Solución de Notas”. En el aglutinante se describen las técnicas que se externalizarían (véase el capítulo 7). También hace las siguientes preguntas: • " Si 10 significa que usted tiene control sobre su vida y un 1 significa que el problema tiene control sobre usted, donde en esa escala diría que está hoy?” • " ¿Dónde en la escala le gustaría estar cuando nuestro grupo se vuelva a reunir?” • " ¿Qué aprendió acerca de usted mismo en el grupo de hoy que puede ayudarle a alcanzar ese número?” • " ¿Alguien tiene alguna sugerencia para alguien más?” (En mi punto de vista, " ¿Qué sugerencias tiene usted para los demás? " Sería preferible, una cuestionario abierto y alentar a los miembros del grupo para reflejar más). Los clientes toman la casa aglutinantes. En casa luego realizar un seguimiento de los momentos en que tienen más control sobre sus vidas. Tarea para Niños y Familias Berg y Steiner (2003) enumeran una serie de tareas que se pueden dividir en dos categorías: las que funciona las tareas, que son las más frecuentes y las tareas que se puede hacer algo diferente - , se sugieren sólo bajo extrema circunstancias, especialmente donde los adolescentes se refieren. Es una propuesta de una tarea o un experimento de llevar la terapia en la vida real (del niño y posiblemente su padre) fuera de la sala de terapia cliente. Ellos proporcionaron algunas pautas y principios para la asignación de la tarea: • El experimento debe estar relacionado con lo que el cliente quiere, como se discutió en la primera sesión.

• El experimento debe ser factible y por lo general debe incluir un pequeño paso hacia el objetivo del cliente. Si es importante tomar las cosas con calma. • El objetivo principal del experimento es obtener diferentes reacciones de los que juegan un papel importante en la vida del niño. El experimento o la tarea por sí solo rara vez se hace la diferencia; lo que importa son las respuestas de otras personas para la ejecución del niño en el experimento. Si el comportamiento nuevo del niño se conoce únicamente al niño, no tiene más que un efecto limitado. Es importante generar un efecto dominó que involucra las observaciones y reacciones de las personas que son importantes para el niño. • Si usted no puede pensar en una idea para un experimento, no se obligue a venir con uno; a menudo un mero cumplido es suficiente para provocar un nuevo comportamiento. • La mayoría de los experimentos caen en la categoría de hacer más de lo que funciona. • El número de diferentes tareas que el niño se le pide llevar a cabo debe ser extremadamente pequeño. Estos ejercicios son útiles para romper un patrón crónico que tiene a todos frustrados. Algunos experimentos que analizan Berg y Steiner son: • Lanzar una moneda. Cuando el niño se despierta, él o ella lanzan una moneda. Si le tocó sello, él o ella se involucran en una actividad secreta nueva. Si el niño le tocó cara, será un día normal y el niño no hace nada diferente. Los padres entonces tienen que adivinar de qué manera la moneda cayó cada mañana, pero el niño tiene que mantener esta información en secreto. En la próxima sesión con el profesional, los padres pueden comparar notas con los demás y con el niño. • Tarea Sorpresa. Junto con el niño, el profesional se entera de lo que el niño podría hacer eso sería realmente sorprender a los padres (haciendo el desayuno, la limpieza de su habitación), que luego se convierte en una

sorpresa ya que el niño puede realizarlo. El niño se le pide que preste atención a las reacciones de los demás. Una tarea sorpresa se refiere a veces como una técnica de patrón de interrupción. Los padres que afirman que han " intentado ya todo" a menudo hacen el progreso mediante la realización de una tarea sorpresa. La forma más predecible en la que los padres reaccionan con el comportamiento de sus hijos puede ser interrumpido si los padres hacen algo diferente, por ejemplo, dar un beso sorpresa o hacer algo amable en lugar de enojarse. La sorpresa también puede salir de una "bolsa de maravilla”. El niño y el padre cada vez anotan cinco deseos, cada uno en una hoja de papel. Los deseos son colocados en bolsas separadas y se intercambian las bolsas. Cada semana cada miembro de la familia tira de un deseo de la bolsa de él o ella recibió en el intercambio, y cada individuo tiene una semana para que el deseo se haga realidad. Lo que tenemos aquí, entonces, son deseos - por ejemplo, que los padres lean al niño una historia, para uno de los padres haga juntos una actividad deportiva, para que el niño limpie su escritorio - en lugar de algunas asignaciones. • Fingir que el milagro ha ocurrido. Después que uno ha hablado de lo que el milagro es, se le pide al niño que elija un día o parte de un día para que el milagro ocurra. En ese día el niño pretende hacer que se ha producido el milagro. Luego, el niño presta atención a quien se ha dado cuenta de que él o ella están actuando como si el milagro ha sucedido y lo que él o ella están haciendo de manera diferente. • Tareas generales de observación. Esta tarea se puede asignar para el niño y los padres. El profesional puede decirle al niño: "Presta atención a la expresión en el rostro de su madre cada vez que inicia su tarea sin tener que contar con el”. Él o ella le puede decir a los padres: "Presten atención a los momentos en que las cosas van bien en casa" o " Observar los tiempos en que las cosas son así y no tienen que cambiar”. Los padres y el niño pueden hacer una lista de cosas que la otra parte que son agradables o impresionante. Cada vez que el niño lleva a cabo una tarea asignada por los padres o el niño se involucra en una conducta deseada, los padres pueden poner una canica en un

frasco de vidrio. Por la noche, los padres y el niño pueden discutir brevemente lo que significa cada canica y lo que salió bien ese día. Cuando el frasco está lleno, el niño recibe una recompensa. Hacer algo divertido con el niño es una buena manera de reforzar positivamente el comportamiento deseado. Berg y Steiner (2003) describen tres actividades adicionales. Para la primera actividad, denominada "mágicos 5 minutos”, los padres pasan 5 minutos con el niño todos los días, independientemente de la forma en que el niño se ha comportado. El niño llega a determinar la forma en que se gastan los 5 minutos. La segunda actividad que se sugiere es hacerse el desentendido con el niño todos los días, y el tercero, los padres piden al niño asumir una "gran responsabilidad”, por ejemplo, la preparación de comidas o hacer mandados. Esto permite que el niño se sienta importante y realice una contribución positiva a la vida familiar. Berg y Steiner (2003) cree que los padres y los maestros tienen una "caja del tesoro" lleno de trucos a su disposición, aunque a menudo no son conscientes de esto. A menudo es suficiente, por lo tanto, hacer más de lo que funciona. El también llamado algunas técnicas de hipnoterapia que los padres y los niños pueden utilizar: • Las técnicas de mano – En la mano del niño es una forma hipnótica de acondicionarlo, por lo que el niño lleva un sentimiento positivo de una situación anterior en una situación en que la emoción positiva es la necesitaba. Se establece una conexión entre el sentimiento positivo y un toque de la muñeca del niño. El padre lo demuestra al niño tocando la mano del niño. El objetivo es que el niño sea capaz de evocar esa emoción positiva por él mismo en el futuro tocando brevemente su propia muñeca. • Las técnicas de concentración. Tales como frotarse los dedos pulgar e índice juntos o colocando la mano sobre la cabeza de uno, pueden ser utilizados por los niños y prestar atención en la clase, por ejemplo. • Imaginar un lugar seguro con el niño es una técnica que ofrece al niño un sentimiento de seguridad. Puede ser un lugar existente o

soñado hasta que el niño puede visitar en su mente cada vez que él o ella necesitan para sentirse seguro y relajarse. Me gustaría añadir una sugerencia de tarea más - hacer una caja de elogio - con las técnicas antes mencionadas. Para hacer una caja de elogio, cada día todos los miembros de la familia pone una nota con un cumplido para cada uno de los otros miembros de la familia en una caja. Esto les anima a adoptar una visión positiva de sí. En la cena, los miembros de la familia eliminan los elogios de la caja y los leen a cada otra. La experiencia ha demostrado que, aun cuando no todos los miembros de la Familia es un cliente, sin embargo, incluso los que inicialmente no quieren seguir el juego a menudo van más adelante, cuando se dan cuenta de cómo mejora el ambiente entre los demás. También se puede hacer una caja de elogios durante la terapia de grupo con los niños y con los adultos también. Al final de la sesión, cada miembro del grupo pone una nota con un elogio para cada uno de los otros miembros del grupo en la caja. Estas notas se leen en voz alta durante el próximo período de sesiones. Los elogios se pueden dar de forma anónima o firmada.

CASO 11 Una variante de la caja de complemento es el cuadro de éxito, que se utiliza en la terapia de grupo. En primer lugar, los participantes hacen unos cuadros hermosos juntos. Se solicita a todos los miembros del grupo presentar anónimamente tres notas separadas con las soluciones que han ayudado a enfrentar con éxito a resolver sus problemas. Ejemplos dar soluciones de lo que están hablando a un amigo, salir a caminar, ir a la tienda de café, y llevar un diario. Cuando todas las notas han sido colocados en la caja de texto, que son eliminados uno por uno y leídas en voz alta por los miembros del grupo. Otros miembros del grupo pueden recoger una o dos de estas notas con soluciones que son nuevas para ellos y probarlos para que puedan hablar de cómo las notas les ayudaron en la próxima sesión.

Selekman (1993) describe una serie de otras tareas, a veces paradójicas: • Tareas de mejora de soluciones. Esta tarea es comparable a la tarea de Shazer (1985) ha descrito como la tarea de " prestar atención a lo que haces y superar tu tentación de... " . Selekman decía que el cliente tenía que anotar soluciones útiles en las tarjetas y le pidió que llevara esas "tarjetas de soluciones " con el fin de leerlos en los momentos difíciles. • Tarea cara o cruz. Al inicio de la jornada, los padres tiran una moneda para determinar quién será el encargado de la educación de los niños para el día. Esta tarea puede ayudar a los padres que están en desacuerdo acerca de cómo educar a sus hijos de cómo deben ser criados o castigados. Esta técnica también se puede utilizar en un equipo si los miembros del equipo tienen opiniones encontradas. • Ritual control de hábito. Esta tarea funciona bien con las familias que han experimentado problemas durante un largo período de tiempo. La tarea se basa en una técnica de terapia narrativa llamada exteriorizar el problema (véase el capítulo 7). Todos los días, los familiares observan lo que hacen para enfrentar el problema y asegurarse de que el problema no tome el control. También pueden prestar atención a los momentos en los que el problema da lo mejor de ellos. Por la noche, la familia discute cómo fue el día y se puede diseñar estrategias de mejora. Una variación es el símbolo para el ritual de externalización: Miembros de la familia eligen un símbolo para el problema; describen su relación con ese símbolo, lo que les gustaría decir del símbolo, y lo que quieren hacer con él una vez que lo han conquistado. • La tarea secreto sorpresa. El adolescente elige una o dos cosas con las que sorprenderá a sus padres de una manera positiva en el curso de una semana. No se le permite decir a sus padres que sorpresas son; le corresponde a los padres de familia averiguar. Esta es una forma divertida de ampliar las excepciones y los cambios, ya que resulta que los padres a menudo adivinan mal. Esta tarea también se puede asignar a la inversa, en cuyo caso los padres son los encargados de las sorpresas secretas y el niño tiene que saber lo que son.

• Escribir cartas. Puede ser útil, sobre todo en un contexto escolar, escribir una carta. Selekman ofreció el ejemplo de un conflicto entre un profesor y un estudiante. Él ayudó a que la madre escriba una carta a la maestra en la que le felicitó por su paciencia y la preocupación por su hijo y expresó su esperanza de que las cosas fueran mejor para su hijo en la escuela. Escribió a la maestra que había dado a su hijo una tarea: Él debía prestar atención a las cosas que le gustaban de la maestra, escribirlas, y decirle acerca de ellos después de la escuela. Esto cambió radicalmente la relación entre el profesor y el estudiante. • Asignación de pruebas. Erickson (1980) desarrolló esta estrategia terapéutica como último recurso con el fin de hacerlo lo más incómoda posible para el cliente pueda mantener su problema. Selekman ha utilizado esta estrategia cuando el cliente informa de que nada va bien o que las cosas van peor. Se trata de la asignación de una tarea muy ardua; por ejemplo, Erickson tuvo un acarreo con un cliente deprimido alrededor de unas pocas libras de ladrillos en una bolsa de la compra por un tiempo como un símbolo de la pesada carga de su depresión. • Predicción de la próxima crisis. Selekman (1997) sugirió que esto es para los clientes excesivamente pesimistas que a menudo se encuentran en crisis. El profesional pide muchos detalles sobre la próxima crisis: ¿Quién va a participar , ¿dónde va a tener lugar , ¿qué efecto tendrá sobre los demás? Esto puede ayudar a romper un patrón, ya que el terapeuta y el cliente pueden buscar maneras de resistir la crisis: ¿Cómo el cliente va a resolver una crisis anterior , lo que funcionó antes, ¿qué podría ser útil de nuevo ? • Exagerar el problema. Cuando un cliente exagera el problema, a veces se hace evidente que él o ella puede ejercer un mayor control sobre lo que sospecha. Esta tarea puede ofrecer un punto de partida para el cambio. Selekman (1993) describe una fórmula para el grupo de padres de adolescentes. El grupo de padres se reúne seis veces, los intervalos de tiempo entre las sesiones debe aumentar progresivamente como un signo de la confianza de los profesionales en el grupo. Se les pide numerosas preguntas centradas en soluciones en estos grupos de

padres. Al final de cada sesión, las siguientes tareas se les sugieren a los padres. • Primer período de sesiones. "Presten atención a lo que va bien (en casa, en la relación con el adolescente, en la conducta del adolescente) y debe permanecer como está”.

• De manera general, las sugerencias de tareas específicas se discuten en este capítulo, incluyendo las tareas de la fórmula de Shazer. También se incluyeron sugerencias de tareas para grupos y para niños y padres. La creatividad y el humor a menudo desempeñan un papel importante en estas tareas.

• Segundo período de sesiones. Se invita a los padres a observar qué medidas se pueden tomar para alcanzar sus metas. Los padres también se les pide observar cómo su hijo responde a esto de modo que se puede hablar de que en la próxima sesión. • Tercer período de sesiones. “Hacer más de lo que funciona “. • Cuarto período de sesiones. "Si algo no funciona, hacer algo diferente; prestar atención a lo que funciona y hacer más de lo mismo” . • Quinto período de sesiones. “Hacer más de lo que funciona ", o, para los padres que no reportan ningún avance " fingir que el milagro ha sucedido, y prestar atención a cómo el niño reacciona a esta “. • En la sexta y última sesión, hay una celebración: Hay bocadillos, los padres reciben certificados declarándolos " Los padres Centrados en Soluciones “, todos los padres dan un breve discurso en el que se habla de la forma en que han crecido, como padres, y ellos están invitados a unirse a la " Asociación orientada a la solución de Antiguos Alumnos de los padres “, a través de la cual pueden ser invitados para actuar como consultores para futuros grupos de crianza de los hijos . RESUMEN • Las sugerencias de tarea no siempre son necesarias o útiles. • Un visitante no recibe sugerencias o tareas; un demandante se le asigna tareas de observación. De esa manera, siempre habrá cooperación.

CAPÍTULO 6 ……………………..

LA CONCLUSIÓN DE LAS SESIONES

No os acordéis de las cosas pasadas; ni considerar las cosas antiguas. He aquí lo que yo hago como cosa nueva; Ahora saltaré adelante; ¿no la conoceréis? Otra vez abriré camino en el desierto, y ríos en la soledad - Isaías (43.18.19)

"¿Cómo podemos saber cuándo dejar de vernos así?” De Shazer (1991) ha señalado que si el profesional aceptó la declaración del cliente profesional también debe aceptar la declaración del cliente que él o ella ha mejorado como una razón para terminar el tratamiento. Esto dio lugar a la idea de que la meta, el cliente y las soluciones son más importantes que los problemas y lo que el cliente ha discutido. De este modo, la distinción entre problema y la solución se vuelve clara. No hay límite en el número de sesiones de que un cliente asista a la terapia breve centrada en soluciones. Sin embargo, el número promedio es de unos tres. Las sesiones se suspenden si el cliente logra su objetivo de tratamiento (en un grado suficiente). Después de la segunda sesión, el intervalo de tiempo entre las sesiones por lo general aumenta. Una semana entre la primera y la segunda sesión es generalmente una buena cantidad de tiempo (pero puede ser más si los clientes así lo desean). En principio, cada sesión es vista como la última sesión y sólo una sesión puede incluso ser suficiente si el objetivo de que el cliente ha quedado claro. En un capítulo titulado " ¿Cómo podemos saber cuándo dejar de vernos así?” De Shazer (1991) describió cómo comer el objetivo del cliente a la vista si durante el período de sesiones el cliente y el profesional ha estado atento a: • La aparición de excepciones y la presencia de las partes del futuro preferido del cliente (el objetivo), que indican que los cambios deseados se están produciendo. • La visión del cliente y la descripción de una nueva vida. • La confirmación de que el cambio está teniendo lugar y que la nueva vida del cliente, de hecho, ya se inició. Al contrario de lo que ocurre en muchas conversaciones centradas en los problemas, la discusión termina cuando el cliente con el profesional comienzan las sesiones centradas en soluciones. Esto es evidente por las preguntas que el cliente recibe sobre formulación de metas: " ¿Qué debe cambiar en su vida para que usted sea capaz de decir que estas sesiones han valido la pena?” O " ¿Cuál indicador para usted que esté haciendo algo muy bien para que ya no tenga que

venir aquí?”Los deseos profesionales que provocan aquí es una descripción de lo que el cliente consideraría un resultado exitoso, en hormigón y en términos de comportamiento medibles. Una descripción o una imagen clara y detallada de la situación futura puede ser de gran ayuda: " ¿Qué hace diferente en esa foto que me dice que esa es la situación que usted prefiere?” Discutir el resultado deseado desde el principio de las sesiones crea una atmósfera de optimismo y da la esperanza de cliente que el problema ella o ella quiere ayuda con se puede resolver (en un grado suficiente). Es por eso la importancia de la formulación de metas adecuadas no se puede enfatizar lo suficiente. El profesional debe sentirse libre para dejar de lado una buena cantidad de tiempo para ello, ya que ha sido mi experiencia que cuando el objetivo se ha formulado así, la mitad del trabajo que a menudo se ha hecho ya y que normalmente el cliente sabe exactamente lo que él o ella necesita para acercarse a su meta. Esto se relaciona con la imagen del cliente que se libera del bajío, y puede navegar en vista. A menudo es necesario que el profesional pueda viajar más lejos con el cliente. El momento en que las sesiones pueden celebrarse también puede ser revelada a través de preguntas de escala. Después de formulación de metas, se puede pedir al cliente indicar en qué escala actualmente está del 10 al 0, y en qué cantidad él o ella tiene que estar con el fin de no tener que visitar de nuevo. La experiencia demuestra que la mayoría de los clientes están contentos con un 7 u 8 y no es necesario llegar a un 9 o 10 antes de que estén contenidos y capaces de terminar el tratamiento. A veces, el tratamiento se puede concluir en una baja calificación, ya que el cliente tiene la suficiente confianza de que él o ella puede ir por su cuenta a partir de ahí, hacia el número donde él o ella le gustaría terminar. En cualquier caso, debe quedar claro que en la terapia centrada en la solución de entrevistas al cliente y es él quien decide cuando el tratamiento se puede llegar a la conclusión, no el profesional. Selekman (1993) describe el uso de la consolidación de preguntas al término de las sesiones, como medio eficaz para conseguir clientes para hablar de las diferencias. Algunas de estas preguntas, pueden

asegurar el resultado obtenido y convertirse en permanente y son los siguientes: • "¿Qué tendrías que hacer para ir hacia atrás?” • "¿Qué tendrías que hacer para prevenir una recaída importante?” • " ¿Qué es lo que tienes que seguir haciendo para asegurarse de que estos indicadores siguen ocurriendo?” Selekman (1993) invita al cliente para que utilice lo que describió como su bola de cristal imaginaria y la descripción clara y detallada de la imagen que le dirá qué cambios vio él o ella misma para tomar decisiones en el futuro. Expresó no creer en la hipótesis psicoanalítica de que los clientes están sujetos a un " vuelo de la salud ", si terminan el tratamiento después de los cambios rápidos en el inicio de la terapia. En su opinión, el cliente debe determinar no sólo la meta de la terapia; sino también cuándo poner fin a ella: Como terapeuta orientado a las soluciones, no creo que mi trabajo es curar a la gente, pero en su lugar, puedo ayudar a que los clientes tengan situaciones de vida más satisfactorios. Si los clientes llaman para cancelar futuras citas programadas porque se sienten las cosas están mejor, por el momento, siempre me dejo saber que tengo una política de puertas abiertas y si tienen que programar una futura reunión, es posible que no duden en llamarme. (Selekman, 1993, p. 156 ) Esto toca mi sentido de que el profesional centrada en la solución tiene una tarea comparable con el médico de familia. A menudo el paciente no visita al médico de familia durante años; a veces él visita un par de veces en una fila. No es el objetivo del médico de familia para que el paciente esté sano de una vez por todas. Muchos profesionales tienen una meta mucho más elevada que la mayoría de los clientes lo hacen. Si los profesionales están más en sintonía con el objetivo del cliente, los tratamientos se hacen más cortos y probablemente más exitosa. Es habitual que en la terapia centrada en los problemas hacer una cita para las sesiones relativas a la prevención de recaídas y sesiones de seguimiento. Ha sido mi experiencia considerar que esto no suele ser

necesario en las terapias breves centradas en soluciones. Es muy a menudo al parecer que el objetivo de estas sesiones es tranquilizar al profesional enfocado en el problema en vez de satisfacer una necesidad por parte del cliente. Capítulo 4 describe cómo prevenir las recaídas de una manera centrada. SOLUCIÓN ENFOCADO EN IDEAS PARA CULMINAR EL TRATAMIENTO Los terapeutas enfocados en la solución no solo están orientados en la meta, también son frecuentemente creativos. La siguiente lista de ideas para concluir el tratamiento, fueron aportados por algunos de mis estudiantes hace un par de años, que ilustran esa creatividad. Certificados  

El profesional hace un certificado de despedida con inscripciones de varios elogios. El profesional hace un certificado o un panfleto en el cual el milagro es escrito o dibujado y maneja al cliente a que participe. En el libro “conciliación hacia las soluciones” Metcalf (1995) ofreció ejemplos de certificados que el profesional puede dar al cliente y sea copiado.

Celebrando el éxito 

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Al inicio del tratamiento el profesional pregunta cómo le gustaría al cliente celebrar cuando él o ella haya alcanzado su meta. Los niños en particular lo encuentran muy divertido. Al final de la sesión el profesional regresa a lo mismo. El cliente celebra al finalizar las sesiones con tortas flores y bocaditos. El profesional le pide el cliente que celebre su victoria a pesar del problema. El profesional pide al cliente que invite a quien quiera a su celebración.

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El profesional le pide al cliente que diga un discurso sobre lo que dará en su fiesta. El profesional pide a cada miembro de la familia que le dé una colaboración a los otros miembros de la familia

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 Dibujos y cartas 

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El profesional escribe al cliente una carta señalando su meta, los pasos que él o ella han de seguir hacia el logro de la meta y éxito, elogiando al cliente. El cliente hace un dibujo de la situación al inicio de las sesiones y otra de la situación al concluir las sesiones. El profesional puede preguntar al cliente si él o ella le gustaría guardar el dibujo del inicio de las sesiones o a manera de ritual, final mente quemarla. El cliente enmarca un dibujo que él o ella haga para el milagro. El cliente hace una receta para el éxito encuadernado con sus descripciones y como el cliente ha logrado sus éxitos en su vida. Símbolos El profesional le da al cliente un objeto transicional,por ejemplo, un mimoso juguete, una mascota, una barita mágica algo apropiado para el tratamiento. El cliente puede elegir una de los objetos a través de un sorteo. El profesional hace que el cliente elija un símbolo para celebrar su victoria a su problema y deja que el cliente dibuje o lo prepare. El profesional o el cliente hace una pequeña placa con un lema que simboliza el éxito del paciente. El profesional le da al cliente una tasa que diga de un lado “detente deja el trabajo y haz algo diferente “.y en el otro lado diga “mantente trabajando “.

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El cliente llega con un conjunto mágico de cosas para continuar haciéndolo bien. La experiencia del cliente El profesional dice que el consejo más importante es aquel que el cliente tiene para el próximo cliente que tiene los mismos problemas. El profesional pide permiso para consultar al cliente como si fuera un experto .Si él o ella siente una pérdida durante un tratamiento similar. El profesional pregunta si el cliente tendría que estar seguro de que la cosas vayan tan mal para que el tan pronto como sea posible pueda prevenir la recaída El profesional pide al cliente que diga la cosa más importante que ha aprendido sobre él o ella y de esta manera valorar el recuerdo. El profesional provee que el cliente tendrá un logro en un año (5 años ,10 años) si él o ella continua en el mismo camino. El profesional hace una cita de seguimiento para que le cliente le cuente que le está yendo bien y que le está yendo mejor. RESUMEN Desde las primeras sesiones el profesional enfocado en la solución tiene el final de las sesiones en mente y discute con el cliente: ¿cuándo podemos dejar de reunirnos? ¿Qué se debe haber logrado al final de estas sesiones para que seas capaz de decir que elloshan sido significativos y útiles? ¿que indicaría que tú ya no tienes que venir aquí porque usted está haciéndolo bien (suficiente). Las ideas enfocadas en la solución concluye las sesiones haciendo certificados y recetas para el éxito estableciendo rituales y celebrando el éxito con los clientes.

Mostrar el problema puede ayudar al cliente que vea el problema como algo que es separado de él o ella, algo que influye en el cliente, para estar seguro pero que no siempre toma el control de su vida .Esta intervención es tomada de la terapia narrativa de White and Epston (1990).Al externalizar los problemas ello dieron a sus clientes la libertar de desprenderse de sus imágenes problemática. Ellos preguntaron a los clientes como ciertos problemas influenciaron en sus vidas y relaciones, ellos ofrecieron a sus clientes la oportunidad de tener más control. El problema puede ser percibido como algo que ya se o está fuera del cliente y generalmente tiene una influencia para él o ella. En consecuencia, el profesional y el cliente ven el problema como el enemigo contra el cual pueden luchar juntos.

CAPÍTULO 7 …………………. OTRAS HABILIDADES ENFOCADAS EN LA SOLUCIÓN

Enfocado en lo positivo, la solución, y en el futuro facilita el cambio en la dirección deseada. Por lo tanto, se enfocan en la solución orientada a hablar más que en la charla orientada al problema - John Walter

EXTERNALIZANDO EL PROBLEMA

De Shazer(1984) uso la metáfora de un juego de tenis: como los tenistas el profesional y los clientes se ubican al lado de la net y el problema es el otro lado oponente .También se puede externalizar el problema dibujando o eligiendo un símbolo. Primero, al problema se le da un nombre (x) por ejemplo, la depresión, ira, o para los niños el súpermostró. La pregunta para el cliente es: “como llamas a la cosas que te ocasionan problemas “entonces uno puede mirar a veces, si X está ausente o no ejerce menos control (es decir, excepciones) y averiguar lo que el cliente está haciendo de manera diferente en esos momentos. También se le puede preguntar al cliente cuando x se manifiesta y como él o ella se manifiesta. Dependiendo de la necesidades del cliente se puede tomar más o menos tiempo par el problema .de esta manera la competencia del cliente y su confianza hace posible para que él o ella ejerza más control, que pueda ser engrandecido .también podría disolver la necesidad de avergonzar a otro por la situación o también colaborar con otros para ganar más control.

La terapia narrativa usa la frase “resultados únicos “donde las excepciones y algunos puntos de vista cuentan que los dos términos son intercambiables”. De Shazer (1991), sin embargo, observó una marcada diferencia: un resultado único que ocurre una sola vez, mientras que las excepciones son repetibles hasta que las excepciones a la regla del problema se convierten en la nueva regla. Escalamiento de preguntas para externalizar el problema En cada sesión, el cliente puede indicar en una escala de 10 a 0 en qué medida el problema tiene el control de él o ella. A 10 significa que el cliente tiene el control total del problema, y un 0 que el problema tiene el control total del cliente. Si hay más de un cliente, la cuestión de escala se puede poner a todos los presentes. No hace falta decir que, en la mayoría de los casos, el problema es menos notable o incluso pasado si el control de los clientes ha aumentado, aunque esto no se explica en pocas palabras. Alguna solución enfocada en la escala de preguntas que el profesional puede hacer al exteriorizar el problema son:   

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"¿Dónde ahora califica a sí mismo en la escala de control? "Lo que era desde hace semanas (o último período de sesiones) eran evaluación?" Si la calificación es mayor que la clasificación anterior: "¿cómo te las has arreglado para llegar a una calificación más alta?” Si la calificación es la misma que la calificación anterior: "¿cómo te las has arreglado para mantener la misma calificación " Si la calificación es inferior a la calificación anterior: ¿Qué hiciste antes de salir adelante de nuevo? ¿Qué has hecho en una situación similar en el pasado que se ha realizado correctamente?

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“¿Qué otras personas importantes en tu vida as observado la semana pasada?

Adicional solución enfocada en las preguntas que el profesional puede hacer al exteriorizar el problema (x) son: ¿Qué hacer cuando X tiene la sartén por el mango? ¿Cómo gestionar X para controlarte? ¿Qué estás haciendo (diferente) cuando se tiene X bajo control? ¿Cómo te las arreglas para conseguir X bajo control? ¿Qué hace usted cuando usted está planeando atacar X? ¿Qué armas tiene usted a su disposición para hacer eso? ¿Cómo ha sido recientemente capaz de engañar a X? APÉNDICE G es un protocolo para exteriorizar el problema. PROYECCIÓN HACIA EL FUTURO Dolan (1998) y Isebaert (2005) han descrito un número de maneras de animar a los clientes a examinarse a sí mismos en su situación actual, visto desde el futuro, incluyendo una carta del futuro, el asesoramiento y la reflexión por los clientes mayores y más sabios, la reflexión sobre la situación de los clientes en 1 año hacia futuro, y el plan de 5 años. Covey (1989) describe una técnica en la que se permite que el cliente describa lo que el individuo le gustaría escuchar que otras personas dicen en su propio funeral. La experiencia ha demostrado que sólo los clientes de los clientes que están motivados para cambiar su propio comportamiento están dispuestos a imaginar cómo pueden influenciar en su vida presente desde el futuro. Para los clientes que aún son los visitantes o los denunciantes, se aconseja a otras intervenciones (véase el capítulo 2). Carta del futuro El cliente recibe la siguiente asignación: Escribir una carta de futuro para su actualidad. Elegir un momento en el futuro que es relevante

para usted (por ejemplo, 1 año, 5 años). Tener su propio futuro a partir de ese período de tiempo de escritura que estás haciendo bien, dónde está, y lo que estás haciendo. Proporcionar una descripción de las cosas más importantes que has hecho para llegar a ese punto. Finalmente, ofrécete un pedazo de sabiduría y tipo de asesoramiento desde el futuro. En mi calidad de entrenador del equipo de salud mental de los médicos sin fronteras, yo entrené consejeros en el norte de Sri Lanka. Los consejeros estaban trabajando en los campos de refugiados que se establecieron durante la guerra entre los Tigres Tamiles y el gobierno de Sri Lanka. Como parte de la formación, los consejeros escribieron ellos mismos cartas del futuro. Uno de los consejeros comenzó a llorar mientras ella estaba escribiendo. Después, ella dijo que la escritura de la carta la hizo.

Un cliente se le puede pedir a imaginar que han pasado muchos años y que él o ella se ha vuelto viejo y más sabio, sin embargo, el cliente todavía tiene su salud, se ve bien, y todavía goza de todas sus facultades intelectuales. El profesional puede pedir al cliente las siguientes preguntas:      

EJERCICIO 20 Escribe una carta desde el futuro para su actualidad y déjese sorprender por el impacto que escribir una carta de este tipo puede tener.

Darse cuenta de que ella tenía que seguir cuidando de sus hijos a pesar de que su marido había desaparecido y su casa se había incendiado un mes antes. Me sentía muerta por dentro. Escribir esta carta me hace sentir vivo otra vez ", dijo. Para el cliente en la terapia de relación, escribir cartas del futuro resulta ofrecer muchos puntos de partida para la mejora de la relación. Adultos y más sabios

Cuando se mira hacia atrás en su vida, ¿qué consejo le daría a su yo más joven? Cuando se mira hacia atrás en su vida, que es lo que te agrada más acerca de la vida que has vivido? ¿Hay algo más que te gustaría haber hecho o hecho de manera diferente? ¿Puede indicar en una escala de 10 a 0 en qué medida se han dado cuenta esos deseos en este punto en el tiempo? ¿Qué esperas que tus hijos recuerden con más cariño de tu vida con ellos? ¿cuál sería el paso más pequeño que podría tomar para llegar a un mayor número?

El cliente también puede ir a dar un paseo virtual con su yo más viejo y más sabio y pedir asesoramiento sobre la búsqueda de soluciones a su problema. Un año mas tarde El cliente describe un día en su vida 1 año en el futuro. La descripción de lo que hace el cliente en el transcurso del día puede ser elaborada y detallada. Si el cliente tiene problemas para hacer una elección, esto puede ser una buena intervención, ya que las consecuencias de ambas opciones pueden ser más evidentes. Aunque profesional tiene la impresión de que el cliente no percibe las consecuencias de una determinada opción, todavía puede ser una valiosa intervención. El plan de 5 años

Se invita al cliente a mirar hacia el futuro de lo habitual. A él o ella se le pide dividir una hoja grande de papel para los campos. En las líneas verticales, las listas de clientes (sub) metas que él o ella le gustaría alcanzar, que pueden referirse, por ejemplo, el trabajo, una relación o dinero. En las líneas horizontales, el cliente escribe por cada gol que él o ella le gustaría alcanzar en 5 años. En los campos del cliente anota el paso que él o ella puede tomar para llegar a la meta, por ejemplo, " ¿qué necesito para tener que venir 3 años a partir de ahora? ¿Qué debo haber logrado para entonces? , Y en 2 años? , Y en 1 año? y en 3 meses? y lo que puedo empezar a hacer ahora? “el plan de 5 años ayuda a los clientes a formular objetivos realistas y las ponen sobre una línea de tiempo para iluminar los pasos que se pueden tomar para maximizar sus posibilidades de llegar a los goles en 5 años. Asistir a su propio funeral Se le pide al cliente que imagine que viaja en el tiempo a un funeral, que tendrá lugar dentro de 3 años. Que resulta ser el propio funeral del cliente. Cuatro personas entregarán elogios: un miembro de la familia de los clientes, un amigo, alguien del trabajo, y alguien que el cliente conozca a través de su red social (por ejemplo, organizaciones religiosas, deportivas). Se le solicita al cliente ", ¿qué te gustaría de estas personas que digan de ti en tu funeral? ¿Qué diferencia le gustaría haber hecho en su vida?" UTILIZANDO LA MATRIZ DE INTERACCIÓN La matriz de interacción (véase la tabla 7.1) se utiliza para llevar a cabo la solución enfocada en la sesión desde un punto de vista interaccional y para invitar al cliente a examinar las diferencias en perspectiva. La matriz es bueno ilustrando "cómo la diferencia en una pregunta se puede hacer la diferencia" (Walter & Peller, 1992, pág. 177) La primera posición de la matriz es la del yo, es decir, el cliente se le pide que responda a la pregunta de su propio punto de vista. La

segunda posición es la de los "otros", es decir, se invita al cliente a responder como si él o ella están hablando con otra persona. En sesión de parejas, por ejemplo, al marido se le puede preguntar lo que él piensa que su esposa diría si estuviera lo que ayudaría a resolver el problema de relación. Posteriormente, la esposa se le pregunta lo que ella piensa que su marido iba a decir. Con el fin de responder a esta pregunta, el cliente debe dejar de lado sus propias ideas para un rato e imaginar Lo que el otro decía. Esto a menudo nos lleva a buscar información nueva y diferente y obtener una mejor apreciación del otro punto de vista las personas. La tercera posición es la distancia, es decir, el cliente puede imaginar lo que una mosca hace en la pared o lo que observaría en una grabación de vídeo que la situación mostraría: "Supongamos que yo fuera a ver un video del momento en que su objetivo ha sido alcanzado y la grabación de la situación actual. Qué diferencias vería? ¿Cómo puedo ser capaz de decir que la grabación en vídeo es de su situación futura? "" cada pregunta y cada punto de vista en la matriz de interacción anima al cliente a pensar de forma diferente sobre el problema. De esta manera, a excepción (en el presente y el pasado) y nuevas soluciones son más fáciles de detectar. El cliente también adquiere una visión más clara de la influencia que su conducta tiene en la otra persona, lo que es probable que haga el cliente más dispuesto a cambiar algo en su comportamiento. También se recomienda el uso de la matriz de interacción de grupo, por ejemplo en la relación y la terapia familiar; a menudo aumenta la comprensión mutua y abre nuevas perspectivas. En la técnica de la entrevista relacionada circular, que se utiliza en la terapia de los sistemas, a otros también se les pide que responder por el cliente. A veces uno se pregunta si el cliente permite su explícita participación en esta forma poco usual de la investigación.

CASO 12

Tabla7.1 Matriz De Interacción Posición de la observación META

MILAGRO

EXCEPCIÓN

¿Cuál es el ¿Qué vas a hacer propósito de de manera su visita? diferente entonces? ¿Qué es lo que va hacer la otra persona de manera diferente?

¿Qué estás haciendo de manera diferente entonces?

Otro ¿Cuál sería su ¿Qué haría él o ella objetivo de él para hacer o ella? entonces de manera diferente?

¿Qué diría de él o ella que está haciendo de manera diferente?

Yo

VIDEO / MOSCA EN LA PARED (DISTANCIA)

¿Cuál pensaría que es su objetivo? ¿Cuál pensaría que es la meta de la otra persona?

¿Qué te voy a ver (ambos), o la otra persona, haciendo de manera diferente entonces?

¿Qué es lo que está haciendo la otra persona de manera diferente?

¿Qué veo que (ambos), o la otra persona, está haciendo entonces de manera diferente?

En la sesión de terapia de relación es el objetivo de ambos socios tener una buena relación de nuevo, la siguiente pregunta se le dice al marido: "¿Cuándo tu mujer será capaz de decir que a qué medida una pareja está comenzando a conseguir el camino correcto? ¿Qué diría su esposa que está haciendo de manera diferente entonces? y cómo cree usted que su esposa iba a reaccionar a eso? "la mujer se preguntó: "¿Cuándo su marido será capaz de decir que a qué medida una pareja está en el camino correcto para restablecer una buena relación? ¿Cuánto su marido necesita para que esto suceda ", ambos se preguntaron:" ¿cómo cree usted que sus hijos serían capaces de decir que las cosas van mejor entre ustedes dos? ¿Qué voy a verlos hacer de manera diferente cuando la relación vaya mejor otra vez? Otro de los beneficios de la utilización de la matriz de interacción es que los que están ausentes puede estar presente, por decirlo así, durante la sesión. CASO 13 En un cierto punto durante una mediación de divorcio y custodia, el hombre quiere poner fin a las sesiones. El mediador le pregunta: " supongamos que has de continuar. ¿Cuál sería el primer pequeño paso que podría tomar para poder seguir adelante? “el hombre dice que no lo sabe. El mediador le pregunta a una pregunta de la matriz de interacción: " supongamos que fuéramos a pedir a sus hijos. ¿Cuál dirían que podría ser el primer paso? “La mujer responde rápidamente que los niños no deben hablar si el mediador le preguntase cualquier cosa: ". Y supongamos que sus hijos no decidan callarse. ¿Cuál dirían que podría ser el primer paso? “el hombre dice que les respondería que los cuatro podrían ir a hacer algo divertido o parecido, como ir al parque o conseguir una hamburguesa. Dehecho, el hombre y la mujer piensan que esto es una buena idea después de todo. Por estímulo del mediador, arreglan para ir al parque y el patio de recreo una hora esa

misma semana si es agradable al cabo o, si clima está mal, salir por una hamburguesa con los niños. El mediador pide a los clientes mantener la luz de la conversación en presencia de los niños y, si eso resulta difícil, deben fingir que las cosas van razonablemente bien entre ellos (por el bien de los niños). EJERCICIO 21 Al tener una situación en la que usted tiene un problema con otra persona. Pregúntese todas las preguntas de la matriz de interacción o pídale a otra persona que haga las preguntas, en el orden en el que aparecen, desde la meta de soluciones hipotéticas (milagro) hasta las excepciones. Tenga en cuenta la diferencia en sus reacciones y prestar atención a cómo se altera su película personal, desde la imagen a partir de su vida. Ir a cada fila con un punto de vista de las diferencias y prestar atención a cómo se está dando tu reacción y el cambio de película. ¿Qué diferencias ve usted en la película? qué preguntas hacen una mayor diferencia o son más útiles?

objetivo se ha formulado, se puede dibujar un círculo en el pizarrón o papel y escribir la meta dentro del mismo círculo. Al lado del círculo, se puede dibujar una escala e indicar en la escala donde es que el cliente actualmente está, el 10 es la meta y el 0 es el peor momento que él o ella ha experimentado alguna vez. El profesional, entonces puede pedir una solución enfocada en la escala de preguntas: " ¿cómo te las arreglas para estar en este número 1 punto más alto y qué se necesita para que usted pueda llegar allí ? y qué más? en torno a la formulación de metas de un círculo, se puede dibujar un segundo círculo en el que el profesional (o, mejor aún, el cliente de él o ella) escribe abajo de todos los medios en la pizarra o en un rotafolio que puede llevar al cliente más cercano a la meta, que es decir, las excepciones que han ayudado en el pasado y todas las otras posibilidades que podrían ayudar también. Cuando ya todos los medios se han observado en el segundo círculo, el profesional le pregunta con cuál de estas posibilidades el cliente quiere empezar y con que otros pueden ayudar a que esa posibilidad sea un éxito. Uno o más de estos medios se puede asignar como sugerencias de tareas. Haciendo dibujos

ESTRATEGIAS NO VERBALES Las estrategias no verbales pueden ser empleados en la solución enfocada en las entrevistas para ayudar al cliente a alcanzar su meta. Estos incluyen el uso de una pizarra o rotafolio, para hacer dibujos, y las intervenciones topográficos. Utilizando una pizarra o rotafolio El profesional y el cliente utilizan una pizarra digital, un rotafolio, o una hoja de papel para esbozar en el dibujo y la escritura de la solución de los pasos de formulación de metas ,excepciones, y las preguntas de escala centrada. Se recomienda que el profesional deje que el cliente haga la mayor parte del dibujo y la escritura como sea posible en orden para estimular una actitud activa en su parte. Tan pronto como el

El profesional pide al cliente hacer dos dibujos: uno de los problemas actuales y uno de los futuros que el cliente prefiera realizar. Entonces al cliente se le pide que dibuje un camino o un puente desde el primer dibujo para el segundo dibujo. Este ejercicio revela cómo el cliente ve la carretera o el puente, ¿qué parte del camino él o ella ya ha atravesado, y qué parte él o ella todavía tiene que recorrer? los pasos que el cliente puede tomar para llegar a la meta también puede ser esbozado en un sorteo adicional. De esta manera, se puede hacer una solución enfocado en una tira cómica, digamos, seis dibujos. El orden en que se hacen los seis dibujos es importante aquí. El primer dibujo es la situación actual e incorpora el problema. A continuación, se realiza el último dibujo el dibujo en el que se ha alcanzado el objetivo. El dibujo en el medio pertenece a los pasos que

el cliente puede tomar para llegar a la situación. Si hay varios clientes, pueden discutir los dibujos juntos y compararlos con los de los demás. El profesional puede entonces preguntar cómo los clientes pueden llegar a su objetivo y de qué forma cada cliente puede ayudar a los otros en el proceso. Si se utiliza la técnica de externalizar el problema, el cliente también podrá señalar el problema. Qué forma, qué colores, toma el problema? ¿Qué te parece? Qué ceño fruncir? Posteriormente, el cliente puede concebir un plan de batalla con la que conquistara el problema. Otros que puedan ser de ayuda, incluido el profesional, pueden jugar a lo largo. El cliente puede elaborar este plan sobre la misma o una hoja de papel por separado. Mediante intervenciones topográficos Intervenciones topográficas son intervenciones para las cuales los actos profesionales son como una dirección que da instrucciones en cuanto a donde debía presidir el cliente (o clienta). Las intervenciones topográficas requieren que los profesionales no consideren clientes o su posicionamiento en el espacio para ser una cuestión de coincidencia y la insignificancia, sino reflexionar sobre si el paisaje físico que cada uno ocupa es propicio para la conductividad de las sesiones. Erickson, el psiquiatra se menciona en el capítulo 1, que a menudo utiliza el grupo en el transcurso de una sola sesión. Durante una sesión de familia, por ejemplo, le dijo al niño que salga de la habitación y entro la madre a tomar el lugar de los niños, y explicó que cuando ella toma el asiento de su hijo, ella puede pensar en él más profundamente y se puso a sí misma más en su lugar. El profesional, así como el cliente no debe ser demasiado apegado a su propio lugar. Cuando los actos profesionales están de una manera de apoyo, él o ella pueden mover su silla más cerca del cliente. A la inversa también es importante: al mover su silla hacia atrás, el profesional indica que él o ella no quiere estar involucrado en una cierta parte de la reunión (véase la discusión de las intervenciones para

los clientes que discuten). Si hay dos profesionales, por ejemplo, en la terapia de grupo, diferentes configuraciones son posibles. El profesional también puede cambiar el plan de asientos durante la sesión o entrar en una habitación diferente. Selekman escribió: "a veces entramos en una habitación completamente diferente al comenzar esta parte de la sesión de evaluación. Digo: ahora podemos hablar de soluciones y cambiar el lugar donde quieres estar cuando tenemos un resultado exitoso aquí "(1997, pag.57). No todos los profesionales se encuentran en la posición afortunada de tener una "sala de problema" y una "sala de solución" a su disposición ni siquiera es necesario, agujas para decir. Una variación fue proporcionada por Metcalf (1998). La terapia de grupo que utiliza es una combinación de intervenciones topográficas y proyecciones en el tiempo que se llama la técnica de tres sillas. La primera silla representa la vida hace 5 años, la segunda silla representa el presente, y la tercera silla significa la vida en 5 años. Los intervalos pueden ser disminuidos o aumentados. El miembro del grupo invitó a todos a tomar asiento en las tres sillas y hablar de sí mismos, como si el tiempo indicado por el presidente es ahora. Los otros miembros del grupo pueden hacer las siguientes preguntas:     

¿Eres feliz? ¿cuál fue tu mayor temor? ¿en qué silla sentiste menos miedo o más felicidad? ¿cómo te las arreglas para resolver sus problemas en el pasado? ¿Qué consejo le han ayudado a usted entonces?

CASO 14 Durante una sesión de terapia de relación, marido y mujer inicialmente se sientan uno al lado del otro, frente a la terapeuta. El estado de ánimo es sombrío; que apenas se ven el uno al otro. La sesión pasa por completo a través del terapeuta. Después de un rato, cuando el terapeuta pregunta por un objetivo común y Excepciones y pide la ampliación de las preguntas, a los clientes se les pide sentarse en un ángulo de 90 grados a partir de los demás. El terapeuta explica la razón del cambio: el resto de la sesión será de colaborar para formular un objetivo y maneras de llegar a él. Algunos los sorprendió, los clientes hacen que el terapeuta le pregunte. Esto hace que sea más fácil para los clientes para que se miren el uno al otro y diseñar su objetivo común. Además, gracias a esta intervención topográfica, el terapeuta deja de ser el eje de la sesión.

UTILIZANDO EL JUEGO DE ROLES (LA TAREA DE SIMULACIÓN Y LA TAREA SORPRESA) La mayoría de los clientes asumen que tienen que esperar hasta que el problema se ha resuelto antes de que puedan empezar a comportarse de manera diferente. En lugar de esperar a que el problema desaparezca por sí misma, fingiendo que el problema ha sido resuelto el profesional ofrece al cliente la oportunidad de sentirse más fuerte y experimentar la sensación de que se ha obtenido algún tipo de control del problema. Por lo tanto, el profesional podrá invitar al cliente a fingir que las cosas van mejor. Esto puede suceder durante la sesión: el cliente o clientes (por ejemplo, una pareja o una familia) puede pretender que el problema ha sido resuelto, esa cosa va mejor, o que el objetivo ya se ha alcanzado en un juego de roles.Al hacerlo, se les invita a prestar especial atención a las diferencias con la situación actual. La tarea de

simulación también se puede ofrecer como una sugerencia. La tarea implica pretender durante un cierto período de tiempo (de una hora, un día) entre la sesión ver que parte del milagro ha sucedido o que el cliente ya ha asignado una clasificación más alta para la situación. Si hay más de un cliente, todo el mundo puede adivinar cuando los otros optaron por llevar a cabo la tarea de mentira. En la próxima sesión se puede hablar de lo que notaron el uno del otro. La tarea de simulación es una tarea de comportamiento y por lo tanto sólo se adapta a los clientes que son clientes y que están motivados para cambiar algo de su propio comportamiento. Una variación de esto es la tarea de la sorpresa, que también es apropiado sólo para clientes. Un cliente se le pide que haga algo (sutilmente) diferente para sorprender a la otra entre las sesiones con el profesional. La otra persona puede tratar de resolver cuál es la sorpresa y hablar de ello en la próxima sesión. él o ella estará más inclinado a prestar atención a lo que podría ser la sorpresa, lo que conduce a una visión más positiva ( y, a menudo conduce a la otra persona para adivinar que la sorpresa implicaba un conjunto totalmente diferente de las conductas deseadas ) la meta para los adolescentes es sorprender a sus padres , la tarea sorpresa puede implicar hacer algo positivamente sorprendente .El propósito de ambas tareas es lograr excepciones en la interacción de los clientes. Esto puede ser una manera de destacar el comportamiento positivo y puede conducir a un comportamiento problemático se desvanecen en el fondo. Cuando se dio cuenta de este comportamiento positivo, ofrece a sus clientes algo para construir. INTERVENCIONES PARA EL CLIENTE EN CRISIS A veces un cliente quiere hacer una cita de inmediato porque él o ella están experimentando una crisis. Cuando se trata de crisis, profesionales a menudo tienen una tendencia a tomar las riendas del cliente y empezar a trabajar de forma concentrada en el problema. Tienen una idea que no se puede trabajar en una manera de la solución que se centró hasta mucho más tarde. Sin embargo, incluso si el cliente

está en crisis, se puede intervenir de manera productiva en una solución enfocada camino desde el comienzo ( Bakker&Bannink,2008) . Después de todo, la mayoría de las personas en crisis se estabilizan rápidamente si se les invita a dirigir su atención a lo que quieren ser diferentes (formulación de la meta) y para hacer uso de sus éxitos del pasado y sus competencias. En situaciones de crisis, a menudo son (temporalmente) ocultos a la vista. No todos los clientes en crisis aceptarán la invitación para hablar sobre sus metas y cómo quieren que sean las cosas, ya que a menudo son muy empeñado en describir sus problemas. En ese caso, puede ser conveniente centrar la conversación en las competencias, es decir, la forma en que el cliente hace frente y que estrategias él o ella despliegan para mantener su cabeza fuera del agua. Alguna solución enfocada enpreguntas para los clientes en crisis son:           

¿cuáles son sus mejores esperanzas? ¿Qué diferencia habría que hacer? ¿cómo puedo ayudarle? ¿qué has intentado ya y cuáles de esas cosas ayudado (aunque sólo sea un poco) ? ¿Qué te gustaría hacer diferente? “Supongamos que un milagro se produce mientras se está dormido esta noche ... " ( la pregunta del milagro ) supongamos que se sentía más tranquilo y todo se volvió más claro para usted. que sería diferente entonces? supongamos que se sentía más tranquilo y todo se volvió más claro para usted. ¿qué es lo primero que haría? ¿cómo mantener la cabeza fuera del agua? cómo te las has arreglado para venir aquí y pedir ayuda? ¿qué has estado haciendo para cuidar de ti mismo en estas circunstancias? quien (y qué) crees que puede ayudar a los más en este momento?

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¿cómo te las arreglas para teniendo en cuenta todo lo que usted ha atravesado?  que le ha ayudado a salir adelante hasta ahora?  que, en su opinión, es la cosa más útil que yo como profesional puedo hacer?  podrían ser las cosas peores de lo que son ahora?  ¿cómo es que las cosas no son peores?  que es la cosa más importante para recordar para que usted resuelva esta situación?  en una escala de 10 a 0, donde 10 significa que usted se está ocupando de manera óptima con la situación, y 0 significa que no se puede tratar con él en lo absoluto, como usted supo tratar con todo esto?  ¿cómo es que usted ya está en ese número?  Cual sería un número más alto en la escala a su parecer?  ¿cómo será capaz de decir que estabas 1 punto más alto?  ¿cómo será capaz de ir hasta 1 punto?  Cuál es el grado de motivación que usted uso para subir 1 punto?  ¿cuánta confianza tiene usted de que usted tendrá éxito en subir 1 punto?  ¿qué diferencia pareciera que hacen para usted si usted subió 1 punto?

INTERVENCIONES PARA LOS CLIENTES QUE CONTESTAN QUE NO SABEN LOS CLIENTES A VECES DICEN QUE NO SABE La respuesta a una pregunta. Esto a menudo conduce a la sensación de irritación, el desaliento o la inseguridad en el que profesional forma parte. Puede ser una indicación de que el cliente no es un cliente y por lo tanto no está preparado para reflexionar sobre estas preguntas.

Ayuda, a continuación, hacer preguntas abiertas, es decir, las preguntas que comienzan con las palabras " qué", " cómo " y " cuándo”. Si el profesional hace preguntas cerradas, el riesgo de que el cliente vaya a responder con " no sé " es mucho mayor, especialmente entre los visitantes y los denunciantes. En tales casos, no es raro que el profesional tenga que concluir al final de la sesión de que él o ella han trabajado más duro que el cliente.

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Comparar las dos siguientes preguntas acerca de las excepciones:  

¿Ha habido un momento hace poco, cuando el problema estaba ausente o era un problema menor? ¿Cuándo ha habido un momento hace poco, cuando el problema estaba ausente o era un problema menor?

La primera pregunta (cerrado) invita al cliente a responder sí o no, después de lo cual el profesional tiene que llegar a algo más. El segundo (abierto) pregunta implica que ha habido excepciones e invita al cliente a pensar y hablar de ellos. Algunas intervenciones y preguntas enfocadas en la solución que profesional puede utilizar cuando el cliente responde con " no sé " son:  

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usted puede preguntarse si es importante para usted cliente que él o ella sabe la respuesta a la pregunta sólo tiene que esperar. en la mayoría de los casos, el cliente deberá ofrecer otra respuesta en 6 segundos. mentalmente recuenta hasta seis, estando tranquilamente sentado, y mirar el cliente, expectante. se puede responder con "esa es una pregunta es difícil, ¿no? y esperar una reacción. Usted pudiera contestar: "tomemos una suposición". usted puede decir, "se trata de una pregunta difícil", entonces continúa con: "supongamos que sabía" o "supongamos que fingió que sabías". "¿Cuál sería su vida si usted lo sabía?"

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"¿Qué diferencia habría si lo sabías?" "lo que sería mejor en su vida si usted lo sabía?" usted puede decir, "supongamos que lo sabías. ¿qué le dirías?" y esperar una respuesta. el cliente deberá entender que se puede esperar una respuesta real y que él o ella es lo suficiente como para que él o ella conceda el tiempo para formular una buena respuesta. en el capítulo 1 que escribí sobre cuestiones hipotéticas y mi suposición de que se basan fundamentalmente en el hemisferio cerebral derecho, en virtud de la cual el cliente a menudo no sabe la respuesta a esa pregunta. por supuesto que no lo sé todavía, pero ¿qué te parece? supongamos que hay alguien que te conoce y tú conoces. ¿qué diría a esa persona? " si volviera a preguntar a su pareja (el niño, colega), que sería lo que él o ella diría? (matriz de interacción) ¿cuál sería tu pareja (tu mejor amiga, una persona importante en la vida de los clientes) para decir sobre cómo lo hiciste? " suponga que su pareja (su mejor amigo, una persona importante en la vida de los clientes) estaban sentados aquí. ¿qué diría él o ella? sería que él o ella se sorprenda? quien sería el menos sorprendido? EJERCICIO 22

Elegir a un compañero. Uno de nosotros abre la conversación con: "Estoy demasiado avergonzado para decir por qué he venido aquí yo no me atrevo a decirte". las respuestas, "Supongamos que hay una solución", seguido de "lo que sería la diferencia en tu vida" o "lo que sería tu vida entonces?" o "¿cómo sería usted capaz de decir que no hay una solución?" otra cuestión es posible, también. Cuando haces este ejercicio, usted descubrirá que no es necesario que usted sepa algo sobre el problema o el secreto para ayudar a su cliente a alcanzar el futuro que él o ella espera. En su momento, se puede examinar si hablar sobre el problema o divulgar el secreto es en lo absoluto

necesario o útil.

tienen por qué persistir en sus patrones habituales, los momentos en los que son capaces de pasar por ellos mismos se convierten en las excepciones al problema sobre la cual pueden construir. Lo que sigue son algunos consejos para los profesionales cuando los clientes argumentan.

INTERVENCIONES PARA LOS CLIENTES QUE NO QUIEREN O NO PUEDEN HABLAR DE SUS PROBLEMAS A veces los clientes no quieren o no pueden hablar acerca de su problema. La razón puede ser que se trata de un secreto de cual él o ella están demasiado avergonzado. Una vez tuve un cliente en el tratamiento que se negó a decir nada sobre el incesto con su padre; si lo hiciera, ya no sería capaz de negar que había ocurrido en realidad. Por esa misma razón, no quería escribir sobre eso tampoco. En tales circunstancias, la mayoría de los profesionales están en una desventaja en cuanto a cómo se puede continuar la sesión. En casos como estos, uno hace bien en poner al cliente en la facilidad y el respeto que el cliente no está listo (todavía) y nunca puede estar listo. En la solución enfocada se entrevista a uno pero no basta con saber cuál es el problema y cuáles son sus orígenes. INTERVENCIONES PARA LOS CLIENTES QUE ARGUMENTAN Los clientes podrán seguir recibiendo argumentos o no ser capaz de dejar de argumentar. La mayoría de los clientes ven sólo una cara de la moneda: cómo empezó el argumento y cómo se avanzaba. El otro lado (es decir, cómo se las arreglaron para poner fin a la argumentación) se pasa por alto de manera rutinaria. Si los clientes se vuelven más conscientes, a través de las preguntas que hacen los profesionales, de su poder que tienen para poner fin a una argumentación por sí mismos y el hecho que no

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usted podría decir: "este es un tiempo valioso, sino que sería mejor si usted hiciera su argumento en el hogar" usted puede mover su silla hacia atrás, lo que indica que no desea participar en la conversación por un tiempo (una intervención topográfica). usted puede salir de la habitación, se prepara una taza de café, y regresar cuando sus clientes están argumentando.

Alguna solución enfocada en respuestas y preguntas para los clientes que argumentan son:  

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"gracias por mostrarme cómo argumentas. He visto suficiente; en lo que a mí respecta se puede parar ahora". "toma todo el tiempo que necesites... Puedo ver lo importante que es esto para ti" (por lo general, los clientes desisten pronto.) "¿de qué manera va a argumentar (aquí) para ayudarle a alcanzar su objetivo común?" "¿Cómo se suele administrar para terminar una argumentación? Cuál de ellos es que se puede aplicar en este momento?

INTERVENCIONES PARA AUMENTAR LA CONFIANZA MUTUA La confianza mutua entre los clientes no se refiere a la confianza de los clientes que tienen en su capacidad para alcanzar su objetivo colectivo. La presencia de confianza se discutió en el capítulo 2. Tampoco voy a detallar aquí en los clientes la confianza en el profesional, excepto para

decir que, en mi opinión, la cuestión de si se puede poner la confianza en el profesional sólo puede ser respondida por los clientes que han trabajado con él o ella. La que nos ocupa es la confianza mutua en las relaciones. Muchos clientes a identifican el aumento de la confianza mutua como la meta de la terapia. Es importante tener en cuenta, a pesar de, que este es un medio y no un objetivo. "¿Qué diferencia habría para los dos si usted fuera a confiar otra vez? ¿Cómo sería su vida juntos, sería diferente? estas preguntas traen el preferido futuro mutuo a la vista. Lewicki y Wiethoff describen el concepto de confianza, desarrollo de la confianza, y la reparación de la confianza. Argumentaron que mutua es el pegamento que mantiene junto a las relaciones. Proporcionaron la siguiente definición de la confianza: " La creencia de un individuo en, y la voluntad de actuar sobre la base de la obra, las acciones y las decisiones de los otros" (Lewicki y Wiethoff, 200, p.87). Según ellos, compartiendo un objetivo colectivo que es una de las formas de construir o reconstruir la confianza mutua. Susskind y Cruikshank (1987) afirmaron que no es realista exigir la mutua confianza de los clientes. La confianza se debe ganar. La consideración más importante para cada cliente en confiar en el otro eso es la reciprocidad: ¿por qué me atengo a los acuerdos si la otra persona no lo hace? Por lo tanto, el profesional debe asumir que las sesiones comiencen sin la confianza mutua y la confianza mutua sólo puede desarrollarse si los clientes se comportan de acuerdo con el requisito de la reciprocidad. Kelman (2005) describió la dificultad de construir la confianza mutua en las relaciones, que se encuentran como los enemigos como los israelíes y los palestinos: ¿cómo se puede trabajar en el proceso de paz en la ausencia total de confianza mutua y de cómo se puede construir la confianza mutua si ni siquieraha iniciado el proceso de paz?

Entre otras cosas, describió que la respuesta como la mentira en pequeños pasos hacia la meta colectiva ("aproximación sucesiva de compromiso y confianza", p.664).la solución enfocada en la escalada de preguntas, representan una invitación a trabajar por la aproximación sucesiva de un resultado deseado, que puede ser muy útil a este respecto. Alguna solución enfocada en las preguntas acerca de la confianza mutua y sobre la manera de aumentar la confianza son:     

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"que ha dicho la otra persona que le dio el sentido de que él o ella quiera encontrar una solución al problema?" “que le ha dado el sentido de que la otra persona te entiende, aunque sólo sea a un grado muy pequeño? " “Supongamos que hubiera una mayor confianza mutua entre los dos. ¿Qué cambiaría o sería diferente en su relación? "¿cómo se puede (más) ayudar para llegar a la confianza mutua que usted compartió en su meta?" si un 10 significa que la confianza mutua es óptima y un 0 que no hay confianza mutua en absoluto, ¿qué nota le pondrías? ¿cómo te las arreglas para estar en ese número? "¿Qué haría tener 1 punto más alto en la escala a tu parecer? "¿Qué hubiera cambiado en su relación, entonces? "¿Qué le ayudaría a subir 1 punto? ¿cómo se puede contribuir a eso? si el cliente piensa que la otra persona debe cambiar: "¿qué haría usted para hacer que sea de manera diferente entonces? "en qué nota les gustaría a ambos terminar? qué número encontrarías (suficientemente) aceptable? "¿cómo sería usted capaz de decir que estabas en ese número? ¿de qué otra? y ¿de qué otra? "en el pasado como hiso usted para confiar en los demás ¿cómo hiciste eso?

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"¿cuál de esas cosas podrías hacer ahora de nuevo para estar más cerca de su meta?

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INTERVENCIONES PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN MUTUA A menudo los clientes desean mejorar la comunicación mutua, no sólo para resolver el problema existente, sino también para resolver las cosas juntos, sin la ayuda de un tercero, en caso de que un nuevo problema surge. También en este caso los clientes a menudo identifican la mejora de la comunicación mutua como una meta, a pesar de que en realidad constituye otro medio para alcanzar el futuro deseado. El profesional hace bien en mantener esta distinción muy en cuenta, ya que las sesiones pueden fallar si este medio resulta inalcanzable. Si la meta colectiva (por ejemplo, una relación de cooperación sólido) se ha formulado con claridad, habrá múltiples caminos a Roma, la mejora de la comunicación mutua debe ser uno. Alguna solución enfocada en preguntas sobre la comunicación mutua y sobre cómo la comunicación puede mejorarse son: 

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" si tanto valora la calidad de su comunicación en este momento, donde 10 = excelente y 0 = muy deficiente ,que nota le pondrías?” “¿Cómo te las arreglas para estar en ese número? "

"¿Qué haría 1 punto más alto en la escala de parecer?” “suponga que comunicó también (de nuevo). qué hubiera cambiado en su relación? " “¿cómo puede (mejor) ayuda mutua comunicación que llegar a su futuro preferido? " “¿qué estarías haciendo de manera diferente, entonces? " “¿cómo la otra persona será capaz de decir que usted es de hasta 1 punto? " “¿Cómo se podrá alcanzar un grado más alto? " “¿qué puede hacer la otra persona para ayudarle a mover hasta 1 punto? “¿Qué puede hacer para ayudar a la otra persona se mueve hasta 1 punto? "

Durante una mediación en relación con un acuerdo de custodia, la confianza mutua entre los ex cónyuges ha desaparecido por completo. A los clientes les resulta importante que la confianza sea suficientemente restaurada por el bien de los niños. El mediador pide a dos de ellos la forma en que podrían ser capaces de recuperar esa confianza mutua. El hombre dice que él lo consideraría un signo de confianza si la mujer le dio su número de teléfono celular. En este punto, se hace un demandante; él piensa que la otra persona debe cambiar. Dada su historia, sin embargo, la mujer no está dispuesta a hacerlo. El mediador se pregunta: " supongamos que hizo darle el número. ¿Qué harías diferente entonces? "el hombre dice que le enviará por correo una tarjeta de cumpleaños para su hija. En ese momento, el hombre se da cuenta de que podía, por supuesto, enviar por correo una tarjeta en este momento, independientemente de si tiene celular de la mujer número de teléfono, y él así lo decide. Esto produce un pequeño cambio positivo en la comunicación entre él y los niños. La mujer está agradecida por esto, que a su vez produce un pequeño cambio positivo entre los dos padres. 

CASO 15

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" en qué nota le gustaría tanto a terminar? qué número usted consideraría satisfactoria? "¿Cómo sería usted capaz de decir que estabas en ese número? ¿De qué otra? Y ¿de qué otra? “¿cuándo te comunicas bien en el pasado? ¿cómo hiciste eso? " “¿cuál de esas cosas podría intentarlo de nuevo para acercarse a su meta?

RESUMEN  

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las posibilidades de exteriorizar el problema se discutieron en este capítulo. el uso de la proyección hacia el futuro (carta del futuro, el asesoramiento de la reflexión y la del adulto más sabio, la reflexión sobre la propia situación 1 AÑO EN EL FUTURO, EL PLAN DE 5 AÑOS, Y asistir a su propio funeral ) y el uso de la matriz de interacción se describen aquí. técnicas no verbales (utilizando una pizarra o rotafolio, haciendo gráficos y la aplicación de intervenciones topográficos) y el uso de juegos de rol (con las tareas de simulación y la tarea sorpresa) fueron explicada saquí. solución enfocada en preguntas para los clientes que están en crisis, los clientes que no quieren o no pueden hablar acerca de su problema, y los clientes que argumentan se dijeron aquí. solución enfocada en preguntas para aumentar 'la confianza mutua y la mejora de los clientes con la comunicación mutua se discutieron aquí..

CAPITULO 8 ………………………..

TRABAJAR CON OTROS PROFESIONALES

Si tú tienes una manzana y yo otra y las intercambiamos, ambos seguimos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo otra y las intercambiamos, entonces ambos tendremos dos ideas. - George Bernard Shaw

TRABAJAR CON PROFESIONALES PROBLEMATICOS FORMAR UN BUEN EQUIPO De Bono entrevistó a Chris Bonington, un famoso montañista y periodista, para su libro sobre el éxito. Bonington dijo que su éxito no habría sido posible sin su talento para elegir un buen equipo: “Una gestión exitosa se da cuando las personas al final del día dicen: sí, eso fue algo bueno” (De Bono, 1984, p. 11) La primera cosa que se debe tomar en cuenta a la hora de elegir un equipo es decidir qué es lo que estamos tratando de hacer. Luego decidir cómo lo vamos a hacer. Y a partir de estas dos cosas sabremos cuantas personas necesitamos, de qué tipo y con qué cualidades. Habiendo decidido todo esto, podemos sentarnos y tratar de colocar a la persona adecuada en cada trabajo. Esto podrá sonar bastante obvio, pero es sorprendente cuantos proyectos (y sospecho cuantas otras funciones) no permiten esta sencilla lista de pasos. (p.158) En otras palabras, plantearse una meta e idear maneras de alcanzarla es lo más importante al formar un equipo. De Bono (1984) solía evaluar antes de elegir a sus colegas, y los hacía resolver un problema o conflicto, como un ejercicio de prueba. En su trabajo, los colegas deben tener una idea clara de lo que se espera de ellos. ¿Cómo encajan en el gran conjunto? Tener esto claro es valioso; así como, tener un avanzado conocimiento de un objetivo bien definido, tiene un enorme efecto motivador mientras uno se esfuerza por alcanzarlo. Después de eso, el éxito se mantiene por sí solo. Y aunque los profesionales no siempre pueden elegir con quien trabajar, por lo general es posible colaborar agradablemente con los demás de una manera centrada en soluciones.

Si uno trabaja con otros profesionales, es muy probable que ellos aun estén pensando y actuando de tal manera que siempre están predispuestos a encontrar problemas; por lo tanto, les ponen un mayor énfasis (y son más propensos a encontrarlos). Algunos puntos para este tipo de situaciones, sugeridos por Berg y Steiner (2003) son:  Asegurarte de tener en mente las metas de tus clientes y que éstas sean siempre tu guía. Es fácil distraerse, una sesión puede fácilmente estancarse y convertirse es una larga discusión sobre problemas o quejas de una o más personas; es por eso que antes de iniciar se debe preguntar cuál es el propósito de la sesión, y en base a eso empezar a trabajar.  Establecer un marco positivo. Volver explícita la (oculta) motivación de todos los involucrados para mantener a gusto a los clientes y a sus asesores; y así permitirles trabajar de una manera orientada hacia sus objetivos.  Felicitar a los otros profesionales y siempre manifestar explícitamente nuestra satisfacción por los progresos realizados y por su favorable colaboración.  Durante la sesión, regularmente señalar y resumir las fortalezas de los asistentes. Ser generoso y utilizar un lenguaje tentativo, aumenta las posibilidades de ser escuchado y genera una mayor cooperación por parte de los demás. Por ejemplo: “Suena como si lo que realmente quieres es…” y “¿Podría ser que…?” TRABAJAR CON REFERENTES Los referentes son personas pertenecientes a otras áreas, interesados en el resultado de las sesiones; ya sea porque trabajan con el mismo cliente o porque han recomendado al cliente trabajar con dicho profesional. Algunos ejemplos de referentes son: el médico de la familia, un médico especialista, un profesor, una oficina de libertad condicional o un tribunal. Los referentes a menudo tienen ideas bien

definidas sobre lo que es necesario y lo que se debe hacer; además, suelen trabajar en un marco centrado en el problema. Las intervenciones útiles cuando se trabaja con colegas también se aplican aquí. Se debe averiguar qué es lo que el referente quiere y cual es su meta, ¿qué es lo que él o ella ha hecho que haya sido beneficioso para uno o más clientes? Mostrando respeto y ofreciendo reconocimiento y aprecio, el profesional y el referente también pueden establecer una relación centrada en soluciones. Chevalier (1995) habló sobre la relación con los referentes. Ella vio al referente como un “segundo cliente”, su consejo era ir siempre con los puntos de vista que éstos ofrecían, felicitarlos por su participación y preguntarles acerca de los momentos en los que la relación entre ellos y el cliente ha sido mejor (excepciones); también podemos preguntarles que han hecho para mejorar dicha relación y si él o ella están dispuestos a prestar más ayuda. Por lo tanto, según Chevalier, uno puede sugerir tareas a los referentes dependiendo de su motivación: Él o ella ¿es un visitante, un demandante o un cliente? Si el referente es un cliente, se le podría sugerir que continúe las tareas beneficiosas que han venido realizando(si es que estaban realizando dichas tareas) o que observen lo queestá funcionando bien (si ninguna tarea a dado un mayor aporte o si el referente es un demandante). Puede ser útil involucrar a los referentes directamente en las sesiones. Algunas preguntas centradas en soluciones son:  En este momento, ¿cuál es el cambio más pequeño que puede aceptar del cliente?  ¿Cuándo fue la última vez que él o ella mostro alguna mejora o actúo de la manera esperada?  ¿Qué estaba haciendo diferente él o ella en aquella ocasión?  ¿Qué cree que lo ayudó a actuar de esa manera?

 En una escala de 0 a 10, ¿podría indicar hasta qué punto está usted dispuesto a volver a hacer algunas de las cosas que fueron de ayuda en aquella ocasión? Otras preguntas centradas en soluciones para los referentes se pueden encontrar en el Apéndice H. TRABAJAR CON COLEGAS Los marcos de referencia de los colegas por lo general se han establecido y desarrollado por un largo periodo de tiempo. No tiene mucho sentido desafiar o luchar contra estos marcos referenciales; por eso, en vez de criticarlos, es mejor adoptar la postura de “no saber”, lo que implica realizar preguntas respetuosas como: “Usted debe tener una buena razón para sostener esa opinión o hacer ese comentario. Por favor, dígame más”. En este contexto, me remito a Bateson (1979), quien describe como las ideas se desarrollan a partir de dos o más descripciones diferentes del mismo proceso; de las que también surge la recompensa y la idea. A modo de ilustración, utilizó la metáfora de la percepción de la profundidad; la cual explica que: el ojo derecho ve el entorno de una manera, el ojo izquierdo lo ve de otra manera; y la diferencia entre lo que ven los dos, conduce a la ventaja de la percepción de la profundidad. No es que el ojo derecho esté en lo correcto y el izquierdo esté equivocado, o viceversa; más bien, tener ideas diferentes, o diferentes puntos de vista, puede dar lugar a una ventaja adicional, como una nueva idea o descubrimiento. Puede ser útil prestar atención a lo que tu colega quiere lograr con su interacción contigo (formulación de la meta), también es importante hacer cumplidos y mostrar respeto. Si los colegas están interesados en el método centrado en soluciones; es decir, si son clientes en cuanto a aprender esta modalidad, se les puede decir cómo se lleva a cabo la entrevista bajo esa idea y como ayuda a los clientes.

Siempre se le aconseja, al profesional que busca soluciones, decir “si, y” en lugar de “sí, pero” (ver capítulo 2). Y repetir el ejercicio 12 para experimentar la diferencia entre ambos tipos de conversaciones. En la mayoría de casos, los profesionales trabajan solos; sin embargo, a veces no uno, sino dos profesionales están presentes durante la sesión, como en la terapia de grupo o co-mediación. Los dos profesionales pueden trabajar en conjunto, si se conocen bien y tienen experiencia trabajando juntos, en cuyo caso hábilmente pueden complementarse entre sí. Se recomienda que los profesionales indiquen, sin ambigüedad, en que consiste su metodología, no solo a sus clientes y referentes, sino también el uno al otro. Si uno de los dos profesionales que buscan soluciones puede comenzar con las presentaciones, explicar la estructura de la sesión, hacer un balance y analizar el problema; entonces el otro puede asumir el control para hacer preguntas acerca de la formulación de objetivos, tras lo cual se podrá proceder a examinar lo que a los clientes les gustaría haber logrado al finalizar la sesión o las sesiones. De esta manera, el profesional que suele enfocarse en los problemas, tiene la oportunidad de conocer el modus operandi del profesional que se enfoca en las soluciones y observar las diferencias. EJERCICIO 23 Practique la división de roles conversandocon un colega y busque la manera más agradable de trabajar conjuntamente. Después de cada conversación, discutan que fue lo que salió bien y cómo podría mejorar dicha colaboración.

DEBATES DE CLIENTES ENFOCADOS EN SOLUCIONES, SUPERVISION Y CONSULTA CON COLEGAS Trabajar con eficacia y de una manera enfocada en soluciones también es posible durante los debates de clientes, la supervisión y la consulta con colegas. Un colega que quiere presentar un caso al equipo o someter un caso para la consulta entre pares, primero se pregunta cuál

es la meta: ¿Qué necesita ser concluido para él o ella al final de la discusión para poder decir que la presentación del caso ha sido útil y valiosa? En mi experiencia, a menudo resulta que el contenido real del caso no tiene por qué ser discutido, lo que puede ahorrar mucho tiempo. Por otra parte, no todos los profesionales que presentan un caso son clientes; a veces, él o ella es un demandante que principalmente busca que valoren todos sus esfuerzos y algún reconocimiento de algún sentimiento de irritación, desaliento o inseguridad. Una pregunta como “¿Cómo te las arreglas para tolerar a este cliente?” encaja con ellos. Después de todo, sólo un profesional que es un cliente estará dispuesto a escuchar lo que, él o ella, puede hacer de manera diferente en las sesiones con los clientes, solo entonces se vuelve significativo para los colegas ofrecer asesoramiento. Es interesante como el lenguaje utilizado por la persona que presenta el caso determina la reacción de los miembros del equipo, cuando se utilizan palabras como “extremadamente difícil”, “complicado” o “irremediable” para presentar un caso, los otros miembros del equipo a menudo se inclinan hacia atrás y no se sienten muy motivados; o pueden prescindir de inmediato todo tipo de asesoramiento cuando el colega que presenta el caso sea un demandante. Es mejor utilizar palabras orientadas a soluciones como “desafiante” o “interesante” con el fin de despertar la curiosidad y la voluntad de actuar de tus colegas. Las diferencias de comprensión pueden persistir: las sesiones centradas en soluciones son muy distintas a las sesiones centradas en problemas. Los profesionales que se centran en los problemas a veces argumentan que la conexión entre el problema y su solución no recibe suficiente atención; otra objeción que puede plantearse es que se le da demasiada atención a la percepción del cliente, a expensas del experto análisis del problema y las intervenciones del profesional que está enfocado en él. Rara vez tiene sentido luchar contra estos puntos de vista profundamente arraigados, ni tampoco es necesario; es más

valioso llevar a cabo una investigación de resultados a partir de las distintas formas de entrevista. Uno puede inaugurar una reunión sobre la supervisión centrada en soluciones preguntándole al supervisado sobre el objetivo de dicha supervisión:  “¿Qué le gustaría haber logrado al finalizar esta supervisión para que usted pueda decir que le fue útil?”  “¿Cómo podría darse cuenta de que no necesita continuar con la supervisión?”  “En ese caso, ¿Qué estaría haciendo diferente o que vería diferente en usted? (concreta y positivamente, en términos de comportamiento realista)”  “Si fuera a grabar su trabajo en este momento y su trabajo al finalizar la supervisión, ¿qué diferencias encontraría y cómo notaría cuál es la grabación realizada después de la supervisión?”  “¿Cómo sus colegas podrían decir que usted alcanzó su meta?”  “¿Cómo se sentirían respecto a eso?”  “¿Qué diferencia haría para sus colegas y para sus clientes?”  “¿Qué harían diferente sus colegas una vez que hubiese alcanzado su meta?” Siguiendo estas preguntas sobre formulación de metas, uno puede indagar acerca de las excepciones (¿En qué momento pudo visualizar donde desea terminar?) y realizar preguntas de escala (Si 10 significa haber alcanzado completamente su meta, y 0 significa que no ha hecho nada para alcanzarla; ¿dónde se encuentra usted ahora mismo?) adicionales a sus preguntas de seguimiento habituales. En la supervisión centrada en soluciones, se informa con frecuencia sobre las áreas de competencia del supervisado y ofrece elogios e interpretaciones de carácter positivo. Uno también puede realizar las cuatro preguntas básicas, centradas en soluciones, del capítulo 3.

Durante la supervisión, vale la pena discutir temas distintos al de los clientes, a los cuales el supervisado tiene preguntas o con quien las sesiones han llegado a un punto muerto; de lo contrario, el supervisado, con frecuencia, termina sintiéndose inadecuado, ya que toda la atención se dirige a los impases y fracasos. Suele pasar que la supervisión centrada en los problemas cause inseguridad por parte del supervisado, lo que sin duda no puede ser la intención la de la supervisión. Hablar de sesiones exitosas y de cómo el supervisado se las arregló para hacerlas pasar, a menudo genera más confianza en sí mismo y un ambiente más agradable: “¿Cómo logró hacer de este tratamiento un éxito? ¿Qué le ayudó?” Ha sido de mi experiencia, que un gran número de los clientes que se discuten durante la supervisión y que son vistos como “atascados”, son los clientes con los que el profesional cree tener una relación proveedor-cliente (o a quienes no se les ha considerado el nivel de motivación o tipo de relación), pero con los cuáles no existe una relación de visitante o de demandante; sin embargo,si se les hace preguntas o se les sugiere tareas a esos clientes a beneficio de dicha relación, las sesiones se estancarán. En ese caso, una buena pregunta para el supervisado sería: “Suponiendo que el cliente hubiese sido un visitante o demandante, ¿Qué harías o habrías hecho diferente?” En muchos programas de formación, los alumnos solo aprenden acerca de los procedimientos de modificación apropiados para clientes, quienes suelen ser una minoría en el número de casos que reciben los profesionales; ya es hora de que estos programas presten más atención a la motivación de los clientes por el cambio de comportamiento y de cómo los profesionales pueden igualar dicha motivación, que a mi parecer, podría evitar impases, fracasos y desgastes. Una serie de modelos de consultas centradas en soluciones entre profesionales, se describen en el capítulo 11. DIRIGIR REUNIONES CENTRADAS EN SOLUCIONES

Las reuniones de equipo y de empresa suelen estas dominadas por quejas de problemas; en consecuencia, las reuniones-que suelen durar bastante- no suelen ser consideradas agradables por la mayoría de profesionales. Con ellos se obtiene poco beneficio porque se centran en el pasado; sobre la cuestión de quien tiene la culpa; y en hipótesis, análisis y demás cuestiones relacionadas con el problema. El ambiente suele ser negativo y la disposición de los participantes, para actuar, es limitada. Las reuniones centradas en problemas pueden fácilmente convertirse en reuniones centradas en soluciones (ver tabla 8.1. para las diferencias). El ambiente mejora si el objetivo de la reunión está definido, si se presta atención a las fortalezas de las personas y del equipo, y si se analizan los éxitos anteriores. Las sugerencias de los compañeros de trabajo son apreciadas y puestas en uso; surge una mayor disposición a actuar, que puede ser aún mayor con preguntas acerca de lo que podría ser el primer paso concreto que todos los involucrados pueden tomar con el fin de estar más cerca del objetivo colectivo. CREAR CONSENSOS Con el fin de crear un consenso, un número de participantes con intereses divergentes debe reunirse para discutir un tema antes de llegar al punto en que se debe tomar la decisión final, para así desarrollar un plan de acción conjunto. TABLA 8..1 Diferencias entre el Modelo de Reuniones Centrada en Problemas y el Modelo de Reuniones Centrada en Soluciones Modelo de Reuniones Modelo de Reuniones Centrada en Problemas Centrada en Soluciones La atención se centra en los La atención está en el objetivo problemas. (colectivo). Se analiza el problema y se Se exploran los rasgos positivos

formula la hipótesis.

El énfasis está en la exploración de la historia del problema o en busca de la persona o personas a quienes culpar. Se plantean preguntas sobre el pasado. No se hacen predicciones y no se toman medidas.

y los recursos de todos los asistentes y del equipo en conjunto. El énfasis está en éxitos anteriores de los asistentes y del equipo. Se usan sugerencias de los asistentes y del equipo. Se formula el primer paso para los asistentes y el equipo; y se enfatiza en tomar medidas.

La ventaja de reunir a las partes interesadas para elaborar una propuesta, es que a menudo conduce a una mayor conexión y un mayor sentido de la responsabilidad hacía el resultado final. Una amplia coalición ofrece una mejor base para la realización de las propuestas. En la creación de un consenso centrado en soluciones, se les pide a todos los asistentes pensar en un futuro deseado; esta primera premisa consiste en el mapeo de la meta colectiva deseada (formulación de la meta) y luego trabajar hacia atrás hasta el aquí y ahora. El capítulo 1 abordó el enfoque de Erickson de pedir a los alumnos leer la última página de un libro y especular acerca de lo que precedió. Covey escribió al respecto: Comenzar con el fin en mente, significa comenzar con una clara comprensión de su destino; significa saber a dónde vas para poder entender mejor donde te encuentras ahora y para que los pasos que se den siempre sean en la dirección correcta. (1989, p.98) Algunas preguntas centradas en soluciones para la creación de consensos son:

 “¿Todos ustedes pueden describir como se verá la situación en un año a partir de ahora” u otro periodo de tiempo estimado “cuando irá mejor o peor?”  “¿Qué se ha hecho para hacer que eso ocurra?”  “¿Quién ha ayudado a llegar a este punto?”  “¿Qué hicieron esas personas exactamente?”  “¿Qué ha hecho usted mismo para llegar a este punto?”  “¿Cómo se te ocurrió esa buena idea?”  “¿Y qué más hiciste?”  “¿Cuáles eran tus preocupaciones hace un año?” (teniendo en cuenta las circunstancias actuales)  “¿Qué ha ayudado a aliviar sus preocupaciones?”

que las decisiones tomadas hoy influirán en las siete generaciones que le siguen. Aunque este tipo de pensamiento a largo plazo es poco frecuente, existen excepciones; una de esas excepciones se enfoca en la imagen social, mediante la cual, se les pide a los participantes en conflictos sociales a retirarse del presente por un tiempo y dar un paso hacia el futuro: Se les pide ubicarse veinte o treinta años en un futuro en el que sus preocupaciones han sido tratadas efectivamente; una vez los participantes comienzan a desarrollar un sentido de acuerdos sociales e instituciones en este futuro idealizado, la discusión sigue; juntos, comienzan a crear una visión para una comunidad que cuenta con las instituciones y las relaciones necesarias para abordar eficazmente sus intereses comunes. (Coleman &Deutsch, 2000, p. 447)

Las respuestas se resumen, y sobre la base de las propuestas presentadas, se determina como se espera que la situación sea en un año a partir de ahora; a continuación, se pasa a discutir el plan propuesto y decidir cuál será el primer paso para lograr ese objetivo. Si hay demasiadas personas implicadas o si el problema es amplio y complejo, también se puede aplicar una variación de la creación del consenso, es decir, un plan mínimo.

Posteriormente se les pide a los participantes retroceder el tiempo poco a poco y formular medidas para que dichas instituciones se conviertan en realidad.

Algunas preguntas centradas en soluciones para un plan mínimo de consenso son:

Selekman (1997) identifica seis elementos que pueden aumentar el éxito de las colaboraciones en grupo:

   

“¿Qué pasa si no haces nada?” “¿Qué eres capaz de hacer para ayudar?” “¿Qué pasaría si lo hiciera?” “¿Cuál será el próximo paso? ¿Quién lo ejecutará, con quién y cuándo?”

Coleman y Deutsch (2000) discutieron como en la tradición Mohawk es responsabilidad del jefe pensar siete generaciones por delante; esto se basa en la idea de que las decisiones que se hicieron siete generaciones atrás siguen influyendo en las personas que viven hoy y

TRABAJAR JUNTOS EN GRUPOS Y ORGANIZACIONES

 Crear un ambiente de respeto, tolerancia y confianza. Todas las personas tienen una voz y son tratadas con respeto, todos son tratados como iguales y obtiene el tiempo para ventilar su historia, y si es necesario, sus preocupaciones.  Permitir la comunicación para poder proceder de manera flexible y espontánea. Demasiada estructura es a menudo contraproducente; conversaciones centradas en problemas pueden convertirse en conversaciones centradas en soluciones, esto genera confianza y aprecio mutuo, haciendo que los miembros del grupo se animen a desarrollar ideas y pensar en soluciones.

 Proporcionar un contexto en el que los distintos puntos de vista puedan complementarse entre sí (“Sí, y”). Pueden surgir nuevas formas de ver los problemas; y por lo tanto, pueden desarrollarse nuevas “historias sin problemas”, esto tranquiliza a los miembros del grupo sobre la situación.  Proporcionar un contexto en el que uno pueda experimentar con distintos puntos de vista, y la incertidumbre sea vista como una oportunidad para una mayor exploración.  El consenso es innecesario e irrelevante para la creación el descubrimiento de nuevas posibilidades, porque no hay un énfasis en llegar a un consenso, se puede descubrir que hay muchas maneras de ver una situación y ninguna de ellas es más correcta que la otra (ver Bateson, 1979).  No hay límites restrictivos en cuanto a quien hace que. Uno a menudo no necesita nombrar personas para realizar tareas o responsabilidades. Si los miembros del grupo notan que sus conocimientos y experiencia son respetados, ellos están dispuestos a tomar más riesgos mediante la realización de acciones adicionales. Bunker mencionó que investigar el futuro (“la búsqueda del futuro”) tiene un método de colaboración para grandes grupos de personas: Luego están las actividades en que se les pide a las personas que sueñen con su futuro deseado frente a la realidad en que ahora confrontan. Finalmente, se realiza el trabajo de acordar las mejores ideas para la futura dirección y planificación para empezar a hacer que suceda; aunque el plan general es racional, las actividades mismas son interesantes, divertidas y desafiantes. La interacción que se produce entre las personas, crea energía y motivación para el cambio. (2000, p.550) Metcalf dijo que en breves grupos de terapia centrada en soluciones, el enfoque se dirige a veces cuando el problema de la persona o grupo, no es un problema:

La belleza de estos grupos surge cuando los miembros observan como otros son capaces de hallar “momentos sin problemas”, motivándolos para tratar de encontrar tales descubrimientos dentro de ellos mismos. Cuando los miembros del grupo participan en este proceso de colaboración, las estrategias crecen geométricamente, ¿el resultado? Las conversaciones de grupo se vuelven aún más eficientes en la promoción las discusiones acerca de los momentos sin problemas y los clientes son más orientados a la acción. (1998, p. 7) Vale la pena señalar que la frase “momentos libres de problemas” está redactada de forma negativa, y por tanto, aún enfocada en el problema; una formulación positiva, mediante la cual los clientes indican lo que les gustaría ver en lugar del problema sería más centrada en la solución. Un enfoque centrado en la solución también puede ser útil en la realización de la meta de una organización; cuando la descripción y el análisis del problema dan paso a las conversaciones centradas en soluciones, entre la gestión de una organización, la esperanza y la motivación entre el personal, pueden aumentar y pueden ocurrir cambios positivos en la organización (Stam&Bannink, 2008). Según Cauffman, el refrán del gerente centrado en soluciones es: “Together Each Achieves More” (Juntos, Cada Uno Logra Más) (2003, p. 207). La combinación de la primera letra de cada palabra de la frase representa el mayor activo de cualquier organización: TEAM (equipo). Ofreció algunos consejos para el gerente centrado en soluciones para provocar y estimular la cooperación de los compañeros de trabajo.  Siempre estar en la búsqueda de los recursos que poseen sus compañeros de trabajo y pregúnteles acerca de las soluciones que ellos mismos ya han encontrado; mostrar un interés en los modestos éxitos que ocurren en el transcurso de la colaboración es tan importante como el resultado final. Aceptar los fracasos como componentes inherentes del progreso.

 Tomar interés a los momentos en que disminuyen los problemas, simplemente no ocurren. Crear un ambiente en el que el cambio se convierta posible y deseable; y no luchar infructuosamente con los problemas. Hacer cumplidos, aprobar todo lo que es de alguna manera aprobable, y felicitar a sus compañeros de trabajo frecuentemente. Practicar judo en lugar de boxeo, doblarse como una caña y siempre recuperarse.  Ser empático y ponerse en el lugar de la otra persona; no debe tener miedo de mostrar empatía.  Adaptarse a los estilos verbales y no verbales de sus compañeros de trabajo.  Asegúrese que la necesidad de estabilidad y continuidad de sus compañeros de trabajo sea siempre respetada; siempre trate de desarrollar aún más sus relaciones laborales.  Permita que sus compañeros de trabajo elijan sus tareas por ellos mismos (si es posible, a partir de un abanico de posibilidades); no imponerlas. Nunca hay que olvidar que, como gerente, usted es un experto en el manejo de los procesos, mientras que sus compañeros de trabajo son expertos en relación con el contenido de la obra.  Les corresponde a sus compañeros de trabajo, llevar a cabo bien sus tareas; mientras que usted, como gerente, guiarlos en estas y crear las condiciones necesarias para que hagan esto. En su libro “CounselingTowardSolution”, Metcalf citó a BenFurman, un psiquiatra y entrenador centrado en soluciones, quien en reuniones de negocios no realiza preguntas milagrosas, sino más bien, la pregunta del equipo ideal: ¿Cómo funcionará su equipo en el futuro cuando trabajen con un equipo ideal? (1998). Él procede a preguntar acerca de la formulación de metas y cuáles serán los beneficios de alcanzar dicha meta, en parte para aumentar la motivación. Se anima a los clientes a ver el camino hacia la meta como un proceso gradual y les pregunta que acciones se necesitarán mañana, la próxima semana y

el próximo mes; también ve los recursos interiores y exteriores de la empresa y pide a los miembros de personal que busquen excepciones. En lugar de usar el término “excepciones”, se refiere a los “momentos en los que el progreso hacia la meta declarada, tuvo lugar” durante otro proyecto. Algunas preguntas que se pueden hacer son:  “¿Quién ha contribuido a eso?”  “¿Qué pasa con los progresos recientes? ¿Quién o qué hizo la diferencia?”  “¿Cómo hiciste eso?” Durante una reunión de seguimiento se puede evaluar que progresos se han realizado y quien merece el crédito por ellos. Se puede encontrar más información sobre esto en www.reteaming.com; también se pueden encontrar preguntas para gestionar la capacitación y el personal, en el capítulo 10.

RESUMEN  Para armar un equipo, el objetivo de la empresa debe, primero, ser claro.  Se recomienda que los profesionales indiquen su metodología, no solo a sus clientes y referentes, sino también el uno al otro. Una colaboración de éxito, centrada en soluciones puede ser realizada con colegas y referentes centrados en el problema, así como en grupos y organizaciones.  También se puede realizar un trabajo de éxito centrado en soluciones al colaborar con sus colegas, así como durante los debates de clientes, reuniones de supervisión, consulta de compañeros y reuniones de equipo o empresa.  Consejos para gerentes centrados en soluciones fueron proporcionados en este capítulo.

CAPITULO 9 ……………………

ESTANCAMIENTO Y FRACASO

Cualquier persona que nunca ha cometido un error nunca ha intentado algo nuevo. - Albert Einstein

SIETE MANERAS DE MODIFICAR EL FRACASO No todas las sesiones salen según lo planeado. A veces se produce un estancamiento, haciendo que el profesional y el cliente pierdan la esperanza de alcanzar su objetivo. Hay siete formas de modificar el fracaso. De Shazer (1991) hace hincapié en la importancia de una formulación de metas para un resultado exitoso. La meta –la presencia del comportamiento y la situación futura deseada, más que la ausencia de un comportamiento no deseado y la situación no deseada en el presente o pasado- debe expresarse en términos concretos y positivos. “Algunos fallos pueden ser vistos en relación con la dificultad de pasar de un ‘juego centrado en problemas/quejas’ a un ‘juego de lenguaje centrado en soluciones’” (p.159)

En el modelo medico centrado en el problema, la disminución o ausencia del problema (la situación no deseada) se presenta como el objetivo, pero no significa necesariamente que se ha llegado a la situación deseada. Con mucha frecuencia, el cliente está dispuesto a aceptar la ausencia de la demanda como “objetivo suficiente”, pero la ausencia nunca puede ser probada, y por lo tanto, el éxito o el fracaso no puede ser conocido por cualquier terapeuta o cliente. Salvo que se establezca claramente a través de las negociaciones de antemano, incluso la presencia de cambios significativos, no es suficiente para demostrar la ausencia de la queja… … Esto es, por supuesto, otro punto en el que la conversación entre terapeuta y cliente se puede romper, cuando una narrativa decreciente y estable se desarrolla en lugar de una narrativa progresista. La culpa aquí no se encuentra en el terapeuta ni en el cliente: ambos la comparten. Con mayor frecuencia, los fallos que se desarrollan de esta manera significan que el terapeuta ha sido incapaz de ayudar al cliente a ver las excepciones como las modificaciones que se pueden hacer para marcar la diferencia. (deShazer, 1991, p. 159) Sobre el tema de la búsqueda de excepciones, Wittgensten dijo que a menudo están tan cerca frente a nosotros que no somos capaces de detectarlos: “Los aspectos de las cosas que son importantes para nosotros están escondidos debido a su simplicidad y su familiaridad (uno es incapaz de notar algo –porque está siempre frente a nuestros ojos)” (1953/1968, p. 129). Si el cliente no nota las excepciones o las descarta como triviales, permanecen ocultas; el cliente no las reconoce como las modificadoras que marcan la diferencia, lo que puede provocar el estancamiento o el fracaso. Duncan et al. (1997, 2004) afirmó haber aprendido de sus clientes de que hay cuatro formas de modificar el fracaso de un tratamiento, y yo he encontrado dos maneras adicionales.

La primera manera que Duncan et al. (1997) identifica es anticipar el fracaso. Si el profesional asume que un tratamiento no producirá ningún resultado, lo más probable es que, de hecho, no lo hará. Rosenhan (1973) demostró, por medio de un experimento en el que él y un grupo de colegas (entre ellos Seligman, fundador de la psicología positiva) se habían internado ellos mismos en un hospital psiquiátrico como pseudopacientes; que lo que uno espera es lo que uno cree, posteriormente, estar viendo. La investigación demostró que si uno espera ver a alguien psicótico, eso es, de hecho, lo que verá. Se requirió un gran esfuerzo por parte de Rosenhan y sus colegas para ser dados de alta del hospital, a pesar de que habían estado diciendo, desde el momento de la admisión, que se sentían bien y que sus alucinaciones (ficticias) habían desaparecido; los de su tratamiento y cuidado, continuaban viendo signos de enfermedad en su comportamiento normal. Así funcionan los fracasos también; si uno espera el fracaso, ve el fracaso. Diagnósticos graves y expedientes de grasa tienden a tener el mismo efecto. La mención de un grave trastorno de personalidad, por ejemplo, a menudo tiene un efecto negativo en la esperanza que tiene el profesional de que el problema se pueda resolver con éxito. Por lo tanto, los archivos gruesos del hospital o de la corte, han permanecido mejor cerradas debido a que sus contenidos centrados en el problema no suelen ser relevantes para alcanzar el objetivo del cliente y pueden privar a los profesionales de cualquier esperanza de un resultado exitoso. La segunda forma en que un tratamiento puede fallar, según Duncan et al. (1997), se refiere a una discrepancia entre la teoría del profesional y la del cliente. Aferrarse a la propia teoría puede llevar a un exceso de simplificación y puede limitar las posibilidades de lograr un cambio. Alguien que lleva un martillo piensa que todo debe ser clavado; la colaboración con otra persona puede fallar si ésta no se preocupa por los martillos o piensa que los clavos no deben usarse.

La tercera vía que Duncan et al. mencionaes continuar con un enfoque que no ayuda; si los problemas no mejoran, uno debe probar una mejor táctica (si algo no funciona, haga otra cosa). La cronicidad de un problema a menudo es causada no por los atributos del cliente, sino por la manera ineficaz en que el cliente y (a veces) el profesionaltratan de resolver el problema (Watzlawick et al., 1974). La cuarta forma en que Duncan et al. cree que un tratamiento puede fallar tiene que ver con no tomar en cuenta la motivación del cliente; en la medida que les corresponda, no existen clientes desmotivados. Sin embargo, el objetivo del cliente podría diferir del profesional, si este último se pega a su propia meta y no examina lo que el cliente quiere lograr, o si el profesional no da prioridad al objetivo del cliente a través de él, el fracaso es inevitable. La posibilidad de éxito aumenta si el profesional está preparado para adoptar el marco de referencia del cliente y la teoría del cambio, y si él o ella está dispuesto a ir con la visión del mundo que tiene que el cliente. También es vital que uno se aferre menos a la teoría propia y dedique más atención a la relación de cooperación con el cliente (me refiero aquí a la clasificación de visitante, demandante, y relación proveedor-cliente). En el capítulo 1 se argumentó que la resistencia no es un concepto útil y que una sólida relación de cooperación con el cliente se ve obstaculizada si el profesional piensa en términos de resistencia. Valide al cliente, reconozca sus inquietudes, asegúrese de que el cliente no sufra una pérdida de prestigio, y crea en el cliente y sus posibilidades. De estas cinco maneras de modificar el fracaso descritas por Shazed y Duncan et al., yo creo que podemos agregar dos más. Un tratamiento también puede fallar si el objetivo del cliente es irreal o inalcanzable ¿estamos tratando con una limitación o un problema? En el caso de una limitación, el objetivo es hacer frente a esa limitación de la mejor manera; en el caso de un problema, el objetivo es lo que el cliente quiere ver en lugar del problema.

CASO 16 A un cliente en psicoterapia centrada en soluciones se le hace la pregunta milagrosa, él describe una situación irrealista en la que ambos de sus padres, que murieron unos años antes, todavía están vivos (que, por cierto, es un medio, no un fin), solo entonces él no se sentiría solo y apático, sino alegre y feliz de nuevo. El terapeuta centrado en soluciones reconoce el dolor del cliente y hace una pregunta hipotética: “Suponiendo que tus padres aun estuvieran vivos ¿qué sería diferente en tu vida?”, El cliente dice que tendría un lugar donde sentirse seguro y a alguien que se preocupe por él; el terapeuta pasa a preguntar: “¿Qué diferencia haría para usted tener un lugar donde sentirse seguro y la sensación de que alguien se preocupa por usted?”. El cliente se da cuenta que puede intentar reparar su relación con su única hermana, a raíz de una seria discusión, ha sabido poco de ella; después de que él la llama, la relación poco a poco empieza a mejorar. Incluso si un cliente presenta un objetivo poco realista, el profesional centrado en soluciones puede examinar con él, lo que esto significaría para él y qué posibilidades hay. Si ningún objetivo colectivo se formula cuando hay dos (o más) clientes y las sesiones aun así continúan, hay riesgo de fracaso también. Esta es la séptima y última forma en que podría garantizarse el fracaso. Lo mismo se aplica si uno solo habla de medios (“caminos a Roma”) y el objetivo (Roma) no ha sido claramente delineado primero. El riesgo de que los profesionales y los clientes se estanquen en la inaccesibilidad de un media es considerable entonces. CASO 17 Un cliente establece como su objetivo de tratamiento que quiere ser más asertiva, especialmente con su marido; sin embargo, este no es un objetivo, sino un medio. El objetivo solo se hace visible si el terapeuta pregunta: “¿Cómo sería su vida si usted fuera tan asertiva como le

gustaría ser? ¿Qué diferencia haría eso para usted y su esposo? ¿Qué estaría haciendo diferente? ¿Cómo reaccionaría su esposo a eso? ¿Cómo otras personas notarían que usted es más asertiva y que ha alcanzado su objetivo?”. Sin embargo, el terapeuta acepta “ser más asertiva” como el objetivo, y se inicia el entrenamiento de asertividad. Después de algún tiempo, resulta que el cliente no ha hecho ningún progreso; ella todavía se atreve a hacer muy poco, sobre todo en casa; el cliente y el terapeuta pierden la esperanza de un cambio, su motivación disminuye también. El terapeuta se irrita: ¿No practican todo esto ampliamente en el juego de roles? La terapia probablemente habría sido diferente y más positiva si el terapeuta hubiera hecho al cliente llegar a una meta concreta al comienzo de las sesiones. Algunas preguntas centradas en soluciones para el profesional, descrito por Walter and Peller (1992), para disolver un estancamiento son:  ¿Quién es un cliente? ¿Estás trabajando con alguien que está dispuesto a cambiar?  ¿Estás trabajando en el objetivo de tu cliente? Asegúrate de que el cliente quiere alcanzar la meta más que tú y habla más que tú, para que puedas sentarte y escuchar.  ¿Está tratando no con solo una queja o deseo (para lograr una sensación diferente o un cambio en otra persona) sino con un objetivo real, un logro dentro de los cuales se encuentra el control del cliente (un objetivo profunda y positivamente formulado)?  ¿Quieres demasiado y muy pronto? Busca cambios más pequeños, utiliza preguntas de escala con respecto a la meta o las excepciones, o aconseja al cliente que no se mueva demasiado rápido.  ¿El cliente no está haciendo su tarea? Solo provee retroalimentación al cliente para reflexionar, o asigna una tarea de observación, no una tarea de comportamiento. Puede que ya no sea un cliente.

 Cuando has tomado todas estas medidas ¿hay algo más que deba hacer de manera diferente? Por ejemplo, ¿su cliente a menudo dice “Sí, pero”? Su equipo o un consejero puede ayudarle a tomar cierta distancia y ver lo que puede hacer de manera diferente en la relación con su cliente. Algunas preguntas centradas en soluciones sugeridas por Berg y Steiner (2003) que el profesional puede utilizar para resolver un estancamiento son:  Si se le preguntara a su cliente o que ha hecho para ayudar a él o ella, aunque sólo sea un poco, ¿que respondería él o ella?  ¿Qué considera el cliente como un signo de buen resultado?  ¿Ese resultado es realista?  ¿Qué es lo que usted, su programa y su institución financiera consideran signos de éxito?  Si su punto de vista difiere del de los demás, ¿qué es necesario hacer para que pueda trabajar hacia el mismo objetivo?  En una escala de 0 a 10, ¿dónde diría que su cliente está en este momento?  ¿Qué tendría que pasar para que se acercara un punto más al 10? Los progresos realizados por el profesional y el cliente se pueden medir por preguntas de escala, que pueden ser hechas tanto por el cliente o por las personas importantes en su vida. Puede encontrar más opciones para reflexionar sobre la sesión, tanto para el profesional como para el cliente en el capítulo 11. CASO 18 Durante una mediación sobre un conflicto laboral, el empleado y el empleador charlan sobre el hecho de que ellos no habían pensado en que su relación podría ser mejor una vez alcanzado el 5 (donde 10 significa una relación de colaboración óptima, y el 0 se refiere a la situación en la que el empleado se retiró por enfermedad). Cuando las

cosas empezaron a ir mucho mejor, cuando ambos llegaron a ser optimistas de que la mejora fuera posible y sobre la nueva escala, el 5 se veía más como un 3 o 4; ambos desearon una nueva escala y describieron como sería el nuevo 10, entonces pensaron en cómo sería en nuevo 5 y como se podría llegar a él. Incluso consideraron un futuro nuevo puesto de trabajo para el empleado como co-manager de la compañía.

INTERVENCIONES PARA CLIENTES QUE CONTINUAN HABLANDO DE UNA MANERA CENTRADA EN LOS PROBLEMAS Si el cliente continua hablando de un modo centrado en el problema, el profesional debe considerar si es realmente un cliente o un demandante. Además de todas las otras preguntas para los demandantes, él o ella también puede recurrir a las siguientes preguntas:  “¿Cómo cree que hablar de su problema lo ayudará a alcanzar su meta?”  “Usted debe tener una buena razón para hablar tanto sobre su problema… Por favor, dígame”  “Supongamos que usted ha dicho todo lo que quería decir acerca de su problema”  “¿Qué cambiaría para usted (o su relación) entonces?”  “Supongamos que tiene este problema, no con esto & así, sino con su hijo o su mejor amigo por ejemplo ¿Qué pensaría usted de la situación entonces? ¿Cómo reaccionaría usted? ¿Cuál es la diferencia entre cómo reaccionaría y cómo está reaccionando ahora?” Es importante que el profesional no haga lo mismo que sus predecesores, si lo que hicieron ellos no ayudó. Uno puede preguntarle al cliente: “¿Qué era agradable o molesto en los tratamientos

anteriores? ¿Qué era útil y qué no lo era? ¿Qué no debería hacer y qué definitivamente sí, basado en su experiencia en tratamiento anteriores?” Si la forma y estilo de trabajo del profesional corresponden a las ideas del cliente acerca de cómo el cambio de lleva a cabo, y él o ella actúa de acuerdo con esas ideas, siempre habrá cooperación. El capítulo 11 incluye preguntas centradas en soluciones que el profesional puede pedir a él o ella para reflexionar sobre el periodo de sesiones y de su propio desempeño. Duncan (2005) ha sugerido siete consejos para los clientes:  Si no te agrada tu terapeuta, busca uno diferente.  Si considera que a su terapeuta no le agrada y no entiende ni aprecia sus ideas, busque uno diferente.  Si usted no está de acuerdo con los objetivos del terapeuta o encuentra que no son sus metas, busque uno diferente.  Si está en desacuerdo con las ideas o sugerencias de su terapeuta, o si no le dan lo que pide y sus comentarios no hacen que su terapeuta cambie de enfoque, busque un terapeuta diferente.  Si usted cree que su terapeuta considera que su problema o situación sin esperanzas o imposible de resolver o piensa que pasarán años antes de que algo cambie, busque un terapeuta diferente.  Si usted no nota algo positivo dentro de las primeras tres o seis sesiones, es posible que desee llamar la atención de su terapeuta. Si no hay un avance, busque otro terapeuta.  Si el terapeuta o médico recomienda la medicación psiquiátrica cuando no se le ha pedido o duda de su necesidad, busque otro terapeuta.  Si alguien le dice que usted tiene un desequilibrio químico, pregunte lo que esto significa exactamente; si piensa que la medicación es la opción correcta para usted, dele una oportunidad. RESUMEN

 El estancamiento o fracaso puede ocurrir si el objetivo no se ha formulado en términos positivos, concretos y realistas; o si el cliente no reconoce a las excepciones, como tales.  Siete maneras de modificar el fracaso se describen en este capítulo.  Este capítulo incluye preguntas centradas en soluciones que el profesional puede preguntarse a sí mismo a fin de disolver un estancamiento. También se ofrecen intervenciones y preguntas centradas en soluciones en caso el cliente no deje de hablar de una manera enfocada en el problema.  El profesional puede reflexionar sobre la sesión haciendo a sí mismo preguntas centradas en soluciones y pidiendo al cliente determinar la retroalimentación.  Se ofrecieron siete consejos para ayudar al cliente a determinar si un terapeuta es adecuado para él o ella, o si sería mejor buscar un terapeuta diferente.

Los estudiantes a menudo me dicen que sienten que es imperativo saber un gran número de preguntas centradas en soluciones, por lo que he incluido en este capítulo una lista de 1001 preguntas centradas en soluciones, que he recogido durante los años; simplemente son ejemplos de preguntas que uno podría seguir, no me refiero a que estas preguntas sean preceptivas u obligatorias. Por otra parte, uno puede llegar a muchas más preguntas que las que he recogido en este libro; y debe tenerse en cuenta, que las preguntas de este capítulo también se las puede hacer en diferentes situaciones y en un orden diferente al indicado aquí. CAPITULO 10 ……………………….

1001 PREGUNTAS CENTRADAS EN SOLUCIONES

El hombre sabio no es el que da las respuestas correctas, sino el que hace las preguntas correctas. - Claude Lévi-Strauss

Las preguntas centradas en soluciones forman una gran parte de las herramientas de los profesionales centrados en soluciones. Las preguntas invitan al cliente a pensar en la transformación y lo ayudan a hacer los cambios deseados en su vida.

Es una manera divertida de aprender y actualizar los propios conocimientos de preguntas centradas en soluciones, y contamos el número de preguntas que pensamos juntos. También se puede utilizar como una herramienta de evaluación para un curso o programa de formación, al final los estudiantes serán capaces de llegar a una gran cantidad de preguntas más que al comienzo. La experiencia demuestra que es más fácil esperanzarse con estas preguntas de enfocada. Por ello, quiero agradecer a todos los estudiantes que he llegado a conocer por sus contribuciones a la lista de preguntas a través de su participación en este ejercicio. En el capítulo 31 me referí a la importancia del uso de preguntas abiertas para invitar al cliente a reflejar lo más posible y para dar respuestas que van más allá y los simples sí o no. Cómo, qué y cuándo son las preguntas ejemplo de preguntas abiertas. En el siguiente capítulo se incluyen preguntas centradas en soluciones que el profesional de él o ella misma puede pedir con el fin de reflexionar sobre su trabajo. Las preguntas se dividen en dos categorías: las preguntas centradas en soluciones para el uso general y preguntas centradas en soluciones para el uso en situaciones específicas o con clientes específicos. Estas categorías no son mutuamente excluyentes: Las preguntas de una categoría a menudo se puede utilizar en situaciones en el otro, también. Por ejemplo, las preguntas sobre formulación de metas para el uso

general también se pueden utilizar en situaciones específicas, por ejemplo, cuando uno está tratando con niños o relaciones. La división en categorías se espera que haga más fácil encontrar las preguntas correctas. Esta lista no es de ninguna manera exhaustiva; si tienes algo que añadir, que son más que bienvenidos. En la categoría de preguntas centradas en soluciones para uso general se encuentran: • Preguntas sobre formulación de metas

•Preguntas para los clientes en la terapia cognitiva •Preguntas sobre medicamentos •Preguntas sobre la recaída •Preguntas para los gerentes de entrenamiento, equipos y organizaciones •Preguntas para los clientes en un conflicto

• Preguntas sobre excepciones • Preguntas sobre competencias • Preguntas de escala • Las preguntas con las que llegar a la conclusión y evaluación de la sesión

PREGUNTAS Centradas en Soluciones para el uso general

En la categoría de preguntas centradas en soluciones para el uso en situaciones específicas o con clientes específicos encontrarás:

1. ¿Qué te trae por aquí?

• Preguntas para los clientes en una relación de visitante • Preguntas para los clientes en una relación denunciante • Preguntas para los referentes • Preguntas para los clientes que han experimentado eventos traumáticos • Preguntas para el aumento de la esperanza • Preguntas para los clientes en una situación de crisis • Preguntas para exteriorizar el problema o conflicto

Preguntas sobre Objetivo Formulación

2. ¿Cómo es un problema para usted? 3. ¿Cómo crees que sería un problema para las personas? 4. ¿Qué es lo menos que le gustaría lograr? 5. En un mundo ideal, ¿lo mejor qué le gustaría lograr? 6. ¿Qué te gustaría que fuera diferente, con resultado de estas sesiones? 7. ¿Qué iría mejor si el problema se resuelve? 8. ¿Cuál sería un buen resultado para usted?

• Preguntas para los niños

9. ¿Cuáles son sus mejores esperanzas? ¿Qué diferencia habría que hacer?

• Preguntas para los grupos (parejas, familias)

10. ¿Qué será diferente en su vida cuando usted ha alcanzado su meta?

11. ¿Cómo sería ese cambio hará una diferencia para usted?

29. ¿Qué has hecho para que esto sea posible?

12. ¿Cómo puedo estar al servicio de usted?

30. La pregunta del milagro. Suponga que usted está dormido esta noche y sucede un milagro. El milagro es que los problemas que le traen aquí han sido resueltos. Usted está al tanto de esto, sin embargo; porque usted está dormido. ¿Cómo te diste cuenta de que mañana por la mañana ha ocurrido un milagro? ¿Cómo si no? Y cómo si no?

13. ¿Cuál es el propósito de su visita? 14. ¿Cómo sabrá que ha llegado a su meta? 15. ¿Cómo la gente importante en su vida será capaz de decir que usted había alcanzado su objetivo? 16. ¿Cómo sería el referente capaz de decirle que había llegado a su meta? 17. ¿Cómo voy a ser capaz de decir que usted había alcanzado su objetivo? 18. ¿Qué más le gustaría lograr? 19. ¿Qué otra cosa va a ser diferente cuando usted ha alcanzado su meta?

31. En el caso de un milagro poco realista: Eso sería un milagro tremendo hecho. Si se va a hacer el milagro más pequeño y más asequible, lo que puede ser que me parezco? 32. Después de usted, que sería la primera persona en darse cuenta de que ha ocurrido el milagro? 33. ¿Cuál sería la otra persona diga si él o ella tuvo que explicar cómo sería diferente mañana por la mañana? 34. ¿Cómo sería el día después del milagro parece?

20. ¿Qué haría esta sesión que vale la pena para usted?

35. Suponga que usted podría elegir una escena, una imagen del momento en que se produjo el milagro. ¿Cómo sería esa foto parece?

21. Si el problema se resuelve, ¿Que sería diferente?

36. ¿Qué sucedería si su problema ya no existía?

22. Usted dice que le gustaría tener menos... ¿Qué te gustaría ver más de?

37. ¿Cómo puedes hacer que sea más fácil lograr eso?

23. ¿Qué es lo que quieres ver en lugar del problema? 24. ¿Qué quieres que te han logrado al final de esta sesión, por lo que se puede decir que lo que había sido significativa y útil? 25. ¿Qué quieres que te han logrado al final de las sesiones de manera que se puede decir que ha sido significativo y útil?

38. ¿Cómo sería su pareja u otra persona importante en su aviso de la vida que el milagro había ocurrido? ¿Cómo podría él o ella reaccionaría? Y cómo, a su vez, reaccionar? 39. ¿Cuál sería su pareja u otra persona importante en su vida a hacer de manera diferente como resultado del milagro? 40. Si yo le preguntara a su pareja u otra persona importante en su vida lo que estarías haciendo diferente a continuación, ¿Qué diría él o ella?

26. ¿Qué va a tomar el lugar del problema? 41. ¿Qué parte del milagro es más fácil para empezar? 27. ¿Cuál sería su futuro preferido? 42. ¿Qué estás haciendo ahora que no estarías haciendo? 28. Suponga que usted alcanzó el futuro preferido. ¿Qué y quién habría hecho eso posible?

43. ¿Estás listo para un pequeño experimento mental? Proceda a hacer la pregunta milagro.

60. ¿Qué cambiaría si no tiene algunas limitaciones financieras, por ejemplo, porque usted había ganado la lotería?

44. Puedo ver que esto es un problema para usted. ¿Cómo le gustaría que las cosas sean diferentes?

61. ¿Cómo organizar su vida si el médico le dijo que tenía otros 10 a 15 años sin problemas de salud importantes para vivir?

45. ¿Qué estarías haciendo de manera diferente si sabía lo que tenía que hacer?

62. Supongamos que sólo tenía 24 horas de vida. ¿Qué te arrepientes de no haber hecho?

46. Supongamos que lo supieras. ¿Qué le dirías?

63. Suponga que usted va a un funeral 3 años a partir de ahora y el funeral resulta ser el suyo propio. ¿Qué le gustaría a las personas importantes en su vida que decir acerca de usted? ¿Qué diferencia le gustaría haber hecho en su vida?

47. ¿Qué cambiaría si lo sabías? 48. ¿Que ya sería diferente si usted lo sabía? 49. ¿Quién puede saberlo? 50. Supongamos que yo fuera a preguntarle a su pareja u otra persona importante en su vida la misma pregunta. ¿Qué haría él o ella diga? 51. ¿Cuál sería su pareja u otra persona importante en su vida dicen que es su objetivo? 52. ¿Qué le diría es su objetivo? 53. ¿Cuáles serían dios o una persona fallecida dicen que es su objetivo? 54. ¿Cómo sería un día ideal parecer para usted? 55. ¿Qué iba a verte hacer de manera diferente entonces? 56. ¿Qué le gustaría ver a ir bien o sin problemas de nuevo como resultado de estas sesiones?

64. ¿Qué debe ocurrir para que usted vaya a casa satisfecho después de esta sesión? 65. Haga de cuenta que usted está viviendo 1 año, 5 años, o 10 años en el futuro. Mirando hacia atrás, ¿qué diría usted que su objetivo era cuando llegaste aquí? 66. ¿Cómo va a ser capaz de decir que no es necesario volver de nuevo? ¿Qué será diferente entonces? 67. ¿Cuándo va a considerar estas sesiones sea un éxito? 68. ¿Cómo podemos saber cuándo hay que dejar de vernos así? 69. ¿En qué área le gustaría ver la mayoría de las mejoras? 70. Supongamos que yo fuera a hacer una grabación de la presente y uno de un momento en el futuro cuando haya alcanzado su meta. ¿Qué diferencia habría de ver que permitiría que diga? Esta es la impresión de la presente y que es la grabación del futuro?

57. ¿Qué es lo mejor que podría pasar? 58. Si usted tuviera un sueño acerca de cómo le gustaría que su vida a buscar en el futuro, ¿qué sueñas? 59. Si usted tuviera un sueño sobre una solución a su problema, ¿qué sueñas?

71. Supongamos que yo fuera una mosca en la pared en su casa cuando el milagro había sucedido y había alcanzado su meta. ¿Qué iba a verte hacer de manera diferente entonces? ¿Qué otra cosa iba a ser diferente? 72. ¿Y cómo reaccionarían los demás?

73. Suponga que usted tenía una meta. ¿Qué podría ser? 74. Suponga que usted sabía por qué lo haces ciertas cosas. ¿Cómo habría que traiga más cerca de su meta? 75. ¿Cuál sería la solución ideal? 76. ¿Cómo es eso diferente de cómo son las cosas ahora? 77. ¿Qué iba a verte hacer de manera diferente entonces? 78. Supongamos que hay una solución. ¿Qué diferencia habría que hacer para usted? ¿Qué sería diferente? 79. Supongamos que usted ha hecho una recuperación completa. ¿Qué hubiera sido de ayuda para usted o lo habría hecho usted para recuperarse? 80. Supongamos que me encontré contigo 6 meses a partir de ahora, una vez que se resolvieron sus problemas, y yo le pregunté qué medidas había adoptado para la conclusión con éxito de la terapia. ¿Qué le dirías? 81. ¿Qué vas a hacer cuando usted ha resuelto su problema? 82. ¿Cuándo vas a hacer eso? 83. ¿Qué vas a hacer al respecto? 84. ¿Qué has hecho esta semana para obtener una vida mejor? 85. ¿Qué se necesita para hacer una muy pequeña porción de milagro? 86. Si las conversaciones de los clientes acerca de la ausencia de un problema o una queja: ¿Cómo te sentirías cuando el problema se había ido? 87. ¿Cómo te gustaría verte a ti mismo? 88. ¿Cuando estás en tu mejor? ¿Lo que se ve eso? 89. ¿Cómo se puede hacer más de lo que está haciendo las cosas van bien?

90. Supongamos que un amigo suyo tenía el mismo problema. ¿Qué pensaría usted de sus metas era? 91. Suponga que su amigo tenía el mismo problema. ¿Qué soluciones sería que él o ella encontrar? 92. Suponga que su amigo tenía el mismo problema. ¿Qué le aconseja que haga? 93. Si tuviera que pensar en algo que otra persona que se encuentre en la misma situación que usted podría beneficiarse de, ¿cuál sería? 94. ¿Cuál sería una señal de que usted está en el camino correcto para alcanzar el futuro deseado? 95. ¿Qué consideraría la primera señal de que usted está en el camino correcto? 96. ¿Qué sería para ti una señal de que las cosas están empezando a ir un poquito mejor? 97. Supongamos que esta sesión produzca un plan. ¿Qué sería para ti una puesta a usted estar en el camino correcto? ¿Y qué más? 98. ¿Qué te gusta de aquellos tiempos? 99. ¿Cómo va a utilizar su tiempo de manera diferente entonces? ¿Qué diferencia habría que hacer? 100. ¿Cuándo se sienta mejor , lo que se dan cuenta que otros acerca de usted que deja claro a los que te sientes mejor? 101. ¿Cómo sería su pareja u otra persona importante en su vida será capaz de decir que estás en el camino correcto, se dirigieron hacia su meta? 102. ¿Qué vas a hacer diferente cuando esto ya no es un problema para usted? 103. ¿Qué es lo que necesita saber para el final de esta sesión que no sabe en este momento que le permitiría decir que fue bueno que viniste?

104. ¿Cómo pueden estas sesiones de hacer una diferencia para usted?

120. ¿Qué es diferente en aquellos tiempos?

105. Si usted fuera a mirar en una bola de cristal, ¿qué mejoras le ve en una semana, un mes o un año, y lo que verías si el problema había sido resuelto o se ha llegado a su meta?

121. ¿Cómo se logró? ¿Y cómo si no?

106. ¿Qué y quién podría ayudarle a mantener su vista en?

123. ¿Cuándo ya lo ha cogido un pequeño vistazo del milagro o el resultado deseado?

107. Suponga que usted podría cambiar. ¿Qué sería diferente en su vida entonces?

124. ¿Qué estás haciendo de manera diferente entonces?

108. Suponga que usted fuera capaz de cambiar algo o alguien. ¿Qué cambios haría usted hace y lo que sería diferente en su vida entonces? 109. ¿Cómo puede una visión, el procesamiento de un evento traumático, o entrenamiento de habilidades ayudará a alcanzar su meta? Preguntas sobre Excepciones 110. ¿Qué había cambiado desde que hizo una cita para esta sesión? 111. ¿Que ya va mejor desde que usted hizo la cita para esta sesión? 112. ¿Qué es mejor preparado?

122. ¿Qué podría hacer diferente ya en este momento?

125. ¿Qué has hecho de forma diferente en el pasado? 126. ¿Qué otros éxitos han tenido en el pasado? 127. ¿Cómo te diste cuenta esos cambios? 128. ¿Qué crees que has hecho para que esto suceda? 129. ¿Cuáles serían las personas importantes en su vida dicen que es diferente entonces? 130. ¿Cuáles serían las personas importantes en su vida decir que haces diferente entonces?

113. ¿Que ya está trabajando en la dirección correcta?

131. Suponga que otra persona estaba presente. ¿Qué más podría él o ella decir al respecto?

114. ¿Qué has intentado ya, y que de esas cosas ayudaron, aunque sólo sea un poco?

132. ¿Cuál es él o ella hacer de manera diferente entonces? ¿Cómo reaccionas a eso?

115. ¿Cómo puedes hacer que eso suceda más a menudo?

133. ¿Cuándo ocurrió el pequeño milagro?

116. De las cosas que hizo, ¿Que ayudó a la mayoría?

134. ¿Cuál era diferente en ese momento?

117. ¿Qué se necesita para que lo que va a ocurrir con más frecuencia en el futuro?

135. ¿Qué piensa usted que la otra persona diría es la probabilidad de que esto ocurra de nuevo?

118. ¿Qué más había ayudado hasta ahora?

136. ¿Qué crees que él o ella diría que podría hacer para aumentar la probabilidad de que vuelva a suceder?

119. ¿En qué momentos es lo que ya ve partes del milagro o el resultado deseado?

137. Si se va a hacer eso, ¿qué crees que la otra persona lo haría de manera diferente entonces?

138. Si él o ella fuera a hacer eso, ¿cómo serían las cosas sean diferentes para su relación? 139. ¿En qué situaciones te sientes mejor ya? 140. ¿Cómo es que algo nuevo para usted? 141. ¿Cuándo fue la última vez que tuviste un buen día? 142. ¿Cuándo te las arreglas para comportarse de una manera que fue consistente con la forma en que le gustaría ser? 143. ¿Cuándo es el problema de ausencia o menos de un problema? ¿Qué estás haciendo de manera diferente entonces? ¿Que es diferente entonces? 144. Piense en un momento en la semana pasada cuando el problema estaba completamente ausente o era un problema menor. ¿Cuál fue ese momento? 145. ¿Cuándo no es el problema en un problema? ¿Qué estás haciendo de manera diferente entonces? ¿Qué es diferente entonces?

154. ¿Cómo te las arreglas para...? 155. ¿Cómo te las has arreglado previamente a...? 156. ¿Cómo supiste que eras capaz de...? 157. ¿Cómo sabías que podrías llevar a cabo ese experimento? 158. ¿Cómo sabías lo que era necesario? 159. ¿Cómo crees que hiciste eso? 160. ¿Cómo se ha abordado el problema hasta ahora, y lo que ha ayudado? 161. ¿Cómo ha encontrado el valor para...? 162. ¿Qué te dio la fuerza para...? 163. ¿Cómo te animas a hacer eso? 164. ¿Dónde se encuentra el valor para cambiar cuando quiera? 165. ¿Cómo puede asegurarse de que usted va a llegar a su meta?

146. Suponga que usted podría pensar en una excepción. ¿Qué podría ser? 147. ¿Qué sucede cuando el problema se convierte en un problema menor o cuando las cosas van un poco mejor? 148. ¿Qué estaba haciendo de manera diferente después de que hicieron las cosas van mejor? 149. ¿Qué estaban haciendo otras personas de manera diferente después de que hicieron las cosas van mejor? 150. ¿Quién debe hacer qué para hacer que eso suceda de nuevo?

166. ¿Cómo va a hacer eso, exactamente? 167. ¿Cómo puedes lograr más pequeños milagros? 168. ¿Cómo funciona ese buen sentimiento que te ayuda para el resto del día o de la semana? 169. ¿Cómo puede hacer que sea más fácil para que usted pueda realizar el comportamiento deseado? 170. ¿Qué crees que has hecho para que esto suceda? 171. ¿Cómo se decidió a hacer eso?

151. Supongamos que ocurre un milagro y el milagro es que usted es capaz de encontrar una excepción. ¿Cuál podría ser esa excepción?

172. ¿Cómo tener éxito en hacer eso?

152. Preguntas sobre las competencias

173. Usted tiene un montón de grandes ideas. ¿Cómo llegar a ellos?

153. ¿Me podría decir acerca de sus activos y las buenas cualidades?

174. ¿Cómo se sabe que este problema se puede resolver?

175. ¿Cómo se te ocurrió la gran idea de hacerlo de esa manera?

194. ¿Qué ideas tiene ya para alcanzar su meta?

176. ¿Cómo te las arreglas para detener ese comportamiento no deseado?

195. ¿Cuándo fue su último éxito? ¿Cómo te fue con eso, y quién hizo qué? ¿Cuál fue su papel en la consecución de este éxito?

177. ¿Cómo te las arreglas para ser lo suficientemente decidida a...?

196. Suponga que usted fuera a felicitar a usted mismo en su esfuerzo. ¿Qué le dirías?

178. ¿Es así como lo haces? ¿Me puede decir más sobre eso? 179. ¿Qué buena intención tenías cuando...? 180. ¿Cómo te enteraste de que estas son formas que trabajan para usted? 181. ¿Cómo descubrió que...? 182. ¿Cuándo se enteró de que esta es una buena manera para usted? 183. ¿Qué te dio la sensación de que era el momento adecuado para...? 184. ¿Qué te dan ganas de hacer un esfuerzo en esta lista? 185. ¿Qué te impulsa a poner un poco de trabajo en ella ahora? 186. ¿Qué te hace estar tan firme en su opinión? 187. ¿Cuál es la cosa más importante que se le recuerde de hacer a fin de maximizar las posibilidades de que eso ocurra de nuevo? 188. ¿Cuál es la segunda cosa más importante a recordar? 189. ¿Cómo puedo ayudarle? ¿Qué papel cree usted me ve jugando en esto? 190. ¿Cómo te las has arreglado para venir hoy, a pesar del hecho de que lo estás haciendo mal o peor? 191. ¿Cómo te las arreglas para motivarse para venir aquí hoy? 192. ¿Cómo te las has arreglado para mantenerse en el camino correcto? 193. ¿Cómo te las arreglas para volver por el buen camino?

197. ¿Qué cualidades y habilidades tiene este éxito que demostrar? 198. ¿Cuándo te das cuenta de que tenías esas cualidades? 199. ¿Cuándo otras personas tomen conciencia de que tiene esas cualidades? 200. ¿En qué situaciones son las cualidades más notables? 201. ¿Cómo puedes valerte de esos rasgos y habilidades, incluso más de lo que estás haciendo ahora? 202. ¿Cómo podrían los demás notar que usted está haciendo un mayor uso de esas cualidades? 203. ¿Que ya está bien y no tiene por qué cambiar? 204. ¿Cómo se puede hacer más de lo que ya está pasando bien? 205. ¿Me puede decir cuáles son sus intereses? 206. ¿Cuál sería su pareja u otra persona importante en su vida, si les pide responder cuáles son sus intereses? 207. Si tuviera unas vacaciones de un mes, ¿qué harías? 208. ¿Cómo te gusta pasar la mayor parte de su tiempo? 209. ¿Qué se te da bien? ¿Qué es exactamente qué consiste su trabajo? 210. ¿Qué significan las personas importantes en su vida, como hay de ti? 211. ¿Qué te gusta de ti mismo? 212. ¿Qué usted hace mejor que otros?

213. ¿Qué es fácil para usted que otros probablemente les cuesta? 214. ¿Que era más fácil para usted cuando usted era un niño? 215. ¿Cuáles son sus aficiones?

232. Suponga que usted fuera capaz de hacer eso. ¿Qué diferencia habría que hacer para usted? 233. ¿En qué situaciones has recibido elogios de los demás?

216. ¿Qué actividades te encuentras relajante?

234. ¿Qué diferencia habría para usted si usted estaba de acuerdo con mi cumplido?

217. ¿Qué actividades que solía hacer le gustaría recoger de nuevo?

235. ¿Qué cualidades valoran los demás en ti?

218. ¿Cuáles han sido las experiencias más significativas de su vida?

236. Todos tenemos algo único que ofrecer. ¿Qué es lo que usted ofrece?

219. ¿Alguna vez ha conquistado un mal hábito? ¿Cómo lo has conseguido? 220. Si es así y así podía ver cómo vives tu vida ahora, ¿qué haría él o ella estar orgulloso de ti? 221. Si fuera posible para esa persona para ver cómo vive su vida ahora, ¿qué haría él o ella dice sobre usted?

237. ¿En qué situaciones usted felicita a sí mismo? 238. ¿Cuál es o fue su asignatura favorita en la escuela? 239. ¿Qué cosas positivas sería su profesor decir de ti? 240. ¿Cuál es tu especialidad en el trabajo?

222. ¿Cómo podría él o ella decir que has conseguido eso?

241. ¿En qué área es lo que otros le consultan?

223. ¿Quién te ayudó con eso?

242. ¿Quién le inspira en su trabajo?

224. ¿Cómo ves a tus padres a lidiar con situaciones similares?

243. Según ellos, ¿Que es importante de recordar en su trabajo?

225. ¿Cómo reaccionan los demás cuando sus padres tratan las situaciones de esa manera?

244. ¿Qué personas te animan a hacer eso?

226. ¿Qué ha logrado que estás orgulloso? 227. ¿Qué efecto tuvo eso en usted? 228. ¿Qué efecto tuvo sobre los demás? 229. ¿Qué efecto tendría sobre que si se les dio la oportunidad de hacer eso más a menudo? 230. ¿Qué ha logrado que las personas importantes en su vida son orgullosos de ti? 231. ¿Qué le gustaría hacer en su vida que le daría un sentido de orgullo?

245. ¿Qué notan sobre usted que hace le animan? 246. ¿Cuál de sus habilidades y cualidades son las más valoradas por las personas con las que entran en contacto en el trabajo? 247. ¿Quién es su red sabe que usted tiene estas cualidades y habilidades? 248. ¿Cuál es la cualidad más importante que usted debe recordar que usted tiene cuando se está bajo presión? 249. ¿Qué rasgos de buena sería su pareja u otra persona importante en su vida que usted tiene que le ayudará a alcanzar su meta? 250. ¿De qué manera tu fe te ayuda?

251. ¿Cómo te las arreglas para mantener su cabeza fuera del agua? 252. ¿Cuáles fueron algunos momentos de éxito para que la semana pasada? 253. ¿Cuáles han sido algunos momentos de éxito en tu vida? 254. ¿Cuáles han sido los mejores momentos de tu vida? 255. Usted dice que es una buena idea ir a la participación en los deseos o conductas no deseadas 256. ¿Cuáles son sus cualidades? 257. ¿Qué la gente importante en su vida consideran que sus buenas cualidades? 258. ¿De dónde proceden esas cualidades vienen? 259. ¿Qué cualidades se puede hacer uso de para hacer frente a su problema actual? 260. ¿Cómo puede usted utilizar esas cualidades para hacer frente a su problema actual? 261. ¿Cómo se puede continuar o ampliar este éxito? 262. ¿Qué ha aprendido acerca de su problema, y cómo ayuda eso? 263. ¿Qué has aprendido de la solución de problemas en el pasado que se puede aplicar en este momento? 264. ¿Cómo te enteraste de eso? 265. ¿Qué consejo le recibe de los demás? 266. ¿Qué es lo que tenemos que discutir en esta sesión para ser útil? 267. Usted debe tener una buena razón para... por favor dime más. 268. No todo el mundo habría sido capaz de decir o hacer eso. ¿Así que usted es el tipo de persona que...? Por favor, dime más.

269. Si un cliente pide un consejo: supongamos que tienes mis consejos. ¿Cómo habría que ayudar? 270. ¿Qué elogio podría a su pareja u otra persona importante en su vida le dará al respecto? 271. Supongamos que su pareja u otra persona importante en su vida habían estado presentes en esa situación. ¿Qué haría él o ella decir que lo hiciste bien? 272. ¿A quién podríamos invitar a estas sesiones para que usted pone en el camino hacia su meta? 273. En su opinión, ¿qué más tiene que pasar para que las cosas vayan mejor? 274. ¿Qué ha considerado en alguna ocasión, pero aún no intentas? 275. ¿Cómo puedes hacer que suceda eso...? 276. Lo que en esta conversación había hecho descubrir eso? 277. Supongamos que tenemos sesiones sobre el luto, la perspicacia, o trauma procesamiento. ¿Cómo que le ayude a alcanzar su meta o te acercan a ella? 278. ¿Cómo esperas que te pueda ayudar con este problema? 279. ¿Cuál es la mejor manera para mí trabajar con usted? 280. ¿Qué hizo el anterior terapeuta hacer y cuáles de esas cosas ayudaron? 281. ¿Qué debo evitar, y qué debo definitivamente no? 282. ¿Qué se hace para controlar las ganas de involucrarse en un comportamiento no deseado? 283. ¿Qué más se puede hacer para aliviar el problema? 284. ¿Cómo llegaste a través de tales circunstancias, sin renunciar a la esperanza?

285. ¿Cómo afecta el cambio tiene lugar por lo general en su vida?

302. ¿Qué hace ese pequeño paso parezca exactamente? ¿Qué estarías haciendo de manera diferente entonces? 303. ¿Cómo podrían los demás ver que usted ha tomado pequeño paso?

Preguntas de Escala

304. ¿Cuál sería el paso muy pequeño que se puede tomar?

286. ¿Qué es mejor, ya que la sesión anterior?

305. ¿Qué grande es la probabilidad de que eso funcionará a cabo?

287. ¿Qué más es mejor?

306. ¿Cuánta confianza tiene usted de que usted tendrá éxito en hacer eso otra vez?

288. ¿Qué está pasando mejor? 289. ¿Qué es diferente o se ve de otra manera?

307. Supongamos que yo soy una mosca en la pared. ¿Qué me veo haciendo de manera diferente cuando usted está hasta 1 punto?

290. En una escala de 10 a 0, donde 10 significa que el problema de que te trae por aquí se ha resuelto o se ha llegado a su meta, y 0 es el peor momento que has experimentado, ¿dónde estás ahora?

308. Supongamos que yo hago un registro de la situación en la que usted está hasta 1 punto. ¿Qué me veo haciendo de otra manera?

291. ¿Qué significa ese número para?

309. Si el cliente reporta calificación más baja: ¿Cómo te las has arreglado previamente obtener de ese número a un número más alto?

292. ¿Cómo es que usted ya está en ese número? 293. ¿Cómo te las has arreglado para permanecer en ese número?

310. ¿Cómo te las arreglas para permanecer en ese número o permanecer estable?

294. ¿Qué le parecería un paso más?

311. ¿Qué se necesita para que usted pueda mantener ese número?

295. ¿Qué sería de 1 punto en la escala más alta parece?

312. ¿Cómo ser capaz de mover hasta 1 punto en la escala?

296. ¿Cómo te las arreglas para estar ya a mitad de camino?

313. ¿Qué se necesita para que usted sea capaz de mover hasta 1 punto?

297. ¿Cómo darse cuenta de que te habías ido hasta 1 punto? 314. ¿Qué va a ser diferente cuando usted sube 1 punto? 298. ¿Qué sería de 1 punto más alto en la escala de parecer? ¿Qué estarías haciendo de manera diferente entonces? 299. ¿Qué diferencia habría que hacer para que usted y las personas importantes en su vida?

315. ¿Qué se necesita para que usted pueda pretender que usted está hasta 1 punto? 316. ¿Cómo los demás con el mismo problema se las arreglan para moverse hacia arriba 1 punto?

300. ¿Qué cree usted que es el siguiente paso? 317. ¿A qué número usted necesita para llegar a ser el contenido? 301. En su opinión, ¿cuál sería un paso muy pequeño hacia adelante?

318. ¿A qué número usted necesita estar para que usted no tiene que volver aquí nunca más?

332. En una escala de 10 a 0, ¿Qué grado de motivación necesita para seguir haciendo...?

319. ¿Has podido imaginar que obtendría tan lejos? 320. ¿Cuál es el número más alto en el que alguna vez has estado?

333. En una escala de 10 a 0, donde 0 = Tengo toda la esperanza y 0 = no tengo ninguna esperanza en absoluto. ¿Cómo esperanzador es que el problema de que te trae por aquí se puede resolver?

321. Supongamos que yo fuera a hablar con la gente que conociste cuando eras en ese número. ¿Cómo te describirían?

334. ¿Cómo es que usted tiene que mucho la confianza, la motivación, o la esperanza?

322. Supongamos que yo fuera a hablar con la gente que conociste cuando eras en un número algo menor. ¿Cómo te describirían?

335. ¿Cómo se las arreglan para tener tanta confianza, motivación, o la esperanza?

323. ¿Cómo ha de ir de un... a un... te ayudó?

336. Lo que parecería un número más alto, ¿Cómo? ¿Qué habría que tomar?

324. Supongamos que los momentos positivos fueron a durar más tiempo. ¿Qué diferencia crea para usted? 325. Supongamos que los momentos positivos fueron a durar más tiempo. ¿Qué conclusiones puede sacar de eso? 326. En una escala de 10 a 0, ¿cuáles son las posibilidades de que usted va a encontrar una solución? 327. En una escala de 10 a 0, donde 10 = muy confiado y 0 = ninguna confianza en absoluto, ¿cuánta confianza tiene usted de que el problema de que te trae por aquí se puede resolver? 328. ¿Qué está pasando que le da la sensación de que este problema se puede resolver? 329. En una escala de 10 a 0, ¿Cuánta confianza tiene usted que usted puede seguir haciendo...?

337. ¿Cómo te das cuenta de que usted era un número más alto? ¿Y cómo se darían cuenta los demás? 338. Si se va a evaluar lo bien que se está haciendo desde nuestra sesión anterior, donde 10 = mejoría óptima y 0 = sin mejora alguna, ¿Qué nota le pondrías a ti mismo? 339. ¿Cómo es que no estás en un número más bajo? ¿Cómo se hace eso? 340. ¿Cómo ha pasado de un... a un... dado que esperas? 341. ¿Qué haría falta para que usted deje caer tan rápidamente como sea posible a partir del número donde se encuentra actualmente a un 1 o un 0?

330. ¿Qué te hace pensar que eso se puede conseguir?

Preguntas para llegar a la conclusión y evaluación de la sesión

331. En una escala de 10 a 0, donde 10 significa que yo estoy dispuesto a dar todo de mí y 0 significa que no tengo la motivación en absoluto, ¿Cuál es el grado de motivación de usted para resolver el problema que le trae aquí o para alcanzar su meta?

342. ¿Qué pregunta le gustaría que yo aún no he pedido? 343. ¿Hay algo más que debería saber? 344. ¿Algo más? ¿Y qué más?

345. ¿Es necesario o sería útil para que vuelvas? Si es así: ¿Cuándo se desea volver?

364. Antes de terminar la sesión, me puedes decir ¿Qué preguntas te han ayudado y qué preguntas le hubiera gustado que le pregunte?

346. ¿Cuál podría ser la próxima señal de progreso o el siguiente paso?

365. ¿Cuál es la mejor o más valiosa que te has dado cuenta de ti mismo hoy?

347. ¿Qué le indicaría a usted que sería una buena idea para que usted pueda hacer otra cita? 348. ¿Qué mejoras le gustaría que me hablara de la próxima vez? 349. ¿Qué desea lograr en la próxima sesión a sentir que esa reunión había sido útil?

366. ¿Qué se puede tomar de esta sesión para reflexionar o trabajar en el próximo período? 367. ¿Qué se puede tomar de esta sesión que puede ayudarle a... la semana que viene?

350. ¿Qué vas a hacer de manera diferente después de esta sesión?

368. ¿Qué se puede tomar de esta sesión que le permitirá a decirme que las cosas van mejor la próxima vez?

351. ¿Quién en su vida va a ser el primero en darse cuenta de qué? ¿Cómo?

369. ¿Qué diferencia ha hecho esta sesión para usted?

352. ¿Cómo va a celebrar cuando usted ha alcanzado su meta?

370. ¿Estaría usted dispuesto a llevar a cabo una tarea en el próximo período? ¿Qué tarea te atrae?

353. ¿Quién va a invitar a celebrar? 354. ¿Qué vas a decir en el discurso que le da a la celebración? 355. ¿Qué símbolo va a elegir para su victoria? 356. Por sugerencia ¿Que tarea le gustaría recibir cuando te retire? 357. Supongamos que querías una sugerencia. ¿Qué podría ser?

371. En una escala de 10 a 0, ¿En qué medida te sentiste escuchado, comprendido y respetado durante esta sesión? 372. En una escala de 10 a 0, ¿En qué medida qué hablaron y trabajaron en las cosas que son importantes para usted en esta sesión? 373. En una escala de 10 a 0, ¿Cuál fue lo bueno de un ajuste es mi enfoque para usted?

358. Suponga que desea darte una sugerencia tarea. ¿Qué podría ser?

374. En una escala de 10 a 0, ¿Cuál fue lo bueno de la sesión de hoy para usted?

359. ¿Se ha descuidado o pasado sin resolver nada de lo que merece atención ahora o la próxima vez?

375. ¿Que en estas sesiones ha ayudado y qué no?

360. ¿Qué comentarios le gustaría que me diera la sesión de hoy?

376. ¿Qué soluciones eran más viable para usted?

361. ¿Qué ha sido de lo más útil para usted hoy? ¿Qué ha sido de ayuda?

377. Cuando salga de aquí y ya está en el camino correcto ¿Qué vas a hacer de manera diferente y ¿cómo va a estar pensando de manera diferente?

362. ¿Qué han ganado de esta sesión? 363. ¿Qué tiene usted esperaba que ganar de esta sesión que no lo ha hecho? ¿Cómo podemos solucionar esto?

378. Supongo que se podría hablar de lo que ha ayudado a más de un curso de formación para los profesionales. ¿Qué le dirías a los estudiantes?

388.En su opinión, ¿cómo es que un problema para él o ella?

379. Supongamos que pudiéramos comenzar las sesiones de nuevo. ¿Qué podría hacer diferente o que o mejor?

390.¿Está de acuerdo que las preocupaciones de que el remitente tiene sobre usted son válidos?

380. Supongamos que me encontré con un cliente con los mismos problemas que usted. ¿Qué consejo me darías?

391.¿Qué hace el remitente cree que debe hacer aquí?

381. En el futuro, ¿puedo consultar como un experto en cómo resolviste el problema si yo trato a otros clientes con el mismo problema? 382. ¿Estaría usted dispuesto a unirse a un equipo de expertos con el fin de ayudar a otros clientes a resolver sus problemas? PREGUNTAS CENTRADAS EN SOLUCIONES PARA USO EN SITUACIONES CONCRETAS O CON LOS CLIENTES PARTICULARES Este segundo grupo de preguntas ofrece preguntas centradas en soluciones para situaciones específicas. Todas las preguntas sobre formulación de metas, excepciones, y las competencias; las preguntas de escala; y las preguntas para la conclusión y la evaluación de las sesiones también se les puede pedir, además de los mencionados aquí. Si alguna de las preguntas en el primer grupo se puede utilizar de una manera especial en una situación específica o con el tipo específico de cliente, se incluyen aquí también. Preguntas para los clientes en una relación de visitante 383.¿De quién fue la idea para que usted venga aquí? 384.¿Cuáles son sus pensamientos sobre por qué estás aquí hoy? 385.¿Qué entiende usted por la situación?

389.¿Cómo no podía ser también un problema para usted?

392.¿Qué hace el referente creo que debería hacer de manera diferente? 393.¿Que, como mínimo, sería la de referencia que usted tiene que hacer de manera diferente? 394.De acuerdo con el referente, ¿cuál es la razón que usted tiene este problema? 395.¿Qué haría falta para que usted no tiene que volver? 396.¿Qué es lo que tiene que hacer para convencer al remitente que usted no tiene que volver aquí? 397.¿Eso es algo que usted puede ser que desee hacer? 398.Lo que, como mínimo, ¿diría usted que podría o debería hacer de manera diferente? 399.¿Cómo ser capaz de motivarse para hacer eso? 400. ¿Que, como mínimo, está usted dispuesto a hacer para apaciguar a la de referencia? 401. ¿Qué es lo máximo que usted está dispuesto a hacer para apaciguar a la de referencia? 402. Conocerse a sí mismo, ¿Que de esas cosas serías capaz de hacer? 403. ¿Cómo sabes que puedes hacer eso?

386.Usted debe tener una buena razón para pensar eso. Por favor, dime más.

404. ¿Cuándo fue la última vez que hiciste eso?

387.¿Qué hace que el referente creo que deberías venir aquí?

405. ¿Qué era diferente en su vida entonces?

406. ¿Cómo te las arreglas para hacer eso, entonces?

423. ¿Cómo esperas que te pueda ayudar con este problema?

407. ¿Cuál sería el referente decir que él o ella se dio cuenta de ustedes?

424. ¿Qué está pasando que le da la sensación de que este problema se puede resolver?

408. Si se va a decidir a hacerlo de nuevo, ¿Que sería el primer pequeño paso que podría tomar?

425. ¿Qué pasaría si estas sesiones no continuaron?

409. En una escala de 10 a 0, donde 10 = muy confiado y 0 = no confía en absoluto, ¿cuánta confianza tiene usted de que usted puede hacer eso?

426. ¿Qué debería y no debería hacer, en base a su experiencia con los profesionales anteriores? 427. ¿Hay algo más que usted es curioso acerca de que podríamos mirar juntos?

410. ¿Cuál sería el referente dicen que las probabilidades son que usted haría eso?

428.¿Qué crees que va a pasar aquí que te hace pensar, que nunca?

411. Si usted decide hacer eso, ¿cómo cambiarían las cosas entre tú y la de referencia?

429.Además de todas las razones que tiene para no querer eso, ¿acaso también tiene alguna idea de por qué es posible que desee, cómo se podría trabajar o resolver algo?

412. ¿Cómo sería el referente decir que él o ella le ayudaría? 413. Supongamos que usted decide hacer eso. ¿Qué otras diferencias habría que hacer en su vida? 414. ¿Qué sucedería en su vida que no está sucediendo ahora? 415. Supongamos que tenemos que fingir que el milagro había sucedido. ¿Cuál sería el primer pequeño paso que usted tomaría? 416. ¿Cómo vas a saber lo que ha hecho lo suficiente? 417. ¿Quién será el primero en notar los cambios?

430.¿Qué tendríamos que poner en el orden del día para que usted sea capaz de decir: esto ha sido importante para mí? 431.Usted dice: estas cosas no están en mis manos. ¿Qué se puede ejercer influencia sobre? 432.¿Qué pasa si no haces nada?

Preguntas para los clientes de una Relación Demandante 433.¿Cómo hacer frente?

418. Cuando la otra persona se da cuenta de esos cambios, ¿qué va a hacer de manera diferente o ella entonces?

434.¿Cómo es que no estás haciendo lo peor?

419. Y cuando esa otra persona hace eso, ¿qué será eso para ti?

435.¿Cómo sobrevives eso?

420. ¿Cómo usted sabe que venir aquí hoy era una buena idea después de todo?

436.No puedo cambiar a la otra persona o el resto del mundo. ¿Cómo puedo ayudarle?

421. ¿De qué manera cambiaría su vida si usted estuviera a cargo?

437.¿Qué te gustaría para mantenerse cómo está?

422. Suponga que usted tenía una meta. ¿Qué podría ser?

438.¿Qué te gustaría para mantenerse, ya que se debe a que todo va bien? 439.¿Qué definitivamente no debería cambiar? 440.¿Qué has estado aferrando a que podría ser el momento para que usted pueda dejar de lado? 441.¿Cómo es esto un problema para usted?

454. Supongamos que tenía una varita mágica y pudiera hacer esto y lo otro hacer todo lo que desea que él o ella lo haría. ¿Qué diferencia habría que hacer para usted y qué harías diferente entonces? 455. Y supongamos que quería cambiar algo de ti mismo. ¿Qué podría ser? 456. ¿Cuál es la cosa más pequeña podría cambiar de ti mismo?

442.¿Qué te dan la idea de que este problema se puede resolver?

457. Si usted puede seguir para hacer eso, ¿cómo será eso lo acerquen a su futuro preferido?

443.¿Cuándo es el problema de ausencia o menos notable?

458. ¿En qué área le gustaría ver la mayoría de las mejoras?

444.¿Cuándo el problema no es un problema, o cuando no ha sido un problema durante un corto período de tiempo?

459. ¿Qué has considerado pero aún no probado?

445.¿Cómo podría su problema será útil para usted?

460. Suponga que su pareja no va a cambiar en la forma que se desea. ¿Qué vas a hacer entonces?

446.¿Qué le gustaría lograr como mínimo? 447.Supongamos que su pareja fuera a cambiar en la forma que desee. ¿Qué significaría eso para usted? 448.Supongamos que los otros cambios persona en la forma que desee. ¿Qué harías diferente entonces? 449.Supongamos que los otros cambios persona en la forma que desee. ¿Qué haría usted considere hacer de manera diferente entonces? 450.¿Qué sería diferente entre usted y la otra persona si la otra persona fuera a cambiar de la manera que deseas? 451.¿Qué sería diferente y lo que estarías haciendo de otra manera? 452. ¿Cómo puede ocurrir que usted ayudar? 453. Supongamos que la otra persona fuera a hacer las cosas que él o ella le gustaría hacer. ¿Cómo podría él o ella diga lo tratas de otra manera?

461. Suponga que su pareja no va a cambiar en la forma que se desea. ¿Qué puede usted hacer para mejorar la situación sin tener en cuenta? 462. Suponga que su vida se queda como está. ¿Qué va a cambiar para usted, entonces? 463. ¿Qué espera lograr con todos los intentos que ya ha hecho? 464. ¿Qué puedo hacer para ayudarte? 465. Después de hacer una pregunta de escala: ¿cómo se las arreglan para permanecer estable en ese número? 466. ¿Cómo te las arreglas para...con todo lo que has pasado? 467. ¿Qué ha visto a través hasta ahora? 468. ¿Las cosas podrían ser peores de lo que son? ¿Cómo es que no están? 469. ¿Qué has hecho para asegurarse de que las cosas no empeoran, pero sigue igual?

470. Suponga que usted quería cambiar algo de ti mismo. ¿Qué podría ser?

484.¿Cuándo fue la última vez que él o ella estaba haciendo un poco mejor o se condujo un poco más de lo que te gustaría?

471. Supongamos que ustedes dos tenían una meta común. ¿Qué podría ser?

485.¿Qué estaba haciendo él o ella de manera diferente entonces?

472. Supongamos que la otra persona respetada su necesidad de... ¿qué sería diferente entre los dos? 473. ¿Cómo califica a sus posibilidades de encontrar una solución en una escala de 10 a 0, donde 10 significa una muy buena oportunidad y 0 significa que no hay oportunidad? 474. Ustedes han hablado mucho acerca de cómo usted no quiere que las cosas sean. ¿Qué le gustaría? 475. ¿Qué te gustaría vez del problema? 476. Si el cliente dice que él o ella no lo sabe: Supongamos que hay alguien que te conoce y te conoces a ti. ¿Qué diría a esa persona?

486.¿Qué crees que le ayudó o ella haga eso? 487.¿Se puede indicar en una escala de 10 a 0 hasta qué punto estás dispuesto a hacer algunas de las cosas que eran útiles, de nuevo?

Preguntas para los clientes que tienen experiencias de eventos traumáticos 488.¿Cómo puedo ayudarle? 489.¿Cómo ha logrado sobrevivir? 490.¿Qué más ha ayudado a sobrevivir? 491.¿Cómo ha ayudado a otros a sobrevivir?

Preguntas para Referentes 477.¿Cuál sería el mejor resultado posible de una colaboración entre vosotros como un referente, el cliente o clientes, y para mí? 478.¿Cuáles son las fortalezas del cliente y qué aspectos de su desempeño es satisfactorio y deben mantenerse? 479.¿Cuáles son las limitaciones que tenemos que tener en cuenta? 480.¿Qué recursos tiene el cliente? 481.¿Qué es lo primero que hay que indicar al cliente que un tratamiento es significativa y útil? 482.¿Cuándo ha ocurrido esto? ¿Puede dar un ejemplo? 483.¿Cuál es el cambio más pequeño puede aceptar desde el cliente en este momento?

492.¿Qué le ayuda a lidiar con lo que usted ha experimentado? 493.¿Es esto lo peor que he experimentado? En una escala de 10 a 0, donde 10 = peor y 0 = No está mal del todo, indican lo malo que era. 494.¿Qué más has pasado por eso era difícil y lo que ayudó entonces? 495.¿Cuál de las cosas que le ayudaron a continuación, podría ser útil para usted otra vez ahora? 496.¿Conoces a alguien más que haya pasado por el mismo calvario? ¿Qué le había ayudado a que persona se refieren a él? 497.¿Qué significa para usted que ha sobrevivido a estos eventos traumáticos? 498. Si un milagro llegara a suceder en el medio de la noche, y se sobrepuso a las consecuencias de los acontecimientos traumáticos lo suficientemente bien que usted no tenga que venir aquí, y estaban satisfechos con su vida, qué sería diferente entonces?

499. ¿Qué vas a hacer diferente cuando estos eventos traumáticos son un problema menor en su vida diaria?

513. ¿Qué te parece el siguiente paso podría ser? Cuando usted ha tomado este paso, ¿qué diferencia habrá que hacer para usted?

500. ¿Cómo va a utilizar su tiempo de manera diferente?

514. “¿Por qué el evento traumático no cambió y cómo manejaste eso?”

501. ¿Qué va a pensar? y ¿qué vas a hacer en vez de pensar en el pasado?

515. “¿Qué cosas en tu vida deseas mantener juntas, a pesar de lo que pasó?”

502. ¿Cómo va a saber que usted está haciendo eso y cómo vas a saber que usted será capaz de seguir haciéndolo?

516.” ¿Cómo te gustaría que sea tu vida de aquí a un mes, con las mismas personas y las mismas circunstancias aún en lugar, pero con tu comportamiento menos influenciado por el evento traumático?”

503. ¿Cuándo han habido momentos en que esto ocurrió, aunque sólo sea por un poco de grado? 504. ¿Qué es diferente en esos momentos? ¿Cómo te las arreglas para hacer que esos momentos sucedan? 505. ¿Qué harían otros dicen es diferente entonces y cómo iban a decir a manejar eso? 506. ¿Qué diferencia tendrán esos cambios curativas hacer en su vida cuando se prolongó durante un período de tiempo más largo? ¿Qué diferencia hará en sus relaciones con las personas importantes en su vida?

517.” Considerando esa meta, ¿Cómo reaccionarías, sentirías o pensarías acerca de ti mismo si te vieras como una víctima en un mes a partir de ahora?” 518.” Considerando esa meta, ¿Cómo reaccionarías, sentirías o pensarías acerca de ti mismo si te vieras como un sobreviviente en un mes a partir de ahora?” 519.”¿Pensar en ti mismo como una víctima o sobreviviente ayuda más a que alcances tu meta?”

507. ¿Qué diferencia serán los cambios que has logrado hacer que las futuras generaciones de su familia?

520.” ¿Bajo qué circunstancias has hecho uso exitoso de este comportamiento, sentimiento o estos pensamientos?”

508. ¿Cómo va a ser capaz de decir que usted está manejando un poco mejor o que es un poco más fácil para usted?

521. “¿Cómo tuvo éxito al hacerlo de esa manera?”

509. ¿Cuál sería la menor señal de que las cosas van mejor? ¿Qué diferencia habría que hacer para usted? 510. ¿Cuál sería el siguiente signo pequeño? ¿Y el uno después de eso? 511. ¿Cómo has podido recuperar la esperanza de que la vida puede ser más fácil en el futuro? 512. ¿Cuánta esperanza tienes de que puede recuperar una vida mejor en el futuro?

522. “¿Cómo otros que lo conocen bien dicen que ha tenido éxito?” 523.” Imagine que es un viejo sabio o una vieja sabia recordando su vida, ¿Qué consejo daría el viejo usted al usted actual para ayudarlo a sobrellevar la actual fase de su vida?” 524. “De acuerdo al viejo y sabio usted, ¿Qué debería estar pensando al respecto?”

525. “De acuerdo al viejo y sabio usted, ¿Qué podría ser lo más útil para ti mientras te sanas?”

538. ¿Cómo se las arregla para a veces sentirse seguro y que tiene control de su vida?

526 “¿Qué le diría el viejo y sabio usted para consolarlo?”

539. ¿Cómo puede usted sentirse mejor ahora? ¿Cómo lo hace?

527.“¿Y qué consejos el viejo y sabio usted tendría acerca de cómo el tratamiento podría ser más más útil y podría ayudarlo más?”

540. ¿Quién puede hacerlo sentir mejor ahora, aun así sea sólo un poco?

528. “¿Qué lo ayuda a mantener imágenes traumáticas (intrusiones) y recuerdos bajo control?”

541. En los casos de, por ejemplo, disociación o automutilación: “Uno debe tener una buena razón para… Por favor diga más.”

529. ¿Cómo logra tener control de sus recuerdos?

542. ¿Cómo lo ayuda esto?

530. En una escala de 10 a 0, donde 10 es igual a cómo usted está manejando todo lo que sucedió de una buena forma y dónde 0 es igual a cómo usted no puede manejar lo que sucedió en lo absoluto, ¿En qué escala se encuentra usted?

543. ¿Cómo logra usted manejar salir de la disociación a ahora mismo, o ¿Cómo logra manejar dejar de lastimarse a sí mismo? ¿Cómo lo hace? ¿Qué más lo ayuda en este aspecto?

531. ¿Qué hubiera hecho usted de forma diferente si hubiera sabido acerca del trauma que la otra persona ha experimentado? 532. ¿Qué diferencia pudo haber hecho eso en su relación? 533. ¿Qué podría hacer ahora en su relación para compensar lo que no pudo hacer en ese momento? 534. ¿Con quién solía sentirse seguro de niño? 535. ¿Cómo lograba sentirse seguro con esa persona y qué diferencia hizo eso para que usted?

544. ¿Qué ritual estaría dispuesto a realizar cuando haya alcanzado su meta? 545. ¿Qué ritual estaría dispuesto a realizar cuando ya haya dado el primer pequeño paso? 546. ¿Cómo celebraría su victoria? 547. Si usted tendría que hacer una imagen mental de una situación en el futuro que aún está evitando ahora o que aún le causa que le provoque temor, ¿Cómo se vería esa imagen? Preguntas para incrementar la esperanza

536. ¿Cuál experiencia de seguridad o comodidad del pasado podría hacer uso usted ahora?

548. ¿Qué mantuvo su esperanza viva durante el tiempo que esto fue un problema?

537. ¿Qué símbolo para esa seguridad o comodidad podría hacer uso usted para ayudarlo con esto?

549. ¿Cuáles son sus mejores esperanzas? 550. Imagine que usted tiene más esperanza. ¿Cómo su vida o su relación cambiarían?

551. ¿Cómo podría (más) esperanza ayudarlo a alcanzar su meta? 552. ¿Cuál es la pequeña diferencia que le daría a usted más esperanza?

566. ¿Qué alguien que realmente tenía (más) esperanza piensa o hace en su situación? 567. ¿Qué o quién le puede dar más esperanza o quitarle la esperanza?

553. ¿Cómo usted podría notar que está empezando a tener más esperanza?

568. ¿Qué tendría que hacer usted para perder realmente toda esperanza?

554. ¿Cómo usted lograría decir que ya tiene suficiente esperanza?

569. ¿Qué podría hacer usted para darse más esperanza en un momento en el que no tiene esperanza?

555. ¿Cuándo usted se sintió esperanzado y cómo logró manejar eso? 556. Cuando piensa en la esperanza, ¿Qué evoca esto para usted? 557. Si tuviera usted una pintura en su pared que le recordara a la esperanza todas las mañanas, ¿Cómo se vería esa pintura? 558. ¿Qué olor, color, canción o sonido lo hace pensar en la esperanza? 559. Si estuviera por elegir un símbolo para la esperanza que pudiera llevar con usted a todos lados, ¿Qué símbolo sería? 560. ¿Qué clasificación se daría usted en una escala de 10 a 0, donde 10 es igual a mucha esperanza y 0 es igual a ninguna esperanza? 561. ¿Cómo se las arregla para estar en ese número? 562. ¿Qué se vería como un punto más alto? ¿Qué estaría usted haciendo o estaría pensado diferente? 563. ¿Cómo podría ser capaz de subir un punto más? 564. ¿Podría hablarme de un período de su vida donde usted tenía mucha esperanza o más esperanza? 565. Si usted estuviera por examinar sus problemas, ¿Qué información le daría más o menos esperanza?

570. Si usted quisiera tener más esperanza para la siguiente sesión, ¿Qué le gustaría hacer o que yo haga antes de que nos veamos la próxima vez? 571. ¿Qué le ha dado más esperanza en nuestra conversación, aunque sea un poco? 572. ¿Qué le indica que está en el camino correcto para resolver este problema? 573. Suponga que los momentos positivos durasen más tiempo, ¿Qué diferencia haría eso para usted? 574. ¿Cómo le ha ido ir de…a…darle esperanza? Preguntas para clientes en situación de crisis 575. ¿Cómo se las arregló para venir aquí? 576. ¿Cómo se las arregló para levantarse de la cama esta mañana? 577. ¿Qué había usted ya intentado en esta situación y que ayudó, aunque sea sólo un poco? 578. ¿Qué le gustaría que sea diferente cuando todo esto acabe? (Formulación de una meta) 579. ¿Cómo se las arregla? ¿Cómo sigue adelante?

580. ¿Cómo usted va a partir de un momento a otro?

595. ¿Qué lo ha ayudado a salir adelante hasta ahora?

581. ¿Cómo ha sido usted capaz de aguantar lo bastante suficiente para venir aquí?

596. ¿Qué lo ha ayudado a salir adelante antes (en una situación comparable)

582. ¿Cuándo fue la última vez que comió algo, y cómo se las arregló para hacer eso? ¿Cómo le ayudó esto?

597. ¿Cuáles de estas cosas ayudaron más?

583. ¿Cuándo fue la última vez que durmió, y cómo se las arregló para hacer eso? ¿Cómo le ayudó esto?

598. ¿Quién lo ayuda o lo ha ayudado más? ¿Y quién más? 599. ¿Cómo sabía usted que eso… lo ayudaría?

584. ¿Cuándo no tiene usted estos (por ejemplo, suicidas) pensamientos?

600. ¿Qué es lo que es tan útil acerca de esa persona?

585. ¿Cuándo el milagro ocurra, qué tomará el lugar de su dolor y sus pensamientos de suicidarse?

602. ¿Qué haría falta para que esa persona te ayude?

586. ¿Cómo se las ha arreglado para soportar… por tanto tiempo?

603. Si usted estuviera por recibir esa ayuda de nuevo, ¿Qué diferencia haría para usted ahora?

587. ¿Qué vas a hacer para cuidar más de ti mismo aunque sea sólo un poco en esta situación?

604. Si 10 es igual a descanso y orden y 0 es igual a caos y estar al final de tu ingenio, ¿En dónde te encuentras ahora?

588. ¿Quién y qué piensas que te ayudaría más en esta situación?

605. ¿Y qué más le ayudó?

589. ¿Cómo te las arreglas para… , dado todo lo que has pasado? 590. ¿Cómo se las arregló por tanto tiempo sin buscar asistencia profesional?

601. ¿Qué hiciste para que lograras que esa persona te ayudara?

606. Comparado con otros días malos, ¿Qué hizo diferente esta mañana para ayudarle a levantarse y venir hasta aquí?

591. ¿Cómo logró usted parar el comportamiento indeseado?

607. ¿Qué es lo que usted piensa es lo más útil que puedo hacer en este momento?

592. ¿Cómo se las arregló para para coger el teléfono y llamar a la línea de crisis?

608. ¿Podrían ser peores las cosas de lo que ya están? ¿Cómo es que no lo están?

593. ¿Cómo la hospitalización o la medicación lograrán ayudarlo ahora?

609. ¿Cómo notaría usted que ha superado la crisis?

594. ¿Cómo logró usted movilizar a otros para ayudarle?

610. ¿Qué es la cosa más importante que usted tiene que recordar para continuar enfrentándose a esta situación?

611. ¿Qué es lo que más lo ha ayudado hasta ahora y cuáles de esas cosas puede poner en uso en el presente?

622. ¿Cuándo X no ha sido un problema para los que se encuentran a su alrededor?

612. ¿Cuál es la cosa más importante que usted tiene que recordar cuando las cosas van mal?

623. ¿Cuánto piensa que X le conviene?

613. ¿Qué dice la gente alrededor suyo que hace bien, incluso en circunstancias difíciles? 614. Imagínese que usted mira hacia atrás 1 año, 5 años, o 10 años desde ahora. ¿Qué es lo que verá que lo ha ayudado a emerger de esta crisis?

624. ¿Qué hace usted cuando X tiene el sartén por el mango o tiene control sobre usted? 625. ¿Qué diferencia hace para usted cuando X tiene el sartén por el mango? 626. ¿Cómo X logra controlarte?

615. Suponga que un milagro ocurre esta noche, y el milagro es que usted puede enfrentarse con esta situación difícil, pero usted no tiene conocimiento que el milagro ha ocurrido ya que se encuentra dormido. ¿Cómo usted notaría primero a la mañana siguiente que el milagro ha ocurrido?

627. ¿Cómo entonces logra usted recuperar el control?

616. Suponga que en 1 año, 5 años, o 10 años a partir de ahora se encuentra con un amigo. ¿Qué es lo que ambos dirían que han hecho en el año o años precedentes que lo han ayudado a salir de esto tan bien?

630. ¿Qué diferencia haría para usted dar el primer pequeño paso exitosamente?

Preguntas para externalizar el problema o conflicto 617. ¿Qué nombre le das a tu problema (X)? 618. ¿Cómo dibujarías o representarías X? 619. ¿Cuándo X no te ha molestado o te ha molestado menos? ¿Qué es diferente en esos tiempos? ¿Cómo maneja eso usted? 620. ¿Cuándo X no te ha molestado a otros o los ha molestado menos? ¿Qué es diferente en esos tiempos? ¿Cómo maneja eso usted? 621. ¿Cuándo X no ha sido un problema por usted?

628. ¿Cómo usted notaría que tiene más control de X? Y ¿Cómo si no? 629. ¿Cuál es el primer pequeño paso que usted podría tomar para ganar más control de X?

631. ¿Cómo X lo ayuda? 632. ¿Cómo logra tener control de X? 633. ¿Qué hace cuando tiene que tener la sartén por el mango y más control sobre X? 634. ¿Dónde se califa ahora en la escala de control? 635. ¿Cuáles eran las calificaciones de las últimas semanas (o últimas sesiones)? 636. Si la calificación es más alta que la anterior clasificación, ¿Cómo logró alcanzar un número más alto?

637. Si la calificación es igual a la anterior clasificación, ¿Cómo logró mantener el mismo número? 638. Si la clasificación es más baja que la anterior clasificación, ¿Qué hizo antes para salir adelante? ¿Qué haría en una situación comparable que en el pasado fue exitosa?

653. ¿Cómo se convirtieron amigos con tu mejor amigo? 654. ¿Qué otros amigos tienes y cómo lograste convertirte en amigo de ellos? 655. ¿Qué es lo que a tus amigos y otras personas les gusta de ti?

639. ¿Qué ha notado la gente importante en tu vida acerca de ti durante la última semana? ¿Cómo influyó esto en su comportamiento hacia usted?

656. ¿Cómo podrías utilizar las cualidades que te permiten construir amistades para encontrar a alguien que te apoye y ayude?

640. ¿Cómo recientemente ha sido usted capaz de engañar a X?

658. Si estuvieras a cargo, ¿Cómo te gustaría que cambie tu vida?

641. ¿Qué hace usted (y otros) cuando están planeando atacar a X?

659. Imagina que un mago te visita esta noche en tu casa, y con su mano, mágicamente hace que las cosas que te están molestando desaparezcan. ¿Qué sería diferente la mañana siguiente y qué estarías haciendo de manera diferente?

642. ¿Qué armas utilizas para atacar a X? ¿Qué armas ayudan más? 643. ¿Qué es lo que sabes acerca de cómo otras personas que también son molestadas por X, atacan a X y toman control de X? 644. ¿Cómo celebrarías tu victoria sobre X?

657. ¿Cuántos años tienes? Debes tener… tantos años.

660. Debes tener una buena razón para… Por favor dime más.

645. ¿A quién invitarías para celebrar tu victoria sobre X?

661. ¿Qué es lo que podrías decir que están haciendo tus padres (profesores, hermanos) que es útil?

646. En tu discurso, ¿Qué es lo que dirías acerca de cómo lograste conquistar a X?

662. ¿Qué es lo que te gustaría que tus padres o profesores hagan, que no están haciendo ahora para ayudarte con…?

Preguntas para niños

663. ¿Qué diferencia haría eso entre usted?

647. ¿Cuál es tu curso favorito en el colegio?

664. ¿Me dirías más de que es lo que hiciste en vez de participar en el comportamiento problemático?

648. ¿En qué eres bueno? 649. ¿De quién disfrutas su compañía? ¿Qué les gusta a ellos de ti? 650. ¿Hay algún adulto en el que confías? 651. ¿A quién puedes hablarle y quién te escucha? 652. ¿Con quién te sientes conectado?

665. ¿Cómo haces eso? ¿Me enseñarías? 666. ¿Cuándo te diste cuenta que tenías que empezar a hacer otra cosa? 667. ¿Eres una persona que…? ¿Cómo lo haces? ¿Dónde lo aprendiste?

668. Supón que estuviera por hablar con tus padres (o profesor). ¿Qué dirían que está yendo bien?

682. Supón que puedes diseñar un lindo día en casa. ¿Qué tendrían que hacer todos en casa para que sea un buen día para ti?

669. Supón que estuviera por hablar con tus padres (o profesor). ¿Cómo dirían que manejaste eso?

683. Supón que podría teletransportarnos mágicamente a 1 año o 2 años hacia el futuro. ¿Qué veríamos cuando te observaríamos estando bien?

670. ¿Qué es lo que tu mejor amigo diría que te gustaría que sea diferente? 671. ¿Qué es lo que tu mejor amigo diría que está mejorando y cómo él o ella dicen que lograste eso? 672. ¿Cómo tu mejor amigo podría ayudarte? 673. ¿Crees que sería una buena idea traer a tu amigo alguna vez para que podamos buscar juntos cómo él o ella te pueden ayudar?

684. ¿Qué animal se parece más a ti cuando te está yendo bien? ¿Qué es lo que hace el animal? 685. ¿Qué animal se parece más a ti cuando no te está yendo bien? ¿Qué es lo que hace el animal? 686. ¿Qué animal te gustaría ser en vez del animal que eres ahora? 687. ¿Cómo puedes cambiar del animal que eres ahora al otro?

674. ¿Qué es lo que tu mejor amigo diría sobre cómo eres cuando te llevas bien con los demás?

688. ¿Cuándo hay tiempos en los que ya empiezas a cambiar de un animal a otro? ¿Cómo lo haces?

675. ¿En qué dirían tus padres que eres bueno, a pesar de que seas muy tímido para hablar de eso aquí?

689. ¿Cómo tus padres o profesor verían que empiezas a cambiar en el otro animal?

676. ¿Qué es lo que le gusta a tu madre (padre o profesor) de ti? ¿Qué los hace a él o ella orgullosos?

690. ¿Qué diferencia haría eso entre usted?

677. ¿Qué es lo que tu profesor diría si le preguntara a él o ella en que eres bueno en el colegio? 678. ¿Cómo podrías sorprender a tus padres? 679. Supón que tendrías que pretender, en tu casa o colegio, que un milagro ha ocurrido y que todos tus problemas se han ido, ¿Qué estarías haciendo diferente? 680. Si pudieras pedir tres deseos, ¿Qué pedirías? 681. ¿Qué harías diferente si tus deseos se hicieran realidad?

691. Supón que estaría por hacer un dibujo de cómo le gustaría ser, ¿Qué dibujaría? El niño tendría que hacer el dibujo. 692. Si hiciera un dibujo acerca de su actual problema, ¿Qué diferencias vería entre los dos dibujos? 693. Supón que estaría por hacer un dibujo de cómo le gustaría que se vieran las cosas en casa, ¿Cómo se vería ese dibujo? 694. Dices que no tienes que estar aquí, ¿Cómo es que no necesitas estar aquí?

695. ¿De quién fue la idea que vinieras? ¿Qué es lo que piensas que a él o ella les gustaría que sea diferente como resultado de nuestra sesión aquí?

709. ¿Qué tipo de relación les gustaría tener?

696. ¿Cómo te sientes sobre eso? ¿Cómo lo ves?

711. ¿Qué harían diferente en la relación que les gustaría tener?

697. Indudablemente tienes una buena razón para decir que no te puedo ayudar. Por favor dime más.

712. ¿Cómo eso ayudaría a la otra persona?

698. ¿Qué pasó con las sesiones con anterior terapeutas, y qué pudieron hacer diferente para que las sesiones hayan sido más útiles? 699. ¿Cómo podrías sorprender a tus padres o profesores? 700. ¿Qué es lo que tus padres o profesores dirían que tendrían que ver para saber que ya no tienes que venir más aquí? 701. Supón que has decidido hacer estas cosas. ¿Qué sería diferente entre tú y ellos?

710. ¿Qué diferencia haría eso para cada uno de ustedes?

713. ¿Qué es lo que la otra persona haría diferente en la relación que les gustaría tener? 714. ¿Cómo le ayudaría esto? 715. ¿Cuál sería el primer pequeño paso que usted tomaría para mejorar la relación? 716. ¿Cuál sería el primer pequeño paso que la otra persona tomaría para mejorar la relación? 717. ¿Cómo se vería su relación ideal?

702. ¿Me dirías que es lo que estás haciendo bien que te hace decir que no necesitas ayuda y no quieres estar aquí?

718. Si la relación ideal es 10 y 0 es la peor relación que podrían imaginar, ¿Dónde se encuentran ahora?

703. ¿En qué eres bueno en casa? ¿Y en el colegio? ¿En qué deportes y actividades eres bueno?

719. Si 10 es igual a pura cooperación y 0 es igual a puro conflicto, ¿Dónde se encuentran ahora?

704. ¿Qué es lo que haces que te hace pensar que las cosas no son tan malas después de todo?

720. ¿Cómo es que las cosas no son peores?

Preguntas para grupos (parejas, familias)

721. ¿Quién ha contribuido a que las cosas no sean peores de lo que ya están actualmente?

705. ¿Cuál es su objetivo en común? 706. ¿Cómo es ese un problema para cada uno? 707. ¿Qué es lo que a los dos les gustaría ver en vez del problema? 708. ¿Cómo les gustaría a cada uno de ustedes que su relación fuese diferente?

722. ¿Quién fue el primero que pensó que necesitaban ayuda, y qué le dio a él o ella esa idea? 723. Supongamos que si tuvieran un objetivo en común, ¿Cómo se vería ese objetivo?

724. ¿Dónde quisieran estar juntos en 5 o 10 años? ¿Cómo les gustaría que se vieran las cosas entonces?

739. ¿Qué es lo que la otra persona sabe acerca de ti que le da a él o ella esperanza para mejorar?

725. ¿Cómo les gustaría a sus hijos que se viera su relación en el futuro?

740. ¿Cómo es el problema de la otra persona un problema para usted?

726. ¿Qué es lo que sus hijos dicen que se necesita para que eso suceda? 727. ¿Qué es lo que sus hijos dicen sería el primer paso? 728. ¿Cómo sus hijos notarían que han alcanzado su futuro preferido (a un grado suficiente)? 729. ¿Cómo podrían ayudarlos sus hijos para alcanzar ese futuro preferido? 730. ¿Cómo celebrarían con sus hijos cuando alcancen su objetivo? 731. ¿Qué han hecho juntos para que las cosas vayan bien esta semana? 732. ¿En qué son buenos juntos? 733. ¿Qué cualidades admiran en la otra persona? 734. ¿Qué expectativas positivas tenían acerca de la relación que se hayan realizado?

741. ¿Cómo explicarías ese problema a ti mismo o a la otra persona? ¿Cómo puede ayudarlo? 742. Supongamos que la otra persona estuviera dispuesta a decirme que ha pasado o que ha causado este problema, ¿Cómo le ayudaría esto a él o ella? 743. ¿Qué te indicaría a ti que las cosas están marchando un poco mejor para la otra persona, conociéndolo a él o ella como lo conoces? 744. ¿Qué diferencia haría entre tú y la otra persona cuando las cosas estén yendo algo mejor? 745. ¿Qué diferencia haría para la relación de la otra persona con la gente alrededor de él o ella cuándo las cosas están yendo algo mejor? 746. ¿Cómo podrían acabar su relación de una manera positiva para ambos? 747. ¿Cómo podrían acabar su relación de una manera positiva para los niños? 748. ¿Cómo se vería la ideal terminación de su relación?

735. ¿Cómo podrían cogerse el uno a otro haciendo algo para el cual cada uno podría pagar al otro con un cumplido?

749. En una escala de 10 a 0, ¿Cómo clasificarían su actual situación?

736. ¿Qué más piensan ambos que necesita pasar?

750. ¿En qué número les gustaría acabar para que ambos se sientan satisfechos con el final de la relación?

737. ¿Cómo cambiarían sus vidas si esto sucede más seguido en las próximas semanas?

751. ¿Cómo podrían hacer que esta sea una situación beneficiosa para ambos?

738. ¿Qué es lo que saben de la otra persona que les da esperanza para mejorar?

752. ¿Cómo han termino relaciones en una forma positiva en el pasado, y cuáles de esas estrategias pueden aplicar ahora?

764. ¿Qué les dice a ustedes que su hijo es capaz de controlar la conducta deseada?

753. ¿Cómo sería su vida diferente si fueran capaces de terminar la relación de una forma positiva?

765. ¿Cómo notaron que su hijo respondió bien a esto?

754. ¿Qué precio están dispuestos a pagar para hacer las cosas más difíciles de lo posible para la otra persona? 755. ¿Cuánta energía quieren gastar en eso, y cuánta energía les dejará para hacer otras – probablemente más agradables – cosas en la vida? 756. ¿Cuánto tiempo quieren seguir pagando ese precio? 757. ¿Cómo pueden sorprender a su pareja (hijo, padre)? 758. Supongamos que estuvieran por hacer algo sutil para sorprender a la otra persona. ¿Qué sería eso? 759. ¿Qué harían cuando vieran que la otra persona hace eso por usted? 760. Supongamos que se levantan en “tierra de padres” mañana en la mañana, donde todos los padres son altamente valorados y todos los niños están siempre con su mejor comportamiento. ¿Qué verían en esos padres que estarían haciendo para ellos mismos y sus hijos para que los hagan tan felices? 761. Y si tuvieran que tomar dos cosas que aprendieron de esos padres con ustedes para intentarlas en su hogar con sus propios hijos, ¿Qué serían esas dos cosas?

766. En las próximas semanas, ¿Qué harán todos ustedes para que las cosas marchen (aun) mejor en casa? 767. ¿Cuándo quieren que miembros de su familia los ayuden? 768. ¿Cómo los miembros de su familia saben que a ustedes les gustaría que los ayuden? 769. ¿Cuándo quieres que te ayude tu pareja? 770. ¿Cómo sabe tu pareja que te gustaría que él o ella te ayudaran? 771. ¿Cómo tu progreso ha ayudado a tu pareja o familia? 772. ¿Quién ha sido el que más ha ayudado hasta ahora? 773. ¿Qué es lo que su pareja (familia) sabe acerca de ti que le dan a él o ella confianza de que tendrán éxito en…? 774. ¿Qué es lo que su pareja (familia) hará diferente cuando él o ella ya no se preocupen por usted? 775. Supongamos que su hijo ha hecho todas las cosas que les hubiera gustado que él o ella hagan, ¿Cómo él o ella dirían que usted los ha tratado diferente? 776. ¿Qué harán juntos de forma diferente cuando esto ya no sea un problema para todos ustedes?

762. ¿Cómo ustedes como padres han resuelto problemas comparables en el pasado?

Preguntas para clientes en terapia cognitiva

763. ¿Cómo la otra persona (su familia) explica la mejoría?

777. ¿Qué es lo que realmente está yendo bien y no necesita cambiar?

778. ¿Qué es lo que quiere ver en vez del problema de comportamiento?

792. ¿Cuáles son las consecuencias (ventajas o desventajas) de las deseadas cogniciones y esquemas?

779. ¿Qué es lo que quiere ver en vez de las cogniciones disfuncionales?

793. ¿Cómo estas cogniciones o esquemas lo ayudan a lograr su objetivo?

780. ¿Qué comportamiento deseado ya se encuentra presente a veces?

794. ¿Qué suposiciones básicas positivas le gustaría tener (en lugar de negativas)?

781. ¿Qué comportamiento deseado quiere controlar más en el futuro? 782. ¿Cómo puede motivarse a sí mismo a entregarse en este comportamiento más seguido?

795. ¿Qué suposiciones básicas positivas ya tiene? 796. ¿Cómo lo ayudan estas suposiciones?

783. ¿Cómo otros pueden motivarte a entregarte en ese comportamiento más seguido?

797. Suponga que tiene más suposiciones positivas, ¿Qué diferencia haría para usted?

784. ¿Cómo te puedes motivar para entregarte a ese comportamiento más seguido?

798. ¿Qué haría diferente entonces?

785. ¿Cuándo el comportamiento deseado (o cognitivo o emotivo) se manifiesta solo? ¿Cómo logra manejarlo? 786. ¿Cuáles son las consecuencias (ventajas y desventajas) del comportamiento deseado (o cognitivo o emotivo)? 787. ¿Cómo el comportamiento deseado (o cognitivo o emotivo) le ayudó a alcanzar su objetivo? 788. ¿Cómo pretender lo ha ayudado a alcanzar su objetivo?788. ¿Cómo pretender lo ha ayudado a alcanzar su objetivo? 789. ¿Qué cogniciones funcionales o esquemas ya tiene a veces? 790. ¿Qué cogniciones funcionales o esquemas le gustaría tener más en el futuro? 791. ¿Cuándo las deseadas cogniciones o esquemas ya han ocurrido? ¿Cómo maneja usted eso?

799. ¿Cómo otros notarían que tiene más suposiciones positivas? 800. Suponga que estoy por hacer una película acerca de su situación en el futuro, cuando usted tenga más suposiciones básicas positivas, ¿Qué vería que me podría decir que es una película del futuro? 801. ¿Cuán creíbles son esas suposiciones positivas ahora? 802. ¿Cuán creíbles quisiera usted que sean esas suposiciones positivas en el futuro? 803. ¿Cómo notaría que esos pensamientos positivos se han vuelto (suficientemente) creíbles? 804. ¿Cómo otros notaría que esos pensamientos positivos se han vuelto (suficientemente) creíbles? 805. ¿Cuándo ya tuvo algunas de estas suposiciones positivas por un período corto de tiempo?

806. ¿Cuándo las suposiciones negativas han estado ausentes o han sido menos que un problema?

820. ¿Cuáles son sus pensamientos acerca del uso de esta medicación para usted (u otra persona)?

807. ¿Cómo maneja usted eso? ¿Qué es diferente entonces?

822. ¿Alguna vez usted (o la otra persona) ha usado medicación antes? ¿Cómo ayudo esto?

808. ¿Qué pequeño experimento puede ayudarlo a dar un paso más cerca a su objetivo? 809. ¿Qué experimentos ha hecho antes ha hecho antes que lo han ayudado? 810. ¿Qué experimentos había considerado pero aun así no había llevado a cabo? 811. ¿Qué es lo que necesita para llevar a cabo esos experimentos? 812. ¿Quién o qué puede ayudarlo a hacer el experimento un éxito? 813. ¿Dónde encontraría el coraje para empezar este experimento? 814. Suponga que se entrega en el comportamiento deseado, ¿Qué significaría eso para usted? 815. ¿Qué pensamientos útiles toman lugar a los pensamientos inútiles?

823. Suponga que esta medicación fuese efectiva, ¿Qué cambios vería usted que le harían decir que la medicación funciona bien para usted (u otra persona) 824. Suponga que esta medicación fuese efectiva y este yendo bien, ¿Cómo se vería su vida? ¿Qué estaría haciendo diferente entonces? ¿Qué diferencia haría eso para usted? 825. ¿Qué piensa que tiene que hacer para que la medicación funcione para usted (u otra persona) 826. Usted debe tener una buena razón para tomar una vista crítica para el uso de medicación. Por favor dígame más 827. ¿Qué es lo que usted ya sabe sobre los efectos de esta medicación? 828. ¿Cómo puede magnificar la oportunidad de que esta medicación pueda ser efectiva?

816. ¿Qué significa eso para usted? ¿Qué más podría significar? 817. Suponga que le han dado un diagnóstico, ¿Cómo lo ayudaría a llegar más cerca a su objetivo? 818. Suponga que tiene una vista interna en el origen de su problema, ¿Cómo eso lo llevaría más cerca a su objetivo? Preguntas acerca de medicación 819. ¿Alguna vez alguien le ha sugerido que la medicación podría ayudarle a alcanzar su objetivo?

829. ¿Qué es lo que usted ya sabe acerca de los posibles efectos secundarios de esta medicación? 830. ¿Cómo es que saber acerca de posibles efectos secundarios lo ayuda? 831. ¿Qué seguridad necesita usted para poder tener en cuenta una prueba con esta medicación? 832. ¿Quién puede asegurarle en esta calificación? 833. ¿Con qué posibles efectos secundarios estaría dispuesto a vivir?

834. Suponga que esta por considerar un experimento con esta medicación, ¿Qué experimento podría ser? 835. ¿Cuál sería la máxima dosis que estaría dispuesto a tomar como un experimento? 836. ¿Qué es lo que necesitaría usted para perseverar en el uso de esta medicación? 837. ¿Cómo notaría usted que ya no necesitaría usar esta medicación? 838. ¿Cómo otros notarían que usted ya no necesitaría usar esta medicación?

Preguntas acerca de recaída 846. ¿Qué podría decir para asegurar que las cosas han empezado a ir mal para usted otra vez más rápido de lo posible? 847. ¿Qué le aconsejaría a alguien que tuviera este problema que haga? 848. ¿Qué puede hacer para prevenir una recaída? 849. ¿Cómo se previene a usted mismo de estar en el número más bajo de la escala? 850. ¿Cómo manejó prevenir una recaída antes?

839. ¿Cómo puede mantener el control de su vida, aun si usa esta medicación?

851. ¿Cómo manejó volver al camino correcto?

840. ¿Qué medicación usted ha considerado pero aún no ha probado?

852. ¿Cómo manejo volver al camino correcto antes?

841. ¿Qué se necesitaría para que considerara hacerlo como un experimento?

853. ¿Cómo se veía el camino correcto?

842. ¿Qué es lo que piensa que un experimento debería abarcar para maximizar sus chances de éxito? ¿Quién o qué puede ayudarlo con eso?

855. ¿Cómo encontró usted el coraje entonces para volver al camino correcto y no tirar la toalla?

854. ¿Cómo noto usted que estaba en el camino correcto otra vez?

856. ¿Cómo podría usted hacer la misma cosa otra vez en el futuro? 843. Pretenda que estamos viviendo 1 año, 5 años, o 10 años en el futuro y usted se está sintiendo bien. Mirando de nuevo en el presente, ¿Qué hubiera dicho usted que lo ayudó tomar medicación?

857. ¿Cómo sabe usted que tendrá la fuerza y coraje para volver al camino correcto?

844. Suponga que un buen amigo tuvo el mismo problema y estaba considerando la medicación, ¿Cuál sería su consejo?

858. ¿Qué otras cualidades tiene usted que puede usar para ayudarlo a hacer eso?

845. Supongo que su hijo tendría un problema que podría ser resuelto con medicación, ¿Qué haría usted como padre?

859. ¿Qué ha hecho antes para volver al camino correcto? 860. ¿Quién o qué le ayudó antes a hacer eso? 861. ¿Quién o qué podría ser de ayuda en el futuro? ¿Debería ser eso necesario?

862. ¿Cómo le gustaría ser ayudado? ¿Debería ser eso necesario?

Preguntas para entrenar managers, equipos u organizaciones

863. ¿Qué necesita pasar para asegurarle a usted mantener resultados positivos?

875. ¿Cómo su equipo funcionará en el futuro cuando trabajen juntos como un equipo soñado?

864. ¿Qué puede hacer usted mismo para asegurar mantener resultados positivos?

876. ¿Cómo se vería un excelente ambiente de trabajo mejorado?

865. En una escala de 10 a 0, donde 10 es igual a buena confianza y 0 es igual a ningún tipo de confianza, ¿Cuánta confianza tiene usted ahora? 866. En una escala de 10 a 0, donde 10 es igual a muy motivado y 0 es igual a sin motivación, ¿Cuán motivado está usted para mantener su actual éxito? 867. ¿Qué `puede recordar y usar de estas sesiones si llega un momento en el que las cosas no están yendo tan bien cómo están ahora?

877. ¿Cómo se vería su solución soñada? 878. ¿Dónde quiere su organización estar en 1 año, 5 años o 10 años a partir de ahora? (formulación de un objetivo) 879. ¿Cómo se ve eso en términos concreto, positivo y de comportamiento realista? 880. ¿Cómo tendría que ser el surgimiento de esta discusión para que puedan salir de la puerta pensando que fue bueno para usted tener esta discusión? (formulación de un objetivo) 881. ¿Qué es lo que usted quiere lograr personalmente?

868. ¿Cómo saldría adelante, aun así se encuentre en un número muy bajo?

882. ¿Cuáles de esas cosas le gustaría ver realizadas en el año que viene?

869. ¿Cómo se las arregla para manejar la adversidad? 870. ¿Dónde aprendió eso?

883. ¿Cuáles de esas cosas es la más importante para usted que tiene que lograr en el año que viene?

871. Usted deber ser una persona resuelta, una luchadora. Por favor cuénteme más.7

884. ¿Qué le indicaría a usted que está encaminado en la dirección correcta?

872. ¿En qué otro tipo de situaciones ha sido usted así de resuelto?

885. ¿Cómo sabría usted que el objetivo de su organización ha sido logrado?

873. ¿Qué necesitan hacer otros para ayudarlo a recaer lo más rápido posible? 874. ¿Qué necesitan hacer otros para ayudarlo a volver al camino correcto lo más rápido posible?

886. ¿Qué pequeños pasos piensa usted que debería tomar para llegar ahí? 887. ¿Cuándo ha colaborado exitosamente con una persona en el pasado? ¿Y cómo logró manejar eso?

888. ¿Qué es lo que está pasando es su organización o equipo que le gustaría que continuara así?

903. ¿Cuáles son los mejores recuerdos que tiene usted de su organización?

889. ¿Cuáles han sido buenos tiempos en su organización?

904. ¿Qué es lo que no quiere perder en su organización?

890. ¿Quién hace que para hacer que esos buenos tiempos ocurran?

905. ¿Qué definitivamente debería mantenerse igual en su organización?

891. ¿Qué está yendo bien en su organización, a pesar de los problemas actuales? 892. ¿Cuáles son los puntos fuertes de tu organización y cómo estos son logrados? 893. ¿Cuáles son los puntos fuertes de tus compañeros? ¿Cómo logran…? 894. ¿Qué cumplidos les puedes hacer a tus compañeros? 895. ¿Qué cumplidos ya le ha hecho usted a sus compañeros?

906. ¿Qué hacían diferente como organización cuando un proyecto anterior encalló? 907. ¿Qué aspectos de ese proyecto en punto muerto aún funcionan bien? 908. ¿Cómo sus compañeros tienen éxito en resolver situaciones que no están yendo en buena dirección? 909. ¿Qué le indicaría a la organización que una mejoría ha ocurrido?

896. ¿Qué cumplidos pueden hacerse entre ellos?

910. ¿Qué estaría haciendo usted diferente entonces? ¿Qué haría la organización diferente?

897. ¿Qué cumplidos ya se han hecho o ya se han hecho cumplidos entre ellos?

911. ¿Qué diferencia haría eso para sus compañeros y la organización?

898. ¿Cómo podría ver usted echarle más cumplidos a sus compañeros? 899. ¿Cómo podría ver usted que sus compañeros se están echando cumplido entre ellos? 900. ¿Cómo cambiaría la organización en tu compañía si pasara eso? 901. ¿Cómo pueden los puntos fuertes de tu organización ser mejor desplegados para alcanzar su objetivo? 902. ¿Qué éxito logró la organización conseguir en el pasado?

912. Todas las preguntas de escala con respecto al objetivo de la organización 913. En una escala de 10 a 0 sobre cuán esperanzando se encuentra de alcanzar su objetivo, ¿Dónde diría usted que está ahora? ¿Qué es lo que ya está funcionando en buena dirección? 914. ¿Cómo maneja las dificultades o atrasos de su equipo o experiencias de la compañía? ¿Qué es lo que mejor funciona? 915. ¿Quién en su equipo o compañía maneja mejor las dificultades o atrasos o se ve despreocupado acerca de estos? ¿Qué es lo que hacen diferente?

916. ¿Qué es lo que tú o tu equipo podrían haber hecho diferente para prevenir que esto pase o para asegurar que esto sea algo más fácil con que lidiar? 917. ¿Cómo eso lo puede ayudar a lidiar con dificultades en el futuro? 918. ¿Cuál sería una indicación de que esta reunión fue útil? 919. ¿Qué tendría que ser diferente para que usted ya no tenga que reunirse conmigo acerca de este problema?

933. ¿Qué hace que ellos valoren estas cualidades? 934. ¿Cuál ha sido un punto alto en tu carrera? ¿Me puede decir algo acerca de eso? 935. ¿Cómo son celebrados usualmente los éxitos en su organización? 936. ¿Qué sería para usted si tuviera más oportunidades para experimentar puntos tan altos?

920. ¿Cómo se las arregló…por tanto tiempo?

937.-¿ A cuál de las personas de tu entorno laboral valoras de manera en especial?

921. ¿Cuándo la mutua colaboración funciona bien o mejor?

938.- "¿Qué ha aprendido de esa persona?"

922. ¿Cómo logró tener éxito en encontrar una solución tan rápido?

939.- "¿De qué manera la lección se manifiesta en su vida diaria y en el trabajo?”

923. ¿Cómo su director o administración notaría que ha hecho de este proyecto un éxito? 924. ¿Qué signos concretos le dirían a usted que… es un éxito? 925. ¿Cuál sería la primera pequeña señal de que el mejoramiento está en camino? 926. ¿Qué ayudaría a sus compañeros a cumplir con sus compromisos? 927. ¿Qué soluciones han encontrado sus compañeros por ellos mismos? ¿Cómo lograron eso? 928. ¿Qué cualidades ven sus compañeros en usted cómo ejecutivo? 929. ¿Qué es lo que piensa que hace que ellos valoren eso en usted? 930. ¿Cuáles son las cualidades que su manager valora en usted? 931. ¿Qué hace que él o ella valoren estas cualidades? 932. ¿Cuáles son cualidades que sus colegas valoran en usted?

940.- "¿Cuál es su forma favorita de mostrar a sus compañeros de trabajo que usted valora lo que hacen?" 941.- "¿Cómo afectaría a sus compañeros de trabajo (su equipo) si usted muestra su aprecio de esta manera más a menudo?" Preguntas para los Clientes en Conflicto 942.-“¿Qué es en lo que ya están de acuerdo?” 943.-“¿Qué significa trabajar en tu comunicación? ¿Cómo has hecho eso antes de que surgiera el conflicto?" 944.-“¿Cómo han resuelto los conflictos antes juntos?” 945.- “¿Qué aprendió de aquello y cuál de esas lecciones podría utilizar otra vez?” 946.- “¿Qué contribución positiva hace la otra persona en su relación? ¿Qué crees que la otra persona quiere lograr al hacer eso?”

947.- "¿Qué podría él o ella hacer de manera diferente en el futuro para animarle a adoptar una actitud diferente?" 948.-“¿Estaría usted dispuesto a probar el enfoque ahora, para ver si funciona? 949.-“¿Hay algo por lo que te gustaría pedir disculpas?” 950.-“¿Qué crédito te gustaría darle a la otra persona?

961.- "Suponga que usted fuera capaz de encontrar una manera de resolver el conflicto. ¿Qué problema produciría? ¿Y qué haría para lidiar con eso?” 962.- "¿Qué has notado que te da la sensación de que la otra persona te entiende, aunque sólo sea un poquito?”. 963.- Supongamos que tenían un objetivo en común. ¿Qué podría ser?”

951.-“¿Qué crédito te gustaría que la otra persona te dé?

964.- ¿Qué señal pequeña ha detectado que te da la sensación de que este conflicto se puede resolver"?

952.- "¿De qué manera podría mejorar su relación si dejas de hacer esas cosas negativas?"

965.- "Entiendo lo que es importante para los dos. ¿Qué solución haría conocer ambos nuestros deseos?”

953.- "¿Cómo la brecha entre usted y la otra persona se puede tornar más pequeña para que se pueda superar?

966.- "Supongamos que la otra persona fuera a respetar su necesidad de... ¿Qué sería diferente entre ustedes dos?"

954.- "¿Qué necesita para que deje de tratar de convencer a la otra persona que usted tiene razón?"

967.- "¿Qué es lo que no dices que aún debe ser discutido?"

955.-“¿Qué es lo que más te gustaría escuchar de la otra persona en este momento?”

968.- “Si 10 indica que usted confía completamente en la otra persona, y 0 que no confías en la otra persona en absoluto, ¿qué nota le pondrías?”

956.-“¿Qué le gustaría que fuera diferente como resultado de la mediación”?

969.- Si el cliente cree que la otra persona debe cambiar: “ ¿Qué haría usted mismo de manera diferente después?"

957.-¿Cuál quisieras que fuera uno de los de los primeros signos de que las cosas van a mejorar entre ustedes?

970.- "Supongamos que este conflicto no fuera con fulano de tal, pero con otra persona. ¿Cuáles serían sus pensamientos acerca de la situación de ser, si la otra persona no fuera así y así, por ejemplo, su hijo o su mejor amigo? ¿Qué diferencia habría que hacer? ¿Con qué solución entonces será capaz de llegar a resolver el conflicto y qué te acercas a ser?"

958.- “¿Qué tendría que decirte otra persona para convencerte que él o ella quiere encontrar una solución a este conflicto?” 959.- “¿Qué diría él o ella para llevarse mejor?” 960.- "Suponga que usted fuera capaz de encontrar una manera de resolver el conflicto. ¿Hasta qué punto estaría usted dispuesto a dedicarse a ello?”

971.- "Suponga que usted fuera capaz de ponerse de acuerdo en que la disputa es acerca de la mediación. ¿Cómo describiría la diferencia?"

972.- "Suponga que usted fuera a firmar un acuerdo de solución que sólo incluye compromisos que ambos puedan estar de acuerdo. ¿Qué podría este tipo de contrato parecer? " 973.- "¿Qué pasará si esta mediación fracasa"? 974.975.- "¿En qué momento cesa el conflicto como un problema? ¿Cómo se pone un alto a ello y lo haces de manera diferente en ese momento?"

986.- "¿Qué puede ofrecer a la otra persona para que pueda separarse de manera amistosa?" 987.- “Supongamos que la otra persona fuera a ofrecerle lo que necesita para establecer o restablecer una buena relación. ¿Qué harías diferente entonces?” 988.- Supongamos que la otra persona fuera a ofrecerle lo que necesita para separarse de manera amistosa. ¿Qué harías diferente entonces?

976.- "¿Cómo fuiste capaz de poner fin a un conflicto previo juntos?"

989.- “¿Cuánta energía es lo que quieres desperdiciar en el conflicto? ¿Cuánta energía deja eso para otros -más agradables -cosas en tu vida?”

977.- "¿Cómo se trata el uno al otro de manera diferente en los momentos en que no hay conflicto?"

990.-“¿Qué se necesita para que usted renuncie o pueda aprender a aceptar el conflicto y seguir adelante con su vida?

978.- "¿Cómo resuelves los conflictos en otras situaciones?" 979.- "¿De qué manera discutir le ayuda a llegar a su (colectiva) meta?

991.-“¿Qué no es todavía capaz de perdonar a la otra persona? ¿Qué precio está dispuesto a pagar por él o ella a no perdonar? ¿Por cuánto tiempo quieres seguir pagando ese precio?

980.- "¿De qué manera por lo general logran terminar una discusión? ¿Cuál de esas estrategias puede aplicar ahora?”

992.- "¿Cómo puede este conflicto mejorar tu vida?

981.- "¿Cómo fue trabajar juntos antes de que surgiera el conflicto actual?”

993.- “¿Qué es gracioso o hasta ridículo sobre conflicto? ¿Cómo podría ayudarte?"

982.- "¿Qué es lo que quiere lograr con el conflicto de... (La organización, los niños)?

994.- “Si esta fuera su última conversación con otra persona, ¿qué quisiera decir?”

983.- "¿Qué es lo que necesita de la otra persona para establecer o restablecer una buena relación?"

995.- "Supongamos que la otra persona se disculpó. ¿Qué cambiaría en su relación? ¿Qué diferencia habría que hacer?"

984.- "¿Qué puede ofrecer a la otra persona para establecer o restablecer una buena relación?"

996.-“Supongamos que la otra persona se disculpó. ¿Qué empezaría a hacer de otra manera?

985.- "¿Qué es lo que necesita de la otra persona para que pueda separarse de manera amistosa?"

997.- "¿Cómo crees que la otra persona iba a reaccionar?" 998.- “¿Qué significaría para usted si la otra persona reaccionó de forma diferente? ¿Y cómo, a su vez, respondería?”

999.- “Supongamos que la otra persona no se disculpa. ¿Cómo se puede continuar independientemente?” 1000.- “¿Cómo pedir perdón lo ayuda a alcanzar una meta en común?”

CAPITULO 11 ………………………

1001.- “¿Eventualmente que es lo que quiere lograr exigiendo una disculpa? “(Formúlese una meta).

REFLEJANDO EN LA SESIÓN

Verse a si mimo como se quiere ser es la clave para el crecimiento personal. _ Anónimo.

REFLEJANDO EN LA SESIÓN El profesional puede reflejar sobre la sesión en el caso de un exitoso tratamiento y en el caso de estancamiento o fracaso del mismo. “¿Qué funcionó en esas sesiones y que podría hacer otra vez la siguiente oportunidad en una situación similar?”. En principio, el profesional hace bien en cualquier caso de reflejar por un momento en cada sesión que él o ella está conduciendo. El reflejo puede también tener lugar en la compañía de colegas, en forma de pares de consulta o supervisión. El profesional centrado en soluciones siempre se pregunta a sí mismo un número de preguntas centradas en soluciones al final de una sesión.

Estás preguntas pueden ser también hechas en la presencia de sus colegas. La pregunta ayuda al profesional a reflexionar acerca de su contribución a la sesión. Ellos también le ayudan a desarrollar sus habilidades enfocadas en soluciones. Las preguntas de la matriz de interaccion también pueden ser útiles en este sentido. PREGUNTAS ENFOCADAS EN LAS SOLUCIONES PARA EL PROFESIONAL. Algunas preguntas centradas en las soluciones para que el profesional se haga respecto a su desempeño profesional son:     

        

Supongamos que yo fuera a llevar esta sesión otra vez. ¿qué haría de manera diferente o mejor la próxima vez? Qué diría el cliente que yo podría hacer de manera diferente o mejor? Que diferencia haría eso para el cliente? Qué diferencia haría eso para mi? Supongamos que yo llevo una sesión en el futuro con un cliente que tiene un problema comparable. Cuáles intervenciones llevaría a cabo otra vez y cuáles no? Cuán satisfecho creo que está el cliente con mi desempeño? (en una escala del 10 al 0) Qué diría él o ella sobre cómo me las he arreglado para llegar a ese número? Qué le parecería a el o ella si yo estuviera en 1 punto más alto sobre la escala? Qué diferencia haría eso sobre el tratamiento? Que diría el cliente si yo le pregunto cómo subir un punto más? Cuán satisfecho estoy con mi desempeño? (en una escala del 10 al 0) Como me las arregle para llegar a ese número? Cómo se vería 1 punto más sobre la escala? Qué diferencia haría eso para el tratamiento?

        



Cómo podría subir un punto más? qué aspectos positivos destacan de este tratamiento? Qué información útil he recibido del cliente? Por cuáles de sus competencias y características puedo yo felicitarle? Qué es lo que el cliente quiere lograr viniendo aquí? Qué competencias puede utilizar el cliente para resolver el problema por el que viene? Qué tipo de recursos necesita el cliente de su ambiente?Cuáles de esos recursos están ya disponibles? Qué tipo de información o impresión tengo del cliente que pueda ayudarme a determinar sus objetivos? Qué es lo que veo en estos clientes (estos socios, esta familia, este equipo) que me diga que él o ella quieren alcanzar sus objetivos? Qué aspectos definitivamente me gustaría mantener de mi desempeño laboral?

Además de las preguntas de escala acerca de alcanzar una meta, y de la esperanza del cambio, algunas preguntas centradas en las soluciones para que el profesional se haga acerca de su desempeño laboral son:       

Qué aspectos de mi vida personal definitivamente me gustaría mantener? Cuándo yo experimento un problema en el ámbito personal o laboral, qué me funciona mejor para resolverlos? Qué recursos tiene a mi disposición en mi vida personal o profesional? Qué competencias y cualidades tengo? Cómo puedo utilizarlas para encontrar soluciones para problemas potenciales? Dónde me gustaría estar en 1 año, 5 años. O 10 años? A qué se parecería el milagro según yo?

    

Qué me indicará que estoy en el camino correcto? Qué les indicará a los demás que estoy en el camino correcto? Cuál sería el primer pequeño paso que yo tomaría en el camino? Qué diferencia haría eso para mí? Y para los demás? Cómo las cosas cambiarían entre las personas importantes en mi vida y yo?

Berg and Steiner (2003) han sugerido al profesional seguir las preguntas enfocadas en soluciones si no hubiera progreso:      

Si yo le preguntara a mi cliente si mi contribución a ayudado al menos un poco, qué me respondería? Qué consideraría mi cliente un signo de un exitoso resultado? Cuán realista es ese resultado? Si el cliente y mi perspectiva difieren, que se necesitaría hacer para que podamos trabajar sobre el mismo objetivo? En una escala del 1 al 10, dónde diría el cliente que está ahora? Que se necesita para que el cliente esté 1 punto más cerca del 10?

Al final de cada sesión centrada en soluciones, el profesional podría solicitar que los clientes le ofrezcan retroalimentación (capítulo 3). Si no solo el profesional sino también el cliente proporcionan retroalimentación, habrámayor igualdad en la relación de ayuda. La retroalimentación del cliente en una buena fuente de información para el profesional. Usualmente, el cliente puede indicar en términos precisos que es lo que el profesional debería continuar haciendo y qué podría hacer de manera distinta. Es una pena cuando los profesionales no solicitan la retroalimentación de su cliente, porque esto podría ayudarlos a desarrollarse mejor profesionalmente. El capítulo 2 describe el SRS, la sesión de la escala de calificación, ideado por Duncan et al. (2004). Su investigación ha demostrado que las sesiones son más efectivas cuando el profesional obtiene retroalimentación

directa del cliente acerca de cómo él o ella experimentó la sesión y la relación de ayuda. Wampold and Bhati (2004) argumentaron que la persona del terapeuta es de mucha mayor significancia en el éxito del tratamiento que el tratamiento en sí, y la investigación basada en evidencia se concentra en asuntos menos emergentes (i.e., el tratamiento en sí mismo). Su investigación indica que la relación terapéutica es 7 veces tan importante como el tratamiento el sí. Variables específicas como ofrecer esperanza y la convicción del profesional sobre su método parece ser más significativa para la obtención de exitosos resultados que la metodología que el profesional emplea. Una sesión de seguimiento unos pocos meses después que el tratamiento ha terminado podría proporcionar no solo acerca de la situación actual, sino que también sobre lo que ha funcionado y lo que está yendo mejor. Por otra parte, los clientes generalmente experimentan esta forma de postratamientocomo agradable. Una conversación de seguimiento podría, por su puesto, vía telefónica o por e-mail. En mi opinión, tal sesión de seguimiento podría ser más frecuente de lo que normalmente es. Uno podría también preguntar a los clientes por más retroalimentación frecuente. MODELOS DE CONSULTA ENTRE PARES CENTRADO EN SOLUCIONES. Otra forma de reflexión implica la consulta entre pares. Uno también puede trabajar eficazmente desde un enfoque centrado en soluciones durante la consulta con pares. En una consulta de pares, es costumbre presentar casos de problemas o casos “atascados”; el énfasis se da sobre lo que está yendo bien y lo que debería ser diferente. Con un enfoque centrado en soluciones, se busca, más bien, aquello en lo que se va bien: cuándo fue exitoso el tratamiento y quién hice qué para que el éxito se diera?

EJERCICIO 24 Al final de las siguientes 10 o 20 sesiones, haz las preguntas sugeridas por Berg and Steiner para los casos en los que no se ve progreso, independientemente de si consideras a la sesión exitosa o no. Tú también puedes invitar a tu cliente a recibir retroalimentación o a que de retroalimentación más seguido: “qué fue importante para ti en esta sesión?, qué ayudó?, qué te habría gustado que fuera diferente?”. Permítete sorprenderte por las ideas de tu cliente y las tuyas acerca de que funciono y qué no en la entrevista.

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Cómo calificarías la última sesión, si 10 significa que la terapia está funcionando y 0 significa que no ha habido ninguna mejoría. Está el cliente teniendo progresos? Qué es lo que te hace darme esa calificación (y no una más baja)? Si la siguiente sesión fuera calificada con un punto más, qué sería diferente entonces y como lo notarías? Qué harías distinto? Qué otras ideas tienen los demás?

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 La idea subyacente es que el participante aprenda tanto del éxito de los otros y el suyo así como de sus fracasos. Lo que viene a continuación son un número de modelos de consulta entre pares centrado en soluciones:

Estás preguntas se pueden repetir para todos los segundos casos más difíciles.

Modelo - poco tiempo y muchos casos: el caso más difícil.

Esta forma de consulta es mejor llevado a cabo en parejas. En este modelo, las experiencias positivas son discutidas (15 minutos por participante). La pregunta es: “cómo te las arreglas para hacerla una buena sesión?” la atención se centra en repetir intervenciones y excepciones. La conversación pertenece a la experiencia positiva que la pareja del profesional puede amplificar haciendo preguntas acerca de los detalles de las mismas. Este modelo así como el anterior contribuyen a fomentar una buena atmósfera. Entre las preguntas que se realizan se incluyen:

En este modelo, el caso más difícil es presentado y limitado en el tiempo (máximo 5 minutos) que se le asigna a cada caso. La consulta entre colegas puede ser en pares o en grupos, tomando un turno cada uno. El objetivo es pasar un largo número de casos en un corto tiempo. Este modelo toma un corto tiempo para una gran cantidad de insumos. Se enfoca en como el profesional puede subir 1 punto más al cliente en la escala. Qué es lo que él o ella hacen (de distinta manera o con más frecuencia) para mejorar en un punto? O qué podría hacer de manera diferente o con frecuencia si él o ella tuviera más confianza en que el cliente podría alcanzar su objetivo o si él tuviera más esperanza?. El objetivo es que el presentador reconozca mayor cantidad de pequeñas mejoras. Este modelo es hasta cierto punto relajante, divertido y eficaz en la búsqueda de soluciones. Algunas de las preguntas que son hechas incluyen:

HAZ MÁS DE ESTE MODELO: EL MEJOR MODELO

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Cuál fue tu mejor sesión recientemente? Qué la hizo tan buena? Como lo hiciste? Qué es lo que eso dice de ti? Como serías capaz de hacerlo más seguido (u otra vez)?

Modelo Cognitivo: El Caso Del Estancamiento Este modelo es usando en la aparición de un punto muerto y se enfoca en las ideas y convicciones del profesional que impiden el progreso de

la terapia. Cuáles de sus cogniciones están perpetuando el punto muerto o estancamiento? El punto central es que la motivación que el profesional le atribuye al cliente servirá en la relación de ayuda. Es importante examinar si una diferente interpretación de la conducta y los motivos del cliente podrían romper el estancamiento. Qué podría constituir otra creíble explicación para el comportamiento del cliente? En ese caso, que podría hacer distinto el profesional durante la sesión y como podría funcionar sin problemas entonces? Este modelo apela a la autorreflexión del profesional.    

Qué exactamente el cliente y tu hicieron durante la sesión? Cuanta motivación dirías que el cliente tiene, si tu fueras a ventilar tu frustración a un colega? Si tu fueras a actuar acordar con una distinta interpretación, entonces, qué harías de diferente manera? Qué diferencia haría eso? Como la siguiente sesión iría mejor?

Modelo- Equipo Detrás Del Espejo: El Equipo Reflejo Los miembros del equipo se sientan en círculo, y el caso de los presentes es discutido de acuerdo al protocolo. Aproximadamente a los 20 minutos son asignados a cada caso. Además del presentador, hay un líder de discusión, quien está sentado fuera el círculo, y actuando como director, no participa. Los otros del equipo de ayuda dirigen el problema que ha sido presentado. Esta entrada colegial frecuentemente tiene un efecto positivo sobre cómo el equipo funciona, y como los participantes son capaces de familiarizarse con la pericia del otro. El grupo puede estar constituido por máximo 8 personas. El modelo tiene pasos muy claros y es de alguna manera rígido. Sin embargo, los presentadores, suelen sacar más provecho de las preguntas clarificadoras así como de las afirmaciones, los cuales pueden recibir un gracias. Los pasos son como los siguientes:

1. Preparación. Todo piensan acerca de un caso. El primer integrante del grupo presenta el caso. 2. Presentación. El primer presentador brevemente describe su caso y especifica con qué le gustaría que lo ayuden. Los demás escuchan sin interrumpir. 3. Clarificación: los miembros del grupo, por turnos, realizan una pregunta clarificadora y una pregunta de seguimiento (preguntas de qué, cómo, dónde, quién, y cómo; preferiblemente no preguntar por qué). Todos guardan silencio hasta que llegue su turno. 4. Afirmación. Por turnos, cada miembro del grupo discute acerca de cuál profesional lo impresionó más en la situación anteriormente descrita. El profesional hace silencio (excepto para agradecer) 5. Reflexión. Todo aquello que parezca relevante puede ser compartido: orientación técnica, consejo, contemplación, metáforas, poesía, asociaciones, y así sucesivamente. Algunas veces, alguien ofrece una reflexión impulsada por una reflexión anterior. Cada uno dice algo u omite su turno. 6. Conclusión. El presentador hablar acerca de lo más le atrajo en la discusión, que es llo que parece aplicable, y qué es lo que él o ella planea hacer. Este modelo también puede ser utilizado en presencia del cliente. Modelo De Éxito Reciente Y Breve En este modelo de corto plazo, todos los participantes brevemente describen un recién te éxito. Este modelo sucinto puede ser usado previamente a manera de amenizar otra variación del modelo por pares. Modelo De Maximización Del Éxito En este largo plazo, un éxito ( o más) es sondeado con mayor profundidad. Se toman los siguientes pasos:

1. Todos los participantes brevemente mencionan un éxito. Algunos éxitos con elegidos mediante una discusión, dependiendo del tiempo disponible. 2. Para cada exitoso caso, los participantes se preguntan unos a otros, y juntos examinan que fue exactamente lo que lo hice exitoso, qué intervenciones que ayudaron fueron aplicadas, y que es lo que significa el éxito para los profesionales y para el cliente. 3. Por turnos, los participantes complementan al profesional presentador del caso y resaltan aquello que hicieron bien, aquello que respetan y valoran. 4. Cada participante brevemente relata lo que aprendieron de la discusión del exitoso caso y cómo ellos pueden poner eso en práctica. 5. Todos los participantes indican que encontraron de útil en la reunión y cuales aspectos implementarían. 6. La reunión es concluida y otra fecha es elegida. Modelo De Competencias En un equipo o en un grupo de consulta con colegas, los participantes se animan a explorar cada una de las competencias o recursos de los otros. Esto ocurre como se describe a continuación: 1. Todos piensan en una reciente sesión exitosa. 2. Un miembro de la pareja entrevista a su colega para encontrar que funcionó. El colega subsecuentemente entrevista a otro para buscar lo que funcionó en él o ella ( 15 minutos aproximadamente) 3. Los participantes comparten los factores de éxito de sus colegas con al menos dos colegas ( 10 minutos) En este modelo, los participantes escuchas cuatro historias de éxito en rápida sucesión: su propia historia la historia del colega que entrevistaron y la historia de otros dos colegas. Este modelo permite

cierto grado de actividad física, pues todos los participantes se mezclan para contar los factores de éxito de sus otros colegas. Finalmente, un participante puede ser voluntario para presentar un caso. Los demás pueden hacer 4 preguntas básicas enfocadas en soluciones: 1. 2. 3. 4.

Cuáles son tus mejores esperanzas? Qué diferencia harían ellas? Que es lo que actualmente ya está funcionando? Cuál sería el siguiente signo de progreso? Cuál sería tu siguiente paso?

Realizando esas 4 preguntas a menudo hace que la discusión del caso en sí mismo sea innecesaria. REFLECIÓN DEL CLIENTE EN LA SESIÓN Se ha dicho que la competencia mejora la eficacia. Es por ello que muchos entrenamientos y muchos cursos se ofrecen. Pero la investigación demuestra que hay muy poca relación entre los niveles de experiencia profesional y su efectividad (Clement, 1994). Es incluso posible que el mayor entrenamiento profesional se transforme en menor efectividad. Hiatt y Hargrave (1995) encontraron que los terapeutas que demostraron poca efectividad había trabajado más años que los terapeutas de mayor efectividad. También encontraron que los terapeutas inefectivos no eran conscientes de su inefectividad. De hecho, estos terapeutas se consideraban tan efectivos como los terapeutas genuinamente efectivos en el estudio. Parece importante, entonces, que la competencia profesional sea evaluada no solo por los mismos terapeutas sino también por sus clientes. Para este fin, Miller et. al. Comenzó a preguntarles a sus clientes por una pequeña retroalimentación en cada encuentro. Ellos habían discutido que el uso de la retroalimentación de los clientes les invita a volverse compañeros igualitarios en las sesiones: “Darles a los clientes la perspectiva del asiento del conductor en vez del asiento trasero del bus les podría dar a

los consumidores la confianza de que la salida está a la vuelta de la esquina”. Después dijeron “ Nosotros propugnamos rutina y evaluación sistemática de las percepciones de progreso y encaje del cliente de manera que el clínico pueda tejer empíricamente la terapia a las necesidades individuales y características del cliente”. (S. D. Miller et. al 1997, p. 15). S. D. Miller et. al (1997) desarrolló la SRS, sesión de clasificación de escala. Al final de cada encuentro el cliente provee al profesional con una retroalimentación de tres áreas que investigaciones han demostrado determinan cuán efectiva las relaciones de ayuda son en generar cambios – la relación, las metas y temas, y acercamiento a un método- y la sesión en sí misma. Al cliente se le da un trozo de papel con 4 líneas de 10 cm. Cada una representando un área que determina efectividad. Para las relaciones, por ejemplo, 0 significa “no me sentí escuchado, entendido o respetado, y 10significa, me sentí escuchado, entendido y respetado”. El cliente pone una X en la línea para indicar la extensión en la que se sintió escuchado, entendido y respetado en la sesión. Despues de que el cliente ha completado todas las escalas los puntajes de las 4 escalas se suman. Los puntajes más altos (mayores a 30, siendo el máximo 40) revelan una mejor relación de ayuda y una mayor probabilidad de cambio; y puntajes bajos indican que la relación requiere atención extra. En este caso el profesional debería preguntar “qué puedo hacer diferente en la siguiente sesión para tener un mayor puntaje?”. La intención primaria de esta herramienta (SRS) es promover la conversación entre el cliente y el profesional. Dunkan dijo: Clientes cuyos terapistas han tenido acceso a información del progreso como la SRS presentaron menores tendencias a empeorar con el tratamiento y duplicaron la tendencia de lograr un cambio clínicamente significativo. Estos son increíbles sino revolucionarios cambios – nada en la historia de la psicoterapia ha mostrado un incremento de efectividad tan elevado (2005 p. 183).

La RSR puede ser encontrada en el apéndice E en HTTP: //heartandsoulofchange.com/measures. También hay una SRS para niños y adolescente y está en muchos lenguajes. Registrarte en la website le da al usuario acceso a todas las escalas, permiso de usarlas e información en como usarlas. RESUMEN 

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El reflejo del profesional sobre su desempeño resulta en mejores sesiones si le ayuda a desarrollar habilidades basadas en soluciones. El profesional puede realizar preguntas basadas en soluciones sobre su desempeño profesional al final de cada sesión y en casos donde el no progreso es realizado durante la sesión. Las reflexiones del cliente al final de cada encuentro en palabras de la SRS, por ejemplo contribuye significativamente a la efectividad de la terapia. Hay muchos modelos de consulta en pareja o con colegas centrado en soluciones. Ellos se enfocan predominantemente en los logros y competencias profesionales.

CHAPTER 12 ……………………

ENTREVISTA ENFOCADA EN SOLOCIONES DESDE EL PRINCIPIO HASTA EL FINAL “La gente tiene todo lo que necesita para resolver sus problemas” _ John Walter

Kevin es un profesor de Matemáticas de 52 años. Él se presenta con quejas de insomnio, palpitaciones cardiacas, ataques de pánico, concentración disminuida, inesperados ataques de llanto (incluso en clases), y elevada presión sanguínea. El médico de la familia lo ha referido a un psicólogo clínico. Él ha estado enfermo en casa con licencia por más de dos meses y la sola idea de regresar al colegio le ha causado reacciones físicas muy desagradables. Él se vuelve nauseabundo y empieza a marearse. Desde que él ha estado en casa la situación ha empeorado en vez de mejorar. Él está teniendo más ataques de llanto y los síntomas físicos han empeorado. Él ha empezado a tomar una buena cantidad de alcohol los últimos meses. Él no está tomando ninguna medicación. LA PRIMERA SESIÓN La primera sesión empieza con introducciones; el profesional trabaja para fomentar una atmósfera positiva hablando acerca de los intereses del cliente, sus relaciones y hobbies. El terapeuta felicita a Kevin por su decisión de buscar ayuda. El terapeuta proporciona alguna información sobre el enfoque centrado en soluciones, lo que apela a Kevin. La pregunta de inicio es: qué te trae por aquí?. Kevin brevemente relata sus problemas y añade que vio cómo un colega se

suicidó a causa de sus problemas. Él dice que fue un gran shock y que el departamento de administración del colegio no realizó los arreglos para el asesoramiento. El fue abandonado para procesar todo eso, incluso su furia. En la casa de enfrente, mientras tanto, su padre enfermo, quien necesitaba de cuidados, estaba viviendo junto con él y la casa estaba siendo remodelada, lo que demandaba mucho de él. Además, mencionó que otro de sus colegas también está teniendo problemas psicológicos y muchas veces no llega al trabajo por esa razón, causando que Kevin trabajara horas extras. Él tiene miedo de que su colega también se suicide; ella ha hecho, alguna vez, un comentario sobre eso. El rapport y el sentido de la camaradería entre los maestros de la escuela se han deteriorado, y los comentarios han surgido por el bienestar de este maestro y la asignación de sus.horas. Luego el terapeuta realizó la pregunta con respecto a la formulación de los objetivos: “qué es lo que deseas haber logrado para el final de la terapia para que puedas decir que ha sido significativo y útil para ti? “ Kevin replica que le gustaría regresar a ser profesor otra vez, llevarse bien con sus colegas, y sentirse relajado en el colegio. Esto significa que él podría estar dispuesto a hablar con sus colegas en la sala de estar otra vez y tener tiempo para un café antes del inicio de las clases, que la tensión y el estrés que ronda los horarios de los profesores pudiera ser aliviado, y que los profesores se volvieran a ayudar unos a otros cuando estuvieran indispuestos para asistir debido a alguna enfermedad. Él quiere bromear con los estudiantes otra vez, reír, y ser capaz de reclinarse cada vez que lo desee y durante la clase. Él quiere reducir su consumo de alcohol a una cantidad normal. En respuesta a la pregunta de escala, en donde 10 es su objetivo y 0 el peor momento que ha experimentado, él dijo que está probablemente en 2. Luego el terapeuta realizó la pregunta de competencias o recursos: “cómo te las arreglas para estar es 2? Cómo haces para no estar en 1 o incluso en 0?” El cliente dijo que se encuentra en 2 porque tiene el apoyo de su esposa y de sus hijos y tiene días en los que se siente un poco mejor. El terapeuta pregunta acerca de esas excepciones. El terapeuta también le pregunta a Kevin en qué número le gustaría estar al final de la

sesión. Kevin dice que 7 u 8 seríasuficiente. El terapeuta lo felicita por haber buscado ayuda y por haber expresado sus quejas y sus objetivos claramente. Con este cliente, hay una relación usual: él se ve a sí mismo como parte del problema y parte de la solución, y el está motivado a cambiar su comportamiento. El profesional le pregunta a Kevin si le gustaría regresar, y si es así, cuándo. LA SEGUNDA SESIÓN En la segunda sesión, la que tuvo lugar dos semanas después, a Kevin se le hace una pregunta de escala: “en una escala del 10 al 0, donde 10 representa el momento en el que te sientes completamente bien y regresas al trabajo (el objetivo) y 0 que representa el momento cuando tú te sientes peor, cómo calificas tu estado actual?” Su respuesta es que él está ahora en 4. Él indica que ahora está en 4 porque porque sus ánimos han mejorado de alguna manera, él es más activo (por ejemplo, asistió con su esposa a un concierto), está durmiendo mejor, y se siente más cómodo con las personas. A reiniciado la lectura un poco, puede concentrarse un poco mejor, se siente más tranquilo y disfruta más de las cosas. Su esposa le hubiera dado un 4, también, el piensa, porque ella se ha dado cuenta de que le va mejor y está más animoso. En respuesta de la pregunta competente sobre cómo ha encontrado la manera de pasar de 2 a 4 así de rápido, el dice que formular su meta durante la 1º sesión le ayudó a concentrar su atención en lo que quiere y donde desea llegar y que simplemente “empezó a hacer cosas”. En no quiere pensar acerca del colegio todavía, declina cualquier contacto con sus colegas. Aún así recibió un ramo de flores con una tarjeta de sus estudiantes. Eso también le ayudó a llegar a 4. Después de felicitarlo por su rápido progreso el terapeuta le preguntó la siguiente pregunta de escala: ¿Cómo se vería un 5?, ¿Qué te diría el que fueras un 5? El responde que entonces ya tendría contacto con sus colegas (inmediatamente añade que no está preparado) y que los

síntomas físicos se hubieran alejado. Cuando se le preguntó qué tomaría el lugar de “síntomas físicos alejados” en términos positivos, dijo que se sentiría en mejor forma. Se levantaría más temprano y tal vez a correr. La tarea de sugerencia que revive es que continúe con lo que funcione (tarea de conducta) para reflejar en qué más puede asociar con un 5, quizás preguntar a otros como visualizan un 5 y observar cuando tenga una visión de un 5 y qué está haciendo diferente o qué es diferente en esos momentos (tarea de observación). El quiere regresar en 3 semanas. TERCERA SESIÓN La pregunta inicial de la tercera sesión es “¿Qué está mejor?” Kevin indica que los síntomas físicos han disminuido mucho, que él ha enviado un e-mail a uno de sus colegas para disculparse por su parte en una discusión) que posiblemente haya surgido durante la previa sesión) y que él recibió una respuesta positiva de su colega. Su consumo de alcohol ha disminuido drásticamente. Él además ha llamado al director de la escuela y le ha dicho que quiere ser incluido en los horarios de clase de nuevo, empezando con la mitad de su número usual de horas de enseñanza. En una escala de progreso él es ahora un 6.5. Él terapista le da de nuevo felicitaciones e interpretaciones positivas de su carácter. “Tú debes ser realmente decidido. Cuéntame más por favor”. Hacia una pregunta de escala acerca de su seguridad a pesar de su logro regresando a la escuela, él responde que es un 7 o incluso un 8. Después de todo, él se siente más descansado, está feliz con la respuesta agradable de su colega y quiere regresar. También ha decidido alejarse de su colega con problemas psicológicos. Después que el terapista lo felicita por todo lo que Kevin ha logrado y su gran seguridad de que regresar a la escuela será un gran logro, la sesión concluye. La tarea que recibe incluye la sugerencia de continuar con lo que funcione y pretende la tarea “escoge un par de días para pretender que eres un punto más en la escala de lo que actualmente eres y nota

qué diferencia hace en tu vida y tus relaciones para que así puedas llamarme y contarme la próxima vez”. LA SIGUIENTE SESIÓN Al pedido de Ç Kevin, la siguiente sesión ocurre 3 meses después. De nuevo la pregunta iniciar es “¿qué está mejor?”. Kevin responde que las cosas están simplemente bien. Él ha empezado la escuela y disfruta estar de vuelta. Sus colegas y estudiantes lo han bienvenido de corazón y eso lo ha movido mucho. Sus quejas físicas han desaparecido notablemente y él menciona que se siente más fuerte, que él está sintiendo placer en todo de nuevo, y que ya no se queja tanto de las cosas como el suicidio de su colega. Él se siente descansado y ha estado trotando. Realmente ha disfrutado el pretender la tarea. En una escala de progreso él se autoevalúa con un 8.5. Su estado de ánimo es positivo y estable. El terapista le pregunta algunas cuestiones adiciones de la matriz interactiva. “¿Que puntaje piensas que tu esposa te daría ahora?” El piensa que le daría un 8. El director de la escuela y sus estudiantes le darían un 8 también, el piensa, porque todos pueden ver que está considerablemente más amistoso y que puede reír y hacer bromas nuevamente. Al pedido de Kevin, le discute la prevención de la recaída. El terapista le pregunta “¿Qué tendrías que hacer para regresar a un 4 o a un 2?” El responde que tendría que entrar en discusiones con sus colegas nuevamente, trabajar muchas horas en la escuela y poner grandes demandas en sí mismo y sus estudiantes. Con una carcajada él dice que prestará atención en no realizar estas actividades (y se acomoda confortablemente en su asiento). Después de esto el terapista lo felicita extensamente en la forma dinámica en la que ha logrado retornar su vida al camino adecuado y que la terapia ha terminado. Kevin dice que está feliz con el resultado. Finalmente el terapista le pregunta “¿Cómo celebrarás haber logrado tu objetivo?” Kevin piensa por un minuto y luego decide que irá a un buen restaurante con su esposa por una

comida festiva. En esta ocasión especial, está bien tomar un poco de nuevo, él piensa.

CAPITULO 13 ……………………… TERAPIA BREVE BASADA EN SOLUCIONES EN LA FORMA DE TERAPIA COGNITIVO CONDUCTUAL

“Un enfoque alternativo es simplemente construir en tu estabilidad” – W. Timothy Gallwey

Hay diferencias y similitudes entre terapia breve centrada en soluciones y formas de terapia basadas en problemas, como la terapia psicodinámica, terapia basada en el cliente y terapia basada en soluciones, terapia cognitivo conductual y terapia interpersonal. Hay diferencias entre terapia breve centrada en soluciones y otras terapias incluyen, entre otras cosas, las fases e instancias tomadas por el terapista. Las fases de la terapia centrada en el problema usualmente son: 1. El cliente describe el problema, y la información se almacena en una anamnesis. 2. El terapista analiza el problema. 3. El terapista idea y sugiere intervenciones. (procedimientos de modificación) 4. El cliente lleva a cabo la intervención. 5. El tratamiento es evaluado y el contacto entre el terapista y el cliente puede continuar. Las fases de la terapia breve centrada en soluciones fueron discutidas en los capítulos 1, 3 y 4.

De Shazer (1991) escribió que si el profesional acepta la descripción del cliente sobre el problema cuando él o ella empieza el tratamiento, por la misma lógica el profesional debería también aceptar la declaración del cliente de que él o ella ha mejorado suficientemente como una razón para concluir el tratamiento. Esto aumentó la idea de que la meta del cliente y sus soluciones son más importantes que los problemas que el cliente discute. De esta manera, la distinción entre el problema y la solución se mostraron claras y la terapia breve centrada en soluciones apareció. La entre vista centrada en soluciones algunas veces es referida como “Carl Rogers con un cambio”, porque la actitud empática del profesional (derivada de la terapia centrada en el cliente de Rogers) está combinada con los cambios de actitud del cliente. Cepeda y Davenport (2006) dibujó una comparación entre la terapia centrada en el cliente, por la que se refirieron como “terapia terapia centrada en la persona”, y la terapia breve basada en soluciones. Ellos propusieron una integración de las dos formas de terapia, aunque hay diferencias significativas en términos del rol del terapeuta y el momento de los componentes de la terapia. En su opinión, la entrevista de la terapia basada en soluciones puede ser útil en un nivel avanzado de la terapia basada en el cliente (parte 2), cuando el cliente ya ha tenido la oportunidad de una auto-actualización y crecimiento en la primera parte de la terapia y se ha convertido en la persona que desea ser. Solo entonces el cliente estará motivado en trabajar en su meta (por ejemplo convertirse en su ser ideal). En el caso ellos describieron, la parte 1 duró 20 sesiones y la parte dos, durante la cual la entrevista basada en soluciones fue usada, continuó. Ellos argumentaron que, desde el punto de vista de la terapia centrada en el cliente, la mejora a largo plazo y generalizable solo puede ser lograda cuando el cliente ha tenido el coraje de confrontar todos los aspectos de sí mismo. En tanto que la terapia breve basada en soluciones por si sola ofrece muy poco para este objetivo, entonces propusieron la integración:

[Basada en soluciones] técnicas pueden ofrecer a los clientes evidencia tangible de que ellos están en el camino de volverse la persona de sus su ellos, su ser ideal. Empleando éstas técnicas durante la terapia basada en la persona debería incrementar ésta conciencia y aceptación de uno mismo para lograr un cambio a largo plazo y congruencia. (Cepeda y Davenport, 2006, p. 13) Éste capítulo describe como la terapia breve basada en soluciones puede ser vista como una forma de terapia cognitivo conductual (TCC). Para éste fin, en una comparación es hecha entre la terapia cognitivo conductual basada en el problema y la terapia breve basada en soluciones. Resulta que ambas aplican los mismos principios de aprendizaje y que ambas persiguen el mismo tipo de proceso de acción terapéutica. Por esto la terapia breve basada en soluciones puede ser considerada un tipo de TCC. TCC y terapia cognitivo conductual basada en soluciones pueden ser vistas como dos lados de la misma moneda conductual terapéutica. (Bannink, 2005, 2006c). TCC Y TERAPIA BREVE BASADA EN SOLUCIONES: SIMILITUDES TCC y la terapia breve basada en soluciones tienen un número de similitudes. Hawton, Salkovskis, Kirk, y Clark (1995) y Orlemans et al. (1995), definieron la terapia conductual como la aplicación de métodos y hallazgos de la psicología experimental. Específicamente, esto concierne la aplicación de principios experimentalmente verificados del aprendizaje. Los terapistas de la terapia basada en soluciones aplican estos principios directamente durante las sesiones con el cliente al selectivamente prestar atención a conversaciones acerca de metas y soluciones y evitando la atención (en lo posible) de conversaciones sobre problemas y quejas. TCC y la terapia breve basada en soluciones también tienen el mismo objetivo: ayudar a clientes lograr los cambios que desean en sus vidas (Hawton et al., 1995)

TCC y la terapia breve basada en soluciones pueden ser mapeados en diagramas de flujo del proceso de la terapia conductual muy idénticos, como lo describió Orlemans et al. (1995). C. W. Korrelboom y ten Broeke (2004) se desviaron un poco de este proceso con una división de la terapia en 3 fases (diagnósticos, intervenciones y conclusión), aún así las similitudes con el proceso de terapia conductual discutidos por Orlemans et al. son mayores que las diferencias. TCC y la terapia breve basada en soluciones son concernientes con el cambio de ambas cognición (por ejemplo, la manera en que uno mira y piensa acerca del problema) y conducta (por ejemplo, la forma de actuar del problema). El enfoque no se encuentre en las emociones en ninguna forma de terapia, aunque el impacto de las emociones de conocido y validado. Aunque el término “análisis funciones” generalmente no se utiliza en la literatura basada en soluciones, el terapista basado en soluciones siempre conduce el análisis funciones con el cliente. Estos no son análisis funciones de la conducta, pero son análisis de excepciones, de momentos cuando la conducta deseada (o funciones cognitivas deseadas) ya ocurre (de Shazer, 1985). En adición, TCC y la terapia breve basada en soluciones hacen uso frecuente de sugerencia de tareas y evaluaciones del tratamiento dado.

TABLA 13.1 COMPARACIÓN ENTRE LOS PROCESOS TERAPÉUTICOS CONDUCTUALES BASADOS EN PROBLEMAS Y BASADOS EN SOLUCIONES PROCESOS TERAPÉUTICOS PRPOCESOS TERAPÉUTICOS CONDUCTUALES CONDUCTUALES BASADOS BASADOS EN EN SOLUCIONES PROBLEMAS INTRODUCCIONES INTRODUCCIONES ANÁLISIS DEL ANÁLISIS DE LA META PROBLEMA MEDIDAS DE LÍNEA MEDIDAS DE LÍNEA BASE BASE DE LA CONDUCTA DESEADA ANÁLISIS FUNCIONAL DE ANÁLISIS FUNCIONAL LA CONDUCTA DESEADA PLAN Y FORMULACIÓN DE LA META PROCEDIMIENTOS DE MODIFICACIÓN PROCEDIMIENTOS DE MODIFICACIÓN EJECUCIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN (CADA EVALUACIÓN SESIÓN) Si no se disminuye la Si no se incrementa la conducta conducta problema se deseada, se regresa al análisis de regresa al análisis del la meta, si se logra se problema, si se logra se detiene/continúa/cambia detiene/continúa/cambia TERAPIA COGNITIVO CONDUCTUAL BASADA EN SOLUCIONES Lo que continúa es una “traducción” del TCC en terapia breve basada en soluciones (llamada terapia cognitivo conductual basada en soluciones o TCCBS), CON UNA VISTA GLOBAL DE LAS DIFERENCIAS EN CADA ETAPA. Las etapas del diagrama de flujo del proceso de terapia conductual descrita por Orlemans et al. (1995) son usadas como un principio guía (mirar Tabla 13.1). Los nombres de las etapas están derivados de el proceso de terapia conductual basado en soluciones.

Etapa 1: Introducciones Construyendo la relación de cooperación. Durante esta etapa, cada terapista (conductual) trabaja en construir una relación cooperativa positiva, o rapport. El o ella lo logra escuchando al cliente con empatía y realizando preguntas. El terapeuta basado en soluciones inquiere explícitamente acerca de cosas en las que el cliente es bueno en y acerca de los momentos de logro en su vida. El terapeuta felicita al cliente y realiza preguntas de competencia: “¿cómo lograste…?”, “¿Cómo encontraste la gran idea de…?” Las preguntas de competencia invitan al cliente a felicitarse a si mismo y así construir su autoconfianza. Esto inmediatamente ajusta el ambiente: TCCBS observa lo que está bien ya, y donde el cliente es ya exitoso. Si el cliente quiere hablar de su problema o queja, el terapeuta basado en soluciones escucha atentamente y acepta el sufrimiento del cliente. Rápidamente le pregunta al cliente qué quiere ver en vez del problema. No hay mayor exploración del problema. En terapia breve basada en soluciones, el pasado solo se usa para descubrir el éxito previo del cliente y usarlo, si es posible, en resolver el problema actual. Evaluando la motivación para el cambio de conducta. En TCCBS, la motivación de cambio conductual del cliente es evaluada tan pronto como la primera sesión. Durante la sesión y al asignar la tarea, el terapeuta basado en soluciones intenta coordinar la motivación entregada por el cliente lo más cercano posible. Etapa 2: Formación de la meta (Elección de conducta deseada) En TCCBS, la meta del cliente es formulada durante la primera sesión. En TCC, la formulación de la meta sucede después de la elección del problema y el análisis. La meta de la terapia breve basada en soluciones no es la reducción del problema o queja (instalando una meta negativa) pero un incremento de la conducta deseada por el

cliente (meta de acercamiento). Para este fin, uno no necesita saber mucho del problema de conducta. La conducta deseada también comprende funciones cognitivas deseadas; después de todo, cogniciones pueden ser consideradas una forma interna de conducta. Una pregunta basada en soluciones acerca de la formulación de la meta es: “¿qué quieres en vez del problema (o problema conductual) en concreto, positiva y en términos realistas?” Desde ese momento en adelante, el tratamiento concierne en si mismo tanto como es posible con la conducta deseada. Si el cliente formula una meta irreal, el terapeuta puede hacerle notar la imposibilidad de la meta y examinar con el cliente qué parte de la meta es alcanzable. TCCBS algunas veces usa preguntas en escala: En una escala del 10 al 0, el cliente puede indicar donde se encuentra y qué tan lejos está de su meta. En las preguntas de escala, la meta irreal puede ser igualada al 10 y el cliente puede examinar qué número puede concebir alcanzar. Es muy raro que un cliente quiera alcanzar el 10. TCCBS es un método de tratamiento de diagnóstico-trascendencia. Uno puede escoger empezar el tratamiento inmediatamente y si es necesario prestar atención para diagnosticar en una etapa posterior. Desordenes psiquiátricos severos o una sospecha que hay de justificar la decisión de conducir un diagnóstico exhaustivo, desde la búsqueda de la capa interna de la patología orgánica, en instancia, tiene consecuencias terapéuticas directas. Pacientes ambulatorios en primaria o secundaria línea de cuidado pueden ser acomodados para un acercamiento basado en soluciones. Durante la primera o siguientes sesiones se volverá claro si un diagnóstico avanzado será necesario, por ejemplo si hay un deterioro en la condición del cliente o si el tratamiento falla en dar resultados positivos. Análogo a “cuidado paso por paso”, uno pensaría de esto como un “diagnóstico paso por paso”.

TCCBS cuestiona acerca de la conducta deseada en el pasado, presente y futuro (en razón de preguntas acerca de la formulación de la meta o excepciones). En TCC, el terapeuta invita al cliente a compartir la historia de su problema y utiliza la sesión para explorar y analizar el problema. El terapeuta por lo tanto refuerza hablar del problema durante las sesiones. En TCCBS el terapeuta pasa a la pregunta de formulación de la meta tan rápido como sea posible. Hay un refuerzo positivo durante la sesión de la meta y al hablar de soluciones, y castigo negativo por hablar del problema a través de la negación de su atención (guiando a la extinción de ésta). El castigo negativo también toma la forma de preguntas acerca de lo que el cliente quiere ver en vez del problema. En TCCBS el cliente recibe reconocimiento del impacto que tiene el problema en su vida. En TCCBS la evolución del problema se transforma en evolución por competencia. Cualidades y características que promueven la resiliencia pueden ser inventariadas. En el proceso, uno se refleja en cómo el cliente ha aprendido y aplicado cogniciones funcionales y conductas funcionales. Etapa 3: Línea base de mediciones. La línea base de mediciones en TCC consiste en registros de situaciones en las cuales cogniciones indeseadas o conductas indeseadas ocurren. Cogniciones disfuncionales se buscan (luego se confrontan, en razón de enseñarle al cliente a desarrollar y aplicar cogniciones más funcionales). En TCCBS los registros se preocupan por las situaciones en las cuales las cogniciones deseadas o la conducta deseada ya sucede o ha sucedido (excepciones). “Cuando suceden o sucedieron esos momentos, qué hiciste o hacer diferente entonces, y qué consecuencias tiene esa conducta?”. Juntos con el cliente, el terapeuta examina cuando hay o hubieron cogniciones funcionales en algunas situaciones difíciles y el cliente se invitado a aplicar esas cogniciones funcionas más a menudo. Uno podría sugerir una tarea de observación como trabajo. Se le pide entonces al cliente que preste

atención a cuando ya ha tenido cogniciones funcionales, para que entonces pueda decírselo al terapeuta durante la siguiente sesión. El cliente tiene la libertad de decidir si quiere escribir o no sus observaciones. Los análisis topográficos son descripciones de situaciones en las que la conducta deseada se manifiesta en sí misma. Etapa 4: Análisis Funcional En TCCBS, los análisis funcionales siempre son acerca de la conducta deseada en vez de la conducta indeseada (problema). El profesional conduce en análisis al encontrar excepciones en el pasado o presente o preguntando acerca de la formulación de la meta y el milagro (futuro). Preguntas sobre las situaciones cuando el problema se ha ausentado o aminorado. Estímulos SD: ¿Cuando el problema se ha aminorado o ausentado? Respuesta: ¿Qué exactamente hiciste (diferente)? Consecuencias: ¿Cuáles fueron las consecuencias de esa conducta? Se le pregunta al cliente sobre conductas y cogniciones (respuestas operantes) y emociones. Preguntas sobre situaciones donde la conducta o cogniciones deseadas fueron observadas S: ¿Cuándo observaste la situación deseada, aunque sea un poco? R: ¿Qué hiciste exactamente (diferente)? C: ¿Cuáles fueron las consecuencias de tal conducta? Preguntas del futuro S: El milagro ha pasado (o la meta ha sido alcanzada) y el problema que te trajo se ha resuelto (hasta un punto suficiente).

R: ¿Qué hacías (diferente) entonces o qué harías diferente entonces?, ¿Cómo se vería en términos concretos y positivos? C: ¿Cuáles serían las consecuencias? Burger(1994) señaló que uno puede hacer análisis funcionales de la conducta deseada: Incidentalmente, uno puede fácilmente comenzar el procedimiento con la conducta deseada (lo que es quizás no todavía o no muy frecuentemente realizado). Solo la manera en la que las medidas terapéuticas se vean unidas a las consecuencias entonces tengan que ser invertidas en razón de que las consecuencias inhibidoras sean cortadas y consecuencias estimulantes sean empoderadas. Etapa 5: Modificación De Procedimientos En TCC el terapeuta es el experto que le dice al cliente qué necesita hacer para aliviar su problema. En TCCBS se mira al cliente como alguien que es capaz de resolver su problema por su cuenta y quien ya posee el conocimiento necesario para la modificación de procedimientos y la habilidad de usarlos. Preguntando sobre excepciones (“cómo manejabas previamente …?, ¿cómo manejas ahora incluso si es un poquito…? ¿qué sabes acerca de cómo otros resuelven el mismo problema?”), el terapeuta centrado en soluciones pregunta acerca de las competencias del cliente. La compilación de un inventario de estrategias copiadas en las primeras etapas (teoría holística y desarrollos de competencias, medidas de línea base) alista los procedimientos de modificación. En principio, la terapia breve basada en soluciones no añade nada nuevo, a diferencia de la terapia basada en problemas, en la que la adquisición de habilidades se acostumbra. La terapia breve basada en soluciones asume que uno siempre puede encontrar excepciones que el cliente puede repetir o realizar más a menudo. Teóricamente hablando, “aprender” es entonces no un término centrado en soluciones, es más certeramente hablando, “volverse mejor en” una habilidad específica. De esta

manera, uno ofrece reconocimiento de lo que ya está allí: el camino que el cliente ya ha realizado. Debería el cliente tomar interés en qué procesos de modificación tiene el terapeuta disponible, el terapeuta debería por su puesto sentirse libre de decirle al cliente de ello. Aún así, el terapeuta basado en soluciones siempre invita primero al cliente a abrir su propia tienda de procedimientos de modificación: el terapeuta solo abre su “tienda” después. TCCBS no añade nada nuevo: El cliente hace uso de sus sucesos previos e ideas para lograr su situación deseada en el futuro. Solo en el caso inusual en que el cliente no puede pensar en alguno el terapeuta ofrecerá sugerencias de sí mismo. Desde la etapa 5 en adelante, el proceso terapéutico conductual en TCCBS está un paso adelante del TCC. Etapa 6: Ejecución Hacer los trabajos es considerado importante en TCC. La tarea usualmente incluye tareas congruentes (por ejemplo mediciones de línea base, terapia cognitiva, experimentos de conducta). El impase terapéutico ocurre usualmente porque el cliente recibe estas asignaciones de tarea congruente cuando no están motivados aún para realizarlas; en otras palabras, el terapeuta no está en la misma página que su cliente, en términos de su nivel actual de motivación. Esto causa problemas en la relación terapéutica: El terapeuta experimenta irritación, desaliento e inseguridad, y conceptos como resistencia e inconformidad aparecen. El terapeuta basado en soluciones solo ofrece tareas El terapeuta centrado en soluciones sólo ofrece sugerencias de tareas si el cliente piensa que es útil (véase el capítulo 5). Cambie a menudo ya se lleva a cabo durante la sesión, lo que hace que las tareas menos importantes. El terapeuta también funciona como un modelo (que proporciona el refuerzo positivo del comportamiento deseado mediante el uso de solución de conversación en lugar de hablar problema). Reestructuración cognitiva tiene lugar cuando el terapeuta abre múltiples perspectivas sobre el problema que enfrenta el cliente, que

por lo general tiene una explicación limitada y rígida para el origen del problema. Búsquedas de varias opciones para el cambio produce una reestructuración cognitiva. Para el cliente en una relación de visitantes no se sugiere la tarea; más bien, el terapeuta se complementa con el cliente al llegar y le pregunta si él o ella quieren volver. Para el cliente en una relación denunciante únicamente las tareas de observación se sugiere ("Piense en lo que desea mantener la forma en que es y lo que no tiene que cambiar" o "Piensa en ocasiones el problema está ausente o es un problema menor" o "Piense en momentos en que una pequeña parte del milagro ya se produce"). Tareas conductuales (el hacer más de lo que funciona, hacer algo diferente, y pretender tareas) son únicamente para clientes en relación con los clientes. Consulte el Capítulo 5 para obtener una visión general de todas las sugerencias de tareas. Si el cliente lo desea, se pueden usar procedimientos congruentes de CBT aquí. Considere CBT, por ejemplo, si el cliente quiere pensar diferente acerca de ciertos asuntos con el fin de estar más cerca de su meta, o considerar los experimentos de comportamiento que se desarrollan en conjunto con el cliente. Como el cliente por lo general ya lleva el conocimiento de los procedimientos de modificación (y la capacidad de utilizarlos) dentro de él o ella (por ejemplo, debido a ella o ella se ha dado cuenta de que algo funcionaba), ella o ella estará más motivado a participar en aquellos procedimientos que cuando el terapeuta prescribe un procedimiento de modificación diferente. Clásica director de aprendizaje se aplican también cuando se le pide al cliente para practicar un comportamiento incompatible (contador acondicionado) a través de la tarea de simulación o en la tarea de hacer algo diferente. Etapa 7: Evaluación. En CBT, la evaluación de lo bien que el objetivo ha sido cumplido ocurre usualmente al final del tratamiento. El progreso terapéutico es

medido por el grado del que el problema ha sido aliviado. En SFCBT, la pregunta inicial siempre es: “¿Qué es mejor?” haciendo preguntas graduales, uno evalúa durante cada sesión que tan cerca está el cliente de su logro y cuando sería necesaria otra cita. El progreso terapéutico es medido por el compromiso incrementado en el comportamiento deseado. En SFCBT, el cliente determina si quiere volver y, si es así, cuando y cuando la terapia debe concluir. Si el cliente cree que podría ser de poca utilidad, uno debe discutir para prevenir una recaída y conducirlo hacia una sesión de seguimiento. Una característica distintiva de SFCBT es que otorga atención al final del tratamiento desde que comienza la primera sesión. Las múltiples preguntas para la formulación del objetivo lo hacen muy claro: “¿Qué te gustaría lograr al final de esta terapia?” o “¿Qué te indicaría que estás haciendo lo necesario para que no recaigas nuevamente? Duncan (2005) realizo una investigación dentro de la eficacia del tratamiento. El descubrió que el tratamiento es más efectivo si el terapista motiva al cliente a proporcional una pequeña realimentación durante cada sesión buscando una evaluación de la sesión y de la relación terapéutica (ver Capitulo 11). MICROANALISIS DE LAS SESIONES TERAPEUTICAS Tomori y Bavelas (2007) analizaron un grupo de sesiones realizadas por terapistas famosos como Rogers y De Shazer. Su solución demostró que los terapistas enfocados en la solución realizan mas preguntas que aquello que se centran en el cliente. Los que se centran en el cliente realizan mas formulaciones y hacen pocas preguntas. Además, los terapistas enfocados en la solución realizan mas declaraciones positivas que los centrados en el clientes, quienes realizan declaraciones neutrales o negativas. El cliente en turno estará más inclinado a realizar declaraciones positivas si el terapista también las realiza, fomentando una atmosfera más positiva durante la sesión.

Las investigaciones también han conducido a diferencias entre CBT y las terapias cortas enfocadas en la solución. Smock et al. Llego a la misma conclusión (Comunicación Personal, 2009). COMPARACION CON LAS OTRAS DOS FORMAS DE CBT Terapia para Resolución de Problemas: En el año 1970, el modelo para resolver problemas de D”Zurilla y Goldfried (1971) se desarrollo a partir del modelo psicoanalítico de causa-efecto. Debido a que hay confusión entre los términos “terapia corta enfocada en la solución” y “terapia de resolución de problemas”, la terapia de resolución de problemas es cortamente explicada aquí. La principal suposición del modelo de resolución de problemas es que se necesita una conexión entre el problema y la solución. El modelo de resolución de problemas involucra un proceso detallado. En este modelo, se comienza coleccionando información y describiendo el problema o la queja. Se estudia su naturaleza, severidad y se analiza las posibles causas. Un logro se formula normalmente para aliviar el problema, lo que significa reducir las consecuencias negativas del problema. Las intervenciones son ideadas para lograr cada objetivo, en forma de sesiones aleatorias. Durante estas sesiones; en primer lugar, uno genera tantas opciones como sea posible; la formulación de las críticas sobre cada opción no sucederá hasta más tarde. Después de que cada una de las opciones ha sido escogida y la intervención aplicada, uno evalúa la extensión del problema o si las consecuencias han reducido o desaparecido. El modelo de resolución de problemas incorpora una propuesta segmentada: un gran problema está quebrado en componentes e intervenciones diseñadas para cada componente. Después de todo, todos los componentes son unidos contra la creencia que el gran problema ha sido resuelto. En la realidad, esto raramente sale bien y hay momentos donde tiene el efecto contrario. De acuerdo a Cauffman:

Como la mayoría de modelos de administración, el modelo de resolución de problemas y el modelo segmentado tienen un elemento en común: el centro, la fijación en los problemas y sus causas. Desde que las causas siempre precedieron el problema consiguiente, estos modelos están primeramente interesados en el pasado. (2003, p.27) Terapia de Construcción de comportamiento: En 1974, Goldiamond propuse un enfoque de la construcción al comportamiento problemático, argumentando que la intervención debería enfocarse en expandir repertorios de adaptación en lugar de eliminar los que no están adaptados. En esta vena, Bakker-de Pree (1987) desarrollo una terapia de construcción de comportamiento. Su principal característica es la concentración del satisfactorio comportamiento del cliente( por ejemplo, el comportamiento que contribuye una supervivencia y auto mantenimiento y resulta en un mejor estado personal para el cliente). La restauración y extensión del comportamiento exitoso causa comportamiento no adaptable y desordenado que lo convierte superfluo y se desvanece.

de la terapia de construcción de comportamiento ha cambiado. El logro es fortalecer la habilidad de los clientes de auto regularse, promoviéndolos a tomar el control de sus vida enfocándose en las oportunidades más que en los problemas. Esto puede ser hecho reparando y mejorando las funciones adaptativas del cliente para que el refuerzo natural y positivo restaure su calidad de vida. Por lo tanto, las similitudes entre la terapia de construcción de comportamiento y el SFCBT han aumentado. RESUMEN 

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A pesar de que el enfoque está bien fundado en el conocimiento del análisis de comportamiento y ha sido descrita a fondo en los Países Bajos, donde fue desarrollado, no ha sido presentado a la comunidad científica y clínica internacional, con la excepción de presentaciones en conferencias internacionales.

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A diferencia de la terapia corta enfocada en la solución, que busca situación en las que el comportamiento deseado acurra, la terapia de construcción de comportamiento consulta dentro de las situaciones en los que el comportamiento problemático no ocurre ( todas las situaciones menos el comportamiento problemático, o Delta S). El objetivo de la terapia de construcción de comportamiento es buscar, vía Delta S, por consecuencias no queridas en el comportamiento no problemático. Ahí es donde las causas del comportamiento problemático son asumidas una mentira. En años recientes, el centro

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La terapia enfocada en el problema se diferencia de la terapia corta enfocada en la solución en el centro de la terapia y la actitud del terapista. Hay similitudes entre el CBT enfocado en problemas y la terapia corta enfocada en la solución: los mismos principios de aprendizaje teórico son aplicados y el mismo proceso terapéutico de comportamiento es seguido. Por lo tanto, la terapia corta enfocada en la solución puede ser considerada una forma de CBT. También se presentan un número de diferencias entre CBT y SFCBT, que llegan aparentemente de un diagrama flojo del proceso terapéutico de comportamiento. CBT y SFCBT pueden ser vistos como dos lados de la misma moneda terapéutica del comportamiento. En este capítulo, se realizo una comparación entre SFCBT, la terapia de resolución de problemas y la terapia de construcción de comportamiento.

EPILOGO ………………..

Lo que se pasó que se quede atrás, que no viene a ser, y cada minuto da lugar a otro. -Ovid. La Metamorfosis.

Pantharei. Todo fluye. En la salud mental, educación, administración y en el entrenamiento, y en la meditación, ha habido una evolución desde las formas de terapia de duración larga a las de duración corta, y desde las curativas a las preventivas. Las intervenciones cortas orientadas al logro tienen el viento en su espalda, intervenciones para problemas psicológicas y listas de esperas deberían y podrían ser más cortas, y la emancipación del cliente se encuentra en aumento: los mismos clientes tienen la habilidad de formular sus logros, proponer soluciones, y ponerlas en efecto. Los profesionales no deberían reforzar la débil actitud “Gimoteo y Queja” de los clientes, mas, deben hacerlos más fuertes y estimularlos a tomar acción. Las entrevistas enfocadas en problemas se han visto dejadas de lado de forma ascendiente: “Lo que paso antes debe ser dejado atrás.” Hablar sobre el progreso del pasado, presente y futuro ayuda. Las habilidades del profesional enfocado en la solución están trabajando con la habilidad del cliente en una forma orientada a lograr el objetivo. A diferencia del modelo enfocado en el problema, el profesional no es un experto que tiene todas las respuestas; el, o ella, deben dejarse ser informados por el cliente, que tiene que llegar con sus propias

soluciones. Los proveedores del tratamiento deben dejar de ver la psicoterapia “como un grupo de métodos para confiar lo máximo posible en el conocimiento psicológicamente valido para reducir la problemática emocional (K. Korrelboom, 2004, p.227). El momento es perfecto para un objetivo positivo. En lugar de reducir o remover el problema, lo que mantendría el marco de referencia entre cada solución son encontrada un poco limitadas, uno debe buscar una formulación sobre el logro con la ayuda de logros periódicos: “¿Qué quieres ver en lugar de el problema?”. En términos positivos, la respuesta de la mayoría de clientes es que ellos desean felicidad y satisfacción y una vida productiva. Siguiendo a Aristóteles, de Bono (1977) aseguro que el hombre (y la mujer) considera “felicidad” al logro de existir. Como de Bono señalo, esto puede significar muchas cosas diferentes; cada cliente puede otorgar su propia definición de felicidad con respecto a su comportamiento, cognición y emociones, y juntas con un profesional enfocado en la solución el cliente puede buscar maneras para estar mas cerca a su objetivo. Los clientes son motivados a trabajar duro en la realización de sus sueños, lo que deja al profesional con la energía para esparcirla al final del día. Debido a que siempre hay cooperación con el cliente, las sesiones toman lugar en una atmosfera positiva. Trabajando en la vena enfocada en la solución así previene las quejas en la parte del el profesional. Las intervenciones enfocadas en la solución de problemas reducen costos, ya que el número de sesiones es usualmente limitado. Las implicaciones son substanciales: la formación de los diagnósticos y los métodos de tratamiento enfocados en el problema pueden ser acortados y complementados por la formación y la construcción de los logros y soluciones junto al cliente. Esto traería un gran cambio en la relación entre el cliente y el profesional para mejor-a pesar de la observación de Chartier que “no hay nada más peligroso que una idea cuando es la única que tu tienes” (nota por O´Hanlon,200,p.53) mantiene la verdad para todos los métodos, incluyendo el enfocado en la solución.

APENDICE A ……………………… Protocolo de las Primera Sesión

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Confianza de que el logro puede ser alcanzado: “10 significa que estas súper confiado, 0 significa que no confías que tu problema pueda ser resuelto”

Retroalimentación Primer Protocolo

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Todas las preguntas deben ser presentadas a cada cliente presente.

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Problema “¿Qué te trae aquí? ¿Qué es ese problema para ti? ¿Qué es lo que ya has intentado y resulto ser inútil?”

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Elogios sobre lo que el cliente ha realizado que ayuda y la interpretación de carácter positivo. Razón (racional o “al borde de”) para la tarea (preferiblemente en las palabras del cliente) Tarea o sugerencias para el trabajo a casa: tarea del comportamiento para clientes, tareas de observación para los denunciantes, no tareas para los visitantes.

Formulación del Logro

Conclusión de la Sesión

“¿Qué te gustaría que sea diferente como resultado de estas sesiones?” aquí uno puede realizar la pregunta milagrosa u otra pregunta acerca de la formulación del logro.

“¿Crees que es necesario/ será de utilidad para usted volver? Si es así, ¿te gustaría volver?”

Excepciones “¿Cuándo has capturado un vislumbre de el milagro? ¿Cómo funciona, exactamente? ¿Cómo lo manejas? ¿Cómo haces que suceda?”. Alternativamente: “¿Cuándo el problema estuvo ausente o menos notorio? ¿Cómo funciona, exactamente? ¿Cómo lo manejas? Ajuste 

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Progreso desde que la cita fue hecha: “¿Dónde te encuentras ahora en la escala de 0 a 10? ¿Cómo lograste estar en ese número? ¿Cómo lo manejas?” Motivación para ponerse a trabajar:”10 significa que estas dispuesto a darlo todo, 0 significa que no estás dispuesto a poner algún esfuerzo”

Segundo Protocolo    

¿Cuáles son tus esperanzas? ¿Qué diferencia haría? ¿Qué es lo que ya está funcionando en la dirección correcta? ¿Cuál sería la siguiente señal de progreso? ¿Cuál sería tu siguiente paso?

APENDICE B ……………………

alguna parte del milagro suceda? ¿Cómo sucedería? ¿Qué te hace creer que es posible?” Conclusión

Protocolo para la Formulación de Logros

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Esclarecimiento del rol La introducción del profesional, la duración de la sesión, donde sería un punto de quiebre para reflejar luego de la retroalimentación. Descripción del problema “’ ¿Qué es lo que te trae aquí?” “¿Cómo eso es un problema para ti?” “¿Has tratado algo y ha funcionado?” Formulación del Logro “¿Qué hace que la sesión valga la pena para ti? (u otra pregunta sobre la formulación del logro) Pregunta Milagrosa Siempre presta atención a la diferencia: “¿Qué notas diferente? ¿Qué es lo primero que notas?” “¿Qué más?” ¿”¿Quién mas lo noto cuando el milagro paso?” “¿Qué es lo que esa persona nota diferente en ti?” “¿Qué más?” “Cuando es persona lo hace, ¿Qué diferencias hace para ti? Y, ¿Qué lo hará diferente?” Hacia la Solución Si el cliente está dispuesto a responder la pregunta milagrosa: “si tu quieres pretender que el milagro ha sucedido, ¿Qué sería lo primero que harías? ¿Cómo te ayudaría?” o “¿Qué es lo necesario para que

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Si el cliente otorga una respuesta concreta y detallada a la pregunta milagrosa u otra pregunta sobre la formulación del logro, halágalo. Luego sugiere; “escoge una día de la semana que viene y pretende que el milagro ha sucedido. Observa la diferencia que hace.” Si el cliente no otorga una respuesta concreta y detallada a la pregunta milagrosa u otra pregunta sobre la formulación del logro, sugiere: “Presta atención a lo que sucede en tu vida y dale el sentido de que el problema puede ser resuelto.” O dile; “presta atención a lo que pasa en tu vida que te gustaría que siga sucediendo porque es bueno (lo suficiente).”

APENDICE C …………………….. Protocolo para Buscar Excepciones Mientras buscas por las excepciones, puedes preguntar sobre las observaciones del cliente, usando la matriz de interacción, sobre los otros que importan son capaces de percibir. Se puede distinguir entre las excepciones perteneciente al resultado deseado (por ejemplo, lo que significa la pregunta milagrosa) excepciones pertenecientes al problema. EXCEPCIONES PERTENECIENTES AL LOGRO 1. PROVOCAR: “así que cuando el logro ha sido alcanzado (o el milagro sucedió), se conversará con cada uno acerca de cómo han sido sus días. ¿Cuándo ves destellos de eso? Si tu esposo estuviera aquí y le preguntara lo miso, ¿Qué crees que respondería? 2. AMPLIFICA: “¿cuándo fue la última vez que tu esposo y tu conversaron? Dime más sobre eso. ¿Cómo fu? ¿Qué hiciste cuando dijo eso? ¿Qué hizo el, luego? ¿Cómo fue para ti? ¿Qué fue diferente esa vez? Si el estuviera aquí, ¿Qué crees que diría sobre eso?” 3. REFUERZA: No verbal: inclínate hacia delante, levanta tus pestañas, haz notas (haz lo que naturalmente realizar cuando alguien te dice algo importante). Verbal: muestra interés: “¿fue esto nuevo para él y para ti? ¿Los sorprendió cuando paso?” Cumplidos: “Parece que fue difícil y requirió coraje para hacer eso, dado todo lo que paso en tu relación. Por favor, dime mas.” 4. EXPLORA COMO LA EXCPECION SE REALIZO, PIDE DETALLES Y OTORGA CUMLIDOS

“¿Qué crees que hiciste para que sucediera? Si tu esposo estuviera aquí y yo le preguntara, ¿Qué es lo que crees que el diría que tú hiciste que ayudaría a decir más sobre ese día? ¡Qué gran idea has tenido! ¿Eres de los que llegan con las ideas correctas en el momento correcto? 5. PROJECTA EXCEPCIONES AL FUTURO: En una escala de 0 a 10, donde 10 significa una buena oportunidad y 0 significa ni una oportunidad, ¿Cómo calificarías que algo así suceda en la siguiente semana (o mes)? ¿Cómo sería? ¿Quién ayudaría a que eso suceda de nuevo? ¿Qué es lo más importante que necesitas para seguir recordando que estás seguro de que hay una gran oportunidad de que vuelva a suceder? ¿Qué es lo segundo más importante que necesitas recordar? ¿Qué es lo que tu esposo diría sobre la oportunidad de que esto pase de nuevo? ¿Qué pensaría el si tu incrementaras las oportunidad? Si tu hicieras eso, ¿Qué crees que el haría? Si el fuera a realizar eso, ¿Cómo cambiaran las cosas para ti (en tu relación)? EXCEPCIONES PERTENECIENTES AL PROBLEMA 1. Si el cliente no puede describir un logro(o milagro) y solo habla en términos problemáticos: “¿Puedes recordar un momento en la semana pasada (o mes, o año) en el que tu problema fue menos severo, o cuando tu problema estuvo ausente por un corto periodo de tiempo?” Luego continua con los 5 pasos para las excepciones pertenecientes al objetivo (o milagro) 2. ¿Qué es mejor?: todas las sus siguientes sesiones comenzaran con la exploración de esas excepciones. Recuerda seguir los 5 pasos y preguntar sobre preguntas individuales y sobre relaciones (matriz de interacción). Luego de examinar la excepción, siempre pregunta: ¿Qué otra opción es mejor?”

3. Copiar preguntas: algunas veces el cliente no está disponible a encontrar excepciones y las dificultades que el encara son enormes. En ese caso, podrías copiar preguntas para encontrar lo que mantiene a tu cliente sin explotar: “Estoy sorprendido. Dado todo lo que ha pasado, no sé como lo soportas. ¿Cómo lo haces? ¿Cómo te mantienes sin explotar?” 4. Si tu cliente describe una situación prolongada no satisfactoria con evento nos motivadores: en ese caso, podrías decir: “Entiendo que tienes muchos motivos para estar decaído. Hay muchas cosas que se comportaron diferente a lo que esperabas. Me pregunto cómo eres capaz de levantarte cada mañana y comenzar tu día. Por favor, dime mas.” 5. Si el cliente dice que debe avanzar, por ejemplo, por el bien de sus hijos: en ese caso, podrías decir: “¿Así es como lo haces? ¿Piensas en tus hijos y lo mucho que te necesitan? Debes encargarte de ellos de una gran forma. Por favor, dime mas sobre la forma en la que te preocupas sobre ellos.”

APENDICE D …………………….. Protocolo Para La Formulación De La Retroalimentación CONSIDERACIONES 

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¿Hay algún objetivo bien formulado? (con múltiples clientes: ¿Hay algún objetivo grupal bien formulado?) ¿Cuál es ese objetivo? ¿Ha sido, el objetivo, bien definido en términos positivos, concretos y realistas? (Por ejemplo, la presencia o incremento del comportamiento deseado en lugar de la ausencia o decrecimiento del comportamiento no deseado. ¿Cuáles son las excepciones? ¿Son las excepciones repetibles (excepciones deliberadas) o son coincidentes (excepciones espontaneas? ¿Qué tipo de relación hay entre el profesional y el cliente (visitante, acusador o cliente)?

RETROALIMENTACION   

Halagos. Racional o cerca a serlo (la razón de la tarea) Sugerencias para trabajo en casa si el cliente quiere que se le asigne una tarea.

APENDICE E …………………….

APENDICE F …………………….. Protocolo Para Las Subsiguientes Sesiones (EARS)

Escala De Clasificación De Las Sesiones Entregar las preguntas a cada cliente presente. NOMBRE: _____________________________________________________ FECHA:_________(DIA)_______(MES)20___________ SESION NO.___________

PROVOCAR “¿Qué ha ido mejor (desde tu última visita)?” PREGUNTAR POR DETALLES

Por favor, clasifique la sesión de hoy colocando una cruz en la line más cerca a la descripción que mejor se encaje a tu experiencia. RELACION No me sentí Escuchado, entendido y respetado.

No trabajamos o hablamos sobre lo Lo que quiero trabajar

. l------------------------l LOGROS Y TEMA

l-------------------------l

Me sentí escuchado, Entendido y Respetado.

Nosotros trabajamos y hablamos

Hubo algo que se perdió en la sesión de hoy.

1----------------------------1 TOTAL

REFORZAR Dar a los clientes cumplidos y ofrecerle interpretaciones de carácter positivo. COMENZAR DE NUEVO “¿Y que más está yendo mejor?”

ENFOQUE O METODO El enfoque profesional no encaja conmigo

“¿Cómo funciona eso? ¿Cómo lo haces exactamente? ¿Eso es nuevo para ti? ¿Qué efecto tiene…? ¿Cuál es la diferencia ente tu y…?

HACER MÁS DE ESO El enfoque profesional encaja conmigo La sesión estuvo correcta para mí

1----------------------------1 Nota: de “escala de medición de la sesión” por el instituto de cambio terapéutico wwww.talkinggeure.com. Copyright 2002 POR Scott D. Miller, Barry L.Duncant, y Lynn Jhonson. Reimpreso con permiso.

“¿Qué es lo que necesitas hacer otra vez o más seguido?”. Si absolutamente nada está bien: “¿Cómo le haces frente? ¿Cómo lograr ir a través de eso? ¿Cómo es que las cosas no están peor? ¿Cómo lo haces? Si puedes continuar haciendo eso, ¿Habrías logrado hacer lo que buscas?” PROGRESO EN ESCALA “¿Dónde estás ahora? ¿Cómo lo manejas? ¿Cómo lograste que suceda? ¿Cómo parece la clasificación alta? ¿Qué sería diferente? ¿Cómo serias capaz de llegar ahí? ¿Qué necesitas para llegar ahí?

¿Quién será el primero que lo note? ¿Cómo lo notaria esa persona? ¿Cómo reaccionaría? ¿Cómo sería eso para ti? ¿En qué clasificación te gustaría terminar?” CONFIANZA Y MOTIVACION EN ESCALA (OPCIONAL) Retroalimentación   

Cumplidos. Razón para la asignación (al borde de lo racional, o dentro de lo racional) Sugerencias para el trabajo en casa: tarea de comportamiento para los clientes, tareas de observación para los detractores y ni una tarea para los visitantes.

Sesiones Futuras “¿Es necesario/ sería útil para usted el volver?” “Si es así, ¿Cuándo le gustaría volver?”

APENDICE G ……………………… Protocolo Para La Exteriorización Del Problema Nombre Del Problema: ______________________________________________ El problema me/nos controla Tengo/tenemos control sobre el problema 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Haz un círculo en el estado presentado en la escala de arriba. ¿Dónde te encuentras en la escala comparando con la última vez? Si subió en la escala, indique como lo maneja. ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________ Si se encuentra en el mismo lugar que la ultima vez, indique como logro mantenerse estable. ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________ Si bajo en la escala, indique que fue lo que hizo para avanzar. ¿Qué hizo en el pasado en una situación comparable que resulto satisfactorio?

______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________ ¿Qué personas importantes en tu vida lo notaron en la semana que paso? ¿Cómo ha influenciado su comportamiento hacia ti? ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________

APENDICE H ……………………. Preguntas enfocadas en la solución para el Referrer. 1. En tu opinión, ¿Cuál sería el mejor posible resultado para una colaboración entre tu como el referrer, el cliente, y yo, o nuestra institución? ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ________________________________________________ 2. ¿Cuáles son las fortalezas del cliente y que aspectos de su actuación son satisfactorios y deben ser mantenidos? ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ________________________________________________ 3. ¿Cuáles son las limitaciones que debemos tener en cuenta? ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ________________________________________________ 4. En tu opinión, ¿Qué recursos presenta el cliente? ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ _______________________________________________

5. ¿Cuál crees sería la primera señal que indicaría que le indicaría al cliente que el tratamiento tiene significado y es eficiente? ¿Cuál sería la primera señal para usted? ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ________________________________________________ 6. ¿Cuándo ha sucedido eso ya? Por favor, denos un ejemplo. ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ____________________