• Author / Uploaded
• paula Toro

Citation preview

CASO ESSA ELECTRONIC. BCG El grupo ESSA tiene su origen a partir de 1999. Es un fabricante español de equipos electrónicos y sistemas que agrupan varias empresas, Este grupo de empresas trabajan en diversos mercados que van desde la electrónica industrial a los equipos y sistemas para defensa, electro medicina, software, telecomunicaciones, electrónica de consumo y servicios de instalación de redes, outsourcing y consultoría de sistemas de información. Su primera empresa fue IIE (instalaciones y equipos electrónicos). A partir de esta se fueron adquiriendo otras 10 empresas del sector de electrónica e informática, quedando así 11 empresas en total. La mayoría de estas continuaban bajo la dirección de sus directores generales y estos a su vez, estaban bajo las órdenes del consejero delegado de ESSA Fernando alvartoledo Después de haber hecho una pequeña introducción, procederemos a conocer a fondo sus problemáticas en cuanto a su organización, finanzas, además de analizar la crisis que afrontaron y dar alternativa de solución.



Qué problema tiene la ESSA?

Este grupo creció de manera muy rápida, debido a la compra de contado de las empresas con buenas proyecciones de crecimiento, pero con problemas de capital. Las compras que realizaron generaron deudas a corto o mediano plazo, pero con el aumento de proyección en capital, estas traerían ganancias. Es así como este grupo de empresas solo traería problemas después de muchos años. En el 2004 presento perdida por la subida de intereses junto con la subida de la deuda. Presento pérdidas por 8,5 millones de euros, a pesas de que tuvo un 20% de incremento en las ventas, correspondientes a 1.304 millones de euros para ese mismo año. Donde se evidenciaron las pérdidas fueron en las empresas IIE, 2,3, y 5, las cuales seguían insistiendo en posicionarse en el mercado de bajo crecimiento. Estas fueron las primeras pérdidas reportadas en la historia de la compañía, presentándose un balance negativo. En conclusión la causa última de las perdidas fue el pago de las compras con los beneficios de la empresa, las inyecciones de capital que requerían las nuevas empresas, sumado a los intereses que se contraían con cada compra, hizo que los flujos de caja disminuyeran y se tradujera en la pérdida.



La Dirección, ¿es consciente del problema que tiene la ESSA o lo desconoce?

La dirección si tiene conocimiento del problema ya que es la encargada de planificar y realizar las inversiones financieras del grupo essa. Sin embargo no tuvo control de los procesos, ni un plan de estrategias suficientes para cada empresa. Estos solo se enfocaban en crecer y consolidarse rápidamente en el mercado con finanzas sin recurrir a créditos de largo plazo. Las decisiones que se tomaban no tenían en cuenta a todos, sino solo los que hacían parte de la dirección, además influyeron factores externos como la participación alta de empresas competitivas en el mercado, y el aumento de intereses. Es decir no tenían una estrategia de control completo de los procesos, pensaban solamente en el futuro y no se concentraban en las consecuencias que pudieran pasar como reinversiones e intereses. 

- ¿Tiene solución o lo mejor es abandonar?

Essa recurrió a un análisis mediante la herramienta BCG para así crear un plan estratégico a futuro y devolver los beneficios. Una de las soluciones que se tomo fue la desinversión selectiva que igualara los beneficios que se planeaban recibir para el año 2004, ya que la herramienta arrojo un decrecimiento de algunas empresas. Otra posible solución pudo ser la refinanciación de la deuda, para poder cancelar los intereses contraídos de la deuda de corto plazo y poder controlarlo mejor en el largo plazo. También cambiar el enfoque en el uso del dinero, es decir, planificarlo para actividades y así mejorar los productos con el fin de lograr penetrar en los nichos en los cuales esto era imposible entrar y quedarse. 

- ¿Quién elige el futuro realmente en la ESSA?

Teniendo en cuenta su estructura organizacional, cada empresa tiene su director general, los cuales son los encargados de conseguir los objetivos de cada empresa, pero aun asi todos estos están al mando del presidente director ejecutivo, Fernando alvartoledo. En resumen cada una desarrolla sus productos de forma independiente y respondiendo a las necesidades del cliente, pero decidir si se masifica o si se lleva a la práctica cada producto nuevo, recae en últimas en la figura del Presidente Director. Este grupo de empresas en el año 2004 contrató a Jorge Rivadeneira, experto en la herramienta BCG que colabora en la planificación de futuro de la compañía y proporciona algunas recomendaciones y devolver beneficios. Se procedió a realizar un

análisis de las 11 empresas y de los 6 grupos de productos con esta herramienta, tomando este análisis en dos niveles y en dos fases consecutivas, y así se podría determinar en qué nivel ESTRELLA, INTERROGACIÓN, VACA o PERRO, está situada la cartera de negocios y las acciones que se deberían tomar.



- ¿Saben los directivos donde está la ESSA?

Antes de la herramienta BCG, los directivos no sabían cómo estaba essa. En el momento en el que rivadeneira aplico este análisis estos dimensionaron la realidad de cada empresa. 

- ¿Saben a dónde van?

Estos han desarrollado una estrategia de crecimiento horizontal, lo que ha permitido consolidarse en el mercado. Por lo tanto saben lo que quieren y esperan. Además de analizar su situación actual mediante la herramienta lo que hace que se implementen medidas correctivas para volver al crecimiento.

¿Cómo lo está haciendo el Consejero Delgado, Sr. Alvartoledo? El hecho de crear la dirección de desarrollo corporativo encargada de la planeación, financiación, adquisición y vigilancia de las divisiones en la empresa con pocas personas pero con un alto nivel de cualificación hace que Alvartoledo cumpla con las funciones y responsabilidades de un buen gerente, como lo es delegar funciones a las personas más capacitadas para realizar el trabajo, estas personas son los directores generales de las empresas o los presidentes de grupo de producto a los cuales les daba libertad para experimentar y decidir la mejor manera de alcanzar los objetivos pero no se tomaban decisiones o se ejecutaba nada sin su aprobación y consentimiento. - Mirando el anexo 3.1. ¿Se ve de un simple vistazo si lo están haciendo bien o mal? El anexo 3.1 nos muestra el Análisis BCG, Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación. Esta es una metodología gráfica que se emplea para la cartera de negocios de una empresa en este caso del Grupo E.S.S.A. y que fue desarrollada por el Boston Consulting Group

35.0% Empresa 11, Soft

25.0% Empresa 7

20.0%

Empresa 4

Empresa 9 Empresa 10

15.0% Empresa 6 10.0%

Empresa 1, IIE

5.0%

Empresa 8 Empresa 2

Empresa 3 Empresa 5

0.0% 10

1 0.1 % Participación relativa mercado

Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado que la vemos en el eje vertical y la participación de mercado en el eje horizontal y nos dice en que empresas o áreas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio. Por lo que al analizando la matriz evidenciamos si las cosas se están haciendo bien o mal al comparar en dos años consecutivos en este caso 2003 y 2004 la tasa de crecimiento y la participación en el mercado de cada empresa. Los círculos rojos representan el comportamiento de la empresa en el año 2004 y los verdes en 2003. En este caso la línea divisora entre los mercados que crecen y los maduros es del 10%. Las empresas situadas por encima de esta línea como lo son empresa 6, 8, 10, 4,7,11, y 9 son empresas que están en crecimiento, en mercados que crecen y las situadas por debajo están en mercados maduros, que crecen menos o están decreciendo como lo son la empresa 5,2,3 y 1. Teniendo en cuenta el eje horizontal la tasa de participación del mercado tenemos empresas lideres del mercado y no lideres, las lideres se encuentran a la izquierda o por encima de 1 como lo son: la empresa 5, 4,7 y las no lideres están por debajo de 1 y se encuentran en la parte derecha 10, 8, 11, 9. Dicho lo anterior tenemos empresas líderes en un mercado en crecimiento o en un mercado maduro y empresas no líderes en un mercado en crecimiento o en un mercado maduro como lo muestra la siguiente grafica.

Tasa de crecimiento del mercado %

30.0%

0.01

Por ejemplo tenemos que la empresa 11 soft no es líder y está ubicada en un mercado en crecimiento este es el comportamiento en el año 2003 y para el año 2004 perdió participación en el mercado, por lo que se considera un producto o empresa problema. El tamaño del círculo representa el aumento o disminución de las ventas de un año a otro. La empresa 4 es líder y está ubicada en un mercado en crecimiento, para el año 2004 perdió participación en el mercado y se considera un producto o empresa estrella. Para aumentar esta participación de mercado se requiere más inversión en cuanto a publicidad, precios bajos, estrategias de marketing, entre otras. Para el caso de las empresas 11, 7, 4 La empresa 5 es líder en un mercado maduro, para el año 2004 ganó participación en el mercado y se considera un producto o empresa vaca. Por ultimo La empresa 2 no es líder en un mercado maduro, para el año 2004 ganó participación en el mercado y aumento sus ventas por lo que se considera un producto o empresa perro o hueso.

A continuación se muestra el listado de cada empresa con las ventas, la participación en el mercado y la tasa de crecimiento en los años 2003 y 2004.

A modo de resumen tenemos el siguiente cuadro comparativo que nos muestra que empresas